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Geschaeftsbericht Clariant 2011

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  • 1. Profitables Wachstum auf dem WegGeschäftsbericht 2011
  • 2. Finanzielle Eckdaten Kennzahlen 2011 2010 Mio. CHF Mio. CHF Umsatz 7 370 7 120 EBITDA vor Einmaleffekten 975 901 EBITDA-Marge vor Einmaleffekten (%) 13,2 12,7 Konzernergebnis 251 191 Ergebnis pro Aktie 0,86 0,81 Geldfluss aus betrieblichen Aktivitäten 206 642 Investitionen in Sachanlagen 370 224 Aufwand für Forschung und Entwicklung 176 135 Bilanzsumme 9 081 5 921 Eigenkapital 3 026 1 806 Eigenkapitalquote (%) 33,3 30,5 Nettofinanzschulden 1 740 126 Verschuldungsgrad (%)  1 58 7 Mitarbeitende 22 149 16 176 1    ettofinanzschulden geteilt durch Eigenkapital N Umsatz nach Geschäftseinheiten Umsatz nach Regionen Mio. CHF Mio. CHF Gesamt 2011: 7 370 Gesamt 2011: 7 370 Industrial & Consumer Specialties 1 473 20 % Europa 3 029 41 % Masterbatches 1 124 15 % Mittlerer Osten & Afrika 642 9 % Nordamerika 958 13 % Pigments 973 13 % Textile Chemicals 675 9 % Lateinamerika 1 144 15 % Oil & Mining Services 620 8 % Leather Services 265 4 % Performance Chemicals 1 1 293 18 % Asien/Pazifik 1 597 22 % Functional Materials2 456 6 % Catalysis & Energy2 491 7 % 1    erformance Chemicals beinhaltet die Geschäftseinheiten Additives, Detergents & Intermediates, P Emulsions und Paper Specialties. 2    ai bis Dezember 2011 M Titelfoto Das Foto wurde im St. Jakob-Park in Basel aufgenommen, dem Heimatstadion des 14-fachen Schweizer Fussballmeisters FC Basel. Profitables Wachstum auf dem Weg Drei Clariant Geschäftseinheiten tragen zur Herstellung von Stadionsitzen bei: Additives, Masterbatches und Pigments. Ihre ProdukteClariant Geschäftsbericht 2011 Geschäftsbericht 2011 CLA_GB11_Umschlag_D_jsc.indd 1 17.02.12 14:21 sorgen für brilliante Farben, schützen vor Sonnenlicht und sind flammenabweisend.
  • 3. Geschäftseinheiten 2011 Additives Emulsions Kennzahlen 2011 Kennzahlen 2011 Siehe Performance Chemicals. Siehe Performance Chemicals.Die Geschäftseinheit Additives ist ein bedeutender Anbieter von Produkten mit Die Geschäftseinheit Emulsions ist einer der führenden Anbieter von Latex-/funktionalen Effekten für Kunststoffe, Beschichtungen und Druckfarben. Die Polymerdispersionen für Farben, Beschichtungen, Klebstoffe, DichtungsmittelProduktpalette umfasst unter anderem Flammschutzmittel, Wachse und Poly- sowie für die Textil-, Leder- und Papierindustrie. Die auf Wasserbasis herge-meradditive für Effekte in Kunststoffen, Lacken und anderen Anwendungen. stellten und damit umweltverträglicheren Produkte verleihen Farben Leucht-www.additives.clariant.com kraft und Haltbarkeit. www.emulsions.clariant.com Catalysis & Energy Functional Materials Kennzahlen 2011 1 Kennzahlen 20111 Umsatz (Mio. CHF) 491 Umsatz (Mio. CHF) 456 EBITDA vor Einmaleffekten EBITDA vor Einmaleffekten (Mio. CHF) 107 (Mio. CHF) 59 Mitarbeiter 2 659 Mitarbeiter 2 829Catalysis & Energy gehört seit dem Erwerb von Süd-Chemie in 2011 zum Kon- Functional Materials gehört seit dem Erwerb von Süd-Chemie 2011 zum Kon-zern. Die Geschäftseinheit nimmt eine führende Position als Produzent von zern. Die Geschäftseinheit ist einer der Marktführer bei SpezialproduktenKatalysatoren für die Chemie-, Erdöl-, Polymer, Raffinerie- und Automobilindu- und Lösungen zur Verbesserung von Produkt- und Effizienzeigenschaften fürstrie ein. Darüber hinaus beliefert sie Umweltmärkte und vertreibt Energiespei- verschiedene Industrien, z.B. Adsorbentien, Lösungen für Schutzverpackungenchermaterialien, z.B. für Lithium-Ionen-Batterien. und Wasserbehandlung.www.catalysis-energy.clariant.com www.functionalmaterials.clariant.com Detergents & Intermediates Industrial & Consumer Specialties Kennzahlen 2011 Kennzahlen 2011 Siehe Performance Chemicals. Umsatz (Mio. CHF) 1 473 EBITDA vor Einmaleffekten (Mio. CHF) 251 Mitarbeiter 1 801Die Geschäftseinheit Detergents & Intermediates zählt zu den bedeutendsten Die Geschäftseinheit Industrial & Consumer Services ist die umsatzstärksteProduzenten von zentralen Ausgangsstoffen für Waschmittel und Haushaltsrei- im Clariant Konzern und einer der grössten Anbieter von Spezialchemikalienniger. Des Weiteren ist die Geschäftseinheit ein bedeutender Anbieter chemi- und Anwendungslösungen für den Konsumgüterbereich und für industriellescher Zwischenprodukte, die insbesondere zur Herstellung von Agrochemikali- Märkte wie die Agrarbranche, die Metallbearbeitung, den Maschinenbau oderen und Pharmazeutika verwendet werden. die Luftfahrtindustrie. Unter dem Label EcoTain® verfolgt die Geschäftseinheitwww.detergents-intermediates.clariant.com konsequent das Prinzip ökologischer Nachhaltigkeit. www.ics.clariant.com   ai bis Dezember 20111 M
  • 4. Leather Services Paper Specialties Kennzahlen 2011 Kennzahlen 2011 Umsatz (Mio. CHF) 265 Siehe Performance Chemicals. EBITDA vor Einmaleffekten (Mio. CHF) 26 Mitarbeiter 595Leather Services ist ein führender Produzent von Chemikalien und Dienstleistungen Paper Specialties zählt zu den grössten Herstellern von Produkten für denin der Lederverarbeitung. Die Geschäftseinheit bietet dabei chemische und techni- Weissheitsgrad, die Farbe, die Beschichtung und die Stärke von Papier undsche Lösungen für den kompletten Prozess der Lederfertigung, von der Wasserwerk- trägt dabei mit einem fokussierten Produktangebot zur Verbesserung der op-statt bis hin zur Veredelung. tischen sowie funktionalen Eigenschaften von Papieren und Pappen allerwww.leather.clariant.com Art bei. www.paper.clariant.com Masterbatches Pigments Kennzahlen 2011 Kennzahlen 2011 Umsatz (Mio. CHF) 1 124 Umsatz (Mio. CHF) 973 EBITDA vor Einmaleffekten EBITDA vor Einmaleffekten (Mio. CHF) 129 (Mio. CHF) 210 Mitarbeiter 3 091 Mitarbeiter 1 928Clariant Masterbatches ist ein führender Herstellern von Farb- und Zusatzkonzen- Die Geschäftseinheit Pigments nimmt eine weltweit führende Position ein als An-traten sowie technischen Verbundstoffen für die Kunststoffindustrie, der auch die bieter von organischen Pigmenten, Pigmentaufbereitungen und Farbstoffen, die fürSektoren Verpackungen, Konsumgüter, Medizin, Textilien und Auto­ obile beliefert. m Beschichtungen, Druckfarben, Kunststoffe und andere Spezialanwendungen genutztwww. clariant.masterbatches.com werden. Hierzu zählen beispielsweise Hochleistungs-Pigmente oder Farbmittel für Tintenstrahl- und Laserdrucker. www.pigments.clariant.com Oil & Mining Services Textile Chemicals Kennzahlen 2011 Kennzahlen 2011 Umsatz (Mio. CHF) 620 Umsatz (Mio. CHF) 675 EBITDA vor Einmaleffekten EBITDA vor Einmaleffekten (Mio. CHF) 72 (Mio. CHF) 34 Mitarbeiter 1 000 Mitarbeiter 2 096Die Geschäftseinheit Oil & Mining Services ist einer der bedeutendsten Anbie­er t Clariants Geschäftseinheit Textile Chemicals liefert spezielle Chemikalien für dievon Erzeugnissen und Serviceleistungen für den Erdölsektor, die Raffinerie- und Vorbehandlung, Einfärbung, Bedruckung und Veredelung von Textilien, was dieBergbauindustrie. Die Produktpalette ist breit diversifiziert und umfasst chemische Eigenschaften von Bekleidung und anderen Textilien verbessert, z.B. bei topmodi-Lösungen von der Tiefenwassererkundung bis zur Raffination, die dazu beitragen, schen Stoffen, Heimtextilien und speziellen technischen Geweben.Kosten zu reduzieren und die Produktionseffizienz zu steigern. www.textiles.clariant.comwww.oil.clariant.com oder www.mining.clariant.comPerformance Chemicals Performance Chemicals (Berichtseinheit) umfasst die Geschäftseinheiten Additives,Kennzahlen 2011 Detergents & Intermediates, Emulsions und Paper Specialties.Umsatz (Mio. CHF) 1 293EBITDA vor Einmaleffekten (Mio. CHF) 177Mitarbeiter 2 141
  • 5. 1InhaltB rief an die Aktionäre Seite 02Profitables Wachstum auf dem Weg Seite 08Finanzüberblick Seite 14 15 Ertrags-, Finanz- und Vermögenslage 19 Segmentanalyse 26 Auszug aus der Geldflussrechnung 31 Prognosebericht 33 Das Executive CommitteeTreiber für profitables Wachstum Seite 36 36 Portfoliomanagement 42 Globale Ausrichtung 46 Innovation, Forschung & Entwicklung 52 Nachhaltigkeit bei Clariant 60 Clariant ExcellenceC orporate Governance Seite 70Vergütungsbericht Seite 86Konsolidierter Rechnungsabschluss des Clariant Konzerns Seite 99 99 Konzern-Bilanzen Rechnungsabschluss der Clariant AG, Muttenz 100 Konzern-Erfolgsrechnungen 160 Bilanzen der Clariant AG 100 Konsolidiertes Gesamtergebnis 161 Erfolgsrechnungen der Clariant AG 101 Aufstellung über die Veränderung 162 Anhang zur Jahresrechnung der Clariant AG des konsolidierten Eigenkapitals 170 Verwendung des verfügbaren Jahresgewinns 102 Konzern-Geldflussrechnungen 171 Bericht der Revisionsstelle 103 Anhang zur Konzernrechnung 172 Vorausschauende Aussagen 158 Bericht der Revisionsstelle Statistischer Konzernüberblick 159 Fünfjahresübersicht
  • 6. 2 Clariant Geschäftsbericht 2011 Brief an die Aktionäre Liebe Aktionärinnen und Aktionäre, 2011 war für Clariant ein wichtiges Jahr im Rahmen des Transformationsprozesses von der Restrukturierung zu nachhaltig profitablem Wachstum. Nach den zum Teil schmerzhaften, aber notwendigen Einschnitten der Jahre 2009 und 2010, als durch die Finanzkrise zusätzliche Hindernisse zu überwinden waren, konnten wir bereits 2010 mit Hilfe des starken konjunkturellen Rückenwinds erste sichtbare Erfolge erzielen. 2011 haben wir weitere wichti- ge Fortschritte gemacht. Obwohl die globale Finanzkrise in der zweiten Jahreshälfte für eine signifikante Abkühlung der Industrienachfrage gesorgt hat, verzeichnete Clariant erneut ein hervorragendes Jahr: Das Umsatzwachstum betrug 16 Prozent in lokalen Währungen, oder 4 Prozent in Schweizer Franken, und die Profitabilität erreichte den höchsten Stand der vergangenen zehn Jahre. Das deutliche Wachstum wurde durch Preiserhöhungen und die für einen Konsolidierungszeitraum von acht Monaten berücksichtigten Umsätze der im April 2011 erworbenen Süd- Chemie angetrieben. Der Konzernumsatz erreichte insgesamt 7,37 Mrd. CHF. Die EBITDA-Marge vor Einmal­ ffekten e stieg auf 13,2 Prozent, gegenüber 12,7 Prozent im Vorjahr. Profitables Wachstum auf dem Weg Schritt für Schritt werden wir die vor drei Jahren begonnenen Anstrengungen konsequent weiter umsetzen. Mit den in Phase 1 vollzogenen Massnahmen zu Cash-Generierung, Kostenreduktion und Abbau der Komplexität im Rahmen des Programms Project Clariant wurde die Grundlage für profitables Wachstum geschaffen. Ende 2009 ist Clariant mit dem Start der unternehmensweiten Initiative Clariant Excellence in Phase 2 getreten, die den Schwerpunkt auf kontinuierliche Verbesserung und Wertsteigerung legt. Auf der Grundlage der Komponenten Operational Excel- lence, Commercial Excellence, Innovation Excellence und People Excellence sind wir dabei, die Philosophie unseres täglichen unternehmerischen Handelns umzustellen und eine Kultur stetiger Verbesserungen in alle Geschäftsein- heiten zu tragen. Nach Einsparungen von insgesamt 63 Mio. CHF in 2009 und 2010 ist es gelungen, im Berichtsjahr 2011 durch eine Vielzahl von Projekten auf allen Ebenen weitere mehr als 100 Mio. CHF Kosten abzubauen. 2011 standen dabei die Stärkung unserer Innovation Excellence und erste Schritte hinsichtlich unserer People Excellence neu im Fokus. Wir werden diese Anstrengungen 2012 mit dem Ziel fortsetzen, durch den Einsatz von Clariant Excellence jährlich mehr als 60 Mio. CHF an neuen Einsparungen zu realisieren. Aus der Finalisierung der im Zuge des Project Clariant bereits angestossenen Optimierungen des Produktionsnetzwerks im Rahmen des Global Asset Network Optimizati- on (GANO) Programms ist bis Mitte 2013 eine weitere Kostenreduzierung in Höhe von 60 Mio. CHF geplant. Im Jahr 2011 sind wir in Phase 3 unseres Strategieplans eingetreten: nachhaltige Wertsteigerung auf der Grund- lage dauerhaften profitablen Wachstums. Hierbei liegen die Schwerpunkte auf der kontinuierlichen Verbesserung der Profitabilität in allen Geschäftseinheiten, dem Fokus auf Innovationen, dem Ausbau unserer bereits starken Wettbewerbsposition in den Wachstumsmärkten Asiens und Lateinamerikas sowie der Optimierung unseres Un- ternehmensportfolios.
