Le Changeboxing :

Transformer votre organisation à la vitesse grand «V»
grâce à la gestion de projet Agile

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1. Le changement «transformationnel»
2. Changer à la vitesse PETIT «v»
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Changer à la vitesse d’un PETIT «v»
Ce qu’il ne faut surtout pas faire !!
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Changer à la vitesse PETIT «v»

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1. Le changement «transformationnel»
2. Changer à la vitesse PETIT «v»
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La nature des organisations modernes
Un Système Adaptatif Complexe
(C.A.S. – Complex Adaptive System)

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La nature des organisations modernes
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La nature des organisations modernes
Nature d’un C.A.S.(suite)
Un Système Adaptatif Complexe (C.A.S. : Complex Adaptive Sy...
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La transformation d’un «C.A.S»

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8 conditions pour réussir
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Le «Changeboxing»
 CHANGEBOXING = CHANGEMENT + TIMEBOXING
 S’inspire de la gestion de projet Lean/Agile
 Vise à accélér...
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Changer ensemble (principes Agiles)
Le principe du dernier planificateur
La planification et le suivi co...
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Changer ensemble (principes Agiles)
• L’ENSEMBLE des partie prenantes font partie de l’équipe de projet
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Timeboxing :

• blocs de travail courts et «gelés»
• équivalent aux...
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Développement en mode «changeboxing»
Émergence d’un changement issu d’un désir collectif

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Le «Changeboxing»
Développement en mode «changeboxing»

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Exemple- Implantation de la gestion de projet

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Développement en mode «changeboxing» et
les 8 conditions essentielles d’une transformation réussie
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1. Le changement «transformationnel»
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Présentation d’un cas vécu
• Organisation = un grand ministère à vocation
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économique
Déclencheur (désir de changer):

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Présentation d’un cas vécu
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Diagnostic et présentation des recommandations (PPT)
Formation initiale du groupe pilote...
Présentation d’un cas vécu
Méthodologie :

• 18 entrevues personnalisées
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Auto-organisation (création de liens coopératifs):
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CHANGEBOX 1- Livrable: Gabarit de définition (charte)
à partir d’exemples divers

Claude Emond ...
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CHANGEBOX 1- Livrable: Gabarit de définition (charte)
à partir d’exemples divers

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Commentaires à la fin du premier changebox
• Rien ne semble être laissé à l’improvisation
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Autres exemples d’application
 Processus de définition de projets
Entreprise manufacturière
7H
3 mois
 Processus amélior...
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Conclusions et discussions

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Conclusions et discussions
Pourquoi utiliser le changeboxing
S’apprend
facilement à
l’interne

Retour (ROI) plus
rapide et...
Conclusions et discussions
LES RÉALITÉS DE LA GESTION DU XXIe SIÈCLE
Faites ce que je vous commande!

J’espère qu’ils save...
Conclusions et discussions
Pour en savoir plus

https://speakerdeck.com/claudeemond/feuille-de-triche-processus-changeboxi...
Période de questions et
discussion

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Le Changeboxing : Transformer votre organisation à la vitesse grand «V» grâce à la gestion de projet Agile

