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De Donald Rumsfeld à Petit Gibus : Comprendre et gérer le risque et l'incertitude en cours de projet

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Article que j'ai écrit pour le bulletin de l'institut de développement de produits de mai 2009. J'y introduit une méthodologie très simple en 9 questions pour identifier et traiter les «risques», que j'appelle pour cette fin «préoccupations» (concerns)

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  1. 1. Bulletin Institut de développement de produits Info veille en développement de produits Vol. 7, no 4, mai 2009 Dans ce numéro : • « Surviving the project age » (Encart) • Mais que vient faire Petit Gébus dans tout ça ? • Pour en savoir plus • Quelques définitions complémentaires • Notes et références - Références générales sur l'internet pour les méthodes agiles QU’EST-CE QU’UN RISQUE DANS LE CADRE D’UN PROJET  ? D e D onald R umsfeld à P etit G ibus   : C omprendre et gérer le risque et l ’ incertitude en cours de projet «  Il n’y a pas de “connus”. Il y a des “connus connus”, soit des choses que nous savons Ce bulletin est publié par : Institut de développement de produits 4805, rue Molson Montréal (Québec) H1Y 0A2 Tél. : (514) 383-3209 Courriel : info@idp-ipd.com http ://www.idp-ipd.com L’Institut de développement de produits est une association d'industriels dont la raison d’être est d’accélérer l’adoption de meilleures pratiques en développement de produits afin de rendre les entreprises québécoises plus compétitives. Direction et orientation : Guy Belletête Coordination : Jacques Samson Recherche et rédaction : Claude Émond, ing., MEng, MBA, rmc, PMP © Tous droits de reproduction réservés, 2003, 2009 Claude Émond & Qualiscope Correction d’épreuves : Agnès Billa Graphisme : 2NSB Communication visuelle que nous savons. Il y a des “inconnus connus” ; ce qui veut dire qu’il y a des choses que nous savons que nous ne savons pas. Mais il y a aussi les “inconnus inconnus” : ces choses que nous ne savons pas que nous ne savons pas. Alors, quand nous faisons de notre mieux pour mettre toute cette information ensemble, et quand nous disons : “eh bien, c’est à peu près comment nous voyons la situation”, en réalité il s’agit seulement de “connus connus” et d’ “inconnus connus”. Et chaque année, nous découvrons un » (1) peu plus de ces “inconnus inconnus”.  Donald Rumsfeld, Secrétaire à la Défense des États-Unis lors d’une rencontre des ministres de la Défense de l’OTAN, juin 2002 Lorsque Donald Rumsfeld fit cette déclaration, nombre de journalistes et de commentateurs de nouvelles étaient sous le choc. Pour la plupart ils ne comprenaient pas les propos de M. Rumsfeld et se questionnaient même sur sa santé mentale. Cependant, ceux qui sont familiers avec le jargon de la gestion des risques de projet, telle qu’elle est présentée par le Project Management Institute (PMI), auront compris que M. Rumsfeld parlait des différents types de risques auxquels nous faisons face dans la vie de tous les jours. Il utilisait même la nomenclature du Guide de gestion des risques de projets publié par le PMI (2) . Si, à l’époque, ces termes n’ont en rien clarifié ses propos pour le commun des mortels, ils ne nous éclaireraient pas plus aujourd’hui, même si nous sommes des gestionnaires avertis. Sans compter que la nomenclature du PMI est elle-même loin d’être limpide et ne permet pas d’avoir une vision très claire de ce qu’est un risque de projet (ou d’entreprise). Pourtant, La reproduction des textes, graphiques et tableaux de ce bulletin est autorisée pour des fins non commerciales seulement et à condition expresse d’indiquer la source du texte ainsi que la source spécifique des graphiques et des tableaux. Note : Les opinions exprimées dans cet article sont celles de l'auteur et des personnes de l'entreprise i ­nterviewées et ne représentent pas nécessairement   le point de vue de l’IDP. depuis 1992 (date de publication du guide du PMI), globalisation et complexité subséquente obligent, plusieurs auteurs et gestionnaires se sont penchés sur la nature de la certitude, de l’incertitude et de ce qu’est un risque dans tout ça. Dans leur excellent article Managing Project Uncertainty : From Variation to Chaos (3) , De Meyer, Loch et Pich ont fait le ménage dans le domaine de l’incertitude en gestion de projet, reflétant fidèlement (sauf pour les termes utilisés, malheureusement) les quatre niveaux d’incertitude vécus par les entreprises d’aujourd’hui pour l’ensemble de leurs activités, tels que décrits par Courtney, Kirkland et Viguerie en 1997 dans le Harvard Business Review (4) . Cet article a fait fureur à l’époque et conditionne maintenant le vocabulaire utilisé par les dirigeants de nos entreprises dans leur planification stratégique, d’où la nécessité de faire le lien entre les propos de De Meyer et al. et ceux de Courtney, et al. si on veut que gestionnaires de projets et chefs d’entreprise se comprennent.