  • 7. Brief an die Aktionäre 3 Übernahme von Süd-Chemie – eine grosse Chance für Clariant Von grosser Bedeutung für die Weiterentwicklung von Clariant war die Übernahme von Süd-Chemie im Berichts- jahr 2011. Durch diese Transaktion ist es uns gelungen, zwei attraktive und hohe Margen erzielende Geschäfte zu erwerben. 2011 erwirtschafteten unsere neu erworbenen Geschäftseinheiten Functional Materials und Catalysis & Energy eine EBITDA-Rendite von knapp 13 beziehungsweise annähernd 22 Prozent. Von besonderer Bedeutung angesichts der konjunkturell unruhigen Zeiten ist, dass Süd-Chemie auch in der letzten globalen Rezession 2008/09 eine sehr stabile Marge erwirtschaftet hat. Zudem verfügt Süd-Chemie über herausragende Kompetenz in Sachen Zukunftstechnologien und Innovationen. Insgesamt hat Clariant den Konzernumsatz und das Ergebnis durch die Übernahme um rund ein Fünftel erhöht. Die Integration von Süd-Chemie schreitet wie geplant voran. Wir erwarten infolge integrationsbedingter Synergien und Clariant Excellence-Initiativen aus der Integration bis 2013 einen zu- sätzlichen Anstieg des EBITDA um 90 bis 115 Mio. CHF. Solide Bilanzstruktur Auch nach dieser Grosstransaktion weist Clariant Ende 2011 eine solide Bilanzstruktur aus, die uns in die Lage versetzt, die Investitionen in die Zukunft des Unternehmens auch in den kommenden Jahren gut aus eigener Kraft durchzuführen. Ausschlaggebend hierfür war die hohe Bereitschaft des Kapitalmarktes, die Finanzierungsmassnah- men, die Clariant im Zuge der Übernahme vollzogen hat, zu unterstützen. Dies ist nicht selbstverständlich, denn schliesslich ging es um ein Gesamtfinanzierungsvolumen von rund 2,5 Mrd. CHF. Wir haben unsere Eigenkapitalba- sis mittels einer Kapitalerhöhung gestärkt, wodurch die Eigenkapitalquote auf 33,3 Prozent und somit sogar leicht über den Vorjahreswert von 30,5 Prozent angehoben wurde. Zudem haben wir alle unsere Verbindlichkeiten durch langfristige Kreditfazilitäten mit attraktiven Konditionen refinanziert. Wir werden 2012 und in den Folgejahren hart daran arbeiten, unsere Nettofinanzschulden sehr schnell und deutlich zu senken. Unsere Vision für 2015 Unter der Prämisse einer moderaten Aufwärtsentwicklung der globalen Wirtschaft und stabiler Wechselkurse hat sich Clariant bis zum Jahr 2015 ambitionierte Ziele gesetzt. Durch die Umsetzung der Massnahmen der strate- gischen ­nitiativen Project Clariant und Clariant Excellence soll die Rentabilität des Unternehmens und aller Ge- I schäftseinheiten weiter verbessert werden. Zudem wird verstärkt in die Technologie und Entwicklung des Konzerns investiert und die Innovationspipeline durch die Implementierung von Innovation Excellence deutlich ausgebaut. Darüber hinaus liegt der Fokus auf einer stärkeren Expansion in die wachstumsstarken Regionen. Hierbei soll insbe- sondere der Marktanteil des Unternehmens in China, Indien und Brasilien ausgebaut werden. Das aktuelle Portfolio wird permanent auf seine Profitabilität geprüft. Gezielte Akquisitionen sollen auch in Zukunft die Produktpipeline und die regionale Präsenz des Unternehmens verstärken, aber auch Desinvestments werden wir prüfen. Insgesamt hat sich Clariant durch die Umsetzung dieser strategischen Eckpunkte für 2015 vorgenommen, den Kon- zernumsatz auf mehr als 10 Mrd. CHF auszubauen. Die EBITDA-Marge vor Einmalkosten soll auf über 17 Prozent steigen und der ROIC (Rendite von Kapitalanlagen) weiter über dem Branchendurchschnitt liegen.
  • 8. 4 Clariant Geschäftsbericht 2011 Herausforderndes Jahr 2012 Das Geschäftsjahr 2012 soll hierzu einen wichtigen Beitrag leisten. Eine genaue Prognose für dieses Jahr ist vor dem Hintergrund der immensen konjunkturellen Unsicherheiten schwierig. Wir werden die Rahmenbedingungen sehr genau beobachten und gegebenenfalls rasch reagieren. Sollten die Erwartungen der meisten Wirtschaftsex- perten zutreffen, dass die Weltwirtschaft im Jahresverlauf getragen von der Dynamik der Schwellenländer wieder auf ein solides Wachstum zurückkehrt, so ist auch Clariant für 2012 zuversichtlich, Umsatz und Ergebnis steigern zu können. Trotz des langsamen Starts ins Jahr 2012 aufgrund der aktuellen Konjunkturabkühlung dürfte sich die Performance des Unternehmens also verbessern. Mit der Integration von Süd-Chemie wurde der Anteil der weniger zyklischen Aktivitäten des Konzerns deutlich auf rund 50 Prozent ausgebaut. Dies macht uns robuster gegenüber konjunkturellen Schwankungen. Ein Wermutstropfen des Jahres 2011 war die für uns enttäuschende Kursperformance der Clariant Aktie. Nach dem steilen Anstieg in 2010 beurteilt uns die Börse noch immer als besonders zyklisches Unternehmen. Hier müssen wir ansetzen, um zu beweisen, dass unsere Performance nachhaltig ist. Wir werden unsere Anstrengungen weiterhin darauf fokussieren, den Wert des Clariant Konzerns deutlich zu erhöhen. Wir danken Ihnen, liebe Aktionärinnen und Aktionäre, für das vor allem in den schwierigen Zeiten in uns gesetzte Vertrauen. Für die exzellente Arbeit und das grosse Engagement gebührt unser Dank auch allen Mitarbeitenden des Clariant Konzerns in aller Welt. Sie haben entscheidend dazu beigetragen, unser Unternehmen auf einen sehr guten Kurs zu bringen. 2012 wird erneut ein Jahr voller Herausforderungen. Wir sind gut gerüstet und werden die Anstrengungen intensivieren, Clariant zu einem weltweit führenden Spezialchemiekonzern in Sachen Innovation, Produktivität und Wettbewerbsfähigkeit zu machen. Mit herzlichen Grüssen Jürg Witmer Hariolf Kottmann Präsident des Verwaltungsrats Chief Executive Officer
  • 9. Brief an die Aktionäre 5Jürg Witmer Hariolf KottmannPräsident des Verwaltungsrats Chief Executive Officer
  • 10. 6 Clariant Geschäftsbericht 2011
  • 11. 7Yolanda Garcia, R&D Department Special Dyes92 Prozent weniger Wasserverbrauch, bei deutlichgeringerem Energieeinsatz und das bei höhererQualität und einem schier unendlichen Farbenspek-trum. Umweltschutz und Modebewusstsein. DankAdvanced Denim, einem innovativen Pad/Sizing-OxFärbeprozess der Geschäftseinheit Textile Chemicalsist die Färbung von Jeans sehr viel umweltverträgli-cher geworden.
  • 12. 8 Clariant Geschäftsbericht 2011 Profitables Wachstum auf dem Weg 2011 konnte Clariant die Performance von 2010 aufrecht erhalten und weitere Früchte der Restrukturierung der vergangenen Jahre ernten. Fortschritte bei der Profitabilität und beim internen und externen Wachstum wurden durch ein sich eintrübendes Umfeld jedoch abgebremst. Zielvorgaben für 2011 trotz schwieriger Entwicklung der operativen Marge seit 2000 Rahmenbedingungen erreicht Clariant ist 2011 auf seinem konsequenten strategischen Weg zu Disziplinierte und rasche Strategieumsetzung schlägt sich nachhaltig profitablem Wachstum deutlich vorangekommen. So ist allmählich in Margenanstieg nieder1 % es dem Unternehmen gelungen, seine EBITDA-Marge vor Einmal­ effekten von 12,7 Prozent im Jahr 2010 auf 13,2 Prozent zu steigern. 2011 9,7 Um negative Währungseinflüsse bereinigt ist der Konzernumsatz 2010 9,8 um 16 Prozent und das EBITDA vor Einmaleffekten um 8 Prozent im 2009 4,1 Vergleich zum Vorjahr gestiegen. Dabei ist zu berücksichtigen, dass 2008 6,6 die globale Finanzkrise in der zweiten Jahreshälfte bereits für eine 2007 6,3 deutliche Abkühlung der Industrienachfrage gesorgt hat. Entschei- 2006 6,9 dend in diesem Zusammenhang ist, dass es dem Unternehmen auf 2005 6,3 fast allen Ebenen und in allen Geschäftsbereichen gelungen ist, die 2004 7,4 Errungenschaften der harten Restrukturierung der Jahre 2009 bis 2003 7,2 2010 nicht nur zu sichern, sondern auch weiter auszubauen. Die 2002 7,4 in den vergangenen Jahren eingeleiteten Massnahmen tragen 2001 6,4 dabei zunehmend Früchte. So beliefen sich zum Beispiel die Ein- 2000 10,7 0 3 6 9 12 sparungen aus der Optimierung des Produktionsnetzwerks im Rahmen des Programms Global Asset Network Optimization (GANO) EBIT-Marge vor Einmaleffekten 1  bis 2011 auf rund 60 Mio. CHF. Dies zeigt, dass sich niemand im Konzern auf den Lorbeeren ausruht, sondern konsequent an der Realisierung des Langfristzieles eines nachhaltig profitablen Konzernwachstums gearbeitet wird. Schliess- lich sind die Zielvorgaben für das Geschäftsjahr 2015 hoch: Der Konzernumsatz soll unter der Annahme eines moderaten Konjunk- turwachstums und stabiler Währungen auf mehr als 10 Mrd. CHF zulegen, die EBITDA-Marge (vor Einmaleffekten) auf über 17 Prozent steigen.
