La gestion de projet LEAN

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Article sur la gestion de projet LEAN que j'ai écrit en 2008 pour le Bulletin Info veille de l'Institut de développement de produits (www.idp-ipd.com). J'y décrit les 10 pertes en gestion de projet et comment les traiter en utilisant des principes LEAN

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La gestion de projet LEAN

  1. 1. Bulletin Institut de développement de produits Info veille en développement de produits Vol. 6, no 3, Mars 2008 Dans ce numéro : La gestion de projet « LEAN » • Introduction (Lean Project Management) Origines, principes et promesses • Origines • Les « pertes » en gestion de projets • La gestion des perceptions Par Claude Émond, PMP • Les deux principes de base et les quatre outils principaux de la gestion « LEAN » • Le système de livraison de projet « LEAN » Lean Project Delivery System™ (LPDS) • Les promesses de la gestion de projet « LEAN » • Conclusion  l’universalité de l’approche de gestion «LEAN» Introduction Tous ceux qui connaissent la gestion de projet, et veulent améliorer leurs processus de livraison de projets, ont aujourd’hui un même mot sur les lèvres : « LEAN ». Pourtant, peu de personnes au Québec connaissent vraiment les principes de la gestion de projet « LEAN » et Ce bulletin est publié par : Institut de développement de produits 8475, avenue Christophe-Colomb Montréal (Québec) H2M 2N9 Tél. : (514) 383-3209 Courriel : info@idp-ipd.com http ://www.idp-ipd.com L’Institut de développement de produits est une association d'industriels dont la raison d’être est d’accélérer l’adoption de meilleures pratiques en développement de produits afin de rendre les entreprises québécoises plus compétitives. Direction et orientation  : Guy Belletête Coordination  : Jacques Samson Recherche et rédaction  : Claude Émond, PMP Révision des textes  : Catherine Cerezuela Correction d’épreuves  : Agnès Billa Graphisme  : 2NSB Communication visuelle comment les appliquer dans leur environnement de projet. Il est tout simplement impossible d’appliquer et de tirer profit de la gestion de projet « LEAN », qui compte déjà des succès retentissants hors Canada, si nous n’en comprenons pas correctement, chez nous, les tenants et aboutissants. Ce qui suit tentera donc de vous aider à saisir ce qu’est l’approche « LEAN » et à en apprécier le potentiel pour les projets de développement de produits et autres. Origines Inspirée des méthodes de production de Toyota, telles que présentées par James Womack et Daniel Jones dans leur livre « Lean Thinking », la gestion de projet « LEAN » se traduit par le terme « au plus juste » (!?) en France. Une fiche de l’Office québécois de la langue française recommande depuis 2006 le terme « gestion allégée ». Quoiqu’il en soit, cette approche récente (début des années 1990) et encore peu connue et utilisée ici transpose les cinq principes de la gestion de la production « au plus juste », tels que définis par Womack et Jones, à la livraison des projets : • Déterminer la valeur exacte de chaque produit conçu et manufacturé. • Définir la chaîne de valeur correspondant à chaque produit (chacune des étapes de production). La reproduction des textes, graphiques et tableaux de ce bulletin est autorisée pour des fins non commerciales seulement et à condition expresse d’indiquer la source du texte ainsi que la source spécifique des graphiques et des tableaux. • Établir des flux de valeur continus (c'est -  à  - dire éliminer les étapes inutiles, sans valeur Note : Les opinions exprimées dans cet article sont celles de l'auteur et ne représentent pas n ­ écessairement le point de vue de l’IDP. • Laisser le client orienter la valeur. ajoutée ou créant des pertes de valeur). • Viser la perfection. En bref, l’approche de production « au plus juste » vise à maximiser la valeur et à ­minimiser les pertes, telles que perçues par le client final.
