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Planejamento e matrizes Marketing
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  • 1. ESTRATÉGIA EMPRESARIAL I
  • 2. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO No geral, divide-se em três níveis: ∗ Planejamento Estratégico; ∗ Planejamento Tático; ∗ Planejamento Operacional.
  • 3. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
  • 4. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO∗ Processo gerencial;∗ Formulação de objetivos para a seleção de programas de ação e para sua execução;∗ Consideram-se as condições internas e externas à empresa e sua evolução
  • 5. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
  • 6. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
  • 7. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ∗ É o processo de analisar uma organização sob vários ângulos, definindo seus rumos por meio de um direcionamento que possa ser monitorado nas suas ações concretas. ∗ Utiliza-se um instrumento denominado “plano estratégico”. ∗ É considerado um processo de longo prazo.
  • 8. PLANEJAMENTO TÁTICO
  • 9. PLANEJAMENTO TÁTICO∗ Integra a estrutura da organização para fazer frente aos desafios estratégicos estabelecidos.∗ Objetivo: otimizar determinada área de resultados e não a empresa como um todo.
  • 10. ALICERCE DO PLANEJAMENTO TÁTICO
  • 11. PLANEJAMENTO TÁTICO∗ Possui uma visão de médio prazo.∗ Os “gestores executivos” podem contribuir analisando a organização como um todo e estabelecendo planos para alcançar os objetivos estratégicos.
  • 12. PLANEJAMENTO OPERACIONALO Planejamento Operacional estuda asreceitas, custos e despesas, indicando osvalores que são necessários para mantero empreendimento no momento e nofuturo, considerando tendências eobjetivos estratégicos definidos.
  • 13. PLANEJAMENTO OPERACIONALPode ser considerado como a formalização,principalmente através de documentosescritos, das metodologias de desenvolvimentoe implantação estabelecidas.Planejamentos operacionais correspondem aum conjunto de partes homogêneas doPlanejamento Tático.
  • 14. PLANEJAMENTO OPERACIONALCada um dos planejamentos operacionais deve conter com detalhes:∗ Os recursos necessários para o seu desenvolvimento e implantação;∗ Os procedimentos básicos a serem adotados;∗ Os produtos ou resultados finais esperados;∗ Os prazos estabelecidos;∗ Os responsáveis pela sua execução e implantação.
  • 15. COMPARAÇÃO DOS PLANEJAMENTOS
  • 16. VANTAGENS DO PLANEJAMENTO ∗ Ajuda a administração a adaptar-se e ajustar-se às mudanças no ambiente; ∗ Auxilia na cristalização de acordos sobre assuntos de importância; ∗ Capacita os administradores a verem o quadro operativo inteiro com maior clareza; ∗ Ajuda a estabelecer mais precisamente a responsabilidade; ∗ Proporciona um sentido de ordem às operações.
  • 17. DESVANTAGENS DO PLANEJAMENTO∗ O trabalho envolvido no planejamento pode exceder suas verdadeiras contribuições;∗ O planejamento tende a causar demora nas ações;∗ Pode restringir indevidamente o exercício de iniciativa e inovação da administração.
  • 18. ESTRATÉGIA COMPETITIVAÉ a forma pela qual uma empresa decidecompetir em um mercado em resposta àsestratégias e posições de seuscompetidores de modo a ganhar umavantagem competitiva sustentável.
  • 19. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS∗ Resultados que a organização pretende atingir.∗ São base de seu planejamento estratégico.∗ Focalizam indicadores de desempenho que permitem medir os resultados de determinada organização.
  • 20. SEGMENTAÇÃOUsa sempre a pesquisa de mercado comoferramenta de seleção.Assim, é possível que se identifique, a partir deuma série de critérios, diferentes segmentos.
  • 21. TIPOS DE SEGMENTAÇÃOA segmentação pode ser:∗ Demográfica;∗ Socioeconômica;∗ Geográfica.
  • 22. SEGMENTAÇÃO DEMOGRÁFICA∗ O que vem a ser demografia? É o estudo estatístico as populações e suas características.
  • 23. SEGMENTAÇÃO DEMOGRÁFICA∗ Significa dividir os mercados com base nestas características da população.Algumas destas variáveis podem ser: ‣Nacionalidade ‣Faixa etária ‣Sexo ‣Estado civil ‣Raça ‣Religião ‣Tamanho médio das famílias
  • 24. SEGMENTAÇÃO SOCIOECONÔMICA Divisão do mercado em características sociais e econômicas da população. Objetivo: ∗ Identificar variáveis como classe social, renda, escolaridade, profissão, posses de bens (veículos, imóveis), entre outros (DIAS, 2004).