  1. 1. Le Changeboxing : Transformer votre organisation à la vitesse grand «V» grâce à la gestion de projet Agile Figure extraite et adaptée de Culture and Complexity de Richard Seel Claude Emond, ing., PMP, Associé principal, Les Entreprises Quali Scope Inc. Présenté le 9 novembre 2013 à Agile Tour Montréal2013 Claude Emond et QualiScope 2011, 2013 1
  2. 2. AGENDA 1. Le changement «transformationnel» 2. Changer à la vitesse PETIT «v» 3. La nature des organisations modernes – les changements émergents 4. Le «changeboxing» et changer à la vitesse GRAND «V» 5. Présentation d’un cas réel 6. Autres exemples d’applications 7. Conclusions 2 Claude Emond et QualiScope 2011, 2013 2
  3. 3. Le changement transformationnel = Changer des valeurs et croyances profondes = Mutation de l’identité culturelle, autant collective qu’individuelle Une nouvelle culture ne se planifie pas…elle EMERGE «On ne peut décider pour les autres quand et comment ils vont changer, autant individuellement que collectivement» (Sylvain Gonthier) Claude Emond et QualiScope 2011, 2013 Culture visible Valeurs exprimées Valeurs profondes Changement transformationnel 3
  4. 4. Le changement transformationnel = changement radical de la culture et des comportements !!!! Claude Emond et QualiScope 2011, 2013 4
  5. 5. Le changement transformationnel Question de culture (Symboles, Héros, Rituels – Jean Binder) Symboles «Je me souviens» ... … que né sous le lys, je croîs sous la rose Héros Claude Emond et QualiScope 2011, 2013 5
  6. 6. Le changement transformationnel Question de culture (Symboles, Héros, Rituels – Jean Binder) Rituels «Les hivers de mon enfance étaient des saisons longues, longues. Nous vivions en trois lieux: l’école, l’église et la patinoire; mais la vraie vie était sur la patinoire.» (Le chandail de hockey , Roch Carrier) «Les hivers de ma vie adulte ne sont plus de longues, longues saisons. Notre vraie vie est sur une patinoire GLOBALE, et il n’y a qu’UNE équipe …. … Et, pour que notre équipe gagne, nous devons d’abord CHANGER ENSEMBLE avant de GAGNER…. ENSEMBLE» Claude Emond et QualiScope 2011, 2013 6
  7. 7. Le changement transformationnel La roue de Wallace et l’alignement des intérêts individuels et de groupe Bure au d Cha e pro rgés jets tech de p nicie rojet Che ns rche urs Che f s Ex Noya pertis ux o e Hau péra te dir tionn ectio els n Claude Emond et QualiScope 2011, 2013 7
  8. 8. Le changement transformationnel La nécessité d’aligner les différents intérêts !! INTÉRÊTS INDIVIDUELS INTÉRÊTS DU GROUPE Claude Emond et QualiScope 2011, 2013 8
  9. 9. AGENDA 1. Le changement «transformationnel» 2. Changer à la vitesse PETIT «v» 3. La nature des organisations modernes – les changements émergents 4. Le «changeboxing» et changer à la vitesse GRAND «V» 5. Présentation d’un cas réel 6. Autres exemples d’applications 7. Conclusions Claude Emond et QualiScope 2011, 2013 9
  10. 10. Changer à la vitesse d’un PETIT «v» Ce qu’il ne faut surtout pas faire !! Source: Overcoming Resistance to Change during transformation: a short discourse, Michael Dugan, Software Technology Aucune IMPLICATION 4,459 EMPLOYÉS Complete 1,454 SUPERVISEURS Claude Emond et QualiScope 2011, 2013 1,233 DIRIGEANTS 10
  11. 11. Changer à la vitesse PETIT «v» http://www.youtube.com/watch?v=SFHmlMZFfvI Claude Emond et QualiScope 2011, 2013 11
  12. 12. AGENDA 1. Le changement «transformationnel» 2. Changer à la vitesse PETIT «v» 3. La nature des organisations modernes – les changements émergents 4. Le «changeboxing» et changer à la vitesse GRAND «V» 5. Présentation d’un cas réel 6. Autres exemples d’applications 7. Conclusions Claude Emond et QualiScope 2011, 2013 12