  • 13. Profitables Wachstum auf dem Weg 9Positiv war im abgelaufenen Geschäftsjahr zu werten, dass es gelun- Fünfjahresvergleich:gen ist, die deutlich gestiegenen Rohstoffkosten in vollem Umfang Entwicklung Nettoumlaufvermögen zu Umsatz %weiter zu geben. Zudem hat Clariant mit der Übernahme von Süd-Chemie im April der Ankündigung, das Portfolio und das Zukunfts­ 2011 19,6potenzial auch durch externes Wachstum zu stärken, Taten folgen 2010 15,9lassen. Die operativen Rahmendaten der Süd-Chemie-Transaktion 2009 21,1zeigen, dass sich die Akquisition für Clariant sehr positiv auswirken 2008 23,8wird. Die EBITDA-Rendite der beiden neu erworbenen Geschäfts- 2007 25,5 0 5 10 15 20 25 30felder Functional Materials und Catalysis & Energy, die 2011 beiknapp 13 beziehungsweise annähernd 22 Prozent lag, spricht ohne-hin für sich. 2012 wird uns dies in vollem Umfang zu Gute kommen, Im Fokus der Bemühungen um eine stabile Cash-Generierung stehtda Süd-Chemie erstmalig auf Basis eines ganzen Geschäftsjahres zudem das Thema Working Capital Management. Die Quote deskonsolidiert werden wird. Zudem erwartet Clariant infolge integra- Nettoumlaufvermögens zum Umsatz am 31. Dezember 2011 erreich-tionsbedingter Synergien und Functional-Excellence-Initiativen aus te mit 19,6 Prozent den Konzernzielwert von 20 Prozent. Eine weitereder Integration bis 2013 einen zusätzlichen Anstieg des EBITDA um wichtige Konzernkennziffer, der Return on Invested Capital (ROIC),90 bis 115 Mio. CHF. Mit ersten nennenswerten Effekten ist bereits wurde 2011 durch die Effekte der Akquisition von Süd-Chemie beein-im neuen Geschäftsjahr zu rechnen. flusst. Entsprechend lag der zum Jahresende erreichte Wert hier mit 13,1 Prozent deutlich unterhalb des bisherigen Rekordniveaus aus dem Vorjahr von 18,1 Prozent, jedoch noch immer über dem langjäh-Management des Nettoumlaufvermögens im Fokus rigen Branchendurchschnitt.Auch bilanziell hat Clariant 2011 wichtige Weichen gestellt. So istes gelungen, die Süd-Chemie-Übernahme, die immerhin ein Gesamt­investitionsvolumen von rund 2,5 Mrd. CHF hatte, binnen kürzester StrategieüberblickZeit an den Kapitalmärkten zu finanzieren. Das betraf sowohl dieAufnahme von Eigenkapital mittels einer Kapitalerhöhung, um- Planmässig auf klar definiertem Wachstumskursfasste aber auch die Fremdkapitalseite: Hier wurde die Fälligkeits- Der im Jahr 2008 angestossene Transformationsprozess, welcherstruktur der Verbindlichkeiten durch die Nutzung verschiedener den Clariant Konzern von den Restrukturierungen der vergangenenFinanzierungsinstrumente wie die Begebung von Anleihen oder Jahre hin zu einem in den Bereichen Innovation, Produktivität undSchuldscheindarlehen deutlich verbessert, was in einem äusserst Wettbewerbsfähigkeit weltweit führenden Spezialchemiekonzernvolatilen Umfeld auch noch zu für Clariant günstigen Konditionen mit nachhaltig profitablem Wachstum führen soll, schreitet plan-gelang. Das hierin zum Ausdruck kommende Vertrauen der Inves- mässig voran. Dabei folgt das Unternehmen einer klar definiertentoren unterstreicht, dass die Kapitalmärkte die Erfolge des Unter- Drei-Phasen-Strategie.nehmens durchaus zu würdigen wissen. Dennoch haben wir weiterunsere Hausaufgaben zu machen. Die Eigenkapitalquote ist zwarEnde 2011 mit 33,3 Prozent solide, dies gilt auch für den Verschul-dungsgrad von 58 Prozent. Dennoch wird Clariant in den kommendenJahren hart an der Rückführung der aufgrund der Transaktion auf1,7 Mrd. CHF gestiegenen Nettofinanzverschuldung arbeiten.
  • 14. 10 Clariant Geschäftsbericht 2011 Restrukturierungsphase weitestgehend abgeschlossen 2011 reduziert. Die interne, langfristig zu haltende Konzernziel­ Phase 1 der strategischen Neuausrichtung des Clariant Konzerns be- grösse wurde für diesen Wert auf unter 20 Prozent festgelegt. traf vor allem die Jahre 2009 und 2010 mit der Umsetzung eines tief greifenden Restrukturierungsprogramms. Unter dem Namen Project Kostenabbau (ohne Akquisition von Süd-Chemie): Clariant wurde eine Vielzahl von Massnahmen mit dem Fokus auf › Die Zahl der Konzernmitarbeiter wurde um rund 20 Prozent reduziert. Cash-Generierung, Kostenabbau und der Verschlankung der Kon- Im Zuge der Global Asset Network Optimization (GANO) wurde die zernstrukturen vollzogen. Schliessung von 20 Standorten weltweit bekannt gegeben, was bis Mitte 2012 auch komplett umgesetzt sein soll. Aus der Finalisie- Die diesbezüglichen Erfolge können sich durchaus sehen lassen, rung dieser Massnahmen ist bis Mitte 2013 ein weiterer Kostenab- was sich in der Entwicklung wichtiger Konzernkenngrössen ablesen bau in Höhe von 60 Mio. CHF geplant. lässt: Reduzierung der Komplexität: Cash-Generierung: › Die Zahl der Geschäftseinheiten wurde gestrafft und die weltweite › Das Nettoumlaufvermögen (Net Working Capital) in Relation zum Serviceorganisation an acht Standorten gebündelt. Umsatz von 23,8 Prozent Ende 2008 wurde auf 19,6 Prozent Ende Clariant auf dem Weg zu nachhaltig profitablem Wachstum Restrukturierung › Cash-Generierung en › Kosteneinsparungen hloss Umsetzung der Restrukturierungsmassnahmen › Reduzierung der Komplexität Abgesc Ergebnis: Aufbau einer soliden Grundlage für profitables Wachstum Ständige Verbesserung Clariant Excellence-Programm Programm fortsetzen/ › Operational Excellence › Commercial Excellence Erfolge aufrechterhalten › People Excellence › Innovation Excellence Ergebnis: Nachhaltige Produktivitätssteigerung Profitables Wachstum › Erhöhung der Rentabilität des bestehenden Portfolios › F&E und Innovation › Wachstum in Emerging Markets › Stärkung des Portfolios durch selektive Akquisitionen Ergebnis: Ausbau des profitablen Geschäftsportfolios 2009 2010 2011 2012 Fokus auf Kosten Fokus auf Portfolio
  • 15. Profitables Wachstum auf dem Weg 11› EineNeuausrichtung des Bereichs Forschung und Entwicklung Prozent erzielt werden. Des Weiteren wurde 2010 Clariant Commer- (F&E) mit einer neuen Zentrale in Frankfurt und Niederlassungen cial System (CCS) etabliert, eine Initiative zur Optimierung der Ver- in Kernregionen wurde beschlossen und zum Grossteil bereits um- kaufs- und Marketingprozesse, die dazu beitragen soll, die operative gesetzt. Marge zusätzlich um ein bis zwei Prozentpunkte zu verbessern. Zu Be- ginn des Geschäftsjahres 2011 hat Clariant schliesslich die InitiativeDie Phase der Restrukturierung ist weitgehend abgeschlossen, die Clariant Supply Chain System (CSS) gestartet, um den Service für dieUmsetzung einiger der bereits kommunizierten Massnahmen zur Ef- Kunden und das Cash- und Working Capital entlang der gesamtenfizienzsteigerung wird noch bis 2012 dauern. Wertschöpfungskette zu optimieren.Clariant Excellence – Kultur stetiger Verbesserungen Clariant ExcellencePhase 2 des Strategiekonzepts hat Clariant Ende 2009 mit dem Start Innovation Excellence: Commercial Excellence:der unternehmensweiten Initiative Clariant Excellence eingeläutet. Förderung neuer Ideen und Lösungen Stärkung von Verkauf und MarketingAusgehend vom LeanSigma-Ansatz ist Clariant Excellence darauf für rentables Wachstum für besten Kundenservice undausgelegt, die Wettbewerbsfähigkeit durch Effizienzgewinne und optimalen Wertdie Schaffung von Mehrwert zu optimieren. Basierend auf den vier LeanSigmaSäulen Operational, Commercial, People und Innovation Excellencewird eine Kultur der kontinuierlichen Verbesserung geschaffen. Un- People Excellence:terstützend für eine Sicherung des Erreichten wirken hierbei interne Operational Excellence: Befähigung unserer Mitarbeitenden,Kontrollmechanismen. Mehr als 3 000 Mitarbeiter wurden gezielt als Optimale Effizienz bei allen eine Kultur der kontinuierlichen betrieblichen Verfahren Verbesserung zu schaffenso genannte „Belts“ – als Projektleiter oder Projektmitarbeiter – fürAufgaben im Rahmen des Excellence-Programms geschult und mitdessen Implementierung im Konzern betraut. Die Süd-Chemie Mitar- Phase der nachhaltigen Wertsteigerung hat begonnenbeiter werden ebenfalls ab 2012 in diesen Prozess einbezogen. In Phase 3 unseres Strategieplanes sind wir im Jahr 2011 einge- treten: der nachhaltigen Wertsteigerung auf Grundlage dauerhaftenNach Einsparungen von insgesamt 63 Mio. CHF in 2009 und 2010 ist profitablen Wachstums. Hierbei liegen die Schwerpunkte auf denes gelungen, im Berichtsjahr 2011 durch eine Vielzahl von Projekten vier strategischen Säulen:auf allen Ebenen mehr als 100 Mio. CHF Kosten abzubauen. 2011 › Kontinuierliche Verbesserung der Profitabilität in allen Geschäfts-standen dabei die Stärkung von Innovation Excellence und erste einheiten,Schritte hinsichtlich von People Excellence neu im Fokus. Erklärtes › Fokus auf Innovationen,Ziel ist es, Clariant zu einem weltweiten Innovationsführer zu ma- › Ausbau der starken Wettbewerbsposition in den Wachstumsmärk-chen, und dabei auf eine gut ausgebildete und abgestimmte Mitar- ten Asiens und Lateinamerikas sowiebeiterschaft bauen zu können. › Optimierung des Unternehmensportfolios.2012 und in den Folgejahren werden wir hier anknüpfen, um durchden Einsatz von Clariant Excellence jedes Jahr mehr als 60 Mio.CHF neue Einsparungen zu realisieren. Konkret hinterlegt sind die-se Zahlen durch bereits eingeleitete Initiativen: So wurde 2010 dasso genannte Clariant Production System (CPS) eingeführt, um überalle Produktionseinheiten in sämtlichen Geschäftseinheiten diehöchstmög­iche Produktivität und finanzielle Performance zu errei- lchen. Hierdurch sollen Produktivitätssteigerungen zwischen 8 und 10
  • 16. 12 Clariant Geschäftsbericht 2011Christian Steib, Technical Marketing ManagerFussball ist eine der schönsten Nebensachen der Welt.Für die meisten Jungs wahrscheinlich sogar die schönsteHauptsache. Clariant hat in der Geschäftseinheit Ad-ditives mit Licocene® ein Polymer entwickelt, das dieHerstellung von Kunstrasen revolutioniert. Das künstlicheRasenmaterial ist voll recylingfähig und extrem robust.Den ersten mit dieser Technologie erstellten Kunstrasen-platz in Deutschland hat Clariant 2011 dem KinderhausFeuerbach in Stuttgart gespendet.
