Rapport de stage ucsjd greg cameroun (réparé)

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Une des versions intermédiaires de mon rapport de stage. Je crois qu'elle ne contient que le corps du rapport sans les éléments d'habillage tels que les couverture, page de garde...

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Rapport de stage ucsjd greg cameroun (réparé)

  1. 1. Introduction Générale L a récente crise financière et ses implications économiques sont venues nous rappeler à quel point l’environnement des affaires est imprévisible et sujet à des turbulences d’amplitude planétaire. Aucun pays, aucunsecteur d’activité y compris les plus insoupçonnés n’ont été épargnés par lesrépercussions de ce krach qui, aujourd’hui encore, secouent les économies des paysles plus développés et, par le biais de la mondialisation et de l’interconnexion entrepays, celles de leurs partenaires. Bien évidemment, les premières concernéeslorsqu’il s’agit de crise économique et financière sont les entreprises qui, enparticulier pour celles appartenant au secteur bancaire ont largement accusé le coup.Ce caractère tant hostile que turbulent devrait à la fois faire prendre conscience auxdécideurs que le futur de l’entreprise est, par définition incertain parce qu’exposé àdes bouleversements de plus en plus rapides, et, que cet état des choses les oblige,à faire montre de rigueur et de prévision dans leur gestion en élaborant des plansdestinés à esquisser les bases du futur de leur entreprise, mais aussi, de fairemontre de pragmatisme et de sens de l’anticipation en étudiant une pluralité descenarii afin d’en tirer des mesures adaptées pour chaque éventualité. Ce type deprestation constitue l’activité de base du cabinet où nous avons effectué notre stageacadémique. Ceci nous a amené à nous poser des questions concernant la mesurede l’impact du plan stratégique sur le devenir d’une organisation. Nous nous sommesdemandé quels en étaient les objectifs et les étapes clés, comment s’effectuait lagestion effective et de quelle façon il était possible d’en mesurer l’impact. GregCameroun a constitué pour nous à la fois un cadre et un sujet de travail. Car il vas’agir, tout au long des paragraphes à venir, d’analyser et de commenter lesméthodes de planification propres à l’entreprise avec les canons du métier. Ainsi donc, notre travail va se décliner en deux grandes parties. Il va, dans unpremier temps s’appesantir sur la présentation de l’entreprise, une analyse del’environnement dans lequel elle évolue et un passage en revue des activités liées ànotre stage. Dans un deuxième temps, il est question de revenir sur les concepts liésà la planification stratégique, le contenu de cette démarche et les règles y relatives
  2. 2. afin de voir dans quelle mesure ceux-ci peuvent s’appliquer à notre structured’accueil. Nous terminerons, enfin, par une analyse critique de la planification tellequ’effectuée dans le cabinet couplée à un ensemble de recommandations visant àune amélioration de l’existant. 2
  3. 3. Première Partie : Présentation de l’entreprise et déroulement du stage C ette première partie consiste, dans un premier temps, en une présentation de l’entreprise qui, depuis deux mois déjà, nous a accueilli dans le cadre de notre stage. Ensuite, nous revenons sur notre activitéau sein de cette structure. L’objectif visé au terme de cette partie est d’avoir permisau lecteur de se familiariser avec Greg Cameroun, de percevoir les moments clé deson histoire, les principales forces qui agissent sur son environnement direct et,d’avoir ici, déjà, un premier aperçu des perspectives de l’entreprise. D’autre part, ilnous semble nécessaire de lui présenter, dans cette articulation, les tâches qui nousont été confiées tout au long de notre séjour et de ressortirles observations que nousavons consignées sur le fonctionnement de l’entreprise. Pour ce faire, nous avonssubdivisé cette partie en deux chapitres. Le premier qui est un focus sur GregCameroun et le second qui concerne notre activité au sein de ce cabinet. 3
  4. 4. Chapitre 1: Greg Cameroun, l’entreprise dans son environnement L e présent chapitre comprend une présentation de Greg Cameroun et de ses activités. Il va nous donner l’occasion de revenir tour à tour sur l’entreprise et ses activités principales, de dérouler une brève historiqueafin de permettre une meilleure appréhension de son évolution et, enfin, de présenterl’environnement au sein duquel elle évolue et ceci, en emphatisant sur le rôle desacteurs qui y interviennent et leurs impacts respectifs. Section1: Présentation de Greg Cameroun Greg Cameroun est une entreprise d’audit, d’études et de conseil. C’est uneSARL au Capital de F.CFA. Un Millions (1 000 000) fondée en septembre 1985. Sonadresse actuelle est le N°1543, Avenue Paul SoppoPriso. Le cabinet compte pour lemoment un seul employé permanent. Pour faire face aux sollicitations de ses clients,il recourt, le cas échéant, à un réseau de consultants associés qu’il a constitué avecle temps. Il nous a été possible d’établir que Greg fait partie d’un réseau internationald’entreprises de conseil (notamment par le biais des correspondances avec GregFrance). Nous n’avons, malheureusement, pas pu déterminer la taille exacte de ceréseau ainsi que la répartition géographique et la nature des relations entre sesmembres. Il est possible de subdiviser les domaines de compétences de Greg entrois (3) grands pôles(qui sont également les trois départements de l’entreprise)auxquels on peut ajouter des prestations plus ‘‘transversales’’. Commençons notreénumération par ces dernières : 4
  5. 5. I. Les Prestations transversales Nous évoquons par cette appellation les services susceptibles d’apporter dessolutions aux problèmes qui minent les entreprises clientes dans leur entièreté. Ils’agit, pour être plus précis de : Propositions de plan de développement et/ou de restructuration d’entreprise ; Elaboration et accompagnement dans la mise en œuvre des stratégies de gestion liées aux besoins de développement et de restructuration des entreprises ; Diagnostic stratégique et évaluation des entreprises ; Recherche des moyens de placement ; A côté de ces prestations ‘‘transversales’’, il en existe, comme sus-annoncé,d’autres qui sont plus spécifiques à un domaine précis du management. Chacun deces types de prestation est, d’ailleurs, dévolu à un département dans l’entreprise. II. Système d’information et de gestion Ce département a en charge les tâches suivantes : Aide à la structuration de la gestion et à la mise en place des procédures de gestion ; Mise en place de systèmes de contrôle de gestion et de pilotage de l’entreprise ; Elaboration et mise en place d’outils d’aide à la décision ; Mise en place d’un schéma directeur organisationnel et informatique. Le département suivant qui va être abordé est celui de la fiscalité. III. Fiscalité Dans le domaine/département susmentionné, il est question de : L’information des entreprises clientes sur les évolutions survenues dans le domaine de la fiscalité. (Il faut ajouter, à ce niveau, que Greg Cameroun publie une revue trimestrielle pour laquelle elle propose plusieurs formules d’abonnement aux entreprises intéressées) ; 5
  6. 6. Intervention auprès des entreprises pour tout problème fiscalo-comptable ; La révision des opérations sur les charges et produits en fonction de la loi fiscale en vigueur et redressement des manquements en rapport avec cette loi, par anticipation ; Assistance dans les formalités de déclaration fiscale. Nous évoquerons, maintenant, les activités relatives au dernier départementde l’entreprise. IV. Ressources humaines Pour cette division, les prestations généralement effectuées sont lessuivantes : Mise en œuvre de politique, en vue de créer l’adéquation des structures de l’entreprise avec les fonctions dévolues, les effectifs employés et les autres ressources mises en œuvre ; Accompagnement dans la communication et l’information en interne en vue d’une meilleure gestion des flux d’informations, de l’accroissement de la productivité du travail et de la sécurité des actifs. Analyse du climat social et de la situation de l’encadrement face à son rôle de commandement et d’animation du personnel ; Etude et mise en place d’une stratégie en ressources humaines face aux besoins en matière de développement et de restructuration ou d’évolution de l’entreprise et du potentiel existant dans le personnel ; Etude de rendement/productivité du personnel ; Organisation d’une fonction dans l’entreprise et/ou organisation générale de l’entreprise ; Sélection et recrutement du personnelA titre indicatif et afin de donner une idée plus précise de la structuration del’entreprise, on peut la schématiser à travers l’organigramme suivant. 6
  7. 7. Figure 1 : Organigramme de Greg Cameroun Gérance Service dassistance à la Gérance Département Département Systèmes Département Resources dInformation et de Comptabilité Humaines Gestion Equipe de Equipe de Equipe de consultants consultants consultantsSource : Nos entretiens avec le Personnel (2011) Après ce passage en revue des prestations effectuées par le cabinet, nousenvisageons, maintenant, de nous attarder sur les particularités de la méthode detravail utilisée au cours de son déploiement opérationnel. V. «La méthode Greg Cameroun » Comme toutes les entreprises du secteur tertiaire, Greg Cameroun est obligéede se différencier de la concurrence par la manière dont elle délivre les prestationsqu’elle réalise auprès de sa clientèle. Et, à ce niveau, la préoccupation de Greg estde créer et de favoriser, au bénéfice de ses clients, le transfert de technologie, deméthodes et de compétences nécessaires dans leur secteur d’activité. Pour lesdirigeants de Greg Cameroun, la gestion quotidienne laisse généralement auxcadres dirigeants peu de temps libre pour scruter utilement et avec recul lesévolutions de l’environnement de leur organisation. Elle peut également lesempêcher de rechercher sereinement des solutions aux difficultés que cesorganisations rencontrent. Greg avance généralement quatre (4) arguments auprospect pour faire l’objet de son choix : 7
