Quand la gestion de projet devient un sport eXtrême Contexte, Principes et outils de la gestion de projet Agile
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Quand la gestion de projet devient un sport eXtrême Contexte, Principes et outils de la gestion de projet Agile

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Conférence faite pour CESI-INSA à Aix-en-Provence, le 15 décembre 2009. C'est à cette conférence que le document synthèse de Synertal réfère :)

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Quand la gestion de projet devient un sport eXtrême Contexte, Principes et outils de la gestion de projet Agile Quand la gestion de projet devient un sport eXtrême Contexte, Principes et outils de la gestion de projet Agile Presentation Transcript

  • Quand la gestion de projet devient un sport eXtrême Contexte, Principes et outils de la gestion de projet Agile Conférence CESI-INSA Aix-en-Provence, 15 décembre 2009 Claude Émond, ing., MEng, MBA, rmc, CD, PMP © C.Emond/Qualiscope, 2009 Les Entreprises Quali•Scope Inc. 1
  • Biographie de Claude Émond, ing, MEng, MBA, rmc, CD, PMP • Crevette de Matane…avec un accent de la Beauce • Ingénieur chimiste (option nucléaire) – Royal Military College, Kingston , Maîtrise McGill • MBA Queen’s/Ottawa • Project Management Professional du PMI et Project Management Master de Brainbench. • Actif dans le PMI : éditeur du bulletin trimestriel du PMI Montréal (ancien membre du CA) et co-leader international pour le développement de la nouvelle norme du PMI pour la gestion des portefeuilles de projets • Concepteur et promoteur de « La Gestion de projets sur deux cordes » MC GP 2C MC • Mon intérêt principal : apprendre aux autres et apprendre des autres © C.Emond/Qualiscope, 2009 2
  • CONTENU DE LA CONFÉRENCE CONTEXTE DE LA GESTION DE PROJET AGILE QUELQUES PRINCIPES DE LA GESTION DE PROJET AGILE LES PRINCIPAUX OUTILS DE LA GESTION DE PROJET AGILE CONCLUSIONS © C.Emond/Qualiscope, 2009 3
  • CONTEXTE DE LA GESTION DE PROJET AGILE 21e siècle: La naissance de l’Ère des projets © C.Emond/Qualiscope, 2009 4
  • CONTEXTE DE LA GESTION DE PROJET AGILE Deux visions d’un même monde Adapté de «Getting a grip on Chaos» de Doug DeCarlo Cartésienne Chaordique * La stabilité est la norme Les prévisions précises sont possibles ……………………………. L’important c’est de maintenir le cap Plus de rigueur et de contrôle augmente le niveau de sécurité et la probabilité de réussir © C.Emond/Qualiscope, 2009 Le changement est la norme L’incertitude et la complexité taxent la précision de nos prévisions Il faut saisir les opportunités et encourager le changement … Plus de flexibilité augmente le niveau d’adaptation aux changements et la probabilité de réussir et de se dépasser 5 * Chaos + ordre
  • CONTEXTE DE LA GESTION DE PROJET AGILE Impact sur la gestion des projets Le projet «cartésien» Le chemin de l’ERREUR EXTRÊME selon Christian Morel , citant comme exemple la tragédie de la navette Challenger (Christian Morel, Les CIBLE FIXE Décisions Absurdes, Gallimard, 2002) ction n d’a ) Pla e elin (bas Résultat tel que PLANIFIÉ Début Approche «prédictive» © C.Emond/Qualiscope, 2009 6
  • CONTEXTE DE LA GESTION DE PROJET AGILE Impact sur la gestion des projets Le projet «agile» Acquisition d’une technologie de substitution pour certaines fonctionalités CIBLE originale: zone de «satisfaction» + + Résultat tel que DÉSIRÉ Début Nouvelle méthode d’assemblage «LEAN» © C.Emond/Qualiscope, 2009 7