  13. 13. La nature des organisations modernes Un Système Adaptatif Complexe (C.A.S. – Complex Adaptive System) Claude Emond et QualiScope 2011, 2013 13
  14. 14. La nature des organisations modernes Nature d’un C.A.S. Un Système Adaptatif Complexe (C.A.S. : Complex Adaptive System) FONCTIONNEL * =      * «Agents libres» individuels non interchangeables Processus individuels de fonctionnement (non imposés) partagés entre eux librement Processus changeant constamment : co-évolution des agents possible et souvent spontanée Interconnections entre les agents = système informel plus robuste que la hiérarchie formelle Actions d’un agent changent le contexte de travail des autres agents (autonomes mais interdépendants) Adapté de: Some Emerging Principles for Managing in Complex Adaptive Systems par P. Plsek, C. Lindberg et B. Zimmerman Claude Emond et QualiScope 2011, 2013 14
  15. 15. La nature des organisations modernes Nature d’un C.A.S.(suite) Un Système Adaptatif Complexe (C.A.S. : Complex Adaptive System) FONCTIONNEL * =     * Système est non linéaire = petits changements dans peuvent générer des sauts quantiques dans les performances Comportement du système est fondamentalement imprévisible au niveau local et peu prévisible au niveau global Ordre = propriété inhérente du système = AUTO-ORGANISÉ ÉMERGENCE de nouveaux processus et comportements plus performants se produit face à l’INCERTITUDE et l’INCONFORT afin de trouver un nouvel équilibre et bien-être Adapté de: Some Emerging Principles for Managing in Complex Adaptive Systems par P. Plsek, C. Lindberg et B. Zimmerman Claude Emond et QualiScope 2011, 2013 15
  16. 16. La nature des organisations modernes La transformation d’un «C.A.S» Status Quo SENTIMENT D’URGENCE GÉNÉRALISÉ Évolution Émergence Autoorganisation Claude Emond et QualiScope 2011, 2013 16
  17. 17. La nature des organisations modernes 8 conditions pour réussir la transformation d’un «C.A.S» CONDITION SINON SENTIMENT D’URGENCE GÉNÉRALISÉ AUCUN CHANGEMENT GLOBAL CONFIANCE MUTUELLE SABOTAGE VISION COMMUNE CONFUSION COMPÉTENCES ANXIÉTÉ Claude Emond et QualiScope 2011, 2013 17
  18. 18. La nature des organisations modernes 8 conditions pour réussir la transformation d’un «C.A.S» CONDITION SINON RESSOURCES COLÈRE RECONNAISSANCE (incitatifs) CHANGEMENT ALÉATOIRE PLAN D’ACTION PARTICIPATIF FAUX DÉMARRAGE BÉNÉFICES MUTUELS RAPIDES À COURT TERME DÉCOURAGEMENT ET PERTE DE MOMENTUM Claude Emond et QualiScope 2011, 2013 (courbe de Rogers) 18
  19. 19. AGENDA 1. Le changement «transformationnel» 2. Changer à la vitesse PETIT «v» 3. La nature des organisations modernes – les changements émergents 4. Le «changeboxing» et changer à la vitesse GRAND «V» 5. Présentation d’un cas réel 6. Autres exemples d’applications 7. Conclusions Claude Emond et QualiScope 2011, 2013 19
  20. 20. Le «Changeboxing»  CHANGEBOXING = CHANGEMENT + TIMEBOXING  S’inspire de la gestion de projet Lean/Agile  Vise à accélérer l’émergence des changements recherchés UTILISÉ PAR: Claude Emond et QualiScope 2011, 2013 ENSEIGNÉ PAR: 20
  21. 21. Le «Changeboxing» Changer ensemble (principes Agiles) Le principe du dernier planificateur La planification et le suivi collaboratif par le «Last Planner System»™ ™ du Lean Construction Institute • Qui est le dernier planificateur ? – Celui qui va faire le travail • Principes de base: − Planification participative − Définition collaborative des intrants et des extrants − Responsabilisation du «dernier planificateur» pour le suivi et le contrôle de son travail Claude Emond et QualiScope 2011, 2013 21