  • 25. SEGMENTAÇÃO GEOGRÁFICA∗ Não há como se realizar um bom trabalho de segmentação de mercado, se não se considerar o critério geográfico.∗ Os critérios da segmentação geográfica podem ser: ‣Bairros ‣Países ‣CEPs ‣Estados ‣Ruas
  • 26. POSICIONAMENTOÉ preciso ter uma posição na mente doconsumidor. Se falarmos em refrigerante, qual a primeira marca que vem a sua mente?
  • 27. POSICIONAMENTO
  • 28. POSICIONAMENTOOu:
  • 29. MISSÃO∗ Objetivo fundamental de uma organização;∗ Definição dos fins estratégicos gerais da empresa;∗ Ponto de partida para a definição de objetivos;∗ Deve projetar a cultura da empresa.
  • 30. VISÃO∗ Estado futuro desejado e alinhado com as aspirações de uma organização∗ Organização pode defini-la e redigi-la após responder à questão “para onde pretende ir?”.∗ Compreende algo que ainda não se tem, um sonho, uma ilusão sobre os negócios e sobre a empresa, além de utópica a visão deve ser mobilizadora e motivadora.
  • 31. VALORES ESTRATÉGICOS∗ Conjunto de sentimentos que estruturam ou pretendem estruturar a cultura e a prática da organização.∗ Conjunto de crenças essenciais ou princípios morais que informam as pessoas como devem reger os seus comportamentos na organização.
  • 32. VALORES ESTRATÉGICOS
  • 33. TIPOS DE ESTRATÉGIAS
  • 34. ESTRATÉGIASAgostinho dizia: “Devemos rezar pelos milagres ,mas, trabalhar pelos resultados.”É necessário trabalhar bem nas estratégias de desenvolvimento visando os resultados de alto desempenho.Estas ações são indispensáveis para os que buscam o sucesso de sua empresa.
  • 35. ESTRATÉGIAS O QUE SERIA ESTRATÉGIA?É um conjunto de mudanças competitivas e abordagenscomerciais que os gerentes executam para atingir o melhordesempenho da empresa. A estratégia é o planejamentoque visa:∗Reforçar a posição da organização no mercado;∗Promover a satisfação dos clientes;∗Atingir os objetivos de desempenho.
  • 36. ESTRATÉGIAS VENCEDORASO QUE SERIA?∗Conseguir transformar as oportunidades em lucro;∗Saber o momento certo de comprar e a hora exata devender;∗Ter sangue frio e visão para antecipar os movimentosdo mercado.
  • 37. ESTRATÉGIAS VENCEDORAS Em 2007 a Associação Brasileira das Relações Em 2007 a Associação Brasileira dasEmpresa Cliente (Abrarec) e a ESPM divulgaram uma Relações Empresa Cliente (Abrarec) e de lista do “Prêmio Abrarec Estratégias Vencedoras a ESPM divulgaram uma lista do “Prêmio Relacionamento 2007”. Abrarec Estratégias Vencedoras de Relacionamento 2007”.
  • 38. ESTRATÉGIAS VENCEDORAS∗ 1) Para Ação de Relacionamento A) Categoria Bens Duráveis: Vencedor: Ouro Empresa: Volkswagen Case: Lançamento Novo Golf Agência: Rapp Collins
  • 39. ESTRATÉGIAS VENCEDORASB) Categoria Serviços e Produtos Financeiros∗ Vencedor: Prata Empresa: Mapfre Seguros Case: Duplo sucesso de Retenção na Central: os elevados índices de renovação fidelizam o corretor e a excelência no relacionamento fideliza o segurado. Agência: Fábrica Comunicação Dirigida
  • 40. ESTRATÉGIAS VENCEDORASB) Categoria Serviços e Produtos Financeiros• Vencedor: Prata Empresa: Redecard Case: Dia dos Pais Agência: Fábrica Comunicação Dirigida
  • 41. ESTRATÉGIAS VENCEDORAS∗ 2) Para Programa de Relacionamento A) Categoria Telecomunicações: Vencedor: Prata Empresa: OI Case: OI rentabiliza 2,6 milhões de clientes no atendimento.
