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Conférence cesi lyon automne 2013 sur l'engagement comme précurseur de la performance
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Conférence cesi lyon automne 2013 sur l'engagement comme précurseur de la performance

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Conférence qui explique la nécessité des membres d'équipe engagés avant de pouvoir vraiment atteindre un niveau de performance supérieur. Présentation d'exemples concrets et d'un outil pour mesurer la …

Conférence qui explique la nécessité des membres d'équipe engagés avant de pouvoir vraiment atteindre un niveau de performance supérieur. Présentation d'exemples concrets et d'un outil pour mesurer la présence de l'engagement et des autres comportements nécessaires à la mise en place d'une équipe performante. S'inspire des principes et des valeurs agiles. Retour des partitipants sur la conférence disponible : http://www.eicesi.fr/actualites-retour-sur-la-conference-l-equipe-projet-se-depl-oie-lyon.asp

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  • 1. Charlotte Goudreault, MBA, Maître praticienne en PNL Claude Émond, BEng, MEng, MBA, rmc, CD, PMP C.Emond et C. Goudreault Quali•Scope 2013
  • 2. Notre préambule     Les approches de planification et de contrôle classiques comme la gestion intégrée «Contenu-délais-coûts» ou la valeur acquise, focalisent surtout sur la mesure de la performance en termes de respect des délais et des budgets Les variations de temps et de coûts mesurent au mieux des symptômes et ne permettent pas de statuer sur les causes de ces variations, ni de les prévenir si elles sont négatives (il est trop tard pour prévenir) C'est certes plus facile de mesurer des variations de temps et de coûts que de mesurer l'engagement et le dynamisme des parties prenantes d'un projet Cependant, sans un engagement fort et soutenu des parties prenantes, engagement autant individuel que collectif, il n'y aura pas de bonne performance en termes de délais et de coûts, et encore moins en termes de réalisation des bénéfices de projet C.Emond et C. Goudreault Quali•Scope 2013 2
  • 3. L’objectif de cette conférence  Dans un premier temps, démontrer que    l'engagement des parties prenantes n’est pas facilement acquis, qu’il précède la performance en termes de respect des contenus, échéanciers et coûts la force et le maintien de cet engagement sont essentiels à la bonne performance et au succès d'un projet Dans un deuxième temps, présenter une approche et des outils, inspirés des techniques «agiles» et basés sur nos propres expériences en projet, permettant de bâtir et de maintenir l'engagement des équipes de projets et, ce faisant, d'augmenter le niveau de performance et de succès des projets C.Emond et C. Goudreault Quali•Scope 2013 3
  • 4. Contenu de la conférence       La raison d’être des projets et l’environnement turbulent du 21e siècle Les résultats de l’approche traditionnelle «dans les délais et dans les coûts» Alignement des intérêts individuels et engagement comme prédécesseurs de la performance Les conditions de l’engagement continu La gestion de projet Agile au service de l’alignement et de la vraie raison d’être d’un projet Planifier et mesurer la «performance»: commencer par le commencement ◦ Le «last planner» ◦ La mesure collective de la performance d’équipe  Assurer la «haute performance» en continu ◦ L’amélioration continue en cours de projet  Conclusions C.Emond et C. Goudreault Quali•Scope 2013 4
  • 5. La raison d’être des projets et l’environnement turbulent du 21e siècle Les résultats de l’approche traditionnelle «dans les délais et dans les coûts» Alignement des intérêts individuels et engagement comme prédécesseurs de la performance L’équipe se dépl’oie Les conditions de l’engagement en continu La gestion de projet Agile au service de l’alignement et de la vraie raison d’être d’un projet Planifier et mesurer la «performance»: commencer par le commencement Assurer la «haute performance» en continu Conclusions C.Emond et C. Goudreault Quali•Scope 2013 5