  2. 2. Bulletin Info veille en développement de produits Les « pertes » en gestion de projets Il en va de même pour la gestion de projet « LEAN » : on peut maximiser les bénéfices d’un projet (sa valeur pour le client final et les autres parties prenantes) en minimisant les pertes associées aux méthodes traditionnelles de gestion de projet. Le tableau suivant (adapté des écrits récents de Greg Howell, Lauri Koskela et Hal Macomber, trois promoteurs importants de la gestion de construction « LEAN », de Norman Bodek, un gourou de l’utilisation de la « Toyota Way » ainsi que de mes propres écrits), fait le parallèle entre les pertes liées à la production d’un produit et celles liées à la gestion d’un projet. Les 7 pertes en production * (gestion d’un flux matériel) Les 10 pertes en gestion de projets (gestion de flux matériel + humain) 1. Surproduction 1. Sous-utilisation des talents ** 2. Attente 2. Attente d’intrants ** 3. Transfert des matières 3. Transfert de l’information (communication du quoi et du comment) ** 4. Manutention superflue 4. Information superflue ** 5. Inventaire déficient 5. Comportements déficients (n’écoute pas, ne parle pas) ** 6. Mouvement excessif (perte de flux) 6. Perte de bonnes idées ** 7. Produit défectueux 7. Livraison d’ouvrages non appréciés par le client (perception) ** Les pertes liées à la gestion d’un projet viennent de la n ­ écessité de gérer à la fois un flux de matériel (les matériaux utilisés dans la réalisation des livrables du projet) et un flux humain (l’ordonnancement et la coordination des diverses équipes et individus utilisant ces matériaux, de façon souvent unique d’un projet à l’autre). Une meilleure gestion des projets passe nécessairement par une meilleure gestion des personnes et de leurs interactions. Plus facilement dit que fait, si on se fie à ce qui se passe dans le cas de nombreux projets au Québec… Mais réaliste, si on s’y attarde vraiment ! Claude Émond détient un baccalauréat en génie c ­ himique du Royal Military C ­ ollege, une maîtrise en ingénierie de l’Université McGill, un MBA de l’Université d’Ottawa et une formation en animation d’atelier du Centre québécois de la ­ programmation neurolinguistique (CQPNL). Il est é ­ galement certifié Project Management Professional (PMP) par le Project Management Institute (PMI). Il a plus de 25 ans d’expérience dans la gestion de ­projets majeurs autant dans les secteurs public que privé. Il enseigne la gestion des risques de projet pour les p ­ rogrammes de certification avancée en gestion de projet de la Schulich School of Business (Université York) et de l’Université Laval, en plus d’enseigner plusieurs cours en gestion de projets, de programmes et de portefeuilles pour le programme de Mastère spécialisé en management par projet du CESI, à Lyon et à Aix-en-Provence, France. Il est l’un des co-auteurs de la nouvelle norme du PMI, « The Standard for PortfolioManagement ». 8. Situation où l'on s'arrange avec les moyens du bord (« Making do ») ** 9. Résistance au changement (2007) *** 10. Non-gestion des perceptions (2008) **** (Synthèse, traduction et adaptation de C. Émond) * Taiichi Ohno (gourou de la gestion de la production). ** 2004, Howell, Koskela, Macomber (gourous de la « Lean Construction ») *** 2007, Norman Bodek (gourou de la « Toyota Way ») **** 2008, Claude Emond (voir www.reformingprojectmanagement.com) 2 Mars 2008
  3. 3. Bulletin Info veille en développement de produits I La g e sti on d e s pe r ce pti on s l est facile de dire qu’il faut gérer les perceptions. Mais où et comment devons-nous commencer ? Le Rapport CHAOS nous en donne de très bons exemples. Il fait ressortir la participation des utilisateurs finaux en tête des dix facteurs de succès de ce type de projet. Assurez, de concert avec votre parrain, le ralliement de ­représentants des utilisateurs finaux et leur participation continue jusqu’à la fin de votre projet. Nombre de gestionnaires de projets et leur parrain répugnent encore à faire participer les clients du projet sur une base continue, particulièrement les utilisateurs en bout de ligne, ceux qui donnent pourtant forme aux bénéfices escomptés du projet en utilisant ses produits livrables. Dans trop de projets encore, les gestionnaires rencontrent au début un certain ­ nombre de soi-disant représentants de cette clientèle finale afin de discuter rapidement de LEURS exigences o ­ pérationnelles. Ils ne « s’entretiendront » encore avec les utilisateurs finaux que beaucoup plus tard dans le projet, mais constateront que ceux-ci sont très mal renseignés, mécontents, affligés et résistants à tout ­changement. Il y a alors beaucoup à faire pour limiter les dégâts afin de regagner la confiance de ces utilisateurs en bout de ligne et assurer leur engagement à donner forme aux bénéfices