  • 42. ESTRATÉGIAS VENCEDORAS∗ B) Categoria Serviços e Produtos Financeiros: Vencedor: Bronze Empresa: Unibanco Case: Conselho de Clientes
  • 43. ESTRATÉGIAS VENCEDORAS∗ B) Categoria Serviços e Produtos Financeiros: Vencedor: Bronze Empresa: Banco Santander Case: Redesenho do Programa de recompensa SuperBônus Agência: MarketData Global Consulting
  • 44. ESTRATÉGIAS VENCEDORAS∗ Prêmio Especial de Solução de Relacionamento: Empresa: Banco ABN AMRO Real Case: Uma fábrica de campanhas que funciona – Gestão do Ciclo de Vida do Cliente. Agência: MarketData Global Consulting
  • 45. E QUANDO A ESTRATÉGIA NÃO É BOA?
  • 46. MÁS ESTRATÉGIASEsse vai ser um - Produtos novos, com altosucesso! investimento em publicidade e propaganda. - Propagandas chamativas, que convencem o público.
  • 47. MÁS ESTRATÉGIASEsse deveria ser um - Decepção do público sucesso! - Fracasso é inevitável - Perdas em investimento
  • 48. MÁS ESTRATÉGIAS FANTA SABORES Porque não deu certo?Problemas culturais.Fanta Laranja e Fanta Uva eram tradição. Novos sabores pareciam uma invasão! O sabor era bom, mas ambos desagradavam no visual.Impressão era que a garrafa estava cheia com água suja ou algum resto de produto de limpeza.
  • 49. MÁS ESTRATÉGIAS TV com vídeo cassete Porque não deu certo?Custo elevado para a maioria dapopulação. Era superior ao preço dosdois aparelhos separados.Grande incidência de problemas devidoa incompatibilidade técnica.As pessoas ficavam sem TC quando tinham que mandar consertar o vídeo.
  • 50. ∗ http://www.youtube.com/watch?v=F7PORIqLObg
  • 51. MÁS ESTRATÉGIAS Ruffles Max Porque não deu certo?Por ter ondas gigantes, causouestranheza da população.Tempero muito forte.Alto custo inclusive para oscomerciantes.
  • 52. ∗ http://www.youtube.com/watch?v=xjMkZRNq6S8
  • 53. MÁS ESTRATÉGIAS Mr Brown Iced Coffe Porque não deu certo?Café gelado para tomar no calor não éuma má ideia.Porém ninguém trocaria qualquer outrorefresco por uma latinha que tinhametade do tamanho de um refrigerantee custava mais caro.
  • 54. ∗ http://www.youtube.com/v/uRis5JR7EQM
  • 55. MÁS ESTRATÉGIAS Cherry Coke Porque não deu certo?Campanha de marketing massiva quefez parecer que a bebida eraimpressionante.Só causou decepção: tinha um gostomais doce que a Coca-Cola e deixavaum amargo no final que parecia DietPepsi.
  • 56. ∗ http://www.youtube.com/v/7I8dZ_vmin0
  • 57. AS CINCO FORÇAS DE PORTERModelo concebido por Michael Porter em 1979 que destina-se à análise da competição entre empresas.
  • 58. AS CINCO FORÇAS DE PORTER São elas: ∗ Rivalidade entre os concorrentes; ∗ Ameaça de entrada de novas empresas (entrantes); ∗ Ameaça de produtos e serviços substitutos; ∗ Poder dos fornecedores; ∗ Poder dos compradores (clientes).
  • 59. AS CINCO FORÇAS DE PORTER
  • 60. RIVALIDADE ENTRE OS CONCORRENTES∗ Número de concorrentes e repartição de quotas de mercado;∗ Taxa de crescimento da indústria;∗ Diversidade de concorrentes;∗ Complexidade e assimetria informacional;∗ Nível de publicidade;∗ Grau de diferenciação dos produtos;
  • 61. PODER DE NEGOCIAÇÃO DOS CLIENTES∗ Análise RFM (economia);∗ Preço da compra total;∗ Disponibilidade de informação do comprador em relação ao produto;∗ Existência de produtos substitutos;∗ Da sua dimensão enquanto clientes;∗ Da sua capacidade de integração a montante.
  • 62. PODER DE NEGOCIAÇÃO DOS FORNECEDORES∗ Grau de diferenciação dos insumos ;∗ Custo dos fatores de produção em relação ao preço de venda do produto;∗ Ameaça de transmitir integração dos fornecedores em relação à ameaça de integração por outras empresas;∗ Ter somente um fornecedor para a empresa pode ser um ponto fraco, caso o fornecedor venha a falir ou mesmo a elevar os preços de matérias-primas muito maior em relação a concorrência;∗ Ameaça de integração a montante ou a jusante.