  • 6. La notion de succès en projet? La notion de « qualité » en projet? La destination Le voyage C.Emond et C. Goudreault Quali•Scope 2013 6
  • 7. Meilleures pratiques (savoir-faire) Organisation du travail pour optimiser l’utilisation des ressources … et atteindre les objectifs Gestion ET LIVRAISON des attentes des parties prenantes Gestion de projet Communication et collaboration continues Utilisation d’un processus pratique de gestion . . . avec un but clairement défini Suivi & Contrôle Planification Clôture Démarrage Exécution Meilleurs comportements (savoir-être) C.Emond et C. Goudreault Quali•Scope 2013 7
  • 8. Le 21e siècle: la naissance de l’Ère des projets Un ensemble de tendances qui favorisent le besoin d’innover... donc la multiplication des projets:        Globalisation des marchés (compétition) Fenêtres d’opportunités plus petites Le « Time to Market » de plus en plus rapide Production « à la demande » Ressources de plus en plus limitées Le « meilleur, plus vite, moins cher » (BFC) Beaucoup de turbulence et d’incertitude dans un environnement en changement permanent o D’où la nécessité de récupérer des bénéfices le plus rapidement possible avant que les conditions deviennent défavorables C.Emond et C. Goudreault Quali•Scope 2013 8
  • 9. Nature volatile des équipes de projets Les personnes qui travaillent sur des projets dans une organisation typique:      ont à travailler sur plusieurs projets à la fois participent à des projets qui sont multidisciplinaires et impliquent plusieurs services partagent leur temps entre des tâches récurrentes (opérations) et du travail de projet travaillent sur un ensemble de projets et autres activités dont la priorité pour l’organisation n’est pas claire … en conséquence, décident elles-mêmes sur quel projet elles travaillent, à moins d’urgences imposées par leur patron (l’urgence du jour) C.Emond et C. Goudreault Quali•Scope 2013 9
  • 10. Nature volatile des équipes de projets Et en plus….. https://www.youtube.com/watch?v=Dv0kfraGP9w https://www.youtube.com/watch?v=ddkBMWafLSQ C.Emond et C. Goudreault Quali•Scope 2013 10
  • 11. La nature de NOTRE environnement d’affaires ET la nature de NOS humains nous forcent à passer en mode agile (adaptatif) Ce n’est plus ÇA Ils font ce qu’on leur demande !!!! …MAIS ÇA J’espère qu’ils savent ce qu’ils font et qu’ils veulent le faire !! C.Emond et C. Goudreault Quali•Scope 2013 11
  • 12. L’enjeu No. 1 de la gestion de projets... Aligner les différents intérêts afin d’obtenir l’engagement des individus! La perfection des moyens et la confusion des buts semblent caractériser notre époque. Albert Einstein C.Emond et C. Goudreault Quali•Scope 2013 12
  • 13. De la nécessité d’aligner les différents intérêts C.Emond et C. Goudreault Quali•Scope 2013 13
  • 14. La raison d’être des projets et l’environnement turbulent du 21e siècle Les résultats de l’approche traditionnelle «dans les délais et dans les coûts» Alignement des intérêts individuels et engagement comme prédécesseurs de la performance L’équipe se dépl’oie Les conditions de l’engagement en continu La gestion de projet Agile au service de l’alignement et de la vraie raison d’être d’un projet Planifier et mesurer la «performance»: commencer par le commencement Assurer la «haute performance» en continu Conclusions C.Emond et C. Goudreault Quali•Scope 2013 14