  • CONTEXTE DE LA GESTION DE PROJET AGILE Impact sur la gestion des projets Le projet «agile» A Gantt chart is more a reflection of what happened last week, and what someone hopes will happen next week. CIBLE originale: zone de «satisfaction» Managing Project Uncertainty: From Variation to Chaos + + Résultat tel que DÉSIRÉ Début Approche «adaptative» © C.Emond/Qualiscope, 2009 8
  • CONTEXTE DE LA GESTION DE PROJET AGILE LE RISQUE No 1 EN PROJET : MAUVAIS ALIGNEMENT DES HUMAINS La perfection des moyens et la confusion des buts semblent caractériser notre époque Albert Einstein © C.Emond/Qualiscope, 2009 9
  • CONTEXTE DE LA GESTION DE PROJET AGILE Gérer les humains L’enjeu No 1 de la gestion de projets Les «pertes» d'efficacité en projet selon le «Lean Project Management» Les 7 pertes en production * Les 10 pertes en projet ** (gestion d’un flux matériel) (+ gestion d’un flux humain) 1. Surproduction 2. Attente 3. Transfert des matières 1. Sous-utilisation des talents 2. Attente «d’intrants» 3. Transfert de l’information (communication du quoi et comment) 4. Information superflue 5. Comportements déficients (ne pas écouter, ne pas parler) 6. «Perte des bonnes idées» 7. Livraison d’ouvrages non appréciés par le client (perception) 8. S’arranger avec les moyens du bord («Making do») 9. Résistance au changement (Bodek) 10. Non-gestion des perceptions (Emond) ** Howell, Koskela, Macomber 4. Manutention superflue 5. Inventaire déficient 6. Mouvement excessif (perte de flux) 7. Produit défectueux LIRE article de C.Emond sur la gestion de projets LEAN * Taiichi Ohno © C.Emond/Qualiscope, 2009 (traduit et adapté par C. Emond) 10
  • CONTEXTE DE LA GESTION DE PROJET AGILE Bure au d Cha e pro rgés jjets e tech de p niicie rojet c n je Che s rche Che urs f s Ex Noya pertis ise ux o Hau péra te dir tionn io e ectio ls ion © C.Emond/Qualiscope, 2009 La roue de Wallace et l’alignement des intérêts individuels et de groupe 11
  • CONTEXTE DE LA GESTION DE PROJET AGILE La nécessité d’aligner les différents intérêts !! DE FS TI EC E EC AV IS R BJ T O E EP S O J TR DE R N T EP SE EN D IF M PE CT NE UI E IG ÉQ BJ AL L’ S O LE FS TI C SE JE B EC RI O V EP S A R Connaître DE S T T EL EN l’Origine du besoin N U S E M IVID TIF E Comprendre N D C IG IN BJE L l’Aboutissement du projet A O Considérer ES L les Obstacles/Occasions Livrer l’Alignement des parties prenantes ALIGNEMENT DES OBJECTIFS INDIVIDUELS AVEC LES OBJECTIFS DE L’ÉQUIPE DE PROJET © C.Emond/Qualiscope, 2009 12
  • CONTENU DE LA CONFÉRENCE CONTEXTE DE LA GESTION DE PROJET AGILE QUELQUES PRINCIPES DE LA GESTION DE PROJET AGILE LES PRINCIPAUX OUTILS DE LA GESTION DE PROJET AGILE CONCLUSIONS © C.Emond/Qualiscope, 2009 13
  • QUELQUES PRINCIPES DE LA GESTION DE PROJET AGILE Terminologie de base eXtreme project management = Radical project management => Lean methodologies => Light methodologies => Agile processes => «MÉTHODES AGILES» = «MÉTHODES ADAPTATIVES» © C.Emond/Qualiscope, 2009 14
  • QUELQUES PRINCIPES DE LA GESTION DE PROJET AGILE Principaux utilisateurs Principaux utilisateurs pour l’instant = le monde du développement logiciel (milieu des années 90). Un début en développement de produit (extension de l’ingénierie simultanée – début des années 2000) Une exception : le LastPlanner System® = le monde de la construction (1992) © C.Emond/Qualiscope, 2009 15
  • QUELQUES PRINCIPES DE LA GESTION DE PROJET AGILE CRYSTAL Équipe = 6 (Mise sur les pratiques les moins contraignantes -> méthode très peu formalisée) XP Équipe = 12 (Importance de la communication informelle et de l’autonomie de l’équipe) SCRUM Nombreux processus empiriques et définis implicitement FDD Équipe = 20 DSDM Extensible grâce aux rôles et aux responsabilités bien définis (facilitateur, etc.) ETC. Taille des projets Source : Business Interactif (2001) Plusieurs méthodologies… ne visant pas les mêmes types de projets © C.Emond/Qualiscope, 2009 16