  • 17. 13
  • 18. 14 Clariant Geschäftsbericht 2011 Finanzüberblick In Anbetracht des schwierigen Wirtschaftsumfelds stellen die Ergebnisse des Jahres 2011 eine gute Performance dar und reflektieren den von Clariant erreichten nachhaltigen Profitabilitätsanstieg. Überblick über den Geschäftsverlauf im Rahmenbedingungen Berichtsjahr Wachstum der Weltwirtschaft schwächt sich Zusammenfassende Aussage über das zum Jahresende 2011 deutlich ab Geschäftsjahr 2011 Die Weltwirtschaft ist nach Angaben des Internationalen Währungs- Das Geschäftsjahr 2011 war für Clariant geprägt von der Übernah- fonds (IWF) 2011 um 4 Prozent gewachsen, konnte jedoch nicht an me der Süd-Chemie AG, der sich im Jahresverlauf abschwächenden die Dynamik des Jahres 2010 anknüpfen. Zudem war in der zweiten Konjunkturdynamik und stark negativen Währungseinflüssen. Der Jahreshälfte eine deutliche Abschwächung des Wachstums zu ver- Konzernumsatz lag mit 7 370 Mio. CHF etwas über dem Vorjahr. Be- zeichnen. Die Entwicklung der Weltkonjunktur wurde dabei primär reinigt um Akquisitionen (insbesondere Süd-Chemie) und negative von den Schwellenländern getragen, während die Industrienationen Währungseffekte wäre ein organisches Wachstum von 2 Prozent an Zugkraft verloren. So stieg das Sozialprodukt der Schwellenlän- erzielt worden. Die Profitabilität bezogen auf das operative Ergebnis der 2011 um 6,4 Prozent, während der IWF für die industrialisierte (EBITDA) vor Einmaleffekten wurde von 12,7 Prozent auf 13,2 Prozent Welt nur noch ein Wachstum von 1,6 Prozent verzeichnete. Europa verbessert. Diese guten Ergebnisse konnten vor dem Hintergrund (plus 1,6 Prozent) kämpft im Zuge der Euro-Krise mit den ungelösten der Erfolge der 2009 gestarteten Initiativen Project Clariant und Problemen der hoch verschuldeten südeuropäischen Staaten. Auch Clariant Excellence erzielt werden. Damit wurde das Ziel erreicht, von der US-Wirtschaft (plus 1,5 Prozent) gingen angesichts eines den Konzern auf einen profitablen Wachstumskurs zu bringen. Die- hohen Staatsdefizits nur geringe Wachstumsimpulse aus. Deutlich se Strategie wird auf der erreichten, operativ und finanziell soliden geringeren konjunkturellen Risiken sahen sich die Schwellenländer Grundlage konsequent fortgeführt, um die ehrgeizigen Ziele für 2015 ausgesetzt. Besonders die aufstrebenden Volkswirtschaften in Asi- zu erreichen. Diese sehen vorbehaltlich eines stabilen konjunkturel- en wachsen weiterhin auf hohem Niveau, trotz gewisser inflationä- len Umfelds eine Verbesserung der EBITDA-Marge vor Einmaleffek- rer Tendenzen. Für China hat der IWF für 2011 ein Wachstum von ten auf über 17 Prozent vor. 2012 wird Clariant hierbei weitere wichti- 9,5 Prozent ermittelt, Indien legte um 7,8 Prozent zu. Auch die bei- ge Schritte vollziehen; Unsicherheiten bezüglich konkreter Prognosen den anderen so genannten BRIC-Staaten Russland (plus 4,3 Prozent) bestehen jedoch im Hinblick auf die Auswirkungen der globalen und Brasilien (plus 3,8 Prozent) zeigten eine robuste Expansion ihrer Finanzkrise auf die Weltkonjunktur. Volkswirtschaft. Die Schweizerische Nationalbank hat die massive Aufwertung des Schweizer Franken gegenüber den wichtigsten Währungen durch die Einführung eines Mindestkurses von 1,20 CHF je Euro gestoppt. Im Vorjahresvergleich weist die Schweizer Währung gegenüber den meisten für Clariant wichtigen lokalen Währungen eine deutliche Aufwertung aus.
  • 19. Finanzüberblick 15„ lariant konnte sein Ergebnis weiter verbessern und steht auf C solidem finanziellen Fundament.“ Patrick Jany, Chief Financial Officer Chemiebranche 2011: bestand im Squeeze-out der verbleibenden Minderheitsaktionäre Positives Jahr mit schwächerem Ausklang der Süd-Chemie AG, dessen erfolgreicher Abschluss am 1. Dezem- Getrieben von anhaltend positiven konjunkturellen Rahmenbedin- ber 2011 kommuniziert wurde. Somit besitzt Clariant nun 100 Pro- gungen zeigte die chemische Industrie im Ganzen wie auch die zent der Aktien der Süd-Chemie AG. Spezialitätenchemie im Speziellen 2011 eine positive Entwicklung. Die globale Chemieproduktion konnte entsprechend in einer ähnli- Ab dem 1. Mai 2011 werden die Umsätze und Ergebnisse der Süd- chen Grössenordnung zulegen wie die Weltkonjunktur. Wachstums­ Chemie Geschäftseinheiten Katalysatoren sowie Adsorbentien und impulse kamen vorwiegend aus EMEA, Nordamerika und Asien. Additive im Clariant Konzern konsolidiert. Am 1. Juli 2011 wurden Das Gros des Wachstums basierte auf der zum Teil sehr dynami- diese in Catalysis & Energy (Katalysatoren) und Functional Materials schen Entwicklung in den ersten sechs Monaten des Jahres. In der (Adsorbentien und Additive) umbenannt. Clariant hat damit nun 12 zweiten Jahreshälfte machte sich dagegen die konjunkturbedingte statt bisher zehn Geschäftseinheiten. Die externe Berichtsstruktur Abschwächung der Industrieproduktion über alle Regionen hinweg der Clariant umfasst entsprechend nunmehr neun statt wie in 2010 mit einer sinkenden Nachfrage bemerkbar. Hiervon war Europa sieben Segmente. betroffen, wo es nach einem deutlichen Plus zu Beginn des Jahres ab dem dritten Quartal zu einer Stagnation der Entwicklung kam. Ertrags-, Finanz- und Vermögenslage Auch in den Schwellenländern Asiens liess die Dynamik nach. Japans chemische Industrie verzeichnete, nach dem Einbruch auf- Analyse von Umsatz, Margen und Kosten grund der Tsunamikatastrophe im März, zum Jahresende hin wieder deutliche Aufholeffekte. Kennzahlen Mio. CHF 2011 2010 Veränderung in % Auch die Preise sowohl bei den Rohstoffen als auch bei den Fer- Umsatz 7 370 7 120 4 tigprodukten zogen in nennenswertem Umfang an, stabilisierten Bruttoergebnis vom Umsatz 1 968 1987 – sich aber nach einem Höchststand Mitte 2011. In der zweiten Hälf- EBITDA vor Einmaleffekten 975 901 8 te des Jahres 2011 war in verschiedenen Branchen (Leder, Plastik, Marge (%) 13,2 12,7 – Beschichtungen) ein Abbau von Lagerbeständen zu beobachten. An- EBIT vor Einmaleffekten 717 696 3 gesichts der sich zum Jahresende hin verstärkenden Abschwächung Marge (%) 9,7 9,8 – der Industrieproduktion war im zweiten Halbjahr gegenüber dem EBIT 507 366 39 vergleichbaren Vorjahreszeitraum in der Chemieproduktion nur noch Finanzergebnis – 173 – 123 41 eine Stagnation zu verzeichnen. Ergebnis vor Steuern 334 243 37 Konzernergebnis 251 191 31 Veränderungen in der Berichtsstruktur Unverwässertes Ergebnis je Aktie 0,86 0,81 6 Am 16. Februar 2011 hat die Clariant AG eine Reihe von Transakti- onen bekanntgegeben, namentlich die Akquisition des Spezialche- Ertragslage geprägt von organischem und miekonzerns Süd-Chemie AG zu einem aggregierten Unternehmens- externem Wachstum, Effizienzsteigerungen sowie wert von rund 2,5 Mrd. CHF. Süd-Chemie AG wurde teilweise gegen Währungsbelastungen Barbezahlung und teilweise gegen neu emittierte Clariant Aktien Clariant konnte dem dynamischen Wachstum des Jahres 2010 auch übernommen. Der letzte Schritt der Akquisition der Süd-Chemie AG im Berichtsjahr 2011 eine solide Performance bei unterschiedlicher Nachfragesituation in den einzelnen Geschäftseinheiten folgen lassen. Dabei ist hervorzuheben, dass sich die weniger zyklischen Aktivitäten der Geschäftseinheiten Catalysis & Energy, Functional Materials, Oil & Mining Services, Industrial & Consumer Special- ties sowie Additives deutlich besser entwickelt haben, als die zyk-
  • 20. 16 Clariant Geschäftsbericht 2011 lischen, zu denen die Geschäftseinheiten Masterbatches, Pigments, ves konnten in lokalen Währungen ein dynamisches Wachstum im Textile Chemicals, Leather Services und Paper Specialties zählen. In niedrigen zweistelligen Prozentbereich erzielten. In den zyklischeren den drei zuletzt genannten Segmenten wirkten sich zudem struktu- Geschäftseinheiten Masterbatches, Leather Services, Textile Che- relle Probleme negativ aus. Bedingt durch ein vor allem in der ersten micals, Paper Specialties und Pigments kam es im Jahresvergleich Jahreshälfte positives konjunkturelles Umfeld konnten im Clariant auch in lokalen Währungen zu einer Nachfrageabschwächung. In Konzern in lokalen Währungen deutliche Verbesserungen erzielt Schweizer Franken war die Entwicklung in allen Geschäftseinheiten werden. Zudem kam durch die Konsolidierung der neu akquirierten bis auf Oil & Mining Services rückläufig. Aktivitäten von Süd-Chemie ein nennenswertes externes Wachstum hinzu. Die Schwellenländer erzeugten mit ihrem starken Wachstum Konzernumsatz – Fünfjahresübersicht einen zusätzlichen Antrieb in den Industrieländern, die insgesamt Mio. CHF aber deutlich weniger Dynamik entwickelten. Die Profitabilität konn- 2011 7 370 te dank der in den Vorperioden eingeleiteten Massnahmen zur Effizi- 2010 7 120 enzsteigerung weiter verbessert werden. 2009 6 614 2008 8 071 Umsatz in lokalen Währungen legt um 16 Prozent zu – 2007 8 533 organisches Wachstum bei 2 Prozent 0 2 000 4 000 6 000 8 000 10 000 Der Konzernumsatz lag im Jahr 2011 mit 7 370 Mio. CHF leicht über dem ausgewiesenen Wert aus 2010. Dies entspricht einer Steige- Umsatz nach Berichtseinheiten rung gegenüber dem Vorjahr von 4 Prozent. In lokalen Währungen Mio. CHF wurde ein deutlich stärkeres Umsatzwachstum im Konzern von Industrial & Consumer 2011 1 473 16 Prozent erzielt. Der geringere Anstieg in Schweizer Franken re- Specialties 2010 1 526 sultiert aus der starken Aufwertung gegenüber den wichtigsten 2011 1 124 Masterbatches Weltwährungen. Während sich die Volumina nach einem signifikan- 2010 1 260 ten Plus im ersten Halbjahr bis zum Jahresende wieder unter das 2011 973 Pigments Vorjahresniveau bewegten, wirkten sich vor allem die Erhöhungen 2010 1 168 der Verkaufspreise positiv auf das Umsatzaufkommen aus. Hierdurch 2011 675 Textile Chemicals konnte der Rohstoffpreisanstieg vollständig kompensiert werden. 2010 821 Sehr deutlich machte sich auch das externe Wachstum bemerkbar. 2011 620 Oil & Mining Services Dieses wurde primär getrieben von neu erworbenen Aktivitäten der 2010 604 Süd-Chemie AG, die im Konsolidierungszeitraum von acht Monaten 2011 265 Leather Services einen Umsatzbeitrag von 948 Mio. CHF beisteuerten. Bereinigt um 2010 326 diesen Effekt und die negativen Währungseinflüsse hätte Clariant Performance 2011 1 293 im Zwölfmonatsvergleich ein organisches Umsatzplus von 2 Prozent Chemicals 2010 1 415 in lokalen Währungen erzielt. 2011 456 Functional Materials1 2010 – Die einzelnen Geschäftseinheiten wiesen 2011 eine sehr unter- 2011 491 Catalysis & Energy1 schiedliche Nachfragesituation auf. Die weniger zyklischen Ge- 2010 – schäftseinheiten Catalysis & Energy, Functional Materials, Oil & 1  Mai bis Dezember 2011 Mining Services, Industrial & Consumer Specialties sowie Additi-
  • 21. Finanzüberblick 172011 Umsatz nach Berichtseinheiten Umsatz nach RegionenLokale Währungen, Wachstum in % Mio. CHF 2011 2010 Veränderung VeränderungIndustrial & Consumer Specialties 10 in % in LW2 in %Masterbatches 2  EMEA 1 3 671 3 529 4 16Pigments – 6  Nordamerika 958 860 11 27Textile Chemicals – 6 Lateinamerika 1 144 1 199 – 5 9Oil & Mining Services 17  Asien/Pazifik 1 597 1 532 4 16Leather Services – 6  1  Europa, Mittlerer Osten & Afrika 2  LW = Lokale WährungenPerformance Chemicals 4Functional Materials 1 7Catalysis & Energy1 17 Umsatzstruktur nach Währungen 2011 %  anuar bis Dezember 20111 J Euro 44Clariant konnte im Berichtsjahr den Umsatz in Lokalwährung in allenKernregionen steigern. Besonders stark legte dabei Nordamerika zu, US-Dollar 32wo ein Wachstum von 27 Prozent erzielt werden konnte. Auch inEMEA (Europa, Mittlerer Osten & Afrika) wurden 16 Prozent mehrabgesetzt als noch im Jahr zuvor. Die Umsatzerlöse in der Region Japanischer Yen 4Asien/Pazifik kletterten um 16 Prozent, während die Landesgesell- Schweizer Franken 0schaften in Lateinamerika nach dem deutlichen Wachstum im Vor- Schwellenländer 20jahr 2011 mit plus 9 Prozent nur einen vergleichsweise moderatenAnstieg erzielen konnten. Insgesamt resultierten rund 46 Prozent Kostenstruktur nach Währungen 2011des Konzernumsatzes aus den so genannten Schwellen- und Ent- %wicklungsländern, für die in Zukunft mit den stärksten Wachstums- Euro 49raten gerechnet wird. Diesbezüglich wirkte sich auch die regionaleUmsatzverteilung der von Süd-Chemie übernommenen Aktivitäten US-Dollar 25positiv aus. Japanischer Yen 2 Schweizer Franken 7 Schwellenländer 17