  • 15. La gestion d'un projet en mode TRADITIONNEL c'est: dans le contexte d'affaires global du début du 21e siècle, le seul qui existe, soit un environnement d'affaires turbulent (très complexe, hautement compétitif, incertain, en changement constant, exigeant une grande vélocité et un haut niveau de créativité afin d'innover et s'adapter sans cesse) (OÙ) un ensemble limité de personnes qui font de façon conflictuelle, plus souvent en s'affrontant qu'en collaborant (ratio extrant/intrant sous-optimal) (QUI RESTREINT NON ALIGNÉ) QUI RESTREINT NON ALIGNÉ= LES ENTREPRISES EXÉCUTANTES DES LIVRABLES = Les firmes d'experts et de matérialisation des «spécifications» (entrepreneurs en construction, fournisseurs etc.), n'ayant pas toujours des objectifs individuels et corporatifs convergents . RESULTATS: ?? (COMMENT, QUAND ET COMBIEN conflictuels et chaotiques) - Désaccord constant entre les parties prenantes, confrontations contractuelles et litiges fréquents - Livraison en silos techniques, l'intégration des divers livrables se faisant ultimement sur les chantiers avec des correctifs à grands frais et des délais additionnels - Les parties prenantes (le QUI qui réalise et le QUI qui reçoit-le POUR QUI - pas les mêmes parties prenantes) se perçoivent plus comme des adversaires que comme des partenaires avec une approche «gagnant-perdant» plutôt qu'une approche «gagnantgagnant» EFFICIENCE SUB-OPTIMALE (E1) des choses devant respecter un délai et un budget pas toujours réalisteS (pas nécesssairement les bons extrants) (QUOI LIVRÉ incluant le QUAND et le COMBIEN, POUR QUI RESTREINT, souvent sans savoir POURQUOI) QUOI LIVRÉ= - Une solution livrée selon «les spécifications» n'étant pas nécessairement en lignes avec les besoins qui seront confirmés à travers le POUR QUOI UTILISÉ (toute distorsion entre le QUOI et le POURQUOI se traduit en PERTE de BÉNÉFICES et a une valeur de projet inférieure) - Une solution livrée dans «les temps et les coûts», le QUAND et le COMBIEN étant perçus comme des objectifs/des «livrables additionnels» que traités comme des contraintes . Un POURQUOI= basé sur des spécifications rigides plutôt que sur des besoins (requirements) qui peuvent évoluer . Un POUR QUI RESTREINT= LE DONNEUR D'ORDRE, CELUI QUI PAYE, PAS NÉCESSAIREMENT CEUX QUI UTILISENT ET PAS CEUX QUI EXÉCUTENT= Exclut les parties-prenantes exécutantes et autres impactées par le projet, les unes perçues comme des adversaires, les autres tout simplement ignorées EFFICACITÉ IMPOSSIBLE À MESURER (E2) ???? PRODUCTIVITÉ = E1 X E2?? = PERFORMANCE NON MESURABLE C.Emond et C. Goudreault Quali•Scope 2013 15
  • 16. 1. Environ 40% des projets ne livrent aucun résultat mesurable 2. Des 60% qui restent: • Plus de la moitié (55%) ne réussissent pas à livrer complètement les bénéfices d’affaires disponibles….manquant souvent la cible de plus de 50% http://productivity.businessspectator.com.au/sites/productivity.businessspectator.com.au/files/THE%20PRODUCTIVITY%20IMPLEMENT ATION%20CHALLENGE_0.pdf C.Emond et C. Goudreault Quali•Scope 2013 16
  • 17. «Sans une approche structurée, comme la gestion de la réalisation des bénéfices de projets, la plupart des organisations réalisent probablement entre 10% et 25% des bénéfices potentiels» SOURCE: Gerald Bradley, «Benefits Realisation Management», 2nd edition, Gower, 2010 C.Emond et C. Goudreault Quali•Scope 2013 17
  • 18. Gestion de projet plus performante Gestion de projet efficiente La GP traditionnelle atteint AU MIEUX le niveau 4, soit 50 % de la valeur possible C.Emond et C. Goudreault Quali•Scope 2013
  • 19. La raison d’être des projets et l’environnement turbulent du 21e siècle Les résultats de l’approche traditionnelle «dans les délais et dans les coûts» Alignement des intérêts individuels et engagement comme prédécesseurs de la performance L’équipe se dépl’oie Les conditions de l’engagement en continu La gestion de projet Agile au service de l’alignement et de la vraie raison d’être d’un projet Planifier et mesurer la «performance»: commencer par le commencement Assurer la «haute performance» en continu Conclusions C.Emond et C. Goudreault Quali•Scope 2013 19
  • 20. De la nécessité d’être aligné Bure au d Char e pro gés jets tech de p nicie rojet Cher ns cheu Chef rs s Ex Noya pertis ux o e Haut péra e dir tionn ectio els n L’enjeu majeur = l’alignement des parties prenantes EN CONTINU C.Emond et C. Goudreault Quali•Scope 2013 20
  • 21. https://www.youtube.com/watch?v=SFHmlMZFfvI C.Emond et C. Goudreault Quali•Scope 2013
