La gestion de projet Agile-Lean - Passer du contrôle des coûts à la gestion des bénéfices
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Une conférence que j'ai donné à GP-Québec, section de Montreal, sur les résultats désastreux en projet en termes de bénéfices récupérés. La conférence présente le résultats d'études ...

Une conférence que j'ai donné à GP-Québec, section de Montreal, sur les résultats désastreux en projet en termes de bénéfices récupérés. La conférence présente le résultats d'études internationales qui lient cette situation à une gestion de projets de type «traditionelle», une gestion qui met l'importance sur le contrôle des coûts internes des projets plutôt que sur la maximisation des bénéfices récupérés, ROI et autres.
La conférence explique que la «philosophie Agile» (Agile Mindset), de par sa focalisation sur la création de valeur pour toutes les parties prenantes d'un projet, est la solution pour améliorer cette situation, parce qu'elle permet d'avoir en tout temps un regard critique sur la livraison des bénéfices. La gestion de projet Agile, couplée à la GPP (Gestion de portefeuille de projets -faire les bons projets) et à la GBP (Gestion des bénéfices de projets - maximiser les bénéfices de projet) permet la réalisation d'un maximum de bénéfices, ce pour toutes les parties prenantes, incluant obligatoirement les équipes qui réalisent ces projets. Dans ce cas, la valeur acquise n'est plus mesurée en fonction de livrables livrés, mais en fonction des résultats de l'utilisation de ces livrables une fois réalisés. L'approche proposée s'occupe aussi des bénéfices en cours de projets, ce qui assure le maintien de l'engagement des parties prenantes à la réalisation des projets et une meilleure performance de ces projets en termes de valeur, mais aussi pour ce qui a trait à la gestion des échéanciers et des coûts.

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La gestion de projet Agile-Lean - Passer du contrôle des coûts à la gestion des bénéfices La gestion de projet Agile-Lean - Passer du contrôle des coûts à la gestion des bénéfices Presentation Transcript

  • Claude Emond et QualiScope 2013-2014 1AgiLean ™ ™ La gestion de projet Agile-Lean Passer du contrôle des coûts à la gestion des bénéfices 28 mai 2014Figure extraite et adaptée de Culture and Complexity de Richard SeelAgiLean ™ Claude Emond, BEng, MEng, MBA, rmc, CD, PMP Associé principal, Les Entreprises Quali-Scope Inc.
  • Claude Emond et QualiScope 2013-2014 2AgiLean ™ Claude Émond, BEng, MEng, MBA, rmc, CD, PMP Éducation Expérience Expérience de formateur en GP First Edition, 2006
  • Claude Emond et QualiScope 2013-2014 3AgiLean ™ AGENDA  État global des bénéfices résultant des projets  Valeur, bénéfices et succès en projet  L’état d’esprit AgiLean (Valeurs, principes, techniques)  Différence entre l’état d’esprit «traditionnel» et l’AgiLean  Nouveaux rôles et responsabilités face à la gestion des bénéfices de projets  Du contrôle des coûts à la gestion des bénéfices  Conclusions et discussions
  • Claude Emond et QualiScope 2013-2014 4AgiLean ™ AGENDA  État global des bénéfices résultant des projets  Valeur, bénéfices et succès en projet  L’état d’esprit AgiLean (Valeurs, principes, techniques)  Différence entre l’état d’esprit «traditionnel» et l’AgiLean  Nouveaux rôles et responsabilités face à la gestion des bénéfices de projets  Du contrôle des coûts à la gestion des bénéfices  Conclusions et discussions
  • Claude Emond et QualiScope 2013-2014 5AgiLean ™ http://productivity.businessspectator.com.au/sites/productivity.businessspectator.com.au/files/THE%20PRODUCTIVITY%20IM PLEMENTATION%20CHALLENGE_0.pdf 1. Environ 40% des projets ne livrent aucun résultat mesurable 2. Des 60% qui restent: • Plus de la moitié (55%) ne réussissent pas à livrer complètement les bénéfices d’affaires disponibles….manquant souvent la cible de plus de 50% Lorsque le «Quoi», le «Quand» et le «Combien» prennent la préséance sur le «Pourquoi» des projets