  22. 22. Le «Changeboxing» Changer ensemble (principes Agiles) • L’ENSEMBLE des partie prenantes font partie de l’équipe de projet – Le principe de proximité • But ultime = éviter les surprises pour consacrer l’énergie de l’équipe à s’adapter plutôt qu’à résister - Le principe du «pas de surprises» Pas ça… Mais ça… Les «clients» du projet La qualité et les bénéfices «perçus» Les risques «perçus» Adapté de «Agility for Executives», par Scott W. Ambler Software Development Magazine, Sept. 2003 Claude Emond et QualiScope 2011, 2013 22
  23. 23. Le «Changeboxing» Changer ensemble (principes Agiles) Timeboxing : • blocs de travail courts et «gelés» • équivalent aux «versions» de logiciels Résultat tel que DÉSIRÉ Début Claude Emond et QualiScope 2011, 2013 23
  24. 24. Le «Changeboxing» Développement en mode «changeboxing» Émergence d’un changement issu d’un désir collectif Besoin collectif de changer = Auto-organisation = Émergence d’une solution Claude Emond et QualiScope 2011, 2013 24
  25. 25. Le «Changeboxing» Développement en mode «changeboxing» Claude Emond et QualiScope 2011, 2013 25
  26. 26. Le «Changeboxing» Développement en mode «changeboxing» MISE A NIVEAU «CHANGEBOX» DIAGNOSTIC COLLECTIF ESSAI DU PROTOTYPE AJUSTEMENT APPROPRIATION AMÉLIORATION Claude Emond et QualiScope 2011, 2013 26
  27. 27. Le «Changeboxing» Développement en mode «changeboxing» Claude Emond et QualiScope 2011, 2013 27
  28. 28. Le «Changeboxing» Exemple- Implantation de la gestion de projet R&R CLÔTURE & TRANSFERT PLAN. & SUIVI DÉFINITION Claude Emond et QualiScope 2011, 2013 28
  29. 29. Le «Changeboxing» Développement en mode «changeboxing» et les 8 conditions essentielles d’une transformation réussie VISION COMMUNE COMPÉTENCES RESSOURCES PLAN D’ACTION PARTICIPATIF CONFIANCE MUTUELLE SENTIMENT D’URGENCE GÉNÉRALISÉ BÉNÉFICES MUTUELS RAPIDES À COURT TERME RECONNAISSANCE NOUVELLES RESSOURCES (incitatifs) NOUVELLES RESSOURCES Claude Emond et QualiScope 2011, 2013 NOUVELLES COMPÉTENCES 29
  30. 30. Le «Changeboxing» Développement en mode «changeboxing» et …         http://fr.slideshare.net/claudee/8-ingrdients-dun-changement-durable Claude Emond et QualiScope 2011, 2013 30
  31. 31. AGENDA 1. Le changement «transformationnel» 2. Changer à la vitesse PETIT «v» 3. La nature des organisations modernes – les changements émergents 4. Le «changeboxing» et changer à la vitesse GRAND «V» 5. Présentation d’un cas réel 6. Autres exemples d’applications 7. Conclusions Claude Emond et QualiScope 2011, 2013 31
  32. 32. Présentation d’un cas vécu • Organisation = un grand ministère à vocation • économique Déclencheur (désir de changer): • Série de projets majeurs ayant créé beaucoup d’insatisfaction • Perte d’effectifs importants nécessitant plus de travail collaboratif • Diagnostic 360 degrés créant un éveil à la nécessité de s’organiser en projet • Un engagement ferme du sous-ministre à changer les règles du jeu et à «reconnaître» en conséquence Claude Emond et QualiScope 2011, 2013 32
  33. 33. Présentation d’un cas vécu 1 2 3 Diagnostic et présentation des recommandations (PPT) Formation initiale du groupe pilote (mise à niveau) Développement du guide en mode accompagnement (ateliers formation action) PLAN ORIGINAL 4 5 Diagnostic complété Sélection et suivi d’un projet pilote, ajustement subséquent du guide et pour recommandations du groupe de pilotage pour les étapes subséquentes de déploiement de la gestion par projets au ministère Déploiement Prototype 1 complété Mise-à-niveau complétée 4,5 jours 1,0 jour 3,0 jours (ateliers) 2,0 jours (formaliser livrables) Sur 3 mois 2,0 jours (coaching direct) 3,0 jours (suivi et ajustements) Sur 2 mois Sur 5 mois Prototype3 complété Début du pilote et premier coaching Prototype 2 complété Déploiement terminé Pilote terminé Deuxième coaching Plan encore flou , 01-12-06 Essai et Amélioration Essai et Amélioration Essai et Amélioration 01-07-07 Essai Ajustements Préparation déploiement Claude Emond et QualiScope 2011, 2013 01-12-07 33