  • 22. 18 Clariant Geschäftsbericht 2011 Bruttomarge bedingt durch Volumen- und Währungseffekte das operative Ergebnis (EBITDA) vor Einmaleffekten leicht um 8.2 unter Vorjahr Prozent auf 975 Mio. CHF, verglichen mit 901 Mio. CHF in 2010. Die Die hohe Nachfrage aus den meisten Industrien sorgte dafür, EBITDA-Marge vor Einmaleffekten stieg entsprechend von 12,7 Pro- dass die Kapazitätsauslastung 2011 gegenüber dem Vorjahr zent im Vorjahr auf 13,2 Prozent. Die Restrukturierungskosten und unverändert bei rund 70 Prozent verharrte. Aus den in den Vor- Wertminderungen konnten deutlich zurückgeführt werden und be- jahren erfolgreich implementierten Effizienzsteigerungsmass- liefen sich im Berichtsjahr auf 161 Mio. CHF, nach 331 Mio. CHF im nahmen Project Clariant und Clariant Excellence konnten deut- Jahr zuvor. Hierin spiegeln sich die deutlich abnehmenden Kosten liche Einsparungen realisiert werden. Diese beliefen sich bei für die Optimierung des weltweiten Produktionsnetzwerkes (Projekt Clariant Excellence auf über 100 Mio. CHF nach 50 Mio. CHF in 2010. GANO) und die Integration von Süd-Chemie wider. Dennoch reichten diese positiven Impulse nicht ganz aus, um die negativen Währungs- und Volumeneffekte zu kompensieren. Insge- EBITDA-Marge vor Einmaleffekten – Fünfjahresübersicht samt sank die Bruttomarge daher von 27,9 Prozent im Vorjahr auf % 26,7 Prozent. Angesichts des verlangsamten Wachstums der Welt- 2011 13,2 wirtschaft stabilisierten sich die Rohstoffpreise im Jahresverlauf. 2010 12,7 Dennoch lagen sie um 13 Prozent höher als im Vorjahr. Wie geplant 2009 7,5 wurden die höheren Rohstoffkosten vollständig durch eine Anhe- 2008 9,7 bung der Verkaufspreise absorbiert. In lokalen Währungen konnten 2007 9,5 2011 Preisanpassungen von 7,5 Prozent durchgesetzt werden. 0 2 4 6 8 10 12 14 EBITDA vor Einmaleffekten – Fünfjahresübersicht Bedingt durch die höhere Verschuldung aufgrund der Süd-Chemie- Mio. CHF Übernahme wurde das Finanzergebnis belastet. Saldiert führte 2011 975 dies zu einem Rückgang des Netto-Finanzergebnisses von minus 2010 901 123 Mio. CHF auf minus 173 Mio. CHF. Das EBIT lag mit 717 Mio. 2009 495 CHF über Vorjahr (696 Mio. CHF), wurde jedoch durch Währungsef- 2008 783 fekte in Höhe von 170 Mio. CHF geschmälert. Beim Vorsteuergewinn 2007 812 erreichte Clariant nach 243 Mio. CHF im Vorjahr nun einen Wert von 0 250 500 750 000 1  334 Mio. CHF. Die Steuerquote stieg im Vergleich zum Vorjahr von 21,4 Prozent auf 24,9 Prozent. Nach Steuern stieg der Gewinn ent- Die Vertriebs- und Verwaltungsaufwendungen (SG&A-Kosten) sprechend von 191 Mio. CHF auf 251 Mio. CHF. konnten bezogen auf den Umsatz dank hoher Kosteneffizienz trotz gestiegener Projektkosten leicht von 16,5 Prozent im Vorjahr auf Daraus errechnet sich auf Grundlage von 264 586 754 Aktien ein Ge- 15,9 Prozent gesenkt werden. In absoluten Zahlen entspricht dies winn je Aktie von 0,86 CHF nach 0,81 CHF im Geschäftsjahr 2010. einer Veränderung von 1  Mio. CHF auf 1  Mio. CHF. Darin 177 176 enthalten waren einmalige Projektkosten in nennenswerter Höhe Verwaltungsrat und Vorstand von Clariant haben vor dem Hinter- für die Integration der akquirierten Geschäftseinheiten. Aufgrund grund der deutlich verbesserten Performance und der Nachhaltigkeit der Fokussierung auf Innovationen im Rahmen der Innovation-Excel- der erzielten Erträge beschlossen, für 2011 eine Dividende in Höhe lence-Initiative und der Einbeziehung von Süd-Chemie wurden die von 0,30 CHF je Aktie durch Reduzierung des Nennwertes von 4,00 Kosten für Forschung und Entwicklung deutlich um 41 Mio. CHF auf CHF auf 3,70 CHF pro Aktie an die Aktionäre auszuschütten. Für das 176 Mio. CHF angehoben. Vor diesem Hintergrund und aufgrund der Vorjahr hatte es aufgrund der hohen Restrukturierungsaufwendun- sehr nachteiligen Währungsentwicklungen von 41 Mio. CHF stieg gen keine Ausschüttung gegeben. Der entsprechende Antrag unter- liegt der Genehmigung durch die 17. Ordentliche Generalversamm- lung am 27. März 2012.
  • 23. Finanzüberblick 19Segmentanalyse Das EBITDA vor Einmaleffekten konnte um 3,3 Prozent auf 251 Mio. CHF gesteigert werden. Der Geschäftseinheit gelang es entspre-Entwicklung der Geschäftseinheiten chend, die EBITDA-Marge trotz starker negativer Währungseffekte gegenüber dem Vorjahreszeitraum nochmals von dem ohnehin schonIndustrial & Consumer Specialties hohen Wert von 15,9 Prozent auf 17 Prozent zu steigern. Zu verdan- ken war dieser Anstieg einem verbesserten Produktmix, einer opti-Kennzahlen Industrial & Consumer Specialties mierten Kostenstruktur und höheren Verkaufspreisen, durch welcheMio. CHF 2011 2010 die gestiegenen Rohstoffkosten vollständig kompensiert wurden.Umsatz 1 473 1 526EBITDA vor Einmaleffekten 251 243 ICS wird sich weiterhin auf innovative Lösungen und Geschäfte mit Marge (%) 17,0 15,9 hoher Wertschöpfung konzentrieren. Von besonderem Interesse istEBIT vor Einmaleffekten 215 206 dabei der Bereich Personal Care, in dem Clariant zahlreiche Innova- Marge (%) 14,6 13,5 tionen eingeführt hat. Hier wird ICS ihre Position durch eine lang-Mitarbeiterzahl 1 801 1 790 fristige Exklusivpartnerschaft mit KitoZyme stärken. Dabei handelt es sich um einen führenden Hersteller von Biopolymeren, die auf› Umsatzanstieg in lokalen Währungen bei 10 Prozent die weltweiten Anforderungen von Personal-Care-Kunden mit Be-› EBITDA-Marge weiter auf 17 Prozent gesteigert darf an natürlichen und nachhaltigen Haut- und Haarpflegestoffen abgestimmt sind. Mit der Übernahme von Octagon Process LLC hatDer Umsatz der Geschäftseinheit Industrial & Consumer Specialties ICS Mitte März 2011 seine Nordamerika-Aktivitäten im Bereich Ent-(ICS) verzeichnete im Berichtsjahr 2011 in lokalen Währungen ein eisungschemikalien deutlich erweitert und zusätzliches Wachstums­Plus von 10 Prozent, ging jedoch in Schweizer Franken gegenüber potenzial generiert.dem Vorjahreszeitraum um 3 Prozent zurück. Insgesamt lagen dieUmsätze des Segments bei 1 473 Mio. CHF (Vorjahr: 1 526 Mio. CHF). MasterbatchesEine besonders hohe Nachfrage verzeichneten Chemikalien für dasBauwesen und der Bereich industrielle Schmierstoffe. Ein signifikan- Kennzahlen Masterbatchestes Wachstum resultierte erneut aus dem China-Geschäft, wo ICS Mio. CHF 2011 2010die Marktposition mit einem neuen Ethoxylierungswerk in Daya Bay Umsatz 1 124 1 260(südlich von Guangzhou, China) weiter gestärkt hat. EBITDA vor Einmaleffekten 129 151 Marge (%) 11,5 12,0In regionalen Märkten erreichte die Geschäftseinheit zweistellige EBIT vor Einmaleffekten 102 120Umsatzzuwächse in Asien, Nordamerika sowie in Lateinamerika, Marge (%) 9,1 9,5dem Mittleren Osten und Afrika (MEA-Region). In Europa verlief das Mitarbeiterzahl 3 091 3 129Wachstum etwas abgeschwächter. › Währungen und Kosteneffekte belasten › EBITDA-Marge mit 11,5 Prozent dennoch auf hohem Niveau › Fokus auf Wachstumschancen in Schwellenländern Nachdem zu Jahresbeginn noch ein Umsatzplus erzielt werden konn- te, schwächte sich die Nachfrage vom zweiten Quartal an ab. Ent- sprechend stiegen die Umsätze der Geschäftseinheit Masterbatches in lokalen Währungen im gesamten Berichtsjahr nur um 2 Prozent.
  • 24. 20 Clariant Geschäftsbericht 2011 In Schweizer Franken nahm der Umsatz deutlich um 11 Prozent auf Pigments 1  Mio. CHF ab. Der Nachfragerückgang, der sich erstmals im 124 zweiten Quartal bemerkbar gemacht hatte, nahm in der zweiten Kennzahlen Pigments Jahreshälfte stetig zu, da kunststoffverarbeitende Unternehmen mit Mio. CHF 2011 2010 reduzierten oder verzögerten Aufträgen auf gestiegene Rohstoffkos- Umsatz 973 1 168 ten und unsichere wirtschaftliche Rahmenbedingungen reagierten. EBITDA vor Einmaleffekten 210 236 Marge (%) 21,6 20,2 Am stärksten war das Umsatzwachstum in der Region Mittlerer EBIT vor Einmaleffekten 184 202 Osten, insbesondere in Saudi-Arabien und der Türkei. Ausserdem Marge (%) 18,9 17,3 leisteten China und Indonesien positive Beiträge zum Wachstum in Mitarbeiterzahl 1 928 2 059 Asien. In Nordamerika und Lateinamerika stieg der Umsatz nur ge- ring, in Europa lag er unter Vorjahresniveau, was insbesondere auf › Deutlicher Nachfragerückgang in der zweiten Jahreshälfte die schwache Wirtschaftsentwicklung in Südeuropa zurückzuführen › EBITDA-Marge dank hoher Kosteneffizienz bei 21,6 Prozent war. Nachdem im Vorjahr ein starker Anstieg der Nachfrage nach der Die EBITDA-Marge ging 2011 im Vergleich zum Vorjahreszeitraum Rezession zu spüren war, ging der Umsatz der Geschäftseinheit Pig- von 12 Prozent auf 11,5 Prozent zurück, da die Verkaufspreiser- ments in lokalen Währungen um 6 Prozent zurück. In Schweizer Fran- höhungen und Produktivitätssteigerungen nicht ausreichten, um ken fiel er sogar um 17 Prozent auf 973 Mio. CHF. Dafür gibt es drei die negativen Währungseffekte und die gestiegenen Kosten nicht Gründe: im ersten Quartal wurden noch vor den Preiserhöhungen ausgelasteter Kapazitäten aufzufangen. Die Rohstoffkosten der Ge- verstärkt Einkäufe getätigt. Des Weiteren kam es infolge der Kon- schäftseinheit verharrten auf hohem Niveau, konnten jedoch durch junkturabkühlung zu einem Abbau von Lagerbeständen. Zusätzlich höhere Verkaufspreise vollständig kompensiert werden. Das EBITDA wurden die Volumen durch die verstärkte Fokussierung auf Bereiche vor Einmaleffekten lag mit 129 Mio. CHF unterhalb des hohen Vor- mit hoher Wertschöpfung geschmälert. jahresniveaus von 151 Mio. CHF. Die nachlassende Nachfrage machte sich in den meisten Geschäfts- Die Geschäftseinheit konzentriert sich auf Wachstumschancen in feldern bemerkbar. Besonders deutlich waren die Auswirkungen im den Schwellenmärkten. Dabei wird sie sowohl von der Expansion in Druckbereich, wo die Geschäftseinheit zusätzlich vermehrt darauf der Region Mittlerer Osten mit neuen Produktionsstätten, beispiels- verzichtete, Produkte mit niedrigen Margen anzubieten. Umsätze in weise in der Türkei, als auch von der Expansion bestehender Stand- den Märkten mit hoher Wertschöpfung wie bei den berührungslosen orte in Saudi-Arabien und Pakistan profitieren. Zusätzlich wurden Druckverfahren und Lacken sanken ausgehend von einer hohen Ver- weitere Kapazitäten geschaffen, um Kunden in der Region Asien- gleichsbasis im Jahr 2010 unter dem Einfluss hoher Lagerbestände Pazifik (China) und Lateinamerika (Brasilien) zu bedienen. bei den Kunden. In Europa liegt der Schwerpunkt der Geschäftseinheit auf der Expan- Trotz des beträchtlichen Gegenwinds auf den Märkten konnte die sion in Osteuropa und der Optimierung des bestehenden Produkti- EBITDA-Marge gegenüber dem Vorjahreswert von 20,2 Prozent auf onsnetzwerks in Westeuropa. In Nordamerika wurden zwei Werke 21,6 Prozent gesteigert werden. Dies ist der Kostenstruktur zu ver- zusammengefasst, um in Chicago eine neue, hochmoderne Produkti- danken, die aufgrund von Restrukturierungs- und Effizienzverbesse- onsstätte zu schaffen, die sowohl flüssige als auch granulatförmige rungsmassnahmen während der letzten beiden Jahre deutlich ver- Masterbatches herstellt. bessert werden konnte. Absolut gesehen ging das EBITDA aufgrund niedrigerer Umsatzvolumen und ungünstiger Wechselkurse um 26 Mio. CHF zurück. Es ist damit zu rechnen, dass die positiven Aus- wirkungen der realisierten Effizienzsteigerungen auch 2012 anhal-
  • 25. Finanzüberblick 21ten, da der Ausstieg aus den 2010 und 2011 geschlossenen Werken Mit einer nach wie vor umfangreichen Produktion am Schweizermehr oder weniger abgeschlossen ist. Zudem werden sie durch die Standort Muttenz war die Geschäftseinheit Textile Chemicals starkkontinuierliche Verbesserung von Effizienz und Wettbewerbsfähig- durch die enorme Aufwertung des Schweizer Franken beeinträchtigt.keit dank der Umsetzung von Massnahmen im Rahmen der Clariant Deshalb beschleunigte die Einheit die Verlagerung der ProduktionExcellence-Initiative unterstützt.