  • 63. AMEAÇA DE ENTRADA DE NOVOS CONCORRENTES ∗ Existência de barreiras de entrada (patentes, direitos, etc.); ∗ Acesso aos canais de distribuição; ∗ Diferenciação dos produtos; ∗ Exigências de capital; ∗ Políticas governamentais; ∗ Marca; ∗ Vantagens absolutas de custo; ∗ Economia de escala; ∗ Custos de transição.
  • 64. AMEAÇA DE PRODUTOS SUBSTITUTOS∗ Relação preço/rendimento;∗ Nível de diferenciação do produto;∗ Poder de barganha do comprador;∗ Qualidade do produto.
  • 65. APLICAÇÃO∗ As 5 forças direcionam pro que deve ser analisado de toda a indústria.∗ Saber o comportamento de cada uma serve pra que se consiga montar uma matriz SWOT baseado na realidade.
  • 66. ANÁLISE SWOTÉ um sistema simples para posicionar ou verificara posição estratégica da empresa no ambiente emquestão. A técnica foi criada por Albert Humphrey, queliderou um projeto de pesquisa na Universidade deStanford nas décadas de 1960 e 1970.
  • 67. ANÁLISE SWOT
  • 68. ANÁLISE SWOT – OBJETIVOS∗ Efetuar uma síntese das análises internas e externas;∗ Identificar elementos chave para a gestão da empresa, estabelecendo prioridades de atuação;∗ Preparar opções estratégicas;∗ Riscos x Problemas a resolver.
  • 69. VANTAGENS E OPORTUNIDADES ∗ Realizar previsão de vendas em articulação com as condições de mercado e capacidades da empresa
  • 70. ANÁLISE SWOT
  • 71. AMBIENTE INTERNO∗ Strenghts – Vantagens internas da empresa em relação às empresas concorrentes.∗ Weaknesses – Desvantagens internas da empresa em relação às empresas concorrentes.
  • 72. AMBIENTE EXTERNO∗ Opportunities – Aspectos positivos da envolvente com potencial de fazer crescer a vanagem competitiva da empresa∗ Threats – Aspectos negativos da envolvente com potencial de comprometer a vantagem competitiva da empresa.
  • 73. FORÇAS E OPORTUNIDADESTirar o máximo partido dos pontos fortes para aproveitar ao máximo as oportunidades detectadas.
  • 74. FORÇAS E AMEAÇASTirar o máximo partido dos pontos fortes para aproveitar ao máximo as oportunidades detectadas.
  • 75. FRAQUEZAS E OPORTUNIDADES Desenvolver estratégias que minimizem os efeitos negativos dos pontos fracos e que, simultaneamente, aproveitem as oportunidades detectadas.
  • 76. FRAQUEZAS E AMEAÇASAs estratégias a serem adotadas devem minimizar ou ultrapassar os pontos fracos e, quando possível, fazer face às ameaças.
  • 77. MATRIZ BCGMatriz de crescimento da BCG (Boston Consulting Group).A matriz BCG é uma ferramenta simples e práticapara gerenciamento de qualquer produto ou serviço,que auxilia tanto no mapeamento quanto nogerenciamento da evolução decorrente do ciclo devida natural dos produtos e serviços.
  • 78. MATRIZ BCG∗A ideia central desta matriz é relacionar osvários negócios da empresa, conforme suaparticipação relativa no mercado e ocrescimento do mercado.
  • 79. MATRIZ BCG
  • 80. MATRIZ BCGA matriz em seguida está organizada em duas dimensões: “PARTICIPAÇÃO DE MERCADO” combinada com “CRESCIMENTO DE MERCADO”
  • 81. MATRIZ BCG
  • 82. MATRIZ BCG "Estrelas" - Alto potencial de crescimento de mercado com alta (relativa) participação de mercado.∗São geradores de margem. A continuidade dosinvestimentos para manutenção da participação demercado dos produtos "estrela" é fundamental erecompensada financeiramente quando eles setransformam em "vacas leiteiras".
  • 83. MATRIZ BCG "Vaca Leiteira" - baixo potencial de crescimento de mercado com alta participação de mercado.∗Neste quadrante os produtos são geradores de caixa.Não há necessidade de novos investimentos, uma vez quejá foram feitos em sua fase “estrela”. Nesta fasemaximizam-se os esforços de vendas ao máximo.