  • Claude Emond et QualiScope 2013-2014 6AgiLean ™ Lorsque le «Quoi», le «Quand» et le «Combien» prennent la préséance sur le «Pourquoi» des projets
  • Claude Emond et QualiScope 2013-2014 7AgiLean ™ Source: THE CHOICE, Jed Simms and Alex Chapman, 2011 Lorsque le «Quoi», le «Quand» et le «Combien» prennent la préséance sur le «Pourquoi» des projets
  • Claude Emond et QualiScope 2013-2014 8AgiLean ™ Gestion de projet efficiente (BIEN faire) Gestion de projet plus performante (Faire les BONS projets) La GP traditionnelle atteint AU MIEUX le niveau 4, soit 50 % de la valeur possible Lorsque le «Quoi», le «Quand» et le «Combien» prennent la préséance sur le «Pourquoi» des projets
  • Claude Emond et QualiScope 2013-2014 9AgiLean ™ «Sans une approche structurée, comme la gestion de la réalisation des bénéfices de projets, la plupart des organisations ne réalisent probablement qu’entre 10% et 25% des bénéfices potentiels» SOURCE: Gerald Bradley, «Benefits Realisation Management», 2nd edition, Gower, 2010 Lorsque le «Quoi», le «Quand» et le «Combien» prennent la préséance sur le «Pourquoi» des projets
  • Claude Emond et QualiScope 2013-2014 10AgiLean ™ AGENDA  État global des bénéfices résultant des projets  Valeur, bénéfices et succès en projet  L’état d’esprit AgiLean (Valeurs, principes, techniques)  Différence entre l’état d’esprit «traditionnel» et L’AgiLean  Nouveaux rôles et responsabilités face à la gestion des bénéfices de projets  Du contrôle des coûts à la gestion des bénéfices  Conclusions et discussions
  • Claude Emond et QualiScope 2013-2014 11AgiLean ™ La notion de succès en projet selon le PMI? La notion de « qualité » en projet selon le PMI? Le voyage La destination Valeur, bénéfices et succès en projet Succès en projet, valeur et bénéfices selon le PMI?
  • Claude Emond et QualiScope 2013-2014 12AgiLean ™ «Valeur et bénéfices» POUR QUI et QUAND? • POUR QUI: • TOUTES les parties prenantes du projet… ceci inclut l’équipe de projet directement assignée à sa réalisation • QUAND: • APRÈS la fin du projet et/ou le transfert des premiers livrables… parfois pour plusieurs années, pour les parties prenantes qui utilisent les livrables du projet • DURANT la réalisation du projet et de chacune de ses phases, À LA FOIS pour les utilisateurs des futurs livrables et pour ceux qui les réalisent Valeur, bénéfices et succès en projet
  • Claude Emond et QualiScope 2013-2014 13AgiLean ™ Valeur, bénéfices et succès en projet TEMPS LES INTÉRÊTS PERSONNELS DICTENT L’ENGAGEMENT L’ENGAGEMENT PRÉCÈDE LA PERFORMANCE D’UN PROJET LE «PAIEMENT» DES BÉNÉFICES ASSURE UNE PERFORMANCE DURABLE ET LE SUCCÈS ULTIME DU PROJET
  • Claude Emond et QualiScope 2013-2014 14AgiLean ™ AGENDA  État global des bénéfices résultant des projets  Valeur, bénéfices et succès en projet  L’état d’esprit AgiLean (Valeurs, principes, techniques)  Différence entre l’état d’esprit «traditionnel» et l’AgiLean  Nouveaux rôles et responsabilités face à la gestion des bénéfices de projets  Du contrôle des coûts à la gestion des bénéfices  Conclusions et discussions
  • Claude Emond et QualiScope 2013-2014 15AgiLean ™ Source: «Surviving The Project Age - An Agile Framework», Claude EMOND 4 valeurs 1. L’humain au centre des projets (V1) 2. Se faire mutuellement confiance , être solidaires et collaborer plutôt que contrôler (V2) 3. S’adapter et vivre ensemble le changement (V3) 4. Des bénéfices pour tous (V4) 10 principes 1. Responsabilisation, auto- organisation et leadership distribué 2. Capacité durable (P2) 3. Désirabilité (P3) 4. Créativité et adaptabilité (P4) 5. Simplicité (P5) 6. Management par promesses (P6) 7. Équipes intégrées (P7) 8. Proximité (P8) 9. Pas de surprise (P9) 10.Accélération des bénéfices (P10) 4 principaux outils 1. Planification participative dynamique (O1) 2. Livraisons fréquentes (O2) 3. Espaces collaboratifs et réunions d’alignement fréquentes (O3) 4. PPC (Pourcent promesses complétées – Suivi de la «valeur ‘réelle’ acquise») (O4) Cadre conceptuel «AgiLean» (rev04, 2014) http://fr.slideshare.net/claudee/confrence-bioteams-curitiba Le cadre de gestion AgiLean AgiLean