  34. 34. Présentation d’un cas vécu Méthodologie : • 18 entrevues personnalisées • Participants incluant : • • • • • 4 chargés d’équipe projet 8 collaborateurs à des équipes projet 1 chargé de projet interministériel 2 membres de la DRI (Direction des ressources informationnelles) 3 membres de la haute direction du ministère Claude Emond et QualiScope 2011, 2013 34
  35. 35. Présentation d’un cas vécu Auto-organisation (création de liens coopératifs): • Utilisation du diagnostic pour prise de conscience et augmentation du désir de changer • Invitation à un groupe de pilotage sur une base strictement volontaire (invitation lors du diagnostic et par communication personnelle du bureau du sous-ministre) • Support additionnel par la mise à niveau des volontaires et l’alignement de leur vision-projet • Démarrage du tout avec la présence du sous-ministre (acte de «reconnaissance») Claude Emond et QualiScope 2011, 2013 35
  36. 36. Présentation d’un cas vécu Diagnostic complété Prototype 1 Prototype3 complété complété Mise-à-niveau Prototype 2 complétée complété Début du pilote et premier coaching Déploiement terminé Pilote terminé Deuxième coaching Plan encore flou , 01-12-06 Diagnostic complété Essai et Amélioration Prototype 1 Gabarit Charte Mise-à-niveau complétée 13 déc 01 fév 18 jan Essai et Amélioration Essai et Amélioration 01-07-07 Essai Ajustements Préparation déploiement 01-12-07 Déroulement planifié vs déroulement réel (pour le même effort de coaching externe) 01-12-06 Claude Emond et QualiScope 2011, 2013 36
  37. 37. Présentation d’un cas vécu CHANGEBOX 1- Livrable: Gabarit de définition (charte) à partir d’exemples divers Claude Emond et QualiScope 2011, 2013 37
  38. 38. Présentation d’un cas vécu CHANGEBOX 1- Livrable: Gabarit de définition (charte) à partir d’exemples divers Claude Emond et QualiScope 2011, 2013 38
  39. 39. Présentation d’un cas vécu Commentaires à la fin du premier changebox • Rien ne semble être laissé à l’improvisation • C’est incroyable…on s’approprie le livrable en simultané avec son développement • Le travail en équipe est tellement plus rapide • C’est la première réunion de ma vie d’où on sort avec un résultat concret utilisable immédiatement • Je ne pensais pas qu’on pouvait y arriver • …Je vais continuer, vous pouvez compter sur moi pour la suite et pour tester le livrable Claude Emond et QualiScope 2011, 2013 39
  40. 40. Présentation d’un cas vécu Diagnostic complété Prototype 1 Prototype3 complété complété Mise-à-niveau Prototype 2 complétée complété Début du pilote et premier coaching Déploiement terminé Pilote terminé Deuxième coaching Plan encore flou , 01-12-06 Diagnostic complété Essai et Amélioration 01-12-06 Essai et Amélioration 01-07-07 Essai Ajustements Préparation déploiement 01-12-07 Déroulement planifié vs déroulement réel Prototype 1 Gabarit Charte Mise-à-niveau complétée 13 déc Essai et Amélioration 01 fév 18 jan (pour le même effort de coaching externe) 13 fév Prototype 2 Gabarit suivi Claude Emond et QualiScope 2011, 2013 40
  41. 41. Présentation d’un cas vécu Diagnostic complété Prototype 1 Prototype3 complété complété Mise-à-niveau Prototype 2 complétée complété Début du pilote et premier coaching Déploiement terminé Pilote terminé Deuxième coaching Plan encore flou , 01-12-06 Diagnostic complété Essai et Amélioration Prototype 1 Gabarit Charte Prototype3 Éléments du guide Mise-à-niveau complétée 13 déc 01-12-06 Essai et Amélioration 01 fév 18 jan 05 mars Essai et Amélioration 01-07-07 Essai Ajustements Préparation déploiement 01-12-07 Déroulement planifié vs déroulement réel (pour le même effort de coaching externe) 13 fév Prototype 2 Gabarit suivi Claude Emond et QualiScope 2011, 2013 41