  • 84. MATRIZ BCG "Abacaxi" - baixo potencial de crescimento com baixa penetração de mercado.∗Estes são os que normalmente distraem aempresa e, além de tudo, custam caro na formade obsolescência, retorno, insatisfação etc.Elimine rapidamente este tipo de produto.
  • 85. MATRIZ BCG "Dúvida?" - alto potencial de mercado com baixa penetração de mercado.∗Estes tipos de produto devem ter uma estratégia bemclara. Utilizam muito os recursos humanos eprincipalmente os financeiros. Normalmente têm margemde contribuição negativa. Eles devem permanecer porperíodo determinado, devem passar para "estrelas" oudevem ser eliminados.
  • 86. MATRIZ BCG
  • 87. CICLO DE VIDA DO PRODUTO
  • 88. MATRIZ ANSOFF∗ Também conhecida como Matriz Produto/Mercado;∗ Modelo utilizado para determinar oportunidades decrescimento de unidades de negócio.
  • 89. MATRIZ ANSOFFepresenta algumas formas que podem aprimorar onegócio de determinada organização por meio dequatro estratégias distintas: enetração; esenvolvimento de Mercado; esenvolvimento de Produto; iversificação Pura;
  • 90. MATRIZ ANSOFF
  • 91. MATRIZ ANSOFFSegundo Ansoff (1981):∗ Na década de 1950, as organizações passaram ase preocupar com o ambiente.∗ A produtividade não significava mais o sucesso dedeterminada organização, mas sim se ela poderia ounão atender a demanda do mercado.
  • 92. MATRIZ ANSOFF∗ Surgiram, então, estudos do chamado “Planejamento Estratégico”.∗ No início, consistia apenas em uma análise racional das oportunidades, ameaças, pontos forte e fracos de uma organização de produção. (ANSOFF, 1981).
  • 93. MATRIZ ANSOFF(PRODUTO X MERCADO)
  • 94. MATRIZ ANSOFF (PRODUTO X MERCADO)∗ Penetração de mercado: indica a direção de crescimento por meio do aumento na participação nos mercados atuais para os produtos já existentes.∗ Desenvolvimento de mercados: indica uma nova busca de mercados para os atuais produtos da empresa.
  • 95. MATRIZ ANSOFF (PRODUTO X MERCADO)∗ Desenvolvimento de produtos: cria novos produtos, ou gera aperfeiçoamentos que alterem a percepção nos produtos atuais, que venham a substituir os produtos existentes nos mercados de atuação da empresa.∗ Diversificação: é especial, pois tanto os produtos, quanto os mercados são novos para a empresa. A diversificação pode ser relacionada ou não relacionada.
  • 96. MATRIZ ANSOFF∗ Decidido o Produto x Mercado (Matriz Ansoff), temos o... FUNIL DA INOVAÇÃO!
  • 97. FUNIL DA INOVAÇÃO
  • 98. MATRIZ GEA Matriz GE é uma ferramenta muito utilizada dentrodas empresas para avaliar cada uma das suasunidades de negócios.Segundo Capalonga, a Matriz GE foi desenvolvida nadécada de 70 pela General Eletric, com o auxílio deMcKinsey and Company, uma empresa de consultoria,e por esse motivo leva o nome de GE.
  • 99. MATRIZ GE
  • 100. MATRIZ GEFrequentemente, as unidades estratégicas de negócios sãorepresentadas como círculos, onde:O tamanho do círculo representa o tamanho do mercado; O tamanho da fatia no gráfico de pizza representa aparticipação de mercado da unidade de negócios; As setas representam a direção e o movimento da unidadede negócio no futuro.
  • 101. MATRIZ GEAs conclusões após a análise da Matriz GE podem ser:• Investir (campo superior esquerdo);• Avaliar;• Abandonar (campo inferior direito).
  • 102. MATRIZ GE
  • 103. MATRIZ GE – Atratividade do MercadoOs fatores externos típicos que afetam a atratividade do mercado são:∗ Tamanho do mercado;∗ Taxa de crescimento e lucratividade do mercado;∗ Tendências de preço;∗ Intensidade da rivalidade dos concorrentes;∗ Risco total do retorno dos investimentos no sector;∗ Barreiras à entrada no sector;∗ Oportunidades de diferenciação dos produtos/serviços;∗ Variação da procura;∗ Segmentação do mercado;∗ Estrutura de distribuição;∗ Desenvolvimento tecnológico.