  8. 8. a) Sa structuration en fonctions principales de l’entreprise (Fiscalité, Ressources humaines…) ; b) Sa capacité à constituer des équipes en vue d’intervenir dans une organisation soit, de manière verticale par fonction, soit de manière transversale en intégrant des spécialistes de plusieurs domaines ; c) Son attitude orientée vers la recherche permanente de l’efficacité qui lui permet de renforcer ses capacités d’anticipation, de création et d’innovation ; d) L’expérience acquise dans ses différents domaines d’intervention. Greg a défini comme principe majeur d’intervention une approche participativecaractérisée par l’engagement total de ses équipes d’une part, et d’autre part, parune collaboration étroite avec les équipes du client. Section 2: Historique et évolution de Greg Cameroun Cette section est, pour nous, l’occasion de revenir sur les grandes étapes ducheminement de Greg Cameroun en subdivisant ce dernier en phases marquantes.Nous avons délibérément choisi un découpage en trois (3) périodes. La première quisuit directement le lancement de l’entreprise est une période de croissance pleine depromesses. La seconde période, est marquée par l’avènement de nombreuxchangements dans l’environnement de l’entreprise. Ceux-ci vont avoir une incidence,la plupart du temps, négative, sur ses résultats. La troisième période, qui, elle, courttoujours est la résultante des choix managériaux effectués par la direction ; elle estportée par la politique de gestion mise en place. Il devrait donc être possible, auterme de cette section, d’avoir un aperçu de la situation actuelle de l’entreprise et,surtout, d’avoir une idée précise des péripéties qui l’y ont conduite I. Greg Cameroun, une entreprise pleine de promesses. Lorsque le cabinet est mis sur pied en 1985, il s’intègre dans unenvironnement plutôt favorable.Le Cameroun commence à ressentir les premierseffets de la crise et, les bouleversements que va connaître le secteur bancaire 8
  9. 9. localprésentent déjà des signes annonciateurs. Toutefois, certains éléments incitentencore à l’optimisme. Il y a eu un changement récent à la tête du pays et denombreux citoyens croient encore à l’avènement de plus de ‘‘rigueur et demoralisation’ à la fois pour ce qui est de la gestion de la Chose Publique et pour cequi concerne l’amélioration du climat des affaires. Le promoteur de l’entreprise,après unbrillant parcours académique(il est notamment titulaire d’un Doctorat etDiplômé de la prestigieuse Université de Paris Dauphine) et quelques expériences àl’Etranger effectue plusieurs missions d’étude pour le compte de la BanqueMondiale tout en dispensant des enseignements dans des Universités et GrandesEcoles nationales.Les grands indicateurs économiques, bien qu’insatisfaisants,n’ont pas encore viré au rouge et surtout, leur dégradation n’a pas encore l’impactdévastateur qu’elle va présenter,un peu plus tard, sur les conditions de vie descamerounais. Dans ce contexte, l’activité de l’entreprise va connaître une très fortecroissance en ces premières années d’existence. Le portefeuille de clientèle vaconsidérablement s’étoffer, entraînant une augmentation conséquente du chiffred’affaires. Bien évidemment, compte tenu de la nature de l’activité (l’entreprise estdans le secteur des services et présente donc un besoin en fond de roulement assezfaible rapporté à son chiffre d’affaires), de l’expertise des dirigeants en matière degestion financière, la rentabilité est au rendez-vous lors des fins d’exercice. L’activité,en pleine croissance permet au cabinet de procéder à des recrutements ce qui vaporter, durant cette phase, le nombre d’employés permanents à près de quinze (15)personnes. Le cabinet faisant, bien entendu, lorsque les circonstances l’exigent,appel à des expertises extérieures. Les activités principales de l’entreprise sont alors les travaux d’assistanceauprès des organisations d’une part, et les formations et séminaires, d’autre part. Mais, bientôt, le Cameroun va être frappé de plein fouet par les effets de lacrise et Greg Cameroun, comme beaucoup d’autres structures, ne sera pasépargnée par les incidences des changements y afférents. 9
  10. 10. II. Une entreprise au cœur de la tourmente A. Manifestations et causes de la crise Cette deuxième période est marquée par une exacerbation des effets de lacrise. La première victime est le système bancaire, qui, au delà de cette crise, paieles conséquences d’une gestion laxiste et peu orthodoxe. Bien entendu, la banque,étant « le cœur de l’économie », ceci va occasionner de véritables catastrophes, tantpour les particuliers que pour les entreprises clientes de ces institutions. De manièreévidente, le cabinet va, à son tour, être touché par la propagation de la crise. Sonportefeuille d’activités va en pâtir pour deux raisons : d’abord, certains clients vontêtre amenés à « fermer boutique » tandis que d’autres, maladroitement, vonttenterde faire face à la diminution de l’activité en réduisant leurs budgets liés à l’assistanceet aux formations. De plus, l’Etat, victime lui aussi de la crise, va choisir de recourir àla pression fiscale pour renflouer ses caisses. Ainsi, non seulement les entreprisescomme les particuliers seront poussés à reverser plus d’impôts et de taxes dans lecadre de leurs activités respectives, mais en plus, l’Etat va aussi prélever une partplus importante dans leur résultat. Certains clients restés en portefeuille vont setransformer endébiteurs embarrassants car ils ne payent plus leurs factures demanière régulière soit, du fait de leur situation financière, soit, tout simplement parmauvaise foi. Cet état des choses va remettre en cause la survie même del’entreprise. B. Conséquences Tous ces problèmes vont avoir des répercussions dans le fonctionnement del’entreprise qui va se trouver obligée de procéder à des diminutions d’effectifs pourcompter environ une demi dizaine d’employés. Elle va également devoir transférerses bureaux de l’immeuble du Crédit Foncier du Cameroun à Bonanjo vers seslocaux actuels afin ‘‘d’écraser’’ ses charges fixes. Dans la même optique, elle vasuspendre son adhésion au Groupement Inter Patronal du Cameroun (GICAM).L’entreprise a par ailleurs, durant cette période, lancé la publication de sa revuefiscale qui demeure, jusqu’à ce jour, l’un de ses produits phares. Malheureusement, 10
  11. 11. tout ceci ne suffira pas à empêcher une courte période de cessation d’activités auterme de laquelle le cabinet va rouvrir, non sans avoir, au préalable, régularisé sasituation avec l’Administration fiscale. Au terme de cette période, l’entreprise a repris son fonctionnement ens’adaptant aux évolutions de son environnement. C’est ainsi qu’elle rentre dans lapériodequi va être évoquée ici. III. Recentrage d’activité ou entreprise en hibernation ? Cette troisième et dernière période est celle que nous trouvons lorsque noussommes accueilli au cabinet dans le cadre de notre stage académique. Les effectifspermanents de l’entreprise ont, entretemps, connus une autre diminution et semontent désormais à une personne plus un semi permanent chargé, plusspécifiquement des déclarations fiscales. Le département de la fiscalité a prisl’ascendant sur les autres, car ses prestations constituent désormais la quasi-totalitéde l’activité récurrente de l’entreprise. Il faut tout de même souligner que leportefeuille clientèle de la revue s’est très fortement dégarni. Le cabinet a, en outre,de manière ponctuelle, des prestations transversales relatives à l’évaluation, audiagnostic, àla proposition et la mise en place de plans de développement ou derestructuration aux entreprises. A cela, il faudrait ajouter quelques travaux d’expertisejudiciaire. L’importance des postes liés aux créances douteuses dans le bilan del’entreprise constitue un autre détail à souligner. En effet, le cabinet continue de‘‘trimballer’’ des impayés vieux de près de 10 ans pour certains. Ceux-ci sont surtoutattribuables aux entreprises publiques et parapubliques qui adoptent, le plussouvent, des procédures longues et extrêmement perméables à l’abus de pouvoir età la corruption. Beaucoup d’entreprises privées ou récemment privatisées sont, elles,sorties de la clientèle de l’entreprise. Celle-ci, compte tenu de ses moyens et de seseffectifs a, bien entendu, une marge de manœuvre très réduite en terme d’actionsmarketing et de prospection à mettre en œuvre. Toutefois, les entretiens effectués,dans le cadre de prospection, avec des employés des niveaux intermédiairesd’entreprises cibles démontrent un besoin certain sans que cela entraîne lesdécisions appropriées au niveau du top management. 11
  12. 12. En conclusion, Greg Cameroun est une entreprise qui n’a pas été épargnéepar les difficultés inhérentes à la faiblesse de notre économie et à la mauvaisequalité du climat des affaires qui prévaut dans notre pays. Malgré cela, elle a réussitant bien que mal à se maintenir en vie et, elle parvient encore à fonctionner dansune sorte de semi hibernation. Toutefois, on peut légitimement se poser la questionde savoir si cela sera suffisant pour assurer sa survie à moyen et à long terme. Il aura été question tout au long de la section qui se termine ici, de l’évolutionde l’entreprise. Nous allons, pour la suite, nous intéresser de manière un peu plusattentive à l’environnement au sein duquel elle se meut. Section 3 : Le Secteur du conseil au Cameroun La section précédente nous a permis de faire connaissance avec l’entreprisequi est le sujet de notre travail, la présente section va nous permettre de mieuxcomprendre l’environnement au sein duquel elle évolue. Au terme de son parcours,le lecteur va mieux connaitre les principaux acteurs qui évoluent dans cetenvironnement et être au fait de l’état et de l’évolution de l’offre ainsi que desconstituants de la demande. C’est pourquoi nous avons opté pour une répartition entrois paragraphes. Le premier est relatif à l’analyse des forces qui s’exercent sur lesecteur, le suivant, lui, étudie les facteurs d’évolution de l’offre et le dernier veutrevenirsur les éléments susceptibles d’orienter l’évolution de la demande. I. Les forces en action sur le marché du conseil au Cameroun Cette première articulationveut s’étendre sur l’analyse du marché duconsulting au Cameroun. Pour ce faire, nous avons opté pour le modèle d’analysedéveloppé par Michael PORTER. Ce modèle s’appuie sur des éléments appelés‘forces concurrentielles’’ en étudiant l’impact de chacun sur le secteur d’activité àanalyser. Il s’agit notamment de la concurrence existante entre fournisseurs rivaux, lamenace représentée par l’entrée de nouveaux acteurs dans le secteur, la nécessitéde gérer à la fois la puissance des fournisseurs et celles des clients, la menace desproduits substituts (sont compris, à ce niveau, les produits issus d’un changement de 12