 nach Asien. Der Hauptsitz von Textile Chemicals wurde im August 2011 nach Singapur verlegt. Die Verlagerung der Produktion nachDie Integration des Geschäfts von Italtinto, das auf die Herstellung China und Indien wird nun im Frühjahr 2012 erfolgen, früher als ur-integrierter Farbmischsysteme für die Farbenindustrie spezialisiert sprünglich geplant. Diese Massnahme wird die Wettbewerbsfähig-ist, verläuft nach Plan, sodass die Geschäftseinheit Pigments ent- keit der Geschäftseinheit deutlich steigern.sprechend ihrer Strategie die Umsätze in nachgelagerten Bereichender Wertschöpfungskette steigern kann. Die ersten Marktreaktionen Das EBITDA vor Einmaleffekten ging signifikant um 51 Prozent aufund Auftragseingänge waren vielversprechend, und die Kunden zei- 34 Mio. CHF zurück, da die massiven Währungseffekte und der Volu-gen grosses Interesse an unserer Mischsystemtechnologie. menrückgang nicht vollständig durch Kostensenkungen kompensiert werden konnten. Die gestiegenen Rohstoffkosten konnten jedochTextile Chemicals durch höhere Verkaufspreise ausgeglichen werden. Die EBITDA- Marge sank entsprechend deutlich von 8,4 Prozent auf 5,0 Prozent.Kennzahlen Textile ChemicalsMio. CHF 2011 2010 Die Geschäftseinheit Textile Chemicals wird ihren Schwerpunkt wei-Umsatz 675 821 ter auf Produkte legen, die sich für ihre Kunden wertschöpfend aus-EBITDA vor Einmaleffekten 34 69 wirken. Auf der ITMA 2011 in Barcelona, der Leitmesse der Branche, Marge (%) 5,0 8,4 wurden vor kurzem mehr als 25 Produkt-, Prozess- und Effektinnova-EBIT vor Einmaleffekten 13 46 tionen vorgestellt. Beispiele dafür sind eine neue, beständige und Marge (%) 1,9 5,6 umweltverträglichere Flammschutzveredelung für technische Texti-Mitarbeiterzahl 2 096 2 163 lien sowie innovative schwermetallfreie Säurefarbstoffe mit hoher Lichtbeständigkeit selbst bei dunklen Farbtönen.› Massive Währungseffekte drücken Ergebnis› Verlagerung der Produktion nach Asien beschleunigt Oil & Mining ServicesDer Geschäftsverlauf in der Geschäftseinheit Textile Chemicals ver- Kennzahlen Oil & Mining Serviceslief 2011 in den Kernregionen sehr unterschiedlich. So zeigte das Mio. CHF 2011 2010Umsatzwachstum in Lokalwährungen in Nordamerika ein solides Umsatz 620 604Niveau und blieb in Europa unverändert, da die kräftige Nachfrage EBITDA vor Einmaleffekten 72 76nach technischen Textilien anhielt. In Lateinamerika und China ging Marge (%) 11,6 12,6der Umsatz dagegen in zweistelliger Höhe zurück, da die Nachfrage EBIT vor Einmaleffekten 67 72immer noch durch die starken Schwankungen der Baumwollpreise Marge (%) 10,8 11,9und die nachlassende Nachfrage im Bekleidungssektor gedämpft Mitarbeiterzahl 1 000 886wurde. Entsprechend verzeichnete die Geschäftseinheit 2011 imZwölfmonatsvergleich einen Umsatzrückgang in lokalen Währungen › Oil Services mit dynamischer Nachfragevon 6 Prozent. In Schweizer Franken nahm der Umsatz dagegen um › Hohe Investitionen zur Sicherung zukünftigen Wachstums18 Prozent ab, in der zweiten Jahreshälfte lagen die Einbussen imzweistelligen Prozentbereich.
  • 26. 22 Clariant Geschäftsbericht 2011 Unterstützt von einer konjunkturbedingt gestiegenen globalen Erd- Leather Services ölförderung legte der Umsatz der Geschäftseinheit Oil & Mining Services (OMS) in lokalen Währungen sehr deutlich um 17 Prozent Kennzahlen Leather Services zu. Dabei war über den gesamten Jahresverlauf eine positive Ent- Mio. CHF 2011 2010 wicklung zu verzeichnen. In Schweizer Franken wurde ein Wachstum Umsatz 265 326 von 3 Prozent auf 620 Mio. CHF ausgewiesen. Am stärksten stieg EBITDA vor Einmaleffekten 26 43 der Umsatz im Mittleren Osten sowie in Nordamerika, wo sich die Marge (%) 9,8 13,2 Übernahme von Prairie Petro-Chem positiv auswirkte. Auch in allen EBIT vor Einmaleffekten 22 38 anderen Regionen mit Ausnahme von Europa lag der Umsatzanstieg Marge (%) 8,3 11,7 im zweistelligen Bereich. Besonders stark war der Anstieg in Latein- Mitarbeiterzahl 595 602 amerika, wo Brasilien sich von einer schwachen Phase im zweiten Quartal erholte. › Hohe Lederpreise führen zu Umsatzrückgang › Stärkere Ausrichtung auf innovative umweltfreundlichere Produkte Das Umsatzwachstum wurde vom Bereich Oil Services getrieben (etwa zwei Drittel des Gesamtumsatzes), der sich in den meisten Trotz einer weiterhin guten Nachfrage von Seiten der Automobil- Regionen gut entwickelte. In Nordamerika profitierte der Bereich Oil und Luxusgüterbranche sank der Umsatz in der Geschäftseinheit Services von den anhaltenden Investitionen in nicht-konventionelle Leather Services in lokalen Währungen gegenüber dem Vorjahr um 6 Öl- und Gaserschliessungsprojekte. So unterzeichnete die Geschäfts- Prozent. In Schweizer Franken lag der Segmentumsatz bei 265 Mio. einheit in Lateinamerika einen umfangreichen neuen Vertrag, der ihr CHF (minus 19 Prozent). Ausschlaggebend für die Nachfrageschwä- helfen wird, ihre hervorragende Stellung in Brasilien auszubauen. che war das Arbeitsgebiet Polsterung. Dort verstärkte sich der Trend zur Verwendung alternativer Materialien anstelle von Leder, da die Der Bereich Mining Services hatte unter der nachlassenden globalen Rohlederpreise 2011 hoch geblieben waren. Nachfrage nach Mineralien zu leiden. Die Geschäftseinheit wirkte diesem Effekt durch die Einführung neuer Produkte und Technologien Regional betrachtet zeigte sich auch in Europa in Lokalwährungen in Zusammenarbeit mit Bergbauunternehmen entgegen. ein leichter Umsatzrückgang. Auch in Amerika ging das Wachstum trotz des starken Zuwachses im Hauptmarkt Brasilien leicht zurück. Die EBITDA-Marge vor Einmaleffekten wurde durch ungünstige Die Umsätze in Asien waren rückläufig, da sie immer noch unter den Währungseffekte beeinträchtigt und lag mit 11,6 Prozent unter dem hohen Rohlederpreisen litten. In Japan haben sich die Verkäufe an Vorjahresniveau von 12,6 Prozent. Ausschlaggebend hierfür waren Gerbereien, die für die Automobilindustrie arbeiten, in der zweiten vor allem die gestiegenen Vertriebs- und Verwaltungskosten, die Jahreshälfte so weit erholt, dass sie inzwischen wieder fast auf dem mit den massiven Investitionen in das Ölgeschäft und Bergbau ein- gleichen Niveau wie vor dem Erdbeben liegen. hergingen, um das künftige Wachstum dieser Bereiche zu fördern. Die Auswirkungen der gestiegenen Rohstoffkosten konnten dage- Leather Services konnten ihre Verkaufspreise erhöhen und die ge- gen durch höhere Verkaufspreise minimiert wurden. Das EBITDA stiegenen Rohstoffkosten kompensieren. Die Geschäftseinheit litt vor Einmaleffekten lag entsprechend bei 72 Mio. CHF (Vorjahr: jedoch neben den Volumenrückgängen aufgrund der hohen Rohle- 76 Mio. CHF). derpreise zusätzlich unter negativen Währungseffekten. Infolgedes- sen ging die EBITDA-Marge im Vergleich zum Vorjahresniveau von 13,2 Prozent auf 9,8 Prozent zurück. In absoluten Zahlen spiegelt sich dies in einem 40-prozentigen Rückgang des EBITDA vor Einmaleffek- ten auf 26 Mio. CHF wider.