  • 22. http://www.youtube.com/watch?v=cs0Qet7pauQ C.Emond et C. Goudreault Quali•Scope 2013
  • 23. L’ENGAGEMENT PRÉCÈDE LA PERFORMANCE D’UN PROJET LES INTÉRÊTS PERSONNELS DICTENT L’ENGAGEMENT LE «PAIEMENT» DES BÉNÉFICES ASSURE UNE PERFORMANCE DURABLE ET LE SUCCÈS ULTIME DU PROJET TEMPS C.Emond et Charlotte Goudreault C. Goudreault Quali•Scope et Quali•Scope 2012 2013
  • 24. http://www.gallup.com/poll/165269/worldwide-employees-engaged-work.aspx C.Emond et Charlotte Goudreault C. Goudreault Quali•Scope et Quali•Scope 2012 2013
  • 25. La raison d’être des projets et l’environnement turbulent du 21e siècle Les résultats de l’approche traditionnelle «dans les délais et dans les coûts» Alignement des intérêts individuels et engagement comme prédécesseurs de la performance L’équipe se dépl’oie Les conditions de l’engagement en continu La gestion de projet Agile au service de l’alignement et de la vraie raison d’être d’un projet Planifier et mesurer la «performance»: commencer par le commencement Assurer la «haute performance» en continu Conclusions C.Emond et C. Goudreault Quali•Scope 2013 25
  • 26. CONDITION 8 conditions essentielles à l’émergence d’un engagement collectif et durable SINON SENTIMENT D’URGENCE GÉNÉRALISÉ AUCUN CHANGEMENT GLOBAL CONFIANCE MUTUELLE SABOTAGE VISION COMMUNE CONFUSION COMPÉTENCES ANXIÉTÉ C.Emond et C. Goudreault Quali•Scope 2013 26
  • 27. CONDITION 8 conditions essentielles à l’émergence d’un engagement collectif et durable SINON RESSOURCES COLÈRE RECONNAISSANCE (incitatifs) CHANGEMENT ALÉATOIRE PLAN D’ACTION PARTICIPATIF FAUX DÉMARRAGE BÉNÉFICES MUTUELS RAPIDES À COURT TERME DÉCOURAGEMENT ET PERTE DE MOMENTUM (courbe de Rogers) C.Emond et C. Goudreault Quali•Scope 2013 27
  • 28. La raison d’être des projets et l’environnement turbulent du 21e siècle Les résultats de l’approche traditionnelle «dans les délais et dans les coûts» Alignement des intérêts individuels et engagement comme prédécesseurs de la performance L’équipe se dépl’oie Les conditions de l’engagement en continu La gestion de projet Agile au service de l’alignement et de la vraie raison d’être d’un projet Planifier et mesurer la «performance»: commencer par le commencement Assurer la «haute performance» en continu Conclusions C.Emond et C. Goudreault Quali•Scope 2013 28
  • 29. 4 principaux outils 10 principes 1. Responsabilisation , autoorganisation et leadership distribué (P1) 2. Capacité (P2) 3. Désirabilité (P3) 4. Créativité et adaptabilité (P4) 1. Planification participative dynamique (O1) 2. Livraisons fréquentes (O2) 3. Espaces collaboratifs et réunions d’alignement fréquentes (O3) 4. PPC (Pourcent promesses complétées - «valeur ‘réelle’ acquise») (O4) 5. Simplicité (P5) 4 valeurs 1. L’humain au centre des projets (V1) 2. Se faire mutuellement confiance , être solidaires et collaborer plutôt que contrôler (V2) 3. S’adapter et vivre ensemble le changement (V3) 4. Des bénéfices pour tous (V4) Management Bio-Agile 6. Management par promesses (P6) 7. Équipes intégrées (P7) 8. Proximité (P8) 9. Pas de surprise (P9) 10.Accélération des bénéfices (P10) Cadre conceptuel «Agile» (rev03, 2013) http://fr.slideshare.net/claudee/confrence-bioteams-curitiba C.Emond et C. Goudreault Quali•Scope 2013 29
  • 30. «Bénéfices et valeur» POUR QUI et QUAND? • POUR QUI: • TOUTES les parties prenantes du projet… ceci inclut l’équipe de projet directement assignée à sa réalisation • QUAND: • APRÈS la fin du projet et/ou le transfert des premiers livrables… parfois pour plusieurs années, pour les parties prenantes qui utilisent les livrables du projet • DURANT la réalisation du projet et de chacune de ses phases, À LA FOIS pour les utilisateurs des futurs livrables et pour ceux qui les réalisent C.Emond et Charlotte Goudreault C. Goudreault Quali•Scope et Quali•Scope 2012 2013