  13. 13. technologie). Notre analyse va donc porter sur chacun de ces éléments pour autantque nous ayons bien assimilé les données y relatives. A. La concurrence Le secteur des services, c’est bien connu, est véritablement hypertrophié auCameroun. En effet, le secteur primaire étant en grande partie informel et lesecondaire quasiment embryonnaire, le secteur tertiaire est celui, au Cameroun, quicompte le plus d’entreprise constituées et fonctionnant suivant les ‘‘règles de l’art’’.Le fait d’exister légalement et d’avoir un fonctionnement conforme aux normesimplique, pour ces structures, l’obligation de payer aux périodes déterminées lesimpôts et taxes échus et de gérer leurs ressources (humaines, matérielles etimmatérielles) selon des normes précises ce quientraîne des coûts supplémentaires.La plus grande partie des entreprises sont concentrées dans ce secteur et, la plusgrosse proportion de ces entreprises fournit des prestations de conseils, assistanceet audit dans les grandes fonctions du management (marketing, ressourceshumaines et finance). Figure 2: Répartition des entreprises par secteur dactivités Primaire, 0. secondaire, 40% 13.10% Tertiaire, 86 .50% Source : Répertoire des entreprises INS1 (2010) Globalement, le marché de l’audit et du conseil en comptabilité, finance etfiscalité est dominé par les filiales locales des « Big four »2 (il faut mentionner à ceniveau qu’Ernst & Young n’est plus représenté au Cameroun du fait d’une1 Institut National de la Statistique2 Appellation sous laquelle on désigne les 4 plus grosses firmes internationales d’audit et de conseil. Ils’agit pas ordre alphabétique de Deloitte&ToucheTohmatsu,Ernst&Young,KPMG, PricewaterhouseCoopers euxmême issus de fusion successives 13
  14. 14. mésentente avec sa filiale camerounaise. Suite à ce désaccord, celle-ci est devenueCameroon Audit Conseil International). Le reste du marché, dans ce domaine estessentiellement comblé par les cabinets d’expertise comptable à côté desquels onretrouve quelques officines non gérées par d’autres catégories de professionel ; En ce qui concerne le marché des ressources humaines, deux maisons sedétachent clairement du lot en termes de notoriété en ce moment : a. AdrhApave est une structure aux multiples métiersqui a assis sa réputation dans la sous région CEMAC par l’activité de recrutement et placemebt du personnel. Même si elle s’est depuis un bon nombre d’années lancée dans le conseil et le contrôle technique, le pool RH reste son activité la plus connu et, sûrement, la plus rentable ; b. Emploi Services est, elle, exerce exclusivement, jusqu’à ce jour, dans l’activité de recrutement. Peut-être, est-ce cette stratégie qui lui a permis de gagner en expérience et en parts de marché pour constituer l’une des références dans ce domaine. Il faut préciser que cette firme gère tous les types de contrats (CDD, CDI, Intérim...) et interagit avec une multitude d’entreprises sans distinction de secteur d’activité. A côté de ces deux ‘‘poids lourds’’ on retrouve une multitude de cabinetsspécialisés par secteur d’activité ou par type de contrat (Interima). Pour ce qui est, du marché des systèmes d’information, il existe, autour duleader incontesté CFAOTechnologies une multitude de SSII3. Néanmoins, aucunen’est réellement en mesured’inquiéter ce mastodonte. Comme rivaux significatifs de Greg Cameroun on peut citer PANESS Conseilsqui est présent sur les trois domaines ou Le cabinet exerce et, dans une moindremesure, les cabinets Cible et Prescriptorprésents à la fois dans le domaine desressources humaines et dans celui de la conception de système de gestion ; Voilà comment se présente la concurrence immédiate de Greg Cameroun.Nous allons maintenant, au niveau du paragraphe qui va aborder l’analyse de laclientèle à laquelle ces entreprises destinent leurs expertises.3 Sociétés de services et d’ingénierie informatique 14
  15. 15. B. Les clients Dans sa documentation marketing, Greg Cameroun désigne comme lesentités auprès desquelles elle intervient : les entreprises industrielles etcommerciales, les assurances et les banques ainsi que les autres entreprises deservices. Nous éviterons d’adopter cette subdivision quine nous a pas parue assezprécise et donc, peu susceptible de mener à l’élaboration d’un plan commercialefficace. De notre point de vue, Le marché cible des entreprises de conseil auCameroun pourrait se subdiviser en Quatre (4) grands ensembles. Il s’agirait enl’occurrence de: Les filiales de multinationales : on compte dans cette catégorie des entreprises des secteurs à la fois les plus rentables et aux ‘‘tickets d’entrée4’’ les plus élevés du fait des investissements nécessaires à une éventuelle pénétration. Il s’agit tant d’entreprises industrielles (La Société Anonyme des Brasseries du Cameroun…) que d’entreprises de services (opérateurs de téléphonie mobiles, banques françaises, Bolloré AfricaLogistic…). Ces entreprises ont, le plus souvent, recours pour leurs besoins stratégiques aux « Big Four » car les choix sont très souvent dictés par la maison mère en fonction du cabinet avec lequel elle travaille dans son pays de localisation. Elles sollicitent quelque fois les services des cabinets locaux, la plupart du temps pour des courts séminaires et dans des proportions marginales comparativement aux montants dévolus à ce poste de dépenses ; Les Administrations et les entreprises publiques et para publiques : si ces dernières recourent également aux cabinets internationaux, elles font appel un peu plus souvent que les premières aux services des cabinets locaux. Malheureusement, ces relations sont souvent teintées de clientélisme politique, de corruption et…d’impayés ; Les PME/PM 5 I étrangères : pour celles d’origine occidentale, elles n’ont (presque jamais recours) aux cabinets camerounais préférant, le plus4 Sommes des investissements et des compétences nécessaires a une entreprise afin d’intégrer et des’établir durablement dans un secteur en s’assurant une rentabilité suffisante pour sa survie5 Petite et moyenne Entreprises/Petites et Moyennes Industries 15
  16. 16. souvent se tourner vers des structures ou des experts de leurs pays d’origine. Les autres ont une visibilité assez faible ou maintiennent une certaine opacité dans leur gestion. Il est, de ce fait, assez difficile d’avoir une idée de leur comportement ; Les PME/PMI camerounaises : Elles fonctionnent encore pour la plupart dans un système semi informel. Beaucoup de dirigeants de PME locales ne comprennent pas, jusque-là, l’importance de se faire conseiller pour des aspects qui ne relèvent pas, dans bien des cas, de leur domaine de compétences. De plus, ils sont souvent frileux en ce qui concerne la circulation de l’information « stratégique » au sujet de leur structure et sont ;de ce fait, réticents à la partager. Malgré tout, une proportion croissante de dirigeants reconnaît l’importance des structures de conseils et l’existence de compétences locales. Après avoir passé en revue la demande de notre secteur, nous allonsmaintenant nous intéresser à la menace des nouveaux entrants. C. Les barrières à l’entrée du secteur Ce paragraphe se propose de passer en revue les barrières à l’entrée dusecteur afin d’évaluer le risque de faire face à de la concurrence supplémentaire. Ilnous est possible d’affirmer que l’ouverture d’un cabinet au Cameroun requiert laconjugaison des éléments suivants : Des compétences : par compétences nous entendons ici une expertise clairement établie dans un domaine précis et matérialisée, le plus souvent par une formation diplômante et/ou un certain nombre d’années d’expérience pratique. Par extension, on peut aussi inclure dans cette notion la capacité à attirer et à conserver les talents. De nombreux promoteurs de structure de conseils au Cameroun (même si, il faut en convenir, tout corps à son lot de « brebis galeuses ») sont passés par les plus grandes entreprises ou organisations. De plus, il existe désormais dans le pays une flopée d’écoles et d’instituts, qui comptent dans leurs effectifs de brillants sujets qui ne demandent qu’à intégrer l’entreprise pour apprendre. Cet élément est donc peu susceptible de constituer une barrière infranchissable pour les nouveaux entrants ; 16