  • Claude Emond et QualiScope 2013-2014 16AgiLean ™ AGENDA  État global des bénéfices résultant des projets  Valeur, bénéfices et succès en projet  L’état d’esprit AgiLean (Valeurs, principes, techniques)  Différence entre l’état d’esprit «traditionnel» et l’AgiLean  Nouveaux rôles et responsabilités face à la gestion des bénéfices de projets  Du contrôle des coûts à la gestion des bénéfices  Conclusions et discussions
  • Claude Emond et QualiScope 2013-2014 17AgiLean ™ un ensemble limité de personnes qui (QUI RESTREINT NON ALIGNÉ) font de façon conflictuelle, plus souvent en s'affrontant qu'en collaborant (ratio extrant/intrant sous-optimal) (COMMENT, QUAND ET COMBIEN conflictuels et chaotiques) des choses devant respecter un délaiet un budget pas toujours réalisteS (pas nécesssairement les bons extrants) (QUOI LIVRÉ incluant le QUAND et le COMBIEN, POUR QUI RESTREINT, souvent sans savoir POURQUOI) QUI RESTREINT NON ALIGNÉ= LES ENTREPRISES EXÉCUTANTES DES LIVRABLES = Les firmes d'experts et de matérialisation des «spécifications» (entrepreneurs en construction, fournisseurs etc.), n'ayant pas toujours des objectifs individuels et corporatifs convergents . - Désaccord constant entre les parties prenantes, confrontations contractuelles et litiges fréquents - Livraison en silos techniques, l'intégration des divers livrables se faisant ultimement sur les chantiers avec des correctifs à grands frais et des délais additionnels - Les parties prenantes (le QUI quiréalise et le QUI quireçoit-le POUR QUI - pas les mêmes parties prenantes) se perçoivent plus comme des adversaires que comme des partenaires avec une approche «gagnant-perdant» plutôt qu'une approche «gagnant- gagnant» QUOI LIVRÉ= - Une solution livrée selon «les spécifications» n'étant pas nécessairement en lignes avec les besoins quiseront confirmés à travers le POUR QUOI UTILISÉ (toute distorsion entre le QUOI et le POURQUOI se traduit en PERTE de BÉNÉFICES et a une valeur de projet inférieure) - Une solution livrée dans «les temps et les coûts», le QUAND et le COMBIEN étant perçus comme des objectifs/des «livrables additionnels» que traités comme des contraintes . Un POURQUOI= basé sur des spécifications rigides plutôt que sur des besoins (requirements) qui peuvent évoluer . Un POUR QUI RESTREINT= LE DONNEUR D'ORDRE, CELUI QUI PAYE, PAS NÉCESSAIREMENT CEUX QUI UTILISENT ET PAS CEUX QUI EXÉCUTENT= Exclut les parties-prenantes exécutantes et autres impactées par le projet, les unes perçues comme des adversaires, les autres tout simplement ignorées EFFICIENCE SUB-OPTIMALE (E1) EFFICACITÉ IMPOSSIBLE À MESURER (E2) ???? La gestion d'un projet en mode TRADITIONNEL c'est: dans le contexte d'affaires globaldu début du 21e siècle, le seulquiexiste, soit un environnement d'affaires turbulent (très complexe, hautement compétitif, incertain, en changement constant, exigeant une grande vélocité et un haut niveau de créativité afin d'innover et s'adapter sans cesse) (OÙ) PRODUCTIVITÉ = E1 X E2?? = PERFORMANCE NON MESURABLE RESULTATS: ?? État d’esprit «traditionnel» vs L’AgiLean