  42. 42. Présentation d’un cas vécu Diagnostic complété Prototype 1 Prototype3 complété complété Mise-à-niveau Prototype 2 complétée complété Début du pilote et premier coaching Déploiement terminé Pilote terminé Deuxième coaching Plan encore flou , 01-12-06 Essai et Amélioration Essai et Amélioration 01-07-07 Essai Ajustements Préparation déploiement Essai et Amélioration 01-12-07 Stimuler l’émergence ? ? Diagnostic complété Prototype consolidé pour commentaires «At large» - contact téléphonique Prototype 1 Gabarit Charte Prototype3 Éléments du guide Mise-à-niveau complétée 13 déc 01 fév 18 jan 05 mars État désiré Maquette Guide pour approbation et publication Prototype Politique ministérielle 26 mars 15 avr 2 mai Guide publié et politique promulguée 18 mai 31 mai 01-12-06 13 fév Prototype 2 Gabarit suivi 9 mars 3 avr Prototype consolidé pour commentaires Équipe et sponsor Contraintes OBLIGATION DE PERFORMANCE IMMÉDIATE RESSOURCES ADDITIONNELLES ET SUCCÈS ? ? Statu quo Formation «Former le COACH» Incluant transfert du matériel FLC 01-07-07 Cible originale ? RESSOURCES ADDITIONNELLES ET SUCCÈS ? RESSOURCES ADDITIONNELLES ET SUCCÈS Forces motrices RESSOURCES ADDITIONNELLES ET SUCCÈS RESSOURCES ADDITIONNELLES ET SUCCÈS Temps DÉPLOIEMENT TERMINÉ 29 avr APPROBATION DE LA POLITIQUE POUR PROMULGATION APPROBATION DU COMEX «POUR DÉPLOIEMENT» Claude Emond et QualiScope 2011, 2013 42
  43. 43. AGENDA 1. Le changement «transformationnel» 2. Changer à la vitesse PETIT «v» 3. La nature des organisations modernes – les changements émergents 4. Le «changeboxing» et changer à la vitesse GRAND «V» 5. Présentation d’un cas réel 6. Autres exemples d’applications 7. Conclusions Claude Emond et QualiScope 2011, 2013 43
  44. 44. Autres exemples d’application  Processus de définition de projets Entreprise manufacturière 7H 3 mois  Processus amélioré de gestion de portefeuille Grande société de transport public 3,5H 5 mois  Processus de gestion des risques Agence de gestion de projets gouvernementaux 4H 2,5 mois Claude Emond et QualiScope 2011, 2013 44
  45. 45. AGENDA 1. Le changement «transformationnel» 2. Changer à la vitesse PETIT «v» 3. La nature des organisations modernes – les changements émergents 4. Le «changeboxing» et changer à la vitesse GRAND «V» 5. Présentation d’un cas réel 6. Autres exemples d’applications 7. Conclusions Claude Emond et QualiScope 2011, 2013 45
  46. 46. Conclusions et discussions http://www.youtube.com/watch?v=cs0Qet7pauQ Claude Emond et QualiScope 2011, 2013 46
  47. 47. Conclusions et discussions Pourquoi utiliser le changeboxing S’apprend facilement à l’interne Retour (ROI) plus rapide et progressif Livraison du changement en accéléré Adhésion quasiinstantanée des parties prenantes $$$$ Coûts externes Communication en continu des changements (5 à 7 fois moins) Attentes des parties prenantes satisfaites Apprentissage rapide d’un langage commun Claude Emond et QualiScope 2011, 2013 Améliorations au fil de l’eau et «gains rapides» 47
  48. 48. Conclusions et discussions LES RÉALITÉS DE LA GESTION DU XXIe SIÈCLE Faites ce que je vous commande! J’espère qu’ils savent ce qu’ils font ! Claude Emond et QualiScope 2011, 2013 48
  49. 49. Conclusions et discussions Pour en savoir plus https://speakerdeck.com/claudeemond/feuille-de-triche-processus-changeboxing http://www.linkedin.com/profile/view?id=3544462 Claude Emond et QualiScope 2011, 2013 49
  50. 50. Période de questions et discussion Claude Emond et QualiScope 2011, 2013 50
  51. 51. claude.emond@qualiscope.ca charlotte.goudreault@qualiscope.ca Claude Emond et QualiScope 2011, 2013 51
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