  • 104. MATRIZ GE – Força CompetitivaOs fatores internos típicos que afetam a força competitiva daunidade de negócios são:∗Força dos ativos e competências;∗Força da marca em relação à concorrência (ligado ao esforço demarketing);∗Taxa de crescimento da quota de mercado;∗Lealdade dos clientes;∗Posição de custo em relação aos concorrentes (ligado à estruturade custos da empresa);∗Margem de lucro em relação aos concorrentes;∗Capacidade de produção e força de distribuição;∗Patentes tecnológicas e de outras inovações;∗Qualidade;∗Acesso a recursos financeiros e investimentos;∗Capacidade administrativa.
  • 105. MATRIZ GEOs objetivos dessa análise de negócios são:∗Decidir qual unidade de negócios deve receber mais oumenos investimentos;∗Desenvolver estratégias de crescimento incluindo novosprodutos e negócios;∗Decidir quais negócios ou produtos não deverãopermanecer.
  • 106. ANÁLISE SETORIAL A análise setorial permite verificar e conhecer ocontexto econômico em que uma empresa estáatuando, sua concorrência, podendo avaliar suasoportunidades e fraquezas, identificando tendênciasque possam ter impacto nos negócios.
  • 107. ANÁLISE SETORIAL
  • 108. ANÁLISE SETORIALCom a Análise Setorial pode-se:∗ Avaliar se o mercado cresce ou está maduro;∗ Conhecer o comportamento e antecipar as tendências do setor;∗ Reconhecer as estratégias vencedoras;∗ Identificar os principais intervenientes;∗ Encontrar novas oportunidades, prever e evitar riscos.
  • 109. ANÁLISE SETORIALSete grandes áreas devem ser contempladas por essa análise:∗ Descrição geral do Setor;∗ Produtos, serviços e tecnologias;∗ Estrutura;∗ Dinâmica e crescimento;∗ Concorrência atual e potencial;∗ Fornecedores;∗ Clientes e canais de distribuição.
  • 110. ANÁLISE SETORIAL Principais etapas do estudo setorial:∗ Características do Setor;∗ Desempenho do Setor;∗ Análise Econômico-Financeira das Empresas do Setor e Informações Corporativas;∗ Análise Conclusiva e Tendências e Perspectivas.
  • 111. ANÁLISE SETORIALhttp://www.youtube.com/v/-7Mbk-IEjrc
  • 112. MATRIZ GE∗ Em resumo, pode-se dizer que é o processo de analisar uma organização sob vários ângulos, definindo seus rumos por meio de um direcionamento que possa ser monitorado nas suas ações concretas, utilizando-se, para tanto, de um instrumento denominado “plano estratégico”.
  • 113. REFERÊNCIAS∗ CHIAVENATO, Idalberto. 2004. Introdução à Teoria Geral da Administração. 7ª Edição. Rio de Janeiro, Brasil : Editora Campus, 2004.∗ COLLINS, James e PORRAS, Jerry. 1996. Building Your Companys Vision. Harvard Business Review. 1996.
  • 114. REFERÊNCIAS∗ JORDAN, Hugues, CARVALHO DAS NEVES, João, RODRIGUES, José A. O Controlo da Gestão - Ao serviço da estratégia e dos gestores, 8a edição, Áreas Editora, Lisboa, 2008.∗ Observatório do Endividamento dos Consumidores. 2002. O Sobreendividamento em Portugal. Coimbra: Centro de estudos sociais da Faculdade de Economia da Universidade de Coimbra, 2002.∗ VERGARA, Sylvia e CORRÊA, Vera. 2004. Propostas para uma GESTÃO PÚBLICA MUNICIPAL EFETIVA. 2ª Edição. Rio de Janeiro : Editora FGV, 2004.∗ PÚBLIO, Marcelo A. Como Planejar e Executar uma CAMPANHA DE PROPAGANDA. São Paulo: Atlas, 2008.
  • 115. REFERÊNCIAS∗ BATEMAN, Thomas S., SNELL, Scott A. Administração: construindo vantagem competitiva. São Paulo: Atlas, 1998.∗ JORDAN, Hugues, CARVALHO DAS NEVES, João, RODRIGUES, José A. O Controlo da Gestão - Ao serviço da estratégia e dos gestores, 8a edição, Áreas Editora, Lisboa, 2008.∗ [editar]

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