  • 31. La gestion d'un projet en mode AGILE c'est: dans le contexte d'affaires global du début du 21e siècle, le seul qui existe, soit un environnement d'affaires turbulent (très complexe, hautement compétitif, incertain, en changement constant, exigeant une grande vélocité et un haut niveau de créativité afin d'innover et s'adapter sans cesse) (OÙ) L'ensemble des parties prenantes du projet COLLECTIVEMENT ENGAGÉES qui (ALIGNEMENT DU QUI) réalisent très bien, en respectant les attentes quotidiennes de chacun, AVEC PROACTIVITÉ, CRÉ ATIVITÉ,GRANDE RÉACTIVITÉ, FLEXIBILITÉ ET ADAPTABILITÉ LES bonnes choses, soit LES LIVRABLES OPTIMISANT LA VALEUR POUR TOUS (BÉNÉFICES «QUOI, POURQUOI», POUR TOUS) (AGILITÉ CONTINUE DU COMMENT, QUAND, COMBIEN) QUI ALLIGNÉ = Une équipe de projet intégrée (P7) = Toutes les parties prenantes qui, grâce à: - des valeurs partagées (V1,V2,V3,V4) - une vision partagée des objectifs du projet (son POURQUOI, sa raison d'être) - des intérêts convergents (V4) - une mesure commune du succès (P10) - des connaissances requises ET des ressources suffisantes (P2) - des comportements collaboratifs (V2) et sont engagées à réussir ensemble (P3) . ALIGNEMENT OPTIMAL DES PARTIES PRENANTES (A1) RÉSULTATS: réalisent très bien, en utilisant des approches et outils AGILES (COMMENT, QUAND, COMBIEN), notamment: - une ouverture et une capacité de s'adapter au changement (V3,P2) + une structure, une organisation, des outils, des technologies flexibles et adaptables (P5, P6,O1,O2,O3,O4) et des ressources suffisantes (P2) + des ressources humaines responsables et autonomes (P1, P2), réactives, flexibles et adaptables + une communication et une gestion en continu des changements (P8,P9) + l'apprentissage et la capitalisation des leçons apprises en continu (P10) - des pratiques de veille et d'innovation (P4) axées sur la création optimale de valeur (bénéfices) (V4, P10) - des pratiques valorisant les RH et encourageant la collaboration (V1,V2) AGILITÉ OPTIMALE DANS L'EXÉCUTION DU PROJET (A2) LES bonnes choses, soit LES LIVRABLES PERMETTANT DE MATÉRIALISER LE POURQUOI DU PROJET (V4): . - DES LIVRABLES NÉGOCIÉS (QUOI) (P3) - ACCÉLÉRANT (P10) LA MATÉRIALISATION ET MAXIMISANT LES BÉNÉFICES ATTENDUS DU PROJET (O4) (POURQUOI) - POUR TOUTES LES PARTIES PRENANTES (V4) (POUR QUI) . . . . BÉNÉFICES ACCÉLÉRÉS (BA) ET VALEUR OPTIMALE (V) PRODUCTIVITÉ = A1 + A2 + BA + V = PERFORMANCE OPTIMALE C.Emond et C. Goudreault Quali•Scope 2013 31
  • 32. Planification et les «principes de Capacité et de Désirabilité» La formule de motivation de Vroom Attentes sur les réalisations associées aux Efforts (ma capacité) X Attentes sur les résultats associés aux Réalisations (les possibilités de retour) Valence ou valeur du Résultat = X Niveau de motivation (ce que ça représente pour moi) «CAPACITÉ» C.Emond et C. Goudreault Quali•Scope 2013 32
  • 33. Planification et les «principes de Capacité et de Désirabilité» Capacité = Voir + Savoir + Pouvoir  Voir = Connaissance partagée du contexte = le quoi et le pourquoi  Savoir = Expertise, connaissance technique = le comment  Pouvoir = «savoir-faire», expérience, outils et autres ressources requises…..et disponibilité individuelle (dans un contexte multiprojet/multitâche, n’est certainement pas égale à 100 %) C.Emond et C. Goudreault Quali•Scope 2013 33
  • 34. Planification et les «principes de Capacité et de Désirabilité» La formule de motivation de Vroom Attentes sur les réalisations associées aux Efforts (ma capacité) X Attentes sur les résultats associés aux Réalisations (les possibilités de retour) Valence ou valeur du Résultat = X Niveau de motivation (ce que ça représente pour moi) «DÉSIRABILITÉ» C.Emond et C. Goudreault Quali•Scope 2013 34
  • 35. Planification et les «principes de Capacité et de Désirabilité» Désirabilité = Vouloir = condition essentielle à collaborer en équipe  Le «what’s in it for me»  Les bénéfices personnels associés à faire ce projet ou cette partie du projet  Les intérêts et le retour sur l’effort…. Les individus aussi essaient de maximiser le ratio «valeur/effort»……pour eux mêmes  Dans un contexte multiprojet/multitâche, c’est un enjeu important à gérer C.Emond et C. Goudreault Quali•Scope 2013 35