du ­projet à partir des produits livrables qui leur sont imposés. La participation des utilisateurs finaux ne se résume pas à un simple entretien. Les gestionnaires de projets qui réussissent ont compris il y a longtemps que les clients ou utilisateurs finaux, à mesure que le projet évolue pour s’ajuster à son nouvel environnement, changent également d’avis en chemin et doivent comprendre eux aussi que les conditions changent pour toutes sortes de raisons qui échappent au contrôle des gestionnaires. La relation entre gestionnaires de projets et clients finaux doit être harmonieuse – et de préférence permanente – pour que les premiers puissent satisfaire les derniers. Assurez, de concert avec votre parrain, le ralliement de ­représentants de la clientèle finale et leur participation continue jusqu’à la fin de votre projet, à mesure qu’il évolue, autant qu’il est humainement possible de le faire. C’est ce que j’appelle le principe de proximité, et Scott Ambler en explique très bien le fonctionnement dans son article marquant intitulé « Agility for Executives ». Faites-le, et vous obtiendrez systématiquement, maintes et maintes fois, des produits livrables de grande qualité (ainsi que des utilisateurs finaux très satisfaits qui partagent vos perceptions), tout en maintenant au plus bas niveau possible les risques de ne pas satisfaire des exigences. Faites-le aussi avec toutes les autres parties prenantes i ­mportantes, et vous gérerez les perceptions de manière efficace et réaliserez toujours des projets couronnés de succès. Les deux principes de base et les quatre outils principaux de la gestion de projet « LEAN » Bien que peu connu chez nous, un travail important a été accompli pour réduire les pertes liées au flux humain c ­ aractérisant de façon unique la plupart des projets. À la tête des organisations impliquées dans ces efforts, on retrouve le • Un effort particulier doit être réservé à la conception, et à l’adaptation en cours de réalisation, de ce système de p ­ roduction temporaire « unique et différent » pour chaque projet, en collaboration avec toutes les parties prenantes (Work Structuring). Dans ce contexte, la gestion de projet « LEAN » utilise quatre outils importants  : « Lean Construction Institute » aux États-Unis ainsi que l’IGLC (International Group for Lean Construction) qui regroupe des spécialistes américains et européens (plusieurs concentrés en Scandinavie et en Grande-Bretagne). 1. Le système du dernier planificateur – Last Planner System™ (LPS) (marque déposée du Lean Construction Institute) Le LPS est un « système de contrôle de la production » dans Depuis le début des années 1990, ces divers groupes font évo- lequel le « dernier planificateur » (Last Planner) correspond à luer la gestion des projets en utilisant deux principes de base : celui qui réalise le travail à une étape donnée (le concepteur, le fournisseur, le sous-traitant, l’installateur, le producteur, le • Un projet peut se gérer comme un « système de production », client « utilisateur »). C’est donc lui qui est le mieux placé pour en contrôlant chacune de ses étapes pour en maximiser la valeur et en minimiser les pertes (Production Control). 3 Mars 2008
  4. 4. Bulletin Info veille en développement de produits communiquer le travail à exécuter, le planifier et éventuelle- • L’accent est mis sur l’organisation du flux de travail (le flux ment en contrôler l’exécution. Pour permettre l’implication humain) de façon ordonnée et prévisible, selon les contrain- optimale de tous les « derniers planificateurs » d’un projet, le tes liées à ce type de ressources. LPS utilise quatre approches de base : • La planification participative  : celui qui fait le travail est celui qui fait les promesses (estimés de temps et de coûts, qualité à livrer et jalons à respecter). • Une définition, en mode collaboratif, des intrants et des extrants livrés par chaque responsable de lot, est requise pour chaque lot de travail (pour éviter les attentes inutiles dues à une mauvaise compréhension des requis et interdépendances). • Le « dernier planificateur » est directement responsable du suivi et du contrôle de son travail. • Le contrôle des délais se fait par la gestion des « marges de manœuvre ». • L’ingénierie simultanée est favorisée (fast tracking), plutôt que l’augmentation des ressources (crashing), pour respecter l’échéance désirée, si possible 3. Mesure de la performance selon la valeur acquise « en banque » et « ce qui reste à faire » – Earned Value Running (EVR) On ne gère pas en fonction de pourcentages d’avancement. Les livrables du projet sont plutôt définis comme une série de « petits jalons » (des promesses) que l’on DOIT respecter à • Les réunions fréquentes de partage de « ce qu’il reste à faire » l ­ ’intérieur d’une « période de contrôle » prédéterminée – à la en temps réel sont de mise afin de s’adapter, collectivement fin de la journée, à la fin de la semaine, etc. (une approche se et au même rythme, aux changements inévitables en cours de comparant au « timeboxing » des projets agiles en TI et déve- projet (l’impact des changements sur les intrants et extrants loppement logiciel) : est connu de tous, et ce en continu). 