  • QUELQUES PRINCIPES DE LA GESTION DE PROJET AGILE Le manifeste Agile Les quatre valeurs fondamentales Agiles sont: Davantage l’interaction avec les personnes que les processus et les outils. Davantage un produit opérationnel qu’une documentation pléthorique. Davantage la collaboration avec le client que la négociation de contrat. Davantage la réactivité face au changement que le suivi d'un plan. The Agile Alliance -- http://www.agilealliance.org/home © C.Emond/Qualiscope, 2009 17
  • QUELQUES PRINCIPES DE LA GESTION DE PROJET AGILE La gestion de projets « Agile » Recherche de bénéfices satisfaisants Temps et coûts sont des contraintes Appui sur les personnes et les communications Planification rigide Maintien de la cible (T,C,P) PR ÉD IRE …S ET… ’AD AP TER Collaboration libre et étroite Confrontation contractuelle Collaboration négociée PR ÉD …M AIN IRE E T… TEN IR L EC AP Ouverture au changement et aux occasions Innovation © C.Emond/Qualiscope, 2009 Appui sur processus et outils rigides 18 Livraison de livrables fixes Temps et coûts sont des objectifs
  • QUELQUES PRINCIPES DE LA GESTION DE PROJET AGILE Les facteurs clés de succès de la gestion de projet agile Face au changement permanent, il faut favoriser : l’auto-organisation d’équipes autonomes l’émergence de processus correcteurs au niveau local l’évolution des équipes, de leur structure et de leur processus face aux nouveaux changements dans leur environnement © C.Emond/Qualiscope, 2009 19
  • QUELQUES PRINCIPES DE LA GESTION DE PROJET AGILE Quelques résultats (construction agile-LEAN) © C.Emond/Qualiscope, 2009 De «Accelerating Change: A report by the Strategic Forum for Construction» 20 http://www.strategicforum.org.uk/pdf/report_sept02.pdf
  • QUELQUES PRINCIPES DE LA GESTION DE PROJET AGILE Principes pour responsabiliser les parties prenantes 1. 2. 3. 4. 5. 6. Le dernier planificateur Le principe de capacité Le principe de « désirabilité » Le management par « promesses » Les équipes de projet intégrées/étendues L’accélération de la matérialisation des bénéfices © C.Emond/Qualiscope, 2009 21
  • QUELQUES PRINCIPES DE LA GESTION DE PROJET AGILE 1. Le principe du dernier planificateur La planification et le suivi collaboratif par le «Last Planner System»™ ™ du Lean Construction Institute • Qui est le dernier planificateur ? – Celui qui va faire le travail (concepteur, fournisseur, sous-traitant, installateur, «utilisateur») • Principes de base: − Planification participative – celui qui fait le travail est celui qui fait les promesses − Définition collaborative des intrants requis pour chaque lot de travail et des extrants livrés par chaque responsable de lot (éviter les attentes inutiles dues à une mauvaise compréhension) − Responsabilisation du «dernier planificateur» pour le suivi et le contrôle de son travail − Partage du «reste-à-faire» en temps réel et adaptation aux changements en mode collaboratif (impact sur intrants et extrants connus de tous) © C.Emond/Qualiscope, 2009 22
  • QUELQUES PRINCIPES DE LA GESTION DE PROJET AGILE 2. Le principe de capacité La formule de motivation de Vroom Attentes sur les réalisations associées aux Efforts X (ma capacité) «CAPACITÉ» © C.Emond/Qualiscope, 2009 Valence ou valeur du Résultat Attentes sur les résultats associés aux Réalisations = X (ce que ça représente pour moi) (les possibilités de retour) Monnaie d’échange 23 Niveau de motivation