  2. 2. Bulletin Info veille en développement de produits Le Tableau 1 intègre ces différentes nomenclatures du risque, • Enfin, une synthèse qui confirme la nature de ce qu'est un allant de l’approche du PMI et celle de M. Rumsfeld à celle de risque, c’est-à-dire une incertitude PRÉVISIBLE. Contrai- Courtney et al., en passant par De Meyer et al.. Ce tableau inclut rement aux interprétations proposées par plusieurs sur la trois éléments de comparaison supplémentaires, soit : nature du risque, celui-ci est nécessairement un inconnu • une référence à un texte français de Pierre F. Gonod, grand spécialiste européen de la prospective et de l’incertitude, Penser l’incertitude (5) , histoire que vous puissiez aussi vous y retrouver dans la littérature européenne. • (une incertitude) et un inconnu qui est prévisible, donc un inconnu connu. Quelque chose qu’on ne peut prévoir ne peut être un risque. Un risque est quelque chose qu’on peut prédire jusqu’à un certain point et sur lequel on peut agir directement ; on ne peut agir directement sur l’imprévisi- Une explication en termes de « probabilité » de ce que ces ble. Il faut aussi comprendre qu’une incertitude prévisible quatre niveaux d’incertitude (ou types ou « levels ») peu- n’est pas nécessairement un risque, ça peut aussi être une vent bien vouloir dire. Le type « qualitatif » réfère à notre occasion (opportunity), quelque chose de positif ; ceci va à connaissance de la nature de l’incertitude, alors que le type l’encontre de la définition du PMI (PMBoK) qui dit qu’un « quantitatif » indique l’envergure de cette incertitude si risque peut aussi bien avoir un impact positif que négatif, elle se matérialise en événement réel. ce qui crée plus de confusion qu’autre chose. Un risque, c’est du négatif ; le positif, ça s’appelle une opportunité (et, OUI, on peut changer un risque en occasion et une occasion peut aussi inclure sa part de risques... Vous suivez ?). De la certitude au chaos : le risque dans tous ses états Le passé Le futur Le futur Le futur A1 Futur 2 Futur 3 A2 A3 Futur 1 Classification Approche du PMI 2 connu connu inconnu connu inconnu inconnu (known known) (known unknown) (unknown unknown) De Meyer, Loch et Pich 3 certitude variation incertitude prévisible incertitude imprévisible chaos (certainty) (variation) (foreseen uncertainty) (unforseen uncertainty) (chaos) futur assez clair futurs alternatifs gamme de futurs ambiguïté réelle (level 1: a clear enough future) (level 2: alternative futures) (level 3: a rage of futures) (level 4: true ambiguity) Courtney, K ­ irkland et Viguerie 4 Pierre F. Gonod 5 type 1 type 2 type 3 type 4 certitude PRÉVISION ALÉATOIRE CERTITUDE QUALITATIVE MAIS INCERTITUDE QUANTITATIVE INCERTITUDE QUALITATIVE ET QUANTITATIVE Probabilité qualitatif : 100 % quantitatif : 100 % qualitatif = 100 % quantitatif : 0 @ 100 % qualitatif < 100 % quantitatif : 0 @ 100 % qualitatif : inconnu qualitatif : inconnu (C. Émond) Synthèse (C. Émond) LA CERTITUDE LE PASSÉ OU LE PRÉSENT LE PRÉVISIBLE / LE RISQUE L’IMPRÉVISIBLE LE FUTUR POSITIF OU NÉGATIF LE FUTUR POSITIF OU NÉGATIF Tableau 1 Le langage et la nature de l’incertitude 2 Mai 2009