2. La gestion de la chaîne critique – Theory of constraints de Goldratt (TOC) Cette approche déjà connue (mais encore peu appliquée) a été intégrée par les spécialistes de la gestion de projet « LEAN » • Chaque partie prenante impliquée dans la réalisation du projet et la matérialisation de ses bénéfices (les « derniers planificateurs ») réalise à un moment donné « ses promesses », par exemple : « Je vais compléter A et B à la fin de la semaine! » pour tenter de gérer les nombreux goulots d’étranglement • On mesure la performance en termes de pourcentage des (bottlenecks) et les temps d’attente subséquents vécus avec les promesses tenues (EVR). Les extrants produits n’ont pas à projets traditionnels. Elle est appliquée selon un ou plusieurs être mis en attente : ils sont complétés à 100 % et peuvent des principes suivants : souvent être utilisés tels quels et rapporter des bénéfices • La contrainte déterminante d’un projet n’est pas le temps mais plutôt les ressources. • La planification, la réalisation et les promesses de livraison doivent se faire en tenant compte des ressources disponibles plutôt que du délai désiré a priori. même si le projet est arrêté. • On détermine dans quel secteur de l’organisation du projet les promesses n’ont pas été réalisées et on réajuste la structure du flux de travail pour corriger la situation à l’avenir. 4. Les équipes intégrées (Integrated Project Teams- IPT) • La durée du projet est déterminée selon les ressources dis- Le client (le bénéficiaire final), les spécialistes, les fournis- ponibles, et non à partir d’une date d’achèvement désirée seurs, les entrepreneurs, les sous-traitants, les équipes de souvent théorique et irréaliste. production ainsi que les utilisateurs en dernière instance des • L’utilisation de « marges de manœuvre » (buffers) est privilégiée pour tenir compte de la variabilité inhérente aux p ­ rojets. 4 livrables réalisés font partie de l’équipe de projet et opèrent en mode intégré (information, communication et collaboration en continu) : Mars 2008
  5. 5. Bulletin Info veille en développement de produits • Les échanges fréquents sur les conditions du projet et les changements anticipés sont la façon privilégiée d’informer matérielles) sont utilisées pour tenir compte de la variabilité des résultats dans le temps (TOC). les parties prenantes affectées et de renouveler ses « promesses ». L’évolution du projet est vue et gérée à travers Les promesses de la gestion de projet « LEAN » une « série de conversations » (une approche se comparant au « scrum » des projets agiles en TI et en développement l ­ ogiciel). • Le but ultime est d’éviter les surprises à un groupe spécifique de parties prenantes, afin que l’équipe consacre son énergie à s’adapter plutôt qu’à résister. Le système de livraison de projet « LEAN » Lean Project Delivery System™ (LPDS) (marque déposée du Lean Construction Institute) C’est à partir, entre autres, de ces deux principes de base, et des quatre outils les supportant, que le Lean Construction Institute a développé et documenté un système de livraison de projet « LEAN », adaptable à tous les types de projets, et i ­ ntégrant les principes généraux suivants : • Des boucles de rétroaction sont utilisées à tous les niveaux de l’équipe de projet pour permettre un ajustement rapide du « système de production », afin d’apprendre de l’environnement en changement et de s’y adapter (IPT). La gestion de projet « LEAN » est appliquée de façon de plus en plus systématique dans plusieurs États ­ américains, en S ­ candinavie et, avec le support de programmes ­g ouvernementaux incitatifs, en Grande-Bretagne (parce que le gouvernement y voit un avantage compétitif marqué face à la ­mondialisation). Elle a déjà donné des résultats ­ documentés plus que probants dans plusieurs projets : augmentation des conditions salariales des travailleurs, augmentation de la ­ satisfaction de l ­ ’ensemble des parties prenantes, augmentation de la motivation et ­mobilisation plus efficace à cause du mode ­collaboratif u ­ tilisé, plus grande responsabilisation et prise en charge du • Un projet se structure et se gère travail au niveau individuel, diminution comme un processus de ­ création de des réclamations, ­diminution des délais valeur (Processus de production). de conception, de développement et de réalisation, diminution des erreurs • Toutes les parties prenantes en aval