  17. 17. ‘‘Le’’ Bon carnet d’adresse : Cet élément est d’importance parce qu’il est toujours difficile pour une entreprises d’obtenir ses premières commandes compte tenu du fait qu’elle n’a pas encore de références concrètes pour attester deson savoir-faire. Ceci est encore plus vrai pour les activités de conseil qui ne peuvent s’évaluer qu’à posteriori. Il sera donc question, ici, non pas de connaître beaucoup de personnes, mais d’avoir la confiance de celles qui, soit, occupent des positions de décideur par rapport à nos prestations, soit jouent un rôle de prescripteurpour auprès des décideurs. Il faudra surtout,que les organisations concernées soient solvables ; L’investissement initial : Comme dans toute entreprise, il faut être capable de consentir l’investissement de démarrage qui va permettre à la future entité de fonctionner de manière harmonieuse. Toutefois, il faudrait, ici, préciser que comparativement à d’autres secteurs d’activités, celui du conseil exige des investissements assez modestes qui ne sauraient constituer un frein pour un entrant doté d’un minimum de ressources et d’assez de détermination pour le lancement de son projet ; La réputation : cet élément peut être lié au carnet d’adresses. C’est l’un de ceux sur lesquels les plus grandes firmes de conseil capitalisent. En effet, un consultant doit donner des garanties de compétences et de discrétion. Avoir des entreprises prestigieuses dans son portefeuille va alors constituer un atout supplémentaireaux fins de rassurer les prospects et se ménager des possibilités d’extension de ses parts de marché dans les nouvelles implantations de ces clients ‘‘VIP’’. C’est, en principe, ici, le seul véritable obstacle à l’entrée dans ce secteur sous réserve que les clients soient informés sur ses évolutions. Après cette analyse de l’accessibilité du secteur, nous allons terminer laprésente section par une présentation d’éventuels produits/organismes susceptiblesd’être substitués à Greg Cameroun. D. Substituts éventuels Il s’agit ici, de procéder à une analyse des structures (et produits) qui sansêtre a priori considérés comme des concurrents directs de Greg Cameroun, peuvent 17
  18. 18. néanmoins venir rogner ses parts de marché on inclura dans cette liste les élémentsci-après : En matière de gestion des systèmes d’information : les entreprises peuvent préférer des systèmes ‘‘clés en main’’ offerts par les grands éditeurs de logiciels. Même si ceux-ci ne correspondent pas a priori, exactement à leur besoin, elles font confiance à la notoriété des fabricants quitte à renforcer leur services informatiquesen interne, voire en faisant appel à des SSII pour les configurations et autres ajustements ; En matière de gestion des ressources humaines : il existe là aussi un grand choix de solutions logicielles (Delta RH,…), de plus, les entreprises vont avoir tendance à se tourner,en première intention,vers un cabinet spécialisé dans le recrutement, voire au FNE 6 plutôt qu’à une structure plus généraliste comme Greg Cameroun ; Pour ce qui est de la fiscalité, on peut citer comme menace les applications informatiques, les cabinets d’expertise comptables qui réalisent de plus en plus des prestations de conseil et d’assistance fiscaleset qui bénéficient de la proximité avec les dirigeants et les actionnaires du fait de la position de commissaires aux comptes légalement dévolue à leurs promoteurs, ainsi que les cabinets de fiscalistes agréés qui peuvent désormais s’appuyer sur la prééminence que leur accorde la loi quant à la certification des états de fin d’exercice. Nous venons ainsi de passer en revue les différentes forces en interaction surle marché du conseil au Cameroun. Le paragraphe suivant va nous permettred’aborder les évolutions susceptibles d’intervenir au niveau de la demande. II. Facteurs d’évolution de la demande Notre objectif ici est de passer en revue les facteurs susceptibles d’avoir uneincidence sur la demande et donc sur le chiffre d’affaires des entreprises de conseils.A ce titre, il est possible d’évoquer : Les grands projets brandis par le Gouvernement en place qui, s’ils sont (finalement) mis en œuvre vont assurément drainer des investissements et6Fonds National de l’Emploi 18
  19. 19. attirer ou motiver la création de nouvelles structures qui ne manqueront pas, dans le cadre de leurs activités, de solliciter le concours de firmes de conseils ; L’implantation de grands groupes, notamment nord et ouest africains, en Afrique Centrale (Attijariwaffa, BMCE Bank…) va elle aussi, générer de nouvelles opportunités pour les cabinets conseil. Toutefois, il se pourrait que ces opportunités profitent en majeure partie aux cabinets étrangers ; L’inévitable passage de l’Afrique d’une économie d’endettement à une économie de marché financier va obliger les PME (les Etats ont déjà franchi le pas avec de plus en plus d’emprunts obligataires et d’émission de bons du Trésor) à envisager le recours à des types de financement de plus en plus complexes pour leur développement. Pour ce faire, elles vont devoir non seulement faire montre de plus de transparence, mais aussi, de plus en plus, se reférer à l’expertise technique des cabinets ; L’impératif de convergence des entreprises locales ambitieuses vers les normes IFRS7, peut constituer, pour elles, une incitation à faire appel aux conseils des cabinets. Voilà donc, à notre avis, les éléments qui vont plus ou moins influencer lademande à court et à moyen terme pour les entreprises de conseil. Nous allons, plusbas, présenter l’état de l’offre et les éléments susceptibles de modifier sa structure etson évolution. III. Facteurs d’évolution de l’offre Cet élément est consacré à l’analyse des facteurs qui peuvent orienter l’offre deservices d’assistance et de conseil au Cameroun. Premièrement, Il faut pouvoir se ledire, l’offre en matière de conseil au Cameroun parait assez largement saturée Cecitient au fait déjà évoqué plus haut, que les secteurs primaires et secondairesregroupent un nombre marginal d’entreprises et sont dominés par des sociétés àcapitaux extérieurs qui hésitent encore largement à faire confiance (ou n’ontsimplement pas vocation à recourir) à l’expertise locale. Celarend ce secteurd’activités extrêmement concurrentiel et certains compétiteurs n’hésitent pas àrecourir à des méthodes discutables pour faire du chiffre (‘‘dumping’’, recours aux7 International Financial Reporting Standards 19
  20. 20. pots de vins pour obtenir la décision d’un responsable, népotisme, clientélisme…). Larelative accessibilité du secteur en termes d’investissement initial et les lacunesrèglementaires ne vont pas arranger les choses. Toutefois, certains élémentspeuvent être utiles aux entreprises locales pour assurer leur survie et, à terme, ledéveloppement de leur activité ; Adopter des stratégies de ‘‘niches’’ et se concentrer soit dans un domaine clairement déterminé (fiscalité, recrutement…), soit auprès d’une clientèle précise (PME agroalimentaires par exemple) en fonction de ses atouts spécifiques (Qualification des employés, possibilités de pénétration….); Anticiper l’entrée effective de la zone CEMAC dans une économie de marché financier et commencer dès maintenant à se mettre à jour en termes de savoirs, de compétences et de systèmes de gestion de l’information ; Se donner les moyens de pouvoir reproduire les stratégies des grands groupes et donc, être en mesure d’accompagner les PME locales dans leur tentatives d’internationalisation de leur activités ; Etre plus présentes dans les universités et écoles aux fins non seulement, de détecter et de capter au plus tôt les meilleurs talents mais également pour constituer par anticipations des réseaux de « décideurs-prescripteurs…) ; Eventuellement ne pas écarter les possibilités de regroupement (coopération, mutualisation, fusion) afin de constituer des alternatives plus crédibles aux grands groupes occidentaux. Voilà à notre avis, quelles pourraient être les éléments qui vont avoir unimpact sur l’évolution de l’offre en matière de conseil, d’assistance et d’audit. Cette section nous aura ainsi permis de mieux connaître notre entreprise,nous sommes désormais au fait de ses quatre (4) principaux pôles d’activités, nousnous sommes, tour à tour,arrêté sur sa période faste après son ouverture ainsi quesur les problèmes auxquels elle a dû faire face par la suite. Nous avons unemeilleure appréhension de son secteur, des forces qui y agissent, et des élémentsqui pourraient guider les prochaines grandes tendances.Le chapitre à venir va nousdonner l’occasion de présenter avec plus de détails notre séjour au sein del’entreprise. 20
  21. 21. Chapitre 2 : Déroulement du stage L e chapitre précédent aura été pour nous unprétexte àla présentationdu contexte qui prévalait lors du début de notre stage. Ce chapitre, lui, va véritablement être une‘‘entrée en matière’’. Nousenvisageons d’y présenter les activités qui nous ont été confiées durant notre séjouren entreprise, nous présenterons également une synthèse de ce que nous avonsappris durant ce stage et, nous allons le terminer en évoquant les difficultés et leslimites que nous avons rencontrées. Nous commençons donc par une premièresection consacrée à notre activité, une deuxième qui va revenir sur l’apport de cestage dans notre processus d’apprentissage et, enfin, la dernièreva évoquer lesinsuffisances que nous y avons rencontrées. Section1 : Nos activités à Greg Cameroun Greg Cameroun nous a fourni l’opportunité d’effectuer en son sein un stage devingt et quatre (24) semaines. Nous y avons effectué une première visite afin deprendre connaissance des modalités du stage, ce qui nous a permis d’obtenir leprogramme de stage qui se présentait comme suit : Tableau 1 : Programme de stage Objet et sujet du stage Durée (semaine) I. Présentation du Cabinet Greg et de ses activités 01 II. Etude du classement et de l’archivage (dossier, 04 correspondance et autres documents) rangement et nettoyage des dossiers dans les bureaux III. Objet principal du stage : 19 Les plans d’entreprise. Les contrats plans Durée totale 24Source : documentation de base du stage 21