  3. 3. Bulletin Info veille en développement de produits Mais pourquoi faire un plat avec l’incertitude et ses divers les outils et les approches de gestion à favoriser selon le cas. niveaux ? C’est qu’ils existent tous à divers degrés dans nos Ceux-ci sont résumés dans le Tableau 2. J’y ai ajouté certains projets et nos entreprises et que, selon la situation, l’incerti- éléments (ex. les simulations de type Monte Carlo) et recom- tude ne peut se gérer de la même façon, avec les mêmes outils. mandations de mon cru. Ce tableau ne rendant pas complète- Dans leur article Managing Project Uncertainty : From Variation ment justice à l’article de De Meyer et al., je vous invite à le lire to Chaos, De Meyer et al. présentent d’ailleurs une discussion et à vous délecter au passage des merveilleux exemples de pro- exhaustive des différents enjeux de chacun des quatre niveaux jets qu’ils y présentent pour illustrer leur propos (notamment d’incertitude, incluant des exemples de projets, et suggèrent celui du développement du VIAGRA). De la certitude au chaos : le risque dans tous ses états Outils et mode de gestion : Le passé Le futur Le futur A1 Le futur Futur 2 Futur 3 A2 A3 Futur 1 certitude variation incertitude prévisible incertitude imprévisible chaos qualitatif : 100 % quantitatif : 100 % qualitatif = 100 % quantitatif : 0 à 100 % qualitatif = 100 % quantitatif : 0 à 100 % qualitatif : inconnu quantitatif : inconnu qualitatif : inconnu quantitatif : inconnu Outils de gestion • Outils de suivi et de partage des faits • Nous sommes ici dans le présent ou en train de réfléchir ou réagir au passé • Utilisation de marges de manœuvre (buffers) • Technique de la chaîne critique (Goldratt) • PERT • Simulations de type Monte Carlo • Contrôle des variations (variances) (ex. : Earned Value) • Listes de risques • Plans de m ­ itigation et plans de contingences • Arbres de décision • Plans itératifs, évolutifs « timeboxing » i.e. livrables intermédiaires • Réunions informelles fréquentes (scrum) • Replanifications fréquentes pour faire face aux nouveaux imprévus qui se sont matérialisés • Itération en continu • Développement en parallèle sur plusieurs axes alternatifs • Recours à la « business i ­ntelligence » • Partage d’information en continu (outils collaboratifs en ligne) Approche de gestion • Transparence • Gestion par et utilisation de objectifs méthodes de • Planification « feedback » avec marges efficaces pour de manœuvre s’assurer que et exécution tous perçoivent la d ­ isciplinée avec même réalité contrôle serré des variations • Gestion par objectifs et c ­ onsolidation des résultats courants • Suivi et mitigation des risques • Utilisation de contingences • Saisie des o ­ pportunités • Gestion par résultats • Partage et m ­ aintien d’une vision commune • Planification décentralisée et équipes a ­ utonomes • Réseautage entre les équipes internes ainsi qu’avec l’externe • Gestion des c ­ onnaissances en continu • Lecture c ­ onstante de l’environnement d’affaires • Partage et analyse des nouveaux événements en continu • Partenariats préférés aux contrats rigides Philosophie de gestion INFORMER De Meyer, Loch et Pich 3 / Émond PRÉDIRE Planifier et agir (PLANNING selon De Meyer, Loch et Pich3 / Émond) S’ADAPTER Apprendre, s’ajuster, agir, réapprendre et se réajuster, etc. (LEARNING selon De Meyer, Loch et Pich3 / Émond) Tableau 2 — Gérer l’incertitude : des outils et des approches très variés La dernière ligne du Tableau 2 présente deux visions, soit la plus une gestion basée sur la prédiction (planifier la réalisation VISION PRÉDICTIVE (CARTÉSIENNE) et la VISION ADAPTATIVE- et réaliser le plan) sera efficace. Cependant plus on est dans AGILE (CHAORDIQUE). En fait, ce que le tableau suggère, c’est l’imprévisible, plus une gestion agile basée sur l’apprentissage que ces deux visions doivent coexister dans une entreprise continu (le modèle de l’entreprise apprenante – the learning ou un projet si on veut gérer proactivement l’incertitude qui organization – de Peter Senge) sera de mise. caractérise la situation. Certes, plus on est dans le prévisible, 3 Mai 2009