  • Claude Emond et QualiScope 2013-2014 18AgiLean ™ L'ensemble des parties prenantes du projet COLLECTIVEMENT ENGAGÉES qui (ALIGNEMENT DU QUI) réalisent très bien, en respectant les attentes quotidiennes de chacun, AVEC PROACTIVITÉ, CRÉ ATIVITÉ,GRANDE RÉACTIVITÉ, FLEXIBILITÉ ET ADAPTABILITÉ (AGILITÉ CONTINUE DU COMMENT, QUAND, COMBIEN) LES bonnes choses, soit LES LIVRABLES OPTIMISANT LA VALEUR POUR TOUS (BÉNÉFICES «QUOI, POURQUOI», POUR TOUS) QUIALLIGNÉ =Une équipe de projet intégrée (P7) =Toutes les parties prenantes qui, grâce à: - des valeurs partagées (V1,V2,V3,V4) - une vision partagée des objectifs du projet (son POURQUOI, sa raison d'être) - des intérêts convergents (V4) - une mesure commune du succès (P10) - des connaissances requises ET des ressources suffisantes (P2) - des comportements collaboratifs (V2) et sont engagées à réussir ensemble (P3) . réalisent très bien, en utilisant des approches et outils AGILES (COMMENT, QUAND, COMBIEN), notamment: - une ouverture et une capacité de s'adapter au changement (V3,P2) + une structure, une organisation, des outils, des technologies flexibles et adaptables (P5, P6,O1,O2,O3,O4) et des ressources suffisantes (P2) + des ressources humaines responsables et autonomes (P1, P2), réactives, flexibles et adaptables + une communication et une gestion en continu des changements (P8,P9) + l'apprentissage et la capitalisation des leçons apprises en continu (P10) - des pratiques de veille et d'innovation (P4) axées sur la création optimale de valeur (bénéfices) (V4, P10) - des pratiques valorisant les RH et encourageant la collaboration (V1,V2) LES bonnes choses, soit LES LIVRABLES PERMETTANT DE MATÉRIALISER LE POURQUOI DU PROJET (V4): - DES LIVRABLES NÉGOCIÉS (QUOI) (P3) - ACCÉLÉRANT (P10) LA MATÉRIALISATION ET MAXIMISANT LES BÉNÉFICES ATTENDUS DU PROJET (O4) (POURQUOI) - POUR TOUTES LES PARTIES PRENANTES (V4) (POUR QUI) . . . . . ALIGNEMENT OPTIMAL DES PARTIES PRENANTES (A1) AGILITÉ OPTIMALE DANS L'EXÉCUTION DU PROJET (A2) BÉNÉFICES ACCÉLÉRÉS (BA) ET VALEUR OPTIMALE (V) RÉSULTATS: La gestion d'un projet en mode AGILE c'est: dans le contexte d'affaires globaldu début du 21e siècle, le seulquiexiste, soit un environnement d'affaires turbulent (très complexe, hautement compétitif, incertain, en changement constant, exigeant une grande vélocité et un haut niveau de créativité afin d'innoveret s'adaptersans cesse) (OÙ) PRODUCTIVITÉ = A1 + A2 + BA + V = PERFORMANCE OPTIMALE État d’esprit «traditionnel» vs L’AgiLean
  • Claude Emond et QualiScope 2013-2014 19AgiLean ™ AGENDA  État global des bénéfices résultant des projets  Valeur, bénéfices et succès en projet  L’état d’esprit AgiLean (Valeurs, principes, techniques)  Différence entre l’état d’esprit «traditionnel» et l’AgiLean  Nouveaux rôles et responsabilités face à la gestion des bénéfices de projets  Du contrôle des coûts à la gestion des bénéfices  Conclusions et discussions
  • Claude Emond et QualiScope 2013-2014 20AgiLean ™ Nouveaux rôles et responsabilités (BRM*) *Benefits Realisation Management QUI • Gestionnaire du projet Gestion du «Quoi» du «Comment» (T/C) Préparation et validation du «business case» • ???? MAÎTRISE D’ŒUVRE (PROJET)
  • Claude Emond et QualiScope 2013-2014 21AgiLean ™ Nouveaux rôles et responsabilités (BRM*) *Benefits Realisation Management QUI BÉNÉFICES «POTENTIELS» (EN DEVENIR) BÉNÉFICES RÉELS RÉCUPÉRATION , PRODUCTION RÉCURRENTE ET AMÉLIORATION EN CONTINU DES BÉNÉFICES • Gestionnaire du projet Préparation et validation du «business case» • ???? Planification, protection, évolution, accélération et optimisation des bénéfices • Sponsor Gestion du «Pourquoi» - Gestion des bénéfices Choix, planification, protection, évolution, accélération et optimisation des bénéfices Gestion du «Quoi» du «Comment» (T/C) MAÎTRISE D’ŒUVRE (PROJET)