  • QUELQUES PRINCIPES DE LA GESTION DE PROJET AGILE 3. Le principe de « désirabilité» La formule de motivation de Vroom Attentes sur les réalisations associées aux Efforts X (ma capacité) Valence ou valeur du Résultat Attentes sur les résultats associés aux Réalisations = X (ce que ça représente pour moi) (les possibilités de retour) «DÉSIRABILITÉ» © C.Emond/Qualiscope, 2009 24 Niveau de motivation
  • QUELQUES PRINCIPES DE LA GESTION DE PROJET AGILE 4. Le management par promesses Livrables à très court terme (une semaine maximum) Les promesses des derniers planificateurs, pas celles du gestionnaire de projet ou du commenditaire La capacité à prédire augmente de 50% à 80% de «promesses complétées» après 10 à 12 semaines © C.Emond/Qualiscope, 2009 25
  • QUELQUES PRINCIPES DE LA GESTION DE PROJET AGILE 5. Les équipes de projet intégrées/étendues L’équipe inclut toutes les parties prenantes, y compris les utilisateurs ultimes des livrables, autant que possible © C.Emond/Qualiscope, 2009 26
  • QUELQUES PRINCIPES DE LA GESTION DE PROJET AGILE 6. L’accélération de la récupération des bénéfices À travers l’utilisation de «timeboxes» avec valeur acquise effective - EVR (Earned value running) Le résultat d’un timebox : un livrable (prototype pouvant être amélioré ou enrichi par de nouvelles fonctionnalités) utilisable dès maintenant pour récupérer une partie des bénéfices attendus du projet Principe de la «nouvelle version (new release)» en développement logiciel. © C.Emond/Qualiscope, 2009 27
  • QUELQUES PRINCIPES DE LA GESTION DE PROJET AGILE Principes pour manager l’évolution du projet 1. Principe de proximité 2. Principe du « pas de surprises » © C.Emond/Qualiscope, 2009 28
  • QUELQUES PRINCIPES DE LA GESTION DE PROJET AGILE 1. 2. Le principe de proximité: Le client-acheteur, les spécialistes, les fournisseurs, les entrepreneurs et les sous-traitants, ainsi que les usagers ultimes font partie de l’équipe de projet Le principe du «pas de surprises»: Le but ultime est d’éviter les surprises à un groupe spécifique de parties prenantes, pour ainsi consacrer l’énergie de l’équipe à s’adapter plutôt qu’à résister Pas ça… Mais ça… Les «clients» du projet La qualité et les bénéfices «perçus» Les risques «perçus» Adapté de «Agility for Executives», par Scott W. Ambler Software Development Magazine, Sept. 2003 © C.Emond/Qualiscope, 2009 29
  • CONTENU DE LA CONFÉRENCE CONTEXTE DE LA GESTION DE PROJET AGILE QUELQUES PRINCIPES DE LA GESTION DE PROJET AGILE LES PRINCIPAUX OUTILS DE LA GESTION DE PROJET AGILE CONCLUSIONS © C.Emond/Qualiscope, 2009 30
  • LES PRINCIPAUX OUTILS DE LA GESTION DE PROJET AGILE 1. 2. 3. 4. La planification dynamique Le TIMEBOING Le SCRUM (la mêlée) Le PPC – Pourcentage de Promesses Complétées © C.Emond/Qualiscope, 2009 31
  • LES PRINCIPAUX OUTILS DE LA GESTION DE PROJET AGILE 1. La planification dynamique (rolling wave planning) PLANIFICATION DÉTAILLÉE DU «COURT TERME» Limite des phares d’auto PLANIFICATION SOMMAIRE DU MOYEN ET LONG TERME CIBLE - DESTINATION (LE PRODUIT) Définition de points de vérification pour rester sur la route Modifications effectuées en cours de route lorsque requis Connaissance de la destination désirée (le pourquoi) http://www.pugetsoundpmi.org/annual/05-06/mbrmtg_051114/ApplyingLeanConcepts.pdf © C.Emond/Qualiscope, 2009 32 32
  • LES PRINCIPAUX OUTILS DE LA GESTION DE PROJET AGILE 1. La planification dynamique (rolling wave planning) Début du projet 5e période Le principe de la «vague déferlante» Source: http://www.ambysoft.com/essays/agileProjectPlanning.html © C.Emond/Qualiscope, 2009 33 Planification finale 33