  4. 4. Bulletin Info veille en développement de produits SURVIVING THE PROJECT AGE (Survivre à l’époque des projets) Blogue de Claude Émond (http://www.projecttimes.com) La gestion de risques d’un projet en douze questions Beaucoup de gens m’interrogent sur ma façon de procéder dans un atelier d’évaluation des risques d’un projet. C’est simple : je pose des questions. Les douze mêmes, en fait. Elles ne portent pas uniquement sur l’évaluation, mais bien sur tout le cycle de gestion du projet dans son ensemble : définition, examen de la réalité (qui ne figure pas comme tel dans le guide PMBOK), analyse, réaction ainsi que surveillance et contrôle. D’abord, je ne prononce jamais le mot « risque » dans ces ateliers ; j’utilise plutôt « incertitudes » ou « préoccupations ». La plupart des gens détestent parler de risques. Il s’agit d’un type de pensée magique un peu primitif voulant que, si on parle de risque, il se produira (ce qui est étrange, car c’est plutôt le contraire !). Ensuite, je gère les risques d’un projet précis, et je n’ai pas recours à de pseudolistes ou classifications de risques. Je commence par demander aux participants à l’atelier de se mettre d’accord sur une charte de projet et une structure de découpage de projet (SDP ou Work Breakdown Structure en anglais) réaliste (ce qui n’a généralement pas été fait lorsqu’on me demande d’intervenir pour la première fois, de 6 à 12 mois après le début du projet). Après avoir abordé les principaux éléments de la charte puis de la SDP, je pose mes questions. J’ai séparé ces questions, accompagnées de commentaires, par étape, afin que vous puissiez bien en comprendre le fonctionnement. a) Définition des risques 1) Avez-vous des incertitudes ou des préoccupations à propos de... ? Je pose systématiquement cette question à tous les participants pour chacun des principaux ­é léments de la charte (contraintes, stratégie, principaux facteurs de réussite, hypothèses, etc.) et de la SDP (intrants, extrants, processus de transformation pour produire les extrants). b) Examen de la réalité Il ne s’agit pas d’une étape distincte dans le guide PMBOK. Je l’ai ajoutée en m’inspirant du diagramme d’Ishikawa pour trouver les causes fondamentales et les traiter, plutôt que de réagir aux symptômes des risques (ma petite contribution à l’amélioration des méthodes d’évaluation des risques actuellement utilisées et souvent infructueuses). 2) Pourquoi êtes-vous inquiet ou préoccupé ? En raison de mauvaises expériences, de l’état actuel des choses ou d’une intuition sur d’éventuelles circonstances ? Dans le cadre d’un projet de 100 millions de dollars sur lequel je me suis penché une année après son lancement, cette question a permis aux 12 membres de l’équipe d’évaluation des risques de faire passer les quelque 300 inquiétudes soulevées à la première question à 67 causes fondamentales que tous pouvaient observer au présent ou des inquiétudes fondées sur des expériences (je ne jette rien puisque bon nombre des préoccupations originales ont la même cause fondamentale). c) Analyse de risques Je pose ensuite trois questions sur chacune des causes fondamentales actuelles cernées afin que tout le monde puisse se les représenter, le « connu connu », pour reprendre l’obscure terminologie de la PMP. À cette étape, tous les membres doivent s’entendre sur les répercussions prévues, ce qui est beaucoup plus facile si tout le monde conçoit la même situation. 4 Mai 2009