  22. 22. Il faut préciser ici que notre stage visait un triple objectif : 1) Appréhender à travers une expérience concrète, les réalitéset les contraintes de la vie en entreprise ; 2) Mettre à l’épreuve nos capacités de synthèse et d’analyse à travers la découverte et la résolution d’un problème en entreprise ; 3) Apprendre les « ficelles » du métier de consultant à travers une implication directe dans un dossier soumis au cabinet. Les activités que nous avons menées dans cette optique auront donc été lessuivantes : I. Découverte du cabinet et de son activité Comme indiqué plus haut, cette phase a occupé toute la première semaine denotre stage. Il était question de découvrir le cabinet, ses activités et sonfonctionnement ; nous avions aussi à nous familiariser avec les horaires de travail.Nous avons pu, à travers nos échanges avec le personnel affiner les objectifs denotre stage, être en mesure de mieux ressortir nos attentes réciproques et, demanière générale, nous imprégner de ‘‘l’esprit de la maison’’. Nous avons, durant lamême période, parcouru les anciennes éditions de la revue de fiscalité, prisconnaissance des supports des formations précédemment organisées par GregCameroun, bénéficié de l’opportunité de lire des propositions de formation adresséesà d’anciens prospects. Ceci, ajouté ànos entretiens avec le personnel nous aurapermis, en fin de compte, d’avoir unemeilleure vision des produits de l’entreprise, uneidée plus claire de sa philosophie de formation. Bref, nous avons commencé àpercevoir la ‘‘touche personnelle’’ de Greg Cameroun. Toutefois, pour intéressanteque soit cette phase, elle n’en restait pas moins un préliminaire qui allait bientôt nousmener à la phase suivante de notre formation pratique. II. Etude du classement et de l’archivage La finalité de cette deuxième phase était d’observer pour mieux lescomprendre les procédures d’archivage de la documentation à Greg Cameroun. Et, 22
  23. 23. de manière concrète, il nous a été possible de constater que Greg Camerounclassifiait ses documents en 5 grandes catégories : Les revues ; Les offres aux clients etcontrats conclus avec eux; Les courriers départs (copies des courriers envoyés par l’entreprise) ; Les courriers arrivés (correspondances reçues par l’entreprise); Les outputs des formations précédemment organisées. Nous avions également la responsabilité de participer au rangement et àl’assainissement des archives du cabinet, tâche dont nous nous sommes acquittésavec beaucoup d’intérêt. Il nous a été laissé, dans le cadre de cette activité, deproposer à notre entreprise d’accueil des d’améliorations pour son systèmed’archivage.Nous étudions encore les possibilités d’optimisation du système actuel.Si nous sommes encore susceptibles de participer au travail de rangement desarchives, l’activité que nous aborderons dans le prochain paragraphe est cruciale,car constituant l’objet même de notre stage. III. Les plans d’entreprises et les contrats plans L’élaboration des plans d’entreprise est un exercice stratégique. Ilconsiste, ens’appuyant sur une vision souhaitée pour l’entreprise dans le futur et arrêtée sur labase de prévisionseffectuées quant à l’évolution de l’environnement, à déterminerl’option stratégique à travers laquelle l’entreprise va atteindre un certain nombred’objectifs qu’elle s’est fixée. Bien entendu, le plan est sujet à des réajustements enfonction des écarts constatés entre prévisions et réalisations à la fin de chaque étapede sa mise en œuvre. Greg Cameroun est constamment sollicité aux fins deconcevoir et de suivre la mise en œuvre de plans stratégiques et, la direction del’entreprise a souhaité que nous participions au prochain dossier sur lequel le cabinetserait amené à travailler. A ce niveau, notre imprégnation s’est déroulée en trois (3)phases : a) La première étape consistait à nous familiariser avec les concepts et les procédures d’élaboration d’un plan. Ainsi, nous avons dû faire des recherches relatives au domaine. Sur la base de ces recherches, nous 23
  24. 24. avons élaboré des fiches récapitulatives dont nous avons fait la restitution au cours d’une réunion prévue à cet effet ; b) L’étape suivante consistait à étudier un plan précédemment élaboré par le cabinet. Il était question ici, de voir comment les éléments théoriques que nous avions assimilés lors de l’étape précédente étaient appliqués en situation réelle. Il fallait, là aussi, au terme de notre lecture procéder à des restitutions en nous montrant capables de justifier les étapes, les choix et les chiffres mentionnés dans le plan ; c) La troisième et dernière étape a consisté en une participation de manière concrète à l’élaboration d’un plan pour une entreprise ayant sollicité les services de Greg Cameroun. Cette phase est, à l’heure actuelle en cours de réalisation. Un premier entretien préliminaire a déjà été effectué avec la direction de l’entreprise cliente. Une proposition présentant les objectifs du plan et la démarche à utiliser lui sont déjà parvenus par les soins du cabinet. Nous attendons maintenant sa réponse et la mise à disposition des ressources susceptible de permettre le début de la réalisation du travail. Nous avons également, durant notre stage, été amené à effectuer un certainnombre d’autres tâches liées, celle-là, à la fiscalité. Même s’il ne s’agissait pas là, del’objet principal du stage, avons estimé que ce volet mérite d’être mentionné ici enraison de ce que nous y avons également beaucoup appris. IV. Fiscalité et déclarations Nous avons également, durant le stage, bénéficié de cinq à six séance dedébriefing avec le chargé de la comptabilité de l’entreprise. Celui-ci nous a entretenusur les différents impôts et taxes auxquels l’entreprise est soumise ainsi que sur lesprocédures de déclaration. Nous avons pu, avec lui, procéder au remplissage desformulaires de déclarations à retourner à l’Administration Fiscale. Il est prévuqu’avant le terme de notre stage, nous ayons pris en charge, de manière autonomeles déclarations d’impôts de la maison. Voilà, en quelques lignes, quelles auront été les activités que nous avons,jusqu’ici, menées dans le cadre de notre stage qui, il faut le dire, n’est pas encoreterminé au moment où nous rédigeons ce rapport. Nous allons, maintenant,nous 24
  25. 25. attarder sur les grands enseignements que nous espérons avoir tirés, jusqu’ici de cestage. Section 2 : Apports du stage La présente section veut être une sorte de récapitulatif de ce que nous avonsassimilé durant notre séjour au cabinet Greg Cameroun. Nous pouvons subdiviserces apports en trois grandes catégories : les savoirs, les savoirs faire et les savoirsêtre. Notre prochain paragraphe s’attarde sur la contribution de cette expérience entermes de savoirs : I. Les savoirs Nous entendons par savoirs les connaissances conceptuelles, les notionsthéoriques qui, bien qu’importantes, n’ont pas toujours un lien direct avec lesmissions dévolues à un poste de travail. En termes de savoirs, notre stage nous aurapermis de : Rafraîchir nos connaissances sur le diagnostic, la planification et le suivi stratégique en revenant sur la démarche par laquelle ils s’appliquent ; Revoir dans un contexte un peu plus pratique les enseignements de fiscalité qui nous ont été dispensés durant l’année académique ; Renforcer nos connaissances sur le secteur du conseil et acquérir une appréhension plus précise des difficultés auxquelles sont confrontées au quotidien les entreprises qui y évoluent ; Mieux cerner les réalités d’une entreprise de conseil et les contraintes qu’y être employé peuvent impliquer ; Acquérir des connaissances plus éclectiques qui dépassent largement le cadre de notre stage à travers la consultation des archives de l’entreprise et les discussions avec le personnel. Il s’agit pour être plus précis (sans être exhaustif) d’une meilleure appréhension des missions et des procédures de fonctionnement de la première organisation patronale du pays (le GICAM), de statistiques économiques et de l’accès à des ressources sur les domaines du management où l’entreprise évolue. 25
  26. 26. Les connaissances que nous avons acquises nous ont confortés dans l’a priorifavorable que nous avions sur la richesse et la diversité du travail en cabinet.Toutefois, nous avons aussi pu développer un certain nombre de savoirs faire quivont être présentés ci-après. II. Les savoirs faire Les savoirs faire sont généralement désignés par le vocable de‘‘compétences’’ qui peut désigner des aptitudes permettant d’effectuer une tâcheprécise, d’accomplir une mission déterminée, de remplir une fonction au sein d’uneorganisation. Notre stage, à ce niveau, nous aura permis de nous perfectionner dansles domaines suivants en ce que : Nous pensons être, désormais, capable de comprendre un système d’archivage, de pouvoir en expliquer l’importance et de proposer des méthodes de classement de la documentation au cas où cela s’avèrerait nécessaire ; Nous avons pu mettre à l’épreuve nos capacités d’analyse et de synthèse et nous sommes désormais capables de mieux formaliser le résultat d’une recherche ou d’une lecture par le biais d’une fiche récapitulative ; Nous pensons pouvoir désormais, sur la base des documents auxquels nous avons eu accès en entreprise, rédiger une proposition de service à une entreprise et d’en faire une restitution ; A défaut de pouvoir rédiger un plan, nous pensons pouvoir en comprendre et en expliquer les principales articulations ; Les restitutions que nous avons, quelquefois, eu à effectuer nous ont permis de renforcer nos capacité en matière de prise de parole en public et de présentation ; Nous avons bénéficié de l’opportunité de remplir des formulaires de déclarations d’impôts et nous pouvons espérer, d’ici la fin de notre stage, être en mesure de mener une procédure de déclaration auprès des services des impôts Notre stage, nous a déjà permis d’améliorer nos aptitudes à effectuercertaines tâches. De ce point de vue, il a encore pleines de choses à nous apporter.Il nous semble important d’évoquer aussi, sa contribution au niveau des savoirs être ; 26