  • 36. «Les principes des Équipes intégrées et de Proximité» et la composition de l’équipe de projet en mode Agile L’équipe inclut toutes les parties prenantes, y compris les utilisateurs ultimes des livrables, autant que possible UTILISATEURSS C.Emond et C. Goudreault Quali•Scope 2013 36
  • 37. La GP agile permet d’atteindre les niveaux 5, 6 ou 7 soit la valeur optimale d’un projet Gestion de projet agile = performance optimale Gestion de projet plus performante Gestion de projet efficiente C.Emond et C. Goudreault Quali•Scope 2013
  • 38. La raison d’être des projets et l’environnement turbulent du 21e siècle Les résultats de l’approche traditionnelle «dans les délais et dans les coûts» Alignement des intérêts individuels et engagement comme prédécesseurs de la performance L’équipe se dépl’oie Les conditions de l’engagement en continu La gestion de projet Agile au service de l’alignement et de la vraie raison d’être d’un projet Planifier et mesurer la «performance»: commencer par le commencement Assurer la «haute performance» en continu Conclusions C.Emond et C. Goudreault Quali•Scope 2013 38
  • 39. «Alignement et Engagement» = 1. Demander les attentes des membres de l’équipe de projet AVANT même de planifier le projet, AFIN D’EN TENIR COMPTE DANS LA PLANIFICATION ET LE SUIVI DU PROJET Exemple C.Emond et C. Goudreault Quali•Scope 2013 39
  • 40. «Alignement et Engagement» = 2. Planifier ensemble «Le principe de Responsabilisation» (dernier planificateur) Collaborative planning and execution through the «Last Planner System»™ ™ Lean Construction Institute • Qui est le dernier planificateur ? – Celui/celle qui va faire le travail (concepteur, fournisseur, soustraitant, installateur, «utilisateur») • Principes de base: − Planification participative – celui qui fait le travail est celui qui fait les promesses − Responsabilisation du «dernier planificateur» pour le suivi et le contrôle de son travail − Le «comment» est source de bénéfices pour l’exécutant (reconnaissance, croissance) C.Emond et C. Goudreault Quali•Scope 2013 40
  • 41. «Alignement et Engagement» = 2. Planifier ensemble Planifier ensemble en tenant compte des ATTENTES, de la CAPACITÉ et de la DÉSIRABILITÉ pour chacun La monde du PMBoK SDP/WBS La monde de la GP Agile Kanban/Scrumban/Story Board C.Emond et C. Goudreault Quali•Scope 2013 41
  • 42. «Alignement et Engagement» = 3. Mesurer «satisfaction personnelle» et performance d’équipe ensemble Mesurer la «satisfaction personnelle» et la performance d’équipe le plus tôt possible et aussi souvent que nécessaire (SCRUM +, périodiquement, fin d’étape, lors de changements importants, etc.) C.Emond et C. Goudreault Quali•Scope 2013 42
  • 43. «Alignement et Engagement» = 3. Mesurer «satisfaction personnelle» et performance d’équipe ensemble Source: «Le management de l’intelligence collective», Olivier Zara C.Emond et C. Goudreault Quali•Scope 2013 43
  • 44. «Alignement et Engagement» = 3. Mesurer «satisfaction personnelle» et performance d’équipe ensemble Autre façon de répondre au questionnaire de Zara sur la performance d’équipe et….. ….. pour la mesurer ensemble C.Emond et C. Goudreault Quali•Scope 2013 44
  • 45. «Alignement et Engagement» = 3. Mesurer «satisfaction personnelle» et performance d’équipe ensemble Exemple Nouvelle équipe ( 1 mois) C.Emond et C. Goudreault Quali•Scope 2013 45
  • 46. La raison d’être des projets et l’environnement turbulent du 21e siècle Les résultats de l’approche traditionnelle «dans les délais et dans les coûts» Alignement des intérêts individuels et engagement comme prédécesseurs de la performance L’équipe se dépl’oie Les conditions de l’engagement en continu La gestion de projet Agile au service de l’alignement et de la vraie raison d’être d’un projet Planifier et mesurer la «performance»: commencer par le commencement Assurer la «haute performance» en continu Conclusions C.Emond et C. Goudreault Quali•Scope 2013 46