et omissions, ­ diminution des coûts de doivent être impliquées dans la pla- d ­ éveloppement et de réalisation et, nification en amont et la conception subséquemment, ­ augmentation du flux de travail, en étant intégrées quée de la capacité compétitive des à des équipes multidisciplinaires (LPS firmes ­exécutantes. mar- et IPT). De façon tangible, pour l’ensemble • Le contrôle de projet vise l’exécution à 100 % d’éléments des projets utilisant les approches « LEAN » : concrets dans un temps donné (EVR) et l’évaluation « de ce qui reste à faire », plutôt que de s’appuyer sur la détection de variations au plan après coup. • Les efforts d’optimisation visent à rendre le flux de travail fiable et prévisible plutôt qu’à augmenter la productivité (LPS et TOC). • Des techniques de gestion en mode tiré (pull) et ­collaboratif sont utilisées pour gouverner le flux des matériaux et de l ­ ’information entre les différentes disciplines et parties prenantes (LPS et IPT). • Des marges de manoeuvre (buffers) en terme de capacité (res- • Le temps de réalisation typique a été réduit jusqu’à près de 20 %. • Les coûts de projet traditionnels ont diminué jusqu’à près de 10 %. • Ces gains ne se sont pas faits au détriment des travailleurs composant les équipes de projets, certains ayant vu leurs salaires horaires augmenter jusqu’à près de 35 %. • La qualité de l’exécution et des livrables a aussi augmenté, certains projets ayant été exécutés sans erreur de livraison (le « zéro défaut » de Crosby), selon les parties prenantes. sources humaines et production) et d’inventaire (­ressources 5 Mars 2008
  6. 6. Bulletin Info veille en développement de produits Ceci fait foi, non seulement de la grande valeur de l’appro- Conclusion : l’universalité de l’approche de gestion « LEAN » che « LEAN » pour les projets de construction, mais aussi de l’universalité des outils et principes qu’elle met de l’avant et Force est de constater que la gestion de projet « LEAN », bien que développée à l’origine pour les projets de construction, propose une approche et une série de principes qui peuvent être plus que pertinents pour de nombreux autres projets. Cette affirmation trouve écho dans le rapport Chaos du groupe Standish. Ce rapport, publié initialement en 1995 et remis à jour à deux reprises depuis, décrit, à partir d’un échantillon de plus de 23 000 projets de TI, les dix facteurs de succès de ce type de projets. Ces dix facteurs de succès étaient déjà traités dans les projets utilisant l’approche « LEAN », avant même la p ­ ublication du rapport Chaos. que plusieurs organisations tentent maintenant d’appliquer à leurs projets de développement de produits. Dans les faits, la gestion de projet « LEAN », c’est de la gestion de projet « agile » sous un autre nom. C’est aussi un ensemble de principes universels très bien documentés, testés et adaptables à divers contextes, qui permettront, dans tous les domaines, à des équipes de projets… intégrées de réussir leurs projets et de créer de la valeur et des bénéfices durables pour leurs clients. Il est donc plus que temps que, au Québec, nos professionnels de la gestion de projet se familiarisent avec ces principes, les comprennent ­correctement, les appliquent lorsque requis et en fassent la promotion auprès de leurs clients et de leurs équi- Les 10 facteurs de succès /d’échec en projet* Rapport Chaos Équivalent « LEAN » (C.Emond) Implication des usagers Contribution au succès (rapport Chaos) LPS 20 % LPDS pes de projets. Ce n’est qu’alors que nous rejoindrons les rangs des gestionnaires agiles de classe mondiale, ceux capables de gérer la complexité et le changement permanent caractérisant leur environnement d’affaires global et hautement compétitif. Pour en savoir un peu plus : 15 % • Site du Lean Construction Institute (LPS, LPDS, EVR) Support de la haute direction • Conférence de l’IGLC (International Group for Lean Objectifs d’affaires clairs et partagés LPDS et LPS 15 % Construction) • Équipes de projet intégrées (IPT) Gestionnaire du projet TOC 15 % Petits jalons EVR 10 % • Le rapport Chaos LPDS et LPS 5 % • Le blog de Hal Macomber sur le LEAN project Besoins initiaux bien ­définis et bien compris • Chaîne critique (TOC) m ­ anagement, dans lequel C.Emond écrit une Personnel compétent TOC et IPT 5 % Planification réaliste LPS 5 % Acceptation de la r ­ esponsabilité individuelle pour le travail LPS 5 % s.o. 5 % Autres facteurs c ­ hronique mensuelle • Le blog mensuel de C. Emond « Surviving the ­Project Age » sur le portail de Project Times • Dr. Dobb’s Portal L’IDP remercie Claude Émond, associé principal de ­ Quali-Scope, pour sa collaboration qui a permis (Synthèse, traduction et adaptation, C. Emond) 6 la réalisation de ce bulletin. Mars 2008

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