  • LES PRINCIPAUX OUTILS DE LA GESTION DE PROJET AGILE 2. Le TIMEBOXING C’est quoi : • blocs de travail courts et «gelés» • ensemble pré-négocié de fonctionnalités obligatoires • fonctionnalités priorisées par le client-utilisateur • équivalent des «releases» (versions) Résultat tel que DÉSIRÉ Début Pourquoi : • Forcer une revalidation et une renégociation fréquentes et «à temps» des objectifs à rechercher pour la suite du projet sur la base des changements vécus dans son environnement © C.Emond/Qualiscope, 2009 34
  • LES PRINCIPAUX OUTILS DE LA GESTION DE PROJET AGILE 3. Le SCRUM (la mêlée) C’est quoi : • Échanges fréquents sur les conditions du projet et les changements anticipés pour informer les parties prenantes affectées et de renouveler «ses promesses» – L’évolution du projet vu à travers une série de conversations • Partage du «reste-à-faire» en temps réel et adaptation aux changements en mode collaboratif (impact sur intrants et extrants connus de tous) Résultat tel que DÉSIRÉ Début SCRUM: …UN CYCLE QUOTIDIEN DE RENCONTRES DE 30 MIN POUR MISE EN COMMUN DES ACTIVITÉS ET AJUSTEMENTS TIMEBOX: SPRINTS DE 30 JOURS AVEC … © C.Emond/Qualiscope, 2009 35
  • LES PRINCIPAUX OUTILS DE LA GESTION DE PROJET AGILE 4. Pourcent de « promesses complétées » (livrables) 100 L 86 Livrables cumulatifs - L 22 L 76 89 94 rts s effo es de b H Cour latifs cumu 25 L 56 24 L 38 23 23 L 14 5 Durée (projet/phase) – mois © C.Emond/Qualiscope, 2009 36 10 mois 36
  • CONTENU DE LA CONFÉRENCE CONTEXTE DE LA GESTION DE PROJET AGILE QUELQUES PRINCIPES DE LA GESTION DE PROJET AGILE LES PRINCIPAUX OUTILS DE LA GESTION DE PROJET AGILE CONCLUSIONS © C.Emond/Qualiscope, 2009 37
  • CONCLUSIONS LES RÉALITÉS DE LA GESTION DE PROJET DU XXIe SIÈCLE © C.Emond/Qualiscope, 2009 38
  • CONCLUSIONS La « Déclaration d’interdépendance » 2005 (gestion de projets et de produits de tous types) « Nous accroissons le retour sur l’investissement en ciblant un flux de valeur continu. Nous fournissons des résulats fiables en conviant les clients dans des interactions fréquentes et de la propriété partagée. Nous nous attendons à l’incertitude et gérons en conséquence par itérations, anticipation, et adaptation. Nous libérons la créativité et l’innovation en reconnaissant que les individus sont la source ultime de valeur, et en créant un environnement où ils peuvent faire une différence. Nous augmentons la performance par l’imputabilité de groupe pour les résultats et la responsabilité partagée pour l’efficacité d’équipe. Nous améliorons l’efficacité et la fiabilité par des processus, des pratiques et des stratégies adaptées à la situation.” “Agile Project Leadership Network” ©Alistair Cockburn 2005, © C.Emond/Qualiscope, 2009 traduit et adapté par C.Emond et C. Goudreault Connecting, developing, and supporting great project leaders 39 http://APLN.org
  • CONCLUSIONS La gestion de projet «agile» démontre déjà : • La nécessité et l’efficacité d’un mode de gestion collaboratif ÉVOLUTIF face au changement permanent • La nécessité de stimuler l’auto-organisation et l’émergence de nouveaux processus plus performants MAIS PAS CONNUS au début d’un projet © C.Emond/Qualiscope, 2009 40
  • CONCLUSIONS La gestion de projet «agile» représente une «poche de futur», en illustrant à petite échelle, et à travers ses succès, ce que sera l’organisation agile de demain Elle nous offre donc, dès maintenant, un MODE D’EMPLOI UNIQUE POUR ÉVOLUER RAPIDEMENT VERS UNE ORGANISATION AGILE, APPRENANTE, AUX PERFORMANCES INÉGALÉES… ET INÉGALABLES © C.Emond/Qualiscope, 2009 41
  • CONCLUSIONS «Aho Mitakuye Oyas’in !» Prière Lakota © C.Emond/Qualiscope, 2009 42