  • 47. Maintien ET AUGMENTATION de l’alignement et de l’engagement = 4. Rétrospectives et intégration immédiate des leçons apprises «Post-mortem», bilans, «revues», «rétrospectives» et intégration des «leçons apprises» en continu • Revue de sprint/étape: discussion de ce qui a été fait pendant le sprint et, à partir de cette information et des changements apportés au carnet du produit (product backlog), discussion de ce qui sera fait au cours du prochain sprint = bilan de type «contenu technique» • Rétrospective de sprint/étape: discussion du déroulement du dernier sprint du point de vue des individus, des relations interpersonnelles, des processus et des outils, afin de déterminer et prioriser les éléments du sprint qui ont été un succès, mais aussi ceux qui pourraient être améliorés = bilan de type «contenant», «processus», «contenu comportemental», bénéfices / valeur pour les individus Source: Scrum Guide (français), Scrum Alliance, février 2010 C.Emond et C. Goudreault Quali•Scope 2013 47
  • 48. Maintien ET AUGMENTATION de l’alignement et de l’engagement = 4. Rétrospectives et intégration immédiate des leçons apprises La rétrospective «Étoile de mer» • Amener les gens à écrire des choses sur ce diagramme de dispersion des différents points mentionnés est une technique visuelle d'estimation de la santé globale de votre projet … et de ce qui est possible d’améliorer • La plupart des thèmes de cette étoile de mer permettent aux gens de proposer des actions concrètes d’amélioration au lieu de simplement dire que quelque chose ne marche pas. C.Emond et C. Goudreault Quali•Scope 2013 48
  • 49. Maintien ET AUGMENTATION de l’alignement et de l’engagement = 4. Rétrospectives et intégration immédiate des leçons apprises «Étoile de mer» simplifiée http://www.thekua.com/rant/2006/03/theretrospective-starfish https://agilarium.wikispaces.com/La+r%C3%A9trospective+en+%C3%A9toile+de+mer C.Emond et C. Goudreault Quali•Scope 2013 49
  • 50. «Alignement et Engagement» = 3. Mesurer «satisfaction personnelle» et performance d’équipe ensemble Nouvelle équipe ( 1 mois) Exemple Équipiers de longue date ( 18 mois) C.Emond et C. Goudreault Quali•Scope 2013 50
  • 51. La raison d’être des projets et l’environnement turbulent du 21e siècle Les résultats de l’approche traditionnelle «dans les délais et dans les coûts» Alignement des intérêts individuels et engagement comme prédécesseurs de la performance L’équipe se dépl’oie Les conditions de l’engagement en continu La gestion de projet Agile au service de l’alignement et de la vraie raison d’être d’un projet Planifier et mesurer la «performance»: commencer par le commencement Assurer la «haute performance» en continu Conclusions C.Emond et C. Goudreault Quali•Scope 2013 51
  • 52. 8 conditions pour l’émergence d’un engagement collectif et durable C.Emond et C. Goudreault Quali•Scope 2013 52
  • 53. Le rêve de tout gestionnaire de projet! Est-ce que toutes les parties prenantes du projet partagent, au moins en partie, le même rêve ? C.Emond et C. Goudreault Quali•Scope 2013 53
  • 54. “Un projet est une structure temporaire créée pour livrer un ensemble entendu de résultats, de bénéfices et de valeur d’affaires autant qu’individuels*…Nous avons le choix de livrer «des projets, des programmes et des portefeuilles» - la vision orthodoxe - ou de livrer «des résultats, des bénéfices et de la valeur» pour tous*” *notre ajout Gestion de projet Agile Délais & Coûts Jed Simms BÉNÉFICES C.Emond et C. Goudreault Quali•Scope 2013 54
  • 55. https://www.youtube.com/watch?v=9F2vEDFiAEg C.Emond et C. Goudreault Quali•Scope 2013 55
  • 56. C.Emond et C. Goudreault Quali•Scope 2013 56
  • 57. Questions et discussion www.qualiscope.ca C.Emond et C. Goudreault Quali•Scope 2013 57
  • 58. claude.emond@qualiscope.ca charlotte.goudreault@qualiscope.ca C.Emond et C. Goudreault Quali•Scope 2013 58

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