  27. 27. III. Les savoirs être L’expression ‘‘savoir être’’renvoie à un ensemble d’attitudes et decomportements qui mettent l’individu dans de meilleures dispositions pour effectuersa tache de manière plus efficace, de mieux s’intégrer au sein de l’organisation etd’accroître sa contribution dans l’optique de l’atteinte des objectifs collectifs. Dans cedomaine aussi, notre stage nous a permis de nous améliorer. A ce titre, nouscroyons opportun d’évoquer : Le renforcement de nos aptitudes à nous insérer et à travailler au sein d’une équipe, car, il faut le préciser ici, nous étions deux stagiaires et même si les objets de nos stage étaient différents, nous avons appris à collaborer et à nous entraider ; Une certaine rigueur dans le travail et dans l’organisation des idées : l’obligation de rédiger des fiches nous a, il faut l’avouer, beaucoup aidé dans ce sens ; La capacité à déterminer les priorités et à rester concentré sur l’essentiel : ceci est dû au fait qu’à chaque fois que nous avons voulu passer trop vite d’une tâche à l’autre ou que nous avons oublié des détails importants dans une restitution, nous nous sommes toujours fait recadrer avec justesse ; L’éveil de la curiosité intellectuelle : ce point découle directement d’une remarque pertinente qui nous a été faite par notre encadreur professionnel concernant notre rapport général à l’information. Notre stage nous aura donc permis, on peut le constater, de gagner enconnaissances, en compétences et de pouvoir nous améliorer sur le plancomportemental. Toutefois, il faut le dire, nous avons cru constater un certainnombre de limites dans le fonctionnement de notre entreprise d’accueil. Ceséléments constituent l’objet de la prochaine section de ce rapport. Section 3 : Quelques remarques par rapport au fonctionnement de l’entreprise 27
  28. 28. Ce stage aura été globalement, pour nous, une expérience enrichissante. Eneffet, nous avons beaucoup appris à Greg Cameroun, nous nous sommes nourri del’expérience des consultants du cabinet. Toutefois, il faut le dire, certainesincohérences ont retenu notre attention.Nous les avons regroupées en grandescatégories. Nous allons aborder dans le paragraphe qui suit les aspects liés auManagement général. I. Le Management général en question Concernant ce volet, il nous a été possible de constater que Greg Camerouns’acquitte normalement des tâches liées à la gestion courante (paiement desfactures, déclarations fiscales…). Elle réalise, concomitamment et selon lessollicitations, des prestations pour le compte de ses clients. Toutefois nous avons crupercevoir l’absence d’un projet à long terme (matérialisé, bien entendu, par un planstratégique) derrière ces activités, ni même un plan annuel explicite avec desobjectifs définis et diffusés. Il a été possible d’établir que l’entreprise a dans lesannées antérieures publié des rapports d’activités aux fins d’évaluer sa performancemais il est difficile de savoir si cet exercice est toujours d’actualité. Nous avons euquelquefois, l’impression d’être dans une structure dont la mission était limitée à lasurvie dans une sorte de semi hibernation. Il nous a semblé que Greg Cameroundont l’une des prestations est l’élaboration de plan et de contrats plans pour desentreprises,semblait avoir occulté cet aspect pour elle-même.De même, nousn’avons pas vraiment eu l’impression que l’entreprise avait fait appel à toutes lesvoies de recours pour rentrer en possession de ses créances reparties entre uncertain nombre de clients. Nous allons maintenant aborder un second aspect quiconcerne les actions marketing et commerciales. II. Action Marketing et Commerciales : une certaine apathie ? Une période d’observation nous a permis de nous faire une idée claire del’évolution de l’entreprise sur le plan marketing. Le constat dont l’évidence s’est, leplus fait ressentir,a été la baisse drastique du niveau de l’activité et, par conséquentdu chiffre d’affaires de la structure. Si les problèmes que nous avons mentionnés 28
  29. 29. plus haut peuvent expliquer ce recul, on peut logiquement se poser la question desavoir pourquoi l’entreprise n’a pu bénéficier, ni des « légères » améliorations qu’ontconnu les indicateurs économiques entretemps, ni de la hausse globale de lademande potentielle dans le domaine. Sont-ce la qualité des actions menées quisont à remettre en cause ? Est-ce l’insuffisance des ressources allouées à laprospection de nouveaux clients ? Est-ce, tout simplement que l’entreprise n’a pas su(ou voulu) repositionner son activité en fonction de l’évolution de sonenvironnement ? Bien qu’il soit excessif de prétendre que Greg se désintéresse deson marché, on ne ressent pas, dans l’entreprise, une véritable adhésion à l’étatd’esprit marketing qui aurait dû se manifester par : La détection des besoins, c’est-à-dire une véritable analyse de la dynamique du marché : nature des besoins, modes d’expression… ; L’adaptation de l’offre aux évolutions de l’environnement condition sine qua non de développement ; L’attitude volontariste qui est la base de la démarche marketing : ne pas subir les évolutions mais les anticiper grâce à la détection des besoins. Cette attitude favorise l’innovation et la conquête des marchés. Le troisième élément que nous aborderons ici, va concerner la comptabilité etles ressources humaines. III. Comptabilité et gestion des ressources humaines Comme cela a été mentionné plus haut, le niveau d’activité de l’entreprise aété très fortement affecté par la crise. Or, l’intensité du travail de comptabilité est liéeau niveau d’activité de l’entreprise. On comprends aisément que la charge de travails’est considérablement allégée à ce niveau. Même en ce qui concernel’accompagnement d’autres entreprises, le carnet de commandes restepassablement vide. Est-ce faute d’une promotion insuffisante ou alors est ce lecontexte économique qui justifie cette sècheresse. La reponse, à notre avis, résultede la combinaison de ces deux facteurs . En ce qui concerne la gestion des ressources humaines, le cabinet a dû seséparer, du fait de l’évolution de l’activité, de plusieurs employés. Il n’a pas, depuis 29
  30. 30. plusieurs années, procédé à de nouveaux recrutements (même s’il a acceuilli, cesderniers temps des stagiaires) ni, du moins, à notre connaissance élaboré unprogramme de gestion du capital humain en fonction d’un plan stratégiqueprécédemment établi. Il semble pourtant, à première vue que la structure a un besoincertain de renforcer dans ce domaine. Ce point exploré, intéressons-nous maintenantà la manière dont Greg gère l’aspect ‘‘veille concurrentielle’’. IV. Intelligence économique Nous souhaiterions simplement, analyser sommairement ici, le ‘‘knowledgemanagement’’ au niveau de l’entreprise. Cette notion, bien au-delà de l’organisationdu système d’archivage, désigne la manière dont l’entreprise organise le receuil et ladiffusion du savoir en son sein et ceci, par le biais de tous les supports dont elledispose (documentation et archives, ressources humaines, formation…). Le cabinet,comme la loi l’y oblige, archives ses documents e les conserve pendant 10 ans. Iloffre également la possibilité de retrouver un certain nombre de comptes rendus etde supports relatifs à des séminaires conçus à la demande de clients. L’informationest relativement accessible à Greg Cameroun, toutefois, on peut regretter que tousles moyens de stockage et de diffusion (Internet, support numériques…) disponiblesne soient pas encore utilisés à cette fin. En conclusion la courbe que connait l’évolution des chiffres d’affaires de Gregest peu satisfaisante, pour ne pas dire carrément alarmante et si des actionscorrectives ne sont pas suffisamment entreprises, la structurerisque, soit, de périr,soit,d’être maintenue en vie ‘‘artificiellement’’, c’est-à-dire, devenir uneconsommatrice de ressources alors qu’elle devrait produiredavantage de plus-value. Au terme de cette section nous croyons utile de préciser qu’il existe sûrementd’autres problèmes que nous n’aurons pas encore su percevoir. Néanmoins, lescatégories évoquées ici nous ont semblé les plus saillantes au terme de notreobservation. De manière plus globale ce chapitre nous aura permis de présenter dans lesdétails les activités que nous avons menées durant notre stage. Il a aussi été pournous, l’occasion de revenir sur les apports inestimables que ce stage aura eus surnotre développement personnel. Enfin, il nous a ouvert les yeux sur les limites quenous avons mentionnées plus haut. Parmi ces dernières, l’absence de plan de 30
  31. 31. développement pour l’entreprise a, particulièrement, (du fait que ce point relève dudomaine de compétences de l’entreprise) marqué notre esprit. Nous avons laconviction qu’il est pratiquement impossible, pour une entreprise à l’heure actuelle depouvoir s’assurer un développement harmonieux sans une véritable planificationstratégique, appuyé par une mise en œuvre et un suivi permanent. Pour cette raison,nous avons choisi d’orienter la prochaine partie de notre travail autour de cet axe. . 31
  32. 32. 2ème Partie : Les plans d’entreprises et les contrats plans : revue théorique, analyse critique et solutions C ette deuxième partie de notre travail va nous servir de prétexte pour entrer de plein pied dans l’objet même de notre stage. Nous avons déjà, à ce niveau, une connaissance plus précise de l’entreprise, deson environnement, des difficultés qu’elle a rencontrées et des enjeux auxquels elledevrait pouvoir répondre de manière appropriée. Nous avons pu parcourir l’objet dustage, ses objectifs, les activités qui ont meublé cette période et les ‘‘outputs’’ quenous en avons tirés. Nous nous sommes, en guise de conclusion, alarmés du faitqu’une entreprise qui possédait l’expertise nécessaire à l’élaboration d’un plan dedéveloppement conforme aux standards les plus exigeants semble fonctionner sansce précieux outil. Il va donc s’agir, dans cette deuxième partie de notre travail, denous attarder sur cet aspect. Pour cela, nous allons, dans un premier chapitre procéder à une présentationthéorique de ces concepts en nous appuyant sur la littérature que nous avons purencontrer sur le sujet. Le deuxième chapitre, quant à lui, vapermettre unrapprochement à des fins de comparaison entre la littérature et la situation de GregCameroun. Il se terminera par l’énoncé des recommandations que nous espéronsadéquates en vue d’une amélioration du devenir de l’entreprise. 32