  5. 5. Bulletin Info veille en développement de produits 3) Que se passerait-il si nous ne faisions rien à cet égard ? 4) Les objectifs du projet ou une partie de ceux-ci seraient-ils compromis ? 5) Si nous ne faisons rien, à quel rythme le danger surgira-t-il ? .... évaluation de l’urgence d’agir, au besoin. 6) Quelle est la probabilité que ce danger survienne si nous ne faisons rien ? ... évaluation de la probabilité qu’il survienne. Je n’aborde les probabilités qu’au dernier moment, car ce sont des aspects très flous, et personne ne voit l’avenir de la même façon. Cependant, en général, si les participants s’entendent sur les causes fondamentales actuelles, ils conviennent rapidement des effets du statu quo. Ainsi, la question des probabilités est réglée rapidement parce que tout le monde souhaite traiter les dangers perçus par le groupe en cas d’inaction. d) Réaction aux risques 7) Si nous devons agir, que faisons-nous ? 8) Qui en est responsable et en fait rapport ? 9) Quand agirons-nous ? La réaction aux dangers perçus ou aux problèmes réels constitue la véritable raison pour laquelle nous tenons des ateliers d’évaluation des risques d’un projet. Je le précise parce que la plupart des organisations qui se sont dotées d’une procédure écrite de gestion des risques (elles ne sont pas légion) ne l’utilisent pas de façon constante. Parmi les quelques-unes qui y ont recours, la plupart l’interrompent, satisfaites, après avoir produit de jolis diagrammes d’incidences et de probabilités des risques rouge-jaune-vert (que 15 % des hommes, soit les daltoniens, ne peuvent pas comprendre de toute façon). Ces matrices sont inutiles si aucune mesure n’est ensuite prise. Il faut donc agir, ce qui n’est possible que si tous les intervenants conviennent de réagir à un élément de risque... Et ils ne peuvent être d’accord que s’ils conçoivent les mêmes causes fondamentales et qu’ils sont tous préoccupés à leur sujet. Pour le projet que j’ai mentionné précédemment, j’ai obtenu un plan d’intervention comportant 67 éléments (dates, etc.) après une discussion qui n’a duré que 90 minutes environ puisque les 12 participants à l’atelier savaient qu’ils devaient agir rapidement et qu’ils étaient tous convaincus des dangers qu’ils voyaient TOUS clairement dans la situation actuelle, la même pour les 12, enfin. e) Surveillance et contrôle des risques (soit l’évaluation continue des risques) 10) Notre plan d’intervention fonctionne-t-il ? 11) Sinon, que faire ? 12) Aujourd’hui, avez-vous de nouvelles inquiétudes ou préoccupations concernant... ? Et nous recommençons le cycle encore une fois. Puisque la gestion de risques d’un projet est un processus continu, qui doit poser ces questions ? Moi ou un autre animateur ? Non, nous ne sommes pas toujours là. Un gestionnaire de risques affecté uniquement au projet ? Non, il y a déjà un chef de projet. Un chef de projet qui sait qu’il est responsable de la gestion des risques parce qu’il a justement été embauché pour ça, la gestion de l’incertitude ? Il n’y a aucun doute. 5 Mai 2009
  6. 6. Bulletin Info veille en développement de produits Mais que vient faire Petit Gibus dans tout ça ? Je fais allusion dans le titre de cet article à deux personnages. Je vous ai parlé de Donald Rumsfeld et de son lien avec la g ­ estion des risques, mais pas encore de Petit Gibus. Petit Gibus est un personnage du film La guerre des boutons, réalisé par Yves Robert en 1961. Ceux qui ont vu ce film se rappelleront qu’il s’agit d’une savoureuse histoire de « gangs » d’enfants de la campagne française, qui mènent une guerre durant laquelle les vainqueurs prennent tous les boutons du groupe défait lors des batailles. Petit Gibus, lui, perd entre dans l’index ; c’est qu’ils connaissent leur sujet et savent très bien de quoi ils parlent. Différents ouvrages et articles sur la méthode agile pourront aussi vous aider dans les situations de type/niveau 4 (incertitude imprévisible / gamme de futurs). Quelques définitions complémentaires S imulation de M onte -C arlo  : On appelle méthode de Monte-Carlo toute méthode visant à calculer une valeur n ­ umérique, et utilisant des procédés aléatoires, c’est-à-dire des techniques probabilistes. autres les boutons de son pantalon, qui se retrouve conséquem- La méthode de simulation de Monte-Carlo permet aussi ment par terre. C’est alors qu’il dit cette phrase désormais célè- d’introduire une approche statistique du risque dans une bre : « Si j’aurais su, j’aurais pas venu. » décision financière. Elle consiste à isoler un certain nombre de Mais, en réalité, même s’il savait, il n’a jamais eu le choix. Il faisait partie de la « gang » et ne pouvait se défiler. Alors, tout comme Petit Gibus, nous ne pouvons pas prétendre ne pas savoir à quoi nous attendre de notre monde turbulent, c ­ omplexe et se globalisant de plus en plus, ce monde dont l’incertitude est le propos de cet article. Tout comme lui, on n’a variables-clés du projet tels le chiffre d’affaires ou la marge... et à leur affecter une distribution de probabilités. Pour chacun de ces facteurs, on effectue un grand nombre de tirages aléatoires dans les distributions de probabilité déterminées précédemment, afin de déterminer la probabilité d’occurrence de chacun des résultats. pas le choix de jouer ; il n’existe pas d’autre jeu, pas d’autre http://fr.wikipedia.org/wiki/M%C3%A9thode_de_Monte- monde. Et tout comme lui, on risque de perdre nos boutons Carlo (et autre chose) si on est mal préparé à faire face autant au P lan d ’ atténuation p ­ révisible qu’à l’imprévisible. du risque  : identification et planification des actions à mettre en œuvre pour se prémunir de l’occurrence d’un risque ou en réduire les effets, lorsque ce risque se Pour en savoir plus De nombreux ouvrages ont été consacrés à la gestion du prévisible, notamment sur la gestion des risques dans le cadre d’un projet (peu sur la gestion des opportunités !!!). Parmi ceux-ci, très peu expliquent mieux les enjeux et les meilleures approches que le livre Waltzing With Bears : Managing Risks on c ­ oncrétise. Ce plan vise à réduire de manière proactive l’impact potentiel de l’occurrence d’un risque. Un plan d’atténuation peut inclure un plan de substitution. P lan de substitution  : identification et planification des actions à mettre en œuvre dans le cas où le risque se concrétise. Software Projects (6) , de Tom DeMarco et Timothy Lister. Bien T ime qu’il s’adresse au départ à un public TI (technologies de l’infor- tranches de temps de durée fixe ; celles-ci constitueront les ité- mation et développement logiciel), son propos et son approche rations (ou sprints), sorte de mini-projets « à taille humaine » sont pertinents pour tous les projets. au cours desquels les activités d’ingénierie (exigences, ergo- Pour ce qui est de la gestion de l’imprévisible, les ouvrages sur l’entreprise apprenante ne nous interpellent pas en ces termes. Les nombreux livres sur la complexité et le chaos parlent, pour boxing  : Le Timeboxing consiste à découper un projet en nomie, conception, développement, test…) vont se dérouler. (On parle alors de développement itératif.). http://www.qualitystreet.fr/2007/11/14/le-timeboxing-cestsuper-mais/ leur part, plus du quoi et du pourquoi et nous laissent complètement dans le noir quant au comment. Un livre fait cependant exception : Managing the Unexpected : Assuring High Performance in an Age of Complexity (7) , de Karl E. Weick et Kathleen M. Sutcliffe. Vous ne trouverez aucune mention du mot risque 6 Mai 2009