  • Claude Emond et QualiScope 2013-2014 22AgiLean ™ Nouveaux rôles et responsabilités (BRM*) *Benefits Realisation Management QUI BÉNÉFICES «POTENTIELS» (EN DEVENIR) BÉNÉFICES RÉELS RÉCUPÉRATION , PRODUCTION RÉCURRENTE ET AMÉLIORATION EN CONTINU DES BÉNÉFICES • Analyste d’affaires ? Support à la gestion du «Pourquoi» (le «business case») Analyse, recommandations, protection, évolution, accélération et optimisation des bénéfices • Sponsor Gestion du «Pourquoi» - Gestion des bénéfices Choix, planification, protection, évolution, accélération et optimisation des bénéfices • Gestionnaire du projet Préparation et validation du «business case»• ???? Planification, protection, évolution, accélération et optimisation des bénéfices Gestion du «Quoi» du «Comment» (T/C) MAÎTRISE D’ŒUVRE (PROJET)
  • Claude Emond et QualiScope 2013-2014 23AgiLean ™ • Analyste d’affaires ? Support à la gestion du «Pourquoi» (le «business case») Analyse, recommandations, protection, évolution, accélération et optimisation des bénéfices Nouveaux rôles et responsabilités (BRM*) *Benefits Realisation Management QUI BÉNÉFICES «POTENTIELS» (EN DEVENIR) BÉNÉFICES RÉELS RÉCUPÉRATION , PRODUCTION RÉCURRENTE ET AMÉLIORATION EN CONTINU DES BÉNÉFICES • Gestionnaire du projet Gestion du «Quoi» et du «Comment» Préparation et validation du «business case» • ???? Planification, protection, évolution, accélération et optimisation des bénéfices • Sponsor Gestion du «Pourquoi» - Gestion des bénéfices Choix, planification, protection, évolution, accélération et optimisation des bénéfices MAÎTRISE D’ŒUVRE (PROJET) MAÎTRISE D’OUVRAGE (OPÉRATIONS EN CONTINU)
  • Claude Emond et QualiScope 2013-2014 24AgiLean ™ AGENDA  État global des bénéfices résultant des projets  Valeur, bénéfices et succès en projet  L’état d’esprit AgiLean (Valeurs, principes, techniques)  Différence entre l’état d’esprit «traditionnel» et l’AgiLean  Nouveaux rôles et responsabilités face à la gestion des bénéfices de projets  Du contrôle des coûts à la gestion des bénéfices  Conclusions et discussions
  • Claude Emond et QualiScope 2013-2014 25AgiLean ™ La valeur et les bénéfices de projet Ce pont de 20 M$ est à 70% complété. Quelle en est la «valeur acquise»? Quelle en est la «valeur RÉELLE acquise» s’il n’est jamais complété? «La valeur RÉELLE et les bénéfices» découlent de l’UTILISATION des livrables du projets en fonction de ce qui était désiré (l’intention) Du contrôle des coûts à la gestion des bénéfices
  • Claude Emond et QualiScope 2013-2014 26AgiLean ™ Du contrôle des coûts à la gestion des bénéfices Comment se mesure la «valeur RÉELLE et les bénéfices»? Opera House de Sydney (Utzon) 1957 – Coûts estimés: 7 M (Au)$ 1973 - Complété pour 102 M$ Au ( et 10 ans en retard) Parmi les centres artistiques les plus occupés au monde, avec plus de 1 500 performances par année attirant près de 1,2 M de personnes. 2012: Revenus «DIRECTS» de 177 M$ (Au) et profits nets (surplus) de 37M$ (Au) Période de remboursement = atteinte il y a longtemps Stade olympique de Montréal (Talibert) 1970- Coûts estimés: 134 M$ 1976 – Complété en partie pour 264 M$ 2006 - Coûts finaux (incl. réparations, rénovations, construction, intérêts et inflation): 1 610 M$ Revenus moyens depuis 1977: 20 M$/pa 2011: Revenus «DIRECTS» de 39 M$ (50% de subventions) et un déficit de1,1 M$ Période de remboursement = «infinie» ?? 15 X plus 12 X plus
  • Claude Emond et QualiScope 2013-2014 27AgiLean ™ AGENDA  État global des bénéfices résultant des projets  Valeur, bénéfices et succès en projet  L’état d’esprit AgiLean (Valeurs, principes, techniques)  Différence entre l’état d’esprit «traditionnel» et l’AgiLean  Nouveaux rôles et responsabilités face à la gestion des bénéfices de projets  Réaliser avec succès les «bons projets» en mettant l’accent sur les bénéfices et non pas les coûts  Conclusions et discussions
  • Claude Emond et QualiScope 2013-2014 28AgiLean ™ Période de questions et discussion Confrontation, échéanciers et coûts Alignement, bénéfices et valeur pour tous GPAgiLean
  • Claude Emond et QualiScope 2013-2014 29AgiLean ™ claude.emond@qualiscope.ca charlotte.goudreault@qualiscope.ca Le futur est arrivé, il n’est tout simplement pas distribué de façon égale William Gibson