  • 27. Finanzüberblick 23Die Geschäftseinheit wird sich weiter auf Segmente mit hoher Die gute operative Performance von Additives erfolgte über alleWertschöpfung und die Einführung neuer Dienstleistungen und Kernregionen hinweg, mit besonders starken Zuwächsen in denwertschöpfender Produkte wie der neuen chromfreien Gerbtechno- Regionen Asien/Pazifik und Nordamerika. Der zukünftige Bedarflogie (EasyWhite Tan) konzentrieren. Insbesondere bei dieser Palette soll durch eine neue Produktionsanlage gedeckt werden, die Mitteumweltverträglicherer Produkte wird sie einen besonderen Schwer- 2012 den Betrieb aufnehmen wird. Die Geschäftseinheit Detergentspunkt auf Innovationsaktivitäten legen und ihr zukünftiges Produkt- & Intermediates verzeichnete bei den Zwischenprodukten für agro-angebot erweitern. chemische und pharmazeutische Produkte eine solide Nachfrage, die den geringfügigen Nachfragerückgang bei Haushalts- und Reini-Performance Chemicals gungsprodukten ausglich. Bei Paper Specialties nahm die Nachfrage vom zweiten Quartal an ab, da die Kunden ihre ProduktionsleistungKennzahlen Performance Chemicals aufgrund eines geringeren Papierverbrauchs drosselten. ZusätzlichMio. CHF 2011 2010 wurde die Rentabilität durch den starken Schweizer Franken sowieUmsatz 1 293 1 415 die hohe Kostenbasis in der Schweiz geschmälert. Deshalb wurdeEBITDA vor Einmaleffekten 177 201 die Produktionsverlagerung von der Schweiz nach Spanien und in Marge (%) 13,7 14,2 die USA beschleunigt, sodass sie bis Ende 2011 abgeschlossenEBIT vor Einmaleffekten 141 161 werden konnte. Die Geschäftseinheit Emulsions konnte die hohen Marge (%) 10,9 11,4 Rohstoffpreise kompensieren. Lateinamerika verzeichnete aufgrundMitarbeiterzahl 2 141 2 140 der Nachfrageerholung in Brasilien ein deutliches Umsatzwachstum, während die Nachfrage im Mittleren Osten zurückging.› Hohe Wachstumsdynamik im Bereich Additives› EBITDA-Marge auf hohem Niveau von 13,7 Prozent annähernd Die EBITDA-Marge der Performance Chemicals lag aufgrund der ne- gehalten gativen Währungseffekte mit 13,7 Prozent leicht unter Vorjahr. Das EBITDA vor Einmaleffekten blieb mit 177 Mio. CHF relativ stabil.Performance Chemicals umfasst die vier auf den Umsatz bezogenkleineren Geschäftseinheiten von Clariant: Additives, Detergents & Functional MaterialsIntermediates, Emulsions sowie Paper Specialties. Getrieben von ei-nem deutlichen Nachfrageschub bei Additives legte der Umsatz von Kennzahlen Functional Materials1Performance Chemicals 2011 in lokalen Währungen um 4 Prozent Mio. CHF 2011zu. In Schweizer Franken musste jedoch ein Rückgang um 9 Prozent Umsatz 456auf 1 293 Mio. CHF ausgewiesen werden. Die Wachstumsdynamik EBITDA vor Einmaleffekten 59im zweistelligen Prozentbereich bei Additives basierte auf der kräf- Marge (%) 12,9tigen Nachfrage nach nicht halogenierten Flammschutzmitteln und EBIT vor Einmaleffekten 32Wachsen. Detergents & Intermediates und Emulsions erreichten ein Marge (%) 7,0Umsatzwachstum im einstelligen Bereich, während der Umsatz bei Mitarbeiterzahl 2 829Paper Specialties unter dem des Vorjahreszeitraums lag. Die Ge-  Mai bis Dezember 1schäftseinheiten Additives, Detergents & Intermediates und Emulsi-ons konnten ihre Verkaufspreise erhöhen und die gestiegenen Roh- › Neustrukturierung zum 1. Juli 2011 vollzogenstoffkosten in vollem Umfang kompensieren. Die starke Aufwertung › Umsatz- und Ergebnisentwicklung auf hohem Niveaudes Schweizer Frankens wirkte sich negativ auf die Rentabilität allervier Geschäftseinheiten aus. Die Umsätze und Ergebnisse der Geschäftseinheit Functional Ma- terials werden im Berichtsjahr 2011 für acht Monate im Clariant Konzern konsolidiert. Functional Materials – der frühere Geschäfts- bereich Adsorbentien und Additive von Süd-Chemie – umfasste
  • 28. 24 Clariant Geschäftsbericht 2011 zunächst die Geschäftslinien Adsorbents & Additives, Foundry Pro- › Umsatzzuwächse in allen vier Arbeitsgebieten ducts & Special Resins, Protective Packaging und Water Treatment. › EBITDA-Marge deutlich über Vorjahr Ab dem 1. Juli 2011 wurde die Geschäftseinheit Functional Materi- als reorganisiert, sodass sie jetzt die Geschäftslinien Adsorbents, Die Umsätze und Ergebnisse der Geschäftseinheit Catalysis & Ener- Performance Packaging und Water Treatment beinhaltet. Aufgrund gy werden im Berichtsjahr 2011 für acht Monate im Clariant Konzern der Neustrukturierung der Aktivitäten ist ein Vorjahresvergleich nur konsolidiert. Catalysis & Energy – der frühere Geschäftsbereich Ka- bedingt möglich. talysatoren von Süd-Chemie – umfasste zunächst die Geschäftsli- nien Katalysatoren-Technologie und Energie und Umwelt. Ab dem Im Berichtsjahr 2011 ist es der Geschäftseinheit Functional Materi- 1. Juli 2011 wurde Catalysis & Energy zu einer vorrangig funktiona- als gelungen, den Umsatz gegenüber dem Vorjahreszeitraum in loka- len Organisation reorganisiert, welche die Geschäftslinie Batterie- len Währungen um 7,4 Prozent zu verbessern. In Schweizer Franken materialien und die drei Funktionsbereiche Vertrieb & Key Account wurde ein Umsatz von 456 Mio. CHF ausgewiesen. Die EBITDA- Management, operatives Geschäft sowie Forschung & Entwicklung Marge vor Einmaleffekten konnte das hohe Niveau des Vorjahres umfasst. mit 12,9 Prozent halten. Das EBITDA vor Einmaleffekten legte auf 59 Mio. CHF im Berichtsjahr 2011 zu. Die Geschäftseinheit Catalysis & Energy konnte an die gute operati- ve Entwicklung des Vorjahres nahtlos anknüpfen. So wurde der Um- Beim Blick in die einzelnen Arbeitsgebiete zeigt sich eine unter- satz 2011 in Euro gegenüber dem Vorjahreszeitraum um 17 Prozent schiedliche Entwicklung. Die Geschäftslinie Performance Packaging verbessert. Nach der Umrechnung in Schweizer Franken betrug der erzielte beim Umsatz und beim EBITDA einen Anstieg, der durch die Umsatz 491 Mio. CHF. Entsprechend der verbesserten Geschäftsak- starke Nachfrage bei Verpackungen für Diagnostika und Pharmapro- tivitäten belief sich das EBITDA in Schweizer Franken auf 107 Mio. dukte angetrieben wurde. Bei Adsorbentien ging die EBITDA-Marge CHF. Dabei belasteten die Anlaufverluste im Start-up-Geschäft zurück, da die gestiegenen Rohstoffpreise und Transportkosten nicht für Batteriematerialien nach wie vor die Ergebnisentwicklung. Die vollständig durch höhere Verkaufspreise kompensiert werden konn- EBITDA-Marge lag bei hohen 21,8 Prozent. ten. Auch bei der Geschäftslinie Water Treatment sank das EBITDA aufgrund des ungünstigen Geschäftsmixes und der gestiegenen Nach einem durchwachsenen Start in das Jahr 2011 lief das Ge- Rohstoffkosten. Die Geschäftseinheit Functional Materials wird schäft mit Katalysatoren für die chemische und petrochemische sich darauf konzentrieren, die Verkaufspreise insbesondere in den Industrie ab dem zweiten Quartal kontinuierlich besser. Das vierte Geschäftslinien Adsorbents und Water Treatment weiter anzuheben, Quartal war wie üblich das stärkste des Jahres in diesem Segment. um die Preissteigerungen bei den Rohstoff- und Transportkosten auf- Das Katalysatoren-Geschäft profitierte von einer anhaltend starken zufangen und die Margen zu verbessern. Dynamik im Absatz von Katalysatoren für die Luftreinigung und zur Wasserstoffherstellung. Auch die Batteriematerialien trugen zu Catalysis & Energy diesem deutlichen Geschäftszuwachs bei. Um eine noch schnellere Marktdurchdringung zu ermöglichen, wurden vier Unterlizenzverein- Kennzahlen Catalysis & Energy1 barungen für das hoch innovative Kathodenmaterial LFP (Lithium- Mio. CHF 2011 Eisen-Phosphat) abgeschlossen. Im neuen LFP-Werk in Candiac, Umsatz 491 Kanada, liefen bereits die Vorbereitungen für den Produktionsstart, EBITDA vor Einmaleffekten 107 der für den 1. Januar 2012 vorgesehen war. Marge (%) 21,8 EBIT vor Einmaleffekten 67 Marge (%) 13,6 Mitarbeiterzahl 2 659  Mai bis Dezember 1
  • 29. Finanzüberblick 25Verkürzte KonzernbilanzMio. CHF 31.12.2011 31.12.2010 Veränderung %AktivenAnlagevermögen 5 178 2 416 114 Immaterielle Anlagen 1 762 269 555 Sachanlagen 2 494 1 669 49 Finanzanlagen 28 18 55 Übrige Anlagen 702 341 106 Latente Steuerguthaben 192 119 61Umlaufvermögen 3 901 3 494 12 Vorräte 1 151 800 44 Forderungen aus Lieferungen und Leistungen 1 134 985 15 Übrige Forderungen und sonstige Vermögenswerte 417 993 – 58 Liquide Mittel 1 199 716 67Zum Verkauf stehendes Anlagevermögen 2 11 – 82 Total Aktiven 9 081 5 921 53PassivenEigenkapital Den Aktionären zurechenbares Kapital und Reserven 2 933 1 759 67 Anteil Minderheitsaktionäre 93 47 98 Eigenkapital total 3 026 1 806 68FremdkapitalLangfristige Verbindlichkeiten 2 904 2 153 35 Finanzielle Verbindlichkeiten 1 835 1 305 41 Verpflichtungen für Personalvorsorge 538 443 21 Latente Steuerverbindlichkeiten 289 85 240 Rückstellungen für langfristige Verbindlichkeiten 242 320 – 24Kurzfristige Verbindlichkeiten 3 151 1 962 61 Finanzielle Verbindlichkeiten 1 139 240 374 Rückstellungen für kurzfristige Verbindlichkeiten 364 310 17 Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen sowie sonstige Verbindlichkeiten 1 325 1 170 13 Steuerverbindlichkeiten 323 242 33 Total Passiven 9 081 5 921 53
  • 30. 26 Clariant Geschäftsbericht 2011 Bilanzstruktur expansionsbedingt deutlich verändert Die Süd-Chemie-Transaktion war auch für den Grossteil des An- Zum 31. Dezember 2011 lag die Bilanzsumme des Clariant Konzerns stiegs der Nettofinanzverschuldung von 126 Mio. CHF Ende 2010 auf mit 9,081 Mrd. CHF deutlich über dem Vorjahrswert von 5,921 Mrd. 1 740 Mio. CHF zum 31. Dezember 2011 verantwortlich. Darin ent- CHF. Der Anstieg basierte auf den Erstkonsolidierungen der im Be- halten sind kurz- und langfristige Schulden, Zahlungsmittel und Zah- richtsjahr 2011 erworbenen Vermögenswerte und Goodwills der lungsmitteläquivalente sowie andere kurzfristige Vermögenswerte. Gesellschaften Süd-Chemie, Prairie Petro-Chem, Octagon Process Der Verschuldungsgrad (Gearing), der die Nettofinanzverschuldung und Italtinto. Zudem sorgten Wechselkurseffekte für nennenswerte im Verhältnis zum Eigenkapital widerspiegelt, stieg entsprechend Veränderungen innerhalb der Bilanzpositionen. von 7 Prozent am 31. Dezember 2010 auf 58 Prozent. Die liquiden Mittel beliefen sich zum Jahresende 2011 auf 1,199 Breit abgestützte Finanzierung Mrd. CHF nach einem Wert von 716 Mio. CHF zwölf Monate zuvor. Clariant ist auch zum Ende des Geschäftsjahres 2011 sehr solide Die Veränderungen innerhalb des Berichtszeitraums basieren auf der finanziert. Dabei bedient sich das Unternehmen verschiedenarti- Ausgabe von zwei Anleihen in Höhe von insgesamt 300 Mio. CHF im ger Finanzierungsinstrumente. Im Mai begab das Unternehmen am Mai und Juli 2011, der Begebung von zwei Schuldscheindarlehen nationalen Anleihenmarkt zwei in Schweizer Franken denominierte über insgesamt 365 Mio. EUR und 400 Mio. CHF von einer Brücken- Anleihen: Die erste hat einen Nennwert von 150 Mio. CHF, der im fazilität für die Akquisition sowie auf den Liquiditätsabflüssen, die Juli um 50 Mio. CHF erhöht wurde, einen Coupon von 2,75 Prozent mit den genannten Akquisitionen verbunden waren. Die gesamte und eine Laufzeit von viereinhalb Jahren (2015); die zweite hat einen Cash-Position inklusive liquiditätsnaher Vermögenswerte nahm im Nennwert von 100 Mio. CHF, einen Coupon von 3,125 Prozent und Jahresvergleich dagegen aufgrund der Übernahmen von 1,419 Mrd. eine Laufzeit von sechs Jahren (2017). Durch die Begebung von zwei CHF auf 1,234 Mrd. CHF ab. Schuldscheinen über 365 Mio. EUR mit Laufzeiten zwischen drei und 4,5 Jahren hat Clariant im Oktober 2011 das Laufzeitenprofil der Das Eigenkapital der Clariant AG stieg, bedingt durch die im Zuge Fremdkapitalien weiter verbessert. der Süd-Chemie-Übernahme erfolgte Kapitalerhöhung von 1  111 Mio. CHF, zum Ende 2011 auf 3 026 Mio. CHF. Die Eigenkapitalquote lag mit 33,3 Prozent über dem Vorjahresniveau von 30,5 Prozent. Auszug aus der Geldflussrechnung Mio. CHF 2011 2010 Konzernergebnis 251 191 Auflösungen nicht geldwirksamer Veränderungen 551 362 Geldfluss vor Veränderung des Nettoumlaufvermögens und Rückstellungen 419 251 Geldfluss aus betrieblichen Aktivitäten 206 642 Geldfluss aus Investitionsaktivitäten – 741 – 961 Geldfluss aus Finanzierungsaktivitäten 1 033 – 62 Nettoveränderung der flüssigen Mittel 483 – 424 Flüssige Mittel am Anfang der Periode 716 1 140 Flüssige Mittel am Ende der Periode 1 199 716