  33. 33. Chapitre 3 : La planification stratégique selon les canons théoriques e présent chapitre va nous donner l’occasion de nous étendre sur L notre sujet de stage. Nous espérons, à son terme, avoir éclairé le lecteur sur les réalités que recouvrent les appellations de pland’entreprise et de contrats-plans.Nous insisterons, ici, plus particulièrement sur lesplans. Noussouhaiterions également, au terme du chapitre,arriver à convaincre lelecteur de l’importance du plan et, l’avoir suffisamment éclairé au sujet des domainessur lesquels portecet outil ainsi que sur les subtilités qui émaillent sa mise en œuvre.Pour ce faire, notre chapitre est subdivisé en trois (3) sections : une première sectionqui revient sur les notions clés, liées au plan et au contrat plan ; la section suivanteest, quant à elle, dédiée au processus de planification et, enfin, une dernière sectionva revenir sur les domaines de compétences que touche le plan d’action et quellessont, pour chaque domaine, les orientations qu’il est susceptible de fournir. Nous nesaurions omettre de souligner qu’une grande partie du contenu du chapitre que nousallons aborder est basée sur les supports de séminaires conçus par Greg Cameroun. Section 1 : Définitions de quelques notions essentielles Il nous a semblé assez difficile de commencer ce travail sans une définitionpréalable du terme «gestion» et nous n’en avons pas trouvé de plus pertinente quecelle formulée par Greg Cameroun dans l’un de ses séminaires sur les plansd’entreprise. Elle y est définie comme «une manifestation, un mécanisme quiconsiste à prévoir et à accorder afin de réaliser ». Juste après, il est mentionnéqu’elle consiste à « prévoir des évènements futurs susceptibles de se réaliser, puiscoordonner les actions à mener dans le but d’atteindre un objectif précis, de réaliserune partie du projet ou le projet dans sa globalité ».Dans la suite, du document enquestion, le lien est établi entre gestion et planification stratégique en insistant surtrois (3) points inhérents à ce processus : La notion de futur qui définit l’aspect de la prévision ; La continuité dans le temps ou la permanence du processus ; La notion d’ordination des actions. 33
  34. 34. Nous pouvons également, à ce niveau, reprendre les définitions de certaines notionsessentielles. Pour ce faire, nous subdiviserons celles-ci en deux grands groupes : I. Les notions en management Nous allons revoir, dans ce paragraphe, les termes liés au management danssa globalitémais particulièrement à ses aspects stratégique (conception globale) etopérationnel (mise en œuvre dans les divisions) il va s’agir de : Les plans : un plan s’attache à décrire ce que devrait être l’activité d’une entité économique sur une période assez longue. Il s’appuie sur des prévisions à moyens terme et s’explique en terme généraux, en fixant les grandes orientations pour l’avenir ; Le contrat plan : il s’agit d’un type précis de plan élaboré en général par une entreprise en concertation avec d’autres parties (Etat, bailleurs de fonds, créanciers..) et qui, en plus des fonctions d’un plan classique, définit les obligations réciproques des différentes parties prenantes ; Les programmes : contrairement au plan, un programme est une prévision à moyen terme précisant dans le détail les niveaux d’activités, les volumes des factures à consommer…Ceux-ci peuvent être exprimés uniquement en unités physiques ; Les budgets : en principe, ils représentent les prévisions annuelles, le plus souvent mensualisées, ils représentent une traduction séquentielles du plans pluri annuel leur place dans le système de gestion peut être présentées comme suit :* 34
  35. 35. Figure 3 : le Budget dans le système de gestion dune entreprise Objectifs généraux Stratégie. Contrôle Politique Générale Budgets. Plan à long Résultats terme prévisionnels Plan à moyen terme. ProgrammeSource : Greg Cameroun : les plans d’entreprises : thème de présentation Selon le Système Comptable OHADA : «Le budget est la prévision chiffrée detous les éléments correspondant à un programme»ce qui fait du budget selon GregCameroun «l’expression quantitative et financière d’un programme d’actionsenvisagé pour une période donnée»et plus loin on peut lire que «sur le plan pratique,les budgets sont les traductions chiffrées de plans d’actions coordonnées par centrede responsabilité, concernant l’ensemble des activités relatives aux cyclesd’exploitation, et exprimant pour chaque responsable des objectifs à réaliser et lesmoyens à mettre en œuvre pour une période à déterminer dans le futur». La norme : il s’agit d’un modèle de référence résultant d’un processus de concertation, approuvé par un organisme qualifié, fixant dans un domaine déterminé des règles à respecter et visant l’avantage des parties prenantes. Un système de contrôle de gestion : c’est un processus de collecte et d’utilisation de l’information. Il contribue à la réalisation et à la coordination des prévisions et des prises de décisions dans les différentes sections de l’organisation. Elle peut rapidement devenir pertinente lorsque l’on souhaite utiliser des outils tels que les ratios. Dans tous les cas, l’existence de normes et de standards permet le meilleur positionnement d’une entreprise dans sa branche d’activité ; 35
  36. 36. Nous nous permettrons de préciser ici que les indicateurs de performance etles tableaux de bord constituent, en général, des éléments importants voireindispensables de tout système de contrôle de gestion. Il faudrait préciser ici que les indicateurs de performance et les tableaux debord sont des éléments importants, voire indispensable de tout système de contrôlede gestion. D’où la nécessité de bien choisir les premiers et de bien agencer lessecond au cas où on souhaiterait pouvoir analyser les performances futures del’entreprise. Ces quelques notions essentielles en management parcourues, nous allonsci-dessous, parcourir un champ sémantique plus orienté vers la Finance. II. Notions Financières Ce paragraphe, va nous fournir un prétexte pour une revue des notionsfinancières importantes liées à notre thème. En effet, s’il est indispensable de se fixerdes horizons stratégiques, il est importe d’autre part, non seulement de pouvoir enévaluer le coût, mais aussi, de pouvoir en ressortir les implications financières. C’est,ce à quoi les notions que nous allons revoir, vont servir : VAN (Valeur Actualisée Nette) : la valeur actualisée nette d’un projet est la différence entre les flux prévisionnels actualisés d’un projet et l’investissement initial nécessaire à la réalisation de ce dernier. Il est, très souvent utilisé comme critères de comparaison entre plusieurs projets, le plus intéressant étant celui dont la VAN est la plus élevée. TIR ou TRI (Taux Interne de Rentabilité) : c’est, pour un projet donné, le taux d’actualisation qui annule la VAN. il est, souvent utilisé pour départager des projets qui présentent des VANs similaires, le plus intéressant étant alors le projet qui présente le TIR le plus élevé. Il s’obtient par itérations successives; Indice de Profitabilité et Indice de rentabilité : c’est le rapport entre les flux prévisionnels actualisés et la somme des investissements. Il donne une idée de la rentabilité de chaque Francs investi dans le projet. Les conclusions auxquelles il peut conduire se rapprochent, la plupart du temps de celles de la VAN ; 36
  37. 37. Analyse financière : est une synthèse qui vise, dans son approche statique à présenter la situation financière d’une entreprise et, dans son approche dynamique, à évaluer l’implication financière de décisions et /ou d’évolution de l’environnement (scénarii) ; Rentabilité : capacité d’une organisation à générer de la plus-value ; Solvabilité : capacité d’une entreprise à respecter ses engagements à leur échéance ; Liquidité : capacité à se créer l’accès à une trésorerie disponible et rapidement mobilisable. Les ratios financiers : ceux sont des rapports entre des flux ou des postes de dépenses ou de recettes qui visent à évaluer la performance de l’entreprise à la comparant à une norme ou aux résultats des autres entreprises pour le même rapport ; Compte d’exploitation prévisionnel : c’est un ensemble de tableaux qui regroupent les flux prévisionnels liées au lancement et à l’activité de la future entreprise. Le Compte d’exploitation prévisionnel fournit un aperçu général de la rentabilité du projet et de l’évolution de ses performances dans le temps. Il devrait ressortir des éléments tels que ; o Les recettes prévisionnelles annuelles ; o Les dépenses d’investissements ; o Les charges d’exploitation : o Les résultats d’exploitation et les cash-flows annuels. Il était donc question ici, dequelques concepts que nous estimons essentielspour quiconque souhaiterait travailler dans le domaine des plans d’entreprise. Nousallons maintenant passer à la section suivante, consacrée, elle, au processus deplanification en lui-même. Section 2 : Le processus de planification Cette section va aborder le processus de planification proprement dit. Nousavons, ici, opté pour l’utilisation de la méthode adoptée par notre entreprised’accueil. Aussi, subdiviserons-nous cette section en trois paragraphes ; le premier 37
  38. 38. va revenir sur la démarche prévisionnelle en matière de planification stratégique, lesecond est dédié au processus de planification en lui-même et le troisième reviendrabrièvement sur l’importance du contrôle dans le processus de mise en œuvre duplan. I. La démarche prévisionnelle Elle est un processus systématique et continu de préparation et de prise dedécision de gestion par lequel les dirigeants analysent, pour chaque domaineconcernant le futur plus ou moins lointain de l’organisation, les diverses alternativespossibles et leurs implications, coordonnent la mise en œuvre des options adoptéeset en contrôlent la réalisation. Elle se décline : Dans le long terme selon un plan stratégique (5ans et plus) ; Dans le moyen terme selon un plan opérationnel (2 à 5 ans) ; Dans le cout terme selon les budgets (1 à 2 ans tout au plus). Il existe un certain nombre de préalables à l’activité prévisionnelle. Leurrespect détermine la qualité des données prévisionnelles. Ceux-ci se déclinent en : Une analyse consciencieuse du passé ; La prise en compte de l’inflation ; La justesse des hypothèses considérées. Les plans et les budgets doivent être utilisés comme des outils de dialogue etde négociations entre les différents niveaux hiérarchiques et permettre auxopérationnels d’appréhender le futur et l’environnement de l’entreprise de manièrerégulière et formalisée. Le schéma de la figure 5 nous permet d’avoir une vision de lamanière dont ces éléments s’imbriquent dans le processus de planification. 38