  7. 7. Bulletin Info veille en développement de produits S crum  : Le principe de base de Scrum est de focaliser l’équipe (4) Strategy under uncertainty, H.G. Courtney, J. Kirkland et de façon itérative sur un ensemble de fonctionnalités à réali- S.P. Viguerie, Harvard Business Review, novembre 1997 et The ser, dans des itérations de 30 jours, appelées Sprints. Chaque McKinsey Quarterly, décembre 2001. (www.ucfv.bc.ca/eco- sprint possède un but à atteindre, défini par le Directeur nomics/box/econ307/StrategyUnderUncertainty.pdf). de produit, à partir duquel sont choisies les fonctionnalités aussi le livre de Courtney, 20/20 Foresight : Crafting Strategy à implémenter dans ce sprint. Un sprint aboutit toujours à in an Uncertain World, Harvard Business Press, 2001 la livraison d’un produit fonctionnel. Pendant ce temps le ScrumMaster a la charge de réduire au maximum les perturbations extérieures et de résoudre les problèmes non techniques de l’équipe. http://www.techno-science.net?onglet=glossaire&definition Voir (5) Penser l’incertitude de Pierre F. Gonod (www.mcxapc.org/ docs/ateliers/incertitude.pdf) (6) Waltzing With Bears : Managing Risks on Software Projects, T. DeMarco et T. Lister, Dorset House, 2003 =797 A rbre de décision  : Un arbre de décision est un outil d’aide à la décision et à l’exploration de données. Il permet de m ­ odéliser simplement, graphiquement et rapidement un phénomène mesuré plus ou moins complexe. Un arbre de décision ­ représente graphiquement chacune des options et leurs résultats quantitatifs estimés, compte tenu de la probabilité de réalisation de ces derniers. Un tel diagramme (7) Managing the Unexpected : Assuring High Performance in an Age of Complexity, K.E. Weick et K.M. Sutcliffe, Jossey-Bass (Wiley), 2001 Références générales sur l’internet pour les méthodes agiles http://www.ccpace.com/Resources/documents/AgileProjectManagement.pdf permet d’étudier les différentes options pour sélectionner http://www.mti.epita.fr/blogs/autres/2008/11/01/scrum- rationnellement celles qui offrent le plus de chances d’at- methodologie-de-gestion-de-projet/ teindre les résultats escomptés. http://fr.wikipedia.org/wiki/Arbre_de_d%C3%A9cision http://www.qualiteonline.com/glossaire-A-26-def.html Notes et références (1) Traduction : Claude Emond. Texte original en anglais disponible sur ABC Newsline, Rumsfeld baffles press with ‘unknown unknowns’, 7 juin 2002, (www.abc.net.au/news/newsitems/ s576186.htm) (2) Project and Program Risk Management : A Guide to Managing Project Risks and Opportunities, Claude Émond est conseiller en management par projet (www.qualiscope.ca). Il est détenteur d’un bac en génie du Royal Military College de ­ ingston, K d’une maîtrise en génie de McGill et d’un MBA de l’Université d’Ottawa. Certifié PMP, M. Emond pratique la gestion de projet depuis plus de 25 ans. Il est l’auteur de nombreux articles sur le sujet, et a donné ­ lusieurs p conférences et ateliers sur le management par projet. Il a développé les ateliers de formation en gestion de projet offerts par l’Institut de ­développement de produits. R. Max Wideman (editeur), Project Management Institute, Newtown Square, PA, 1992 (3) Managing Project Uncertainty : From Variation to Chaos, A. De Meyer, C.H. Loch et M.T. Pich, MIT Sloan Management Review, hiver 2002 (www.insead.fr/%7Eloch/articles/SMR_ 2002.pdf) 7 Mai 2009

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