  39. 39. Figure 4 :Imbrication des différents plans dans le processus de planification Analyse de Analyse de l’environnement l’entreprise Les prévisions Objectifs Moyens Plans stratégiques Contrôle budgétaire BudgetSource : Greg Cameroun : les plans d’entreprises : thème de présentation Le point sur la démarche prévisionnelle achevé, nous allons maintenantaborder de manière concrète le processus de planification au niveau de l’entreprise. II. Le processus de planification De façon plus concrète, le processus de planification dans une entreprise sedéroule selon les étapes ci-après : 39
  40. 40. Figure 5 :Processus de planification stratégique en entreprise Elaborations des Elaboration plans à règles et procédures Fixation des objectifs long et moyens politique termes globaux fonctionelles Etablissement des Confections des plans détaillés ou Comparaison budgets et comptes programmes daction objectifs-résultats prvisionnels à court termeSource : Greg Cameroun : les plans d’entreprises : thème de présentation Au cours du procesus, le plan à long et moyen terme définit la mission, lemode de développement et les compétences distinctives de l’entreprise, ensuite ; ilindique les grandes orientations (options stratégiques, domaines d’activitéstratégique) de politique fonctionnelles adoptées en vue d’acquérir et utiliser lesressources nécessaires à la réalisation des objectifs définis. Afin d’aider à la mise en œuvre du plan de développement à long et à moyenterme, des politiques fonctionnelles seront établies. La troisième étape va consisteren l’établissement des plans d’actions et des budgets. Cet outil permet lerapprochement des produits et des charges sur des périodes successives etconstitue donc, de ce fait, une source de contrôle de la performance par la mise enévidence d’éventuelles difficultés. Il sera judicieux d’éclater les budgets entre lesdifférentes fonctions de l’entreprise. Tous ces éléments vont conduire aux documentsprévisionnels (compte de résultat, plan de financement pluriannuel…) 40
  41. 41. Tableau 2 : présentation sommaire d’un tableau de résultat Désignation Montants+Produits d’exploitation-Charges d’exploitation= Excédent Brut d’exploitation-DAP= Résultat d’exploitation+/- Résultat Financier= Résultat courant+/- Résultat exceptionnel- impôt sur les bénéfices= Résultat net . Nous arrivons ainsi, au terme ce paragraphe après avoir mis le doigt surcertains aspects importants du processus de planification et, conscient de ce quenous avons omis d’en évoquer plein d’autres. Notre prochaine articulation va insistersur l’importance du contrôle au cours de l’activité de planification. III. Le contrôle dans le processus de planification L’activité de contrôle se manifeste à plusieurs niveaux tout au long de laplanification. Et l’une, sinon sa principale manifestation au cours de la phased’élaboration du plan est la phase de simulation et les différentes itérations qui, enprincipe, doivent la composer. Sur ce point, nous abondons dans le même sens queles consultants de Greg Cameroun lorsqu’ils affirment que «un plan d’entreprise estviable quand il présente toutes les phases, avec les actions itérativescorrespondantes, qui devraient le constituer». Le contrôle va donc ainsi s’effectuerpar le truchement de : Simulations : après l’établissement des comptes prévisionnels, des simulations sont réalisées sur la base des principaux résultats obtenus afin d’avoir plus d’éclairage sur la situation de l’entreprise telle qu’envisagée. La simulation peut découler d’un résultat cible auxquels on va alors appliquer (au moins) deux scénarii (hypothèses) l’un dit ‘‘pessimiste’’ et un autre ‘‘optimiste’’. A l’issue de ces simulations, on retient alors les taux de 41
  42. 42. rentabilité ainsi que les flux de charges et produits correspondants et on analyse les performances de l’entreprise en cas de réalisation de l’un ou l’autre scénario ; Tableau 3 : Exemples de scénarii pour le développement d’une entreprise Hypothèses Pessimistes Médiane OptimistesDomainesEvolution des parts de marchés +2% +8% +17%Evolution des charges fixes +20% +13% +6%Evolution du BFR +20% +35% +45% Un dialogue constant normes/flux : il s’agit ici simplement de comparer les flux moyens de l’entreprise avec des flux de référence qui font figure de normes dans son domaine. Cet exercice est particulièrement important dans la mesure où il permet d’éviter d’orienter de manière artificielle les résultats en manipulant ces flux à dessein ; Le caractère itératif du processus prévisionnel : il s’agit, ici, de ne pas perdre de vue que le processus prévisionnel est un exercice où l’on peut (où l’on devrait même d’après certains spécialistes) essayer de faire des simulations de toutes sortes à répétition sans dommage. Ces essais devraient être effectués jusqu’à trouver un point d’équilibre. Elles sont nécessaires du fait que malgré le réalisme des objectifs, certaines actions projetées peuvent nécessiter d’être corrigées. Les simulations vont alors donner des indications et une orientation à prendre. La présente section nous a permis d’aborder tour à tour la démarcheprévisionnelle, le processus de planification et d’insister sur l’importance du contrôletout au long de ce processus. La section suivante va nous fournir l’occasion dedonner quelques illustrations des domaines auxquels le plan d’entreprise peuts’appliquer. 42
  43. 43. Section 3 : Domaines d’application du plan et actions prévisionnelles Au début de cette phase, les premiers choix stratégiques de l’entreprise sontsupposés avoir été effectués. Il est donc possible d’envisager de passer à l’étapesuivante, ce qui implique, de donner plus de détails sur les actions à mener. Ce sontles plans d’actions qui regroupent, d’une année sur l’autre et ce, sur plusieursannées, les éléments qui entrainent des charges et ceux qui entraînent des produits,ceci en ne perdant pas de vue les investissements (incorporels, en exploitation ou enoutil de production). Ainsi donc, les actions à mener et les estimations effectuées envue de la prévision devraient porter sur le commercial, la gestion courante,l’investissement et le financement. I. Le commercial L’élément le plus important à ce niveau est le chiffre d’affaires même s’il estimportant de garder un œil sur des éléments tels que les frais sur vente. Dans cettepartie du plan en général, on évitera la fixation unique de la prévision du chiffred’affaires car, il est important de raisonner sur la base de plusieurs variantesassociées à plusieurs hypothèses de développement. L’analyse rétrospective del’entreprise et/ou celle du secteur d’activités de l’entreprise accompagnée desdifférentes simulations, va permettre de dégager différents taux de croissance ainsique des limites entre l’admissible et le souhaitable. Les taux de croissancesélectionnés devront prendre en compte la tendance pluriannuelle du marché et deses possibilités. II. La gestion courante Le premier élément dans ce domaine doit être la maîtrise des coûts. En effet,l’entreprise effectue des achats auprès des autres entreprises pour réaliser sonactivité ; elle engage certaines charges vis-à-vis de l’extérieur. Pour les achats, laconnaissance du métier et du secteur d’activité définissent le niveau deconsommation en fonction du chiffre d’affaires. Il importe ici d’établir une distinctionclaire entre les charges fixes et celles qui varient proportionnellement au chiffred’affaires afin d’optimiser ses coûts en surveillant très attentivement le ratio (charges 43
  44. 44. variables/chiffre d’affaires). On doit veiller également en ce qui concerne lesimpôts et les taxes à différencier ceux qui sont directement liées au chiffre d’affaireset ceux qui sont adossés sur les rémunérations versées. Il peut s’avérer judicieuxd’évaluer la productivité du personnel par le biais de ratios tels que charges : dupersonnel/valeur ajoutée. On n’oubliera pas, dans ce volet les analyses liées auxstocks à travers des éléments tels que le coût de possession d’un stock minimum etles ratios tels que stocks/valeur ajoutée ; stocks/chiffres d’affaires… L’un desautres éléments à ne pas perdre de vue est la prévision des besoins enfinancements liés aux encours commerciaux. III. L’investissement Il est question, ici,des investissements industriels ; on dénombre deux (2)approches pour leur détermination : a) La première est faite à partir des données techniques dont dispose l’entreprise : équipements des concurrents, usure, obsolescence du matériel, progrès techniques du secteur d’activités, modernisation, extension des capacités de production liées aux perspectives du marché etc. Ainsi, on obtient une enveloppe des investissements pour les années à venir en fonction des objectifs d’exploitation fixés. Elle peut être décomposée en tranches successives ; b) La seconde approche, plus théorique, consiste à fixer globalement l’enveloppe des investissements à partir du calcul des normes d’investissement. Cette approche fait apparaître les notions d’investissement de remplacement et d’investissement de croissance Dans les deux cas, il est nécessaire d’avoir un taux de croissance prévisionneldes activités et une hypothèse de durée des investissements. Ce cheminementpermet d’aboutir à un tableau des investissement. IV. Le financement En principe, les prévisions de moyens de financement résultent d’unrapprochement des ressources propres de l’entreprise (capital ou revenusd’exploitation disponibles) et l’investissement en exploitation et en matériel à 44

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