  • 31. Finanzüberblick 27Starker Operativer Cashflow Ausschlaggebend für diesen deutlichen Anstieg war die Übernah-Trotz der soliden operativen Entwicklung des Konzerns nahm der me von Süd-Chemie. Die Konsolidierung der Aktivitäten von Süd-Cashflow (Geldfluss) aus betrieblicher Tätigkeit aufgrund des Chemie führte auch zu einer Erhöhung der F&E-Ausgaben von 135deutlichen Anstiegs beim Nettoumlaufvermögen (NetWorking Mio. CHF in 2010 auf 176 Mio. CHF im Berichtsjahr. Gemessen amCapital) im Geschäftsjahr 2011 von 642 Mio. CHF auf 206 Mio. Konzernumsatz entspricht dies einem Anstieg von 1,9 Prozent aufCHF ab. Das Verhältnis des Nettoumlaufvermögens zum Umsatz 2,4 Prozent.legte entsprechend von 15,9 Prozent auf 19,6 Prozent zu, womitder für den Konzern als wichtige Zielgrösse vorgegebene Wert Im Rahmen der Initiative Clariant Excellence wurde 2011 Innovationvon 20 Prozent deutlich unterschritten werden konnte. Die In- Excellence gestartet. Dabei geht es im ersten Schritt um die Imple-vestitionen in Sachanlagen, in denen die neuen Geschäftsein- mentierung effizienter Prozesse, um Ideen schnell in innovative Pro-heiten von Süd-Chemie enthalten sind, legten angesichts des dukte zu überführen. Durch strategisches InnovationsmanagementInvestitionsanstiegs deutlich von 224 Mio. CHF auf 370 Mio. CHF wird die Position von Clariant als innovativem Lösungsanbieter undzu. Der gesamte Mittelabfluss aus Investitionstätigkeit von minus attraktivem Entwicklungspartner weiter gestärkt werden. Dabei741 Mio. CHF wurde beeinflusst durch die Aufwendungen von minus kommt dem Unternehmen die neue Struktur der F&E-Aktivitäten1  Mio. CHF für die Akqusition von Süd-Chemie, Prairie Petro- 137 zugute. Das globale F&E-Netzwerk der Clariant umfasst die Stand-Chem, Octagon Process und Italtinto, während der Cashflow aus orte Frankfurt (Deutschland), Gendorf (Deutschland), Lamotte (Frank-Finanzierungsaktivitäten von 1 033 Mio. CHF die 2011 durchgeführ- reich), Reinach (Schweiz) und Suzano (Brasilien). Die Bedeutung vonten Finanzierungsmassnahmen reflektiert. Unter Berücksichtigung Frankfurt als globalem F&E-Standort wird durch die Errichtung desdieser Effekte belief sich das Barguthaben (einschliesslich kurzfris- Clariant Innovation Centers, dessen Fertigstellung 2013 geplant ist,tiger Festgelder) des Clariant Konzerns am 31. Dezember 2011 auf unterstrichen. Die Geschäftseinheiten unterhalten darüber hinausinsgesamt 1 234 Mio. CHF (Vorjahr: 1 419 Mio. CHF). rund 40 technische Zentren in Asien, Europa, Lateinamerika und Nordamerika, um in den Regionen technischen Service zu bieten undForschung & Entwicklung technische Kundenprojekte zu begleiten. Süd-Chemie betreibt welt- weit F&E Aktivitäten an 26 Standorten.Garant für profitables WachstumClariant hat die weltweite Technologie- und Innovationsführerschaft Innovationsfokus auf Megatrendsin ihren Kernaktivitäten als ein wichtiges strategisches Ziel definiert. Entscheidend für den Erfolg von Clariant ist die Fähigkeit, die Ak-Entsprechend hoch ist daher das Thema Forschung und Entwicklung tivitäten auf die sich immer schneller verändernden Rahmenbe-(F&E) im Konzern angesiedelt. Die Entwicklung einer Vielzahl neuer dingungen und Markterfordernisse auszurichten. Hierzu gehört dasund weiter entwickelter Technologien versetzt uns in die Lage, vie- Erkennen von gesellschaftlichen und industriellen Entwicklungen.le Problemstellungen unserer Industriekunden rasch und effizient in Durch die Fokussierung der Entwicklung neuer Produkte auf Mega­chemische Lösungen zu übertragen und die Wertschöpfung unserer trends stehen bei Clariant die Themen Nachhaltigkeit und AdvancedGeschäftspartner sowie von Clariant zu steigern. Mit der Neuaus- Materials, mit den Schwerpunkten Energie- und Wassereffizienz,richtung und Konzentration der F&E in den Jahren 2010 und 2011 hat nachwachsende Rohstoffe und Ernährung, im Vordergrund. Neudas Unternehmen die Basis für nachhaltiges, profitables Wachstum eingeführte Produkte, die zu Energie- und Ressourceneinsparungenund die Sicherung seiner Technologieführerschaft auf wichtigen Ge- beitragen, und Marken, wie z.B. EcoTain® unterstreichen Clariantsbieten geschaffen. 2011 waren bei Clariant rund 1 100 Mitarbeiter Ausrichtung auf nachhaltige Zukunftsmärkte.in diesem Bereich beschäftigt und somit doppelt so viele wie imJahr zuvor.
  • 32. 28 Clariant Geschäftsbericht 2011 Mitarbeiter Entwicklung der Vollzeitstellen (jeweils zum 31. Dezember) – Fünfjahresüberblick Wichtiger Erfolgsfaktor 2011 22 149 Motivierte und gut ausgebildete Mitarbeitende sind ein entschei- 2010 16 176 dender Erfolgsfaktor für die Entwicklung des Clariant Konzerns. 2009 17 536 Die Zukunfts- und Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens hängt 2008 20 102 dabei von Qualifikation, Leistungsbereitschaft und Motivation der 2007 20 931 0 4 000 8 000 12 000 16 000 20 000 24 000 Angestellten ab. Dabei kommt dem Personalmanagement die stra- tegische Schlüsselrolle zu, zielgerichtet die für die jeweilige Positi- on besten Mitarbeitenden zu gewinnen, zu fördern und zu halten. Expansionsbereinigt leicht rückläufige Zahl der Geeignete Mittel hierzu sieht Clariant in einer leistungsorientierten Mitarbeitenden Vergütung, gezielten Aus- und Weiterbildungsmassnahmen und der Nachdem die Zahl der Mitarbeitenden in den Vorjahren deutlich Berücksichtigung privater Ziele des einzelnen Mitarbeitenden. Auf- rückläufig war, stieg sie von 16 176 in 2010 um 5 973 auf 22 149 in grund der Notwendigkeiten der Nachfragesituation folgt der Konzern 2011. Der Zuwachs ging vor allem auf die Akquisitionen zurück, die immer stärker dem Trend einer globalen Ausrichtung mit Produkti- einen Beitrag von über 6  neuen Mitarbeitenden leisteten. Die 000 onsstandorten auf allen Kontinenten. Entsprechend verfügt Clariant übrigen Geschäftseinheiten senkten im Rahmen ihrer Aktivitäten zur über einen breiten interkulturellen Stab von Mitarbeitenden, der die Steigerung der Produktivität die Anzahl ihrer Arbeitnehmer. Dies war unterschiedlichen Bedürfnisse der Kunden in den jeweiligen Regio- die Folge der Umsetzung der übrigen Restrukturierungsinitiativen nen exakt kennt und konsequent realisiert. und der natürlichen Fluktuation. Die Anpassungen fanden in enger Kooperation mit den Arbeitnehmervertretern und Behörden vor Ort Die grösste Herausforderung für das Personalmanagement im Be- statt. Im Gegensatz zu den situationsbedingten Notwendigkeiten der richtsjahr 2011 war die Integration der Arbeitnehmer von Süd-Chemie. Vorjahre musste das Instrument der Kurzarbeit im Berichtsjahr nicht Denn durch die Übernahme erhöhte sich die Mitarbeitendenzahl des mehr genutzt werden. Clariant Konzerns um mehr als 6 000 beziehungsweise rund 40 Pro- zent. Prozesse müssen angeglichen, Standorte integriert und Funkti- Bedeutung der asiatischen Schwellenländer steigt deutlich onen harmonisiert werden. Infolge integrationsbedingter Synergien Regional hatte die europäische Belegschaft mit 45 Prozent unverän- und Clariant Excellence-Initiativen ist vorgesehen, bei Süd-Chemie dert den wichtigsten Anteil. Zweitgrösster Standort des Konzerns in in den kommenden Jahren insbesondere in Verwaltungsfunktionen Bezug auf die Mitarbeitendenzahl ist Asien mit 25 Prozent, gefolgt weltweit rund 700 Stellen einzusparen. von Lateinamerika mit 14 Prozent und Nordamerika mit 9 Prozent. Die deutlich steigende Bedeutung der Region Ostasien zeigt sich Ein weiterer Schwerpunkt für den Konzern lag 2011 wie in den in einer auf 1 966 Mitarbeitende gestiegenen Beschäftigtenzahl in Vorjahren, wenngleich in deutlich geringerer Ausprägung, auf der China. Dort verfügte Clariant Ende 2011 über 15 Produktionsstätten. weiteren Umsetzung der im Zuge der Strategieinitiative Project Clariant eingeleiteten Effizienzsteigerungsmassnahmen.
  • 33. Finanzüberblick 29Mitarbeiter nach Regionen 2011 in Prozent der mögliche Zahlungsunfähigkeit einzelner Staaten bis hin zum Zusam-Gesamtmitarbeitenden (inklusive Süd-Chemie) menbruch der Europäischen Währungsunion mündeten. Dies wiede-% rum sorgte für eine massive Verunsicherung der Finanzmärkte auf- Europa 45 grund der Unsicherheiten bezüglich der zukünftigen Auswirkungen auf die Realwirtschaft. Dies führte an den Weltbörsen bis Ende Juni Asien/Pazifik 25 zu Gewinnmitnahmen und ersten Kursrückgängen, die im August in einem massiven Börsencrash mit Einbrüchen wichtiger Indizes um Nordamerika 9 mehr als 20 Prozent überging. Zwar konnten sich die Märkte bis Ende des Jahres wieder etwas beruhigen, auf Gesamtjahressicht Lateinamerika 14 verloren insbesondere die europäischen Leitbörsen jedoch an Wert, Mittlerer Osten & Afrika 7 beispielsweise verlor der Euro STOXX 50 17 Prozent seines Wertes.Unter den Geschäftseinheiten bildete Masterbatches den personell Clariant Aktien aufgrund konjunktureller Unsicherheitengrössten Bereich mit einem Anteil von 14 Prozent an den Gesamtbe- unter Druckschäftigten des Konzerns. Weitere personalintensive Geschäftsein- Der Verlauf der Clariant Aktie spiegelt diese allgemeine Markt-heiten waren Pigments (9 Prozent), Textile Chemicals (9 Prozent) und entwicklung wider. Dabei hatte sich die Clariant Aktie aufgrundIndustrial & Consumer Specialties (8 Prozent). Auf die beiden durch positiver operativer Zahlen ebenfalls bis in den Juni hinein stabilSüd-Chemie neu hinzugekommenen Geschäftseinheiten Functional entwickelt. Die Übernahme von Süd-Chemie und die damit einherge-Materials und Catalysis & Energy entfallen 13 Prozent beziehungs- henden Finanzierungserforderlichkeiten inklusive einer Kapitalerhö-weise 12 Prozent. hung hatten den Kurs jedoch zwischenzeitlich vom Jahresanfangs- kurs von über 18 CHF deutlich auf knapp über 14 CHF sinken lassen.Im Geschäftsjahr 2011 wandte der Clariant Konzern für Gehälter, Nach einer Kursrally kletterte der Kurs bis Anfang Juni auf seinSozialabgaben und ausserordentliche Personalkosten eigener Mit- Jahreshoch von annähernd 20 CHF. Der dann folgende Einbruch anarbeitenden 1 623 Mio. CHF auf. Zuzüglich der Kosten für Fremdper- den Weltmärkten sorgte auch für einen sehr massiven Absturz dessonal beliefen sich die gesamten Personalaufwendungen 2011 auf Clariant Kurses. Da jedoch aufgrund der konjunkturellen Unsicher-1 679 Mio. CHF. Der vergleichbare Wert des Vorjahres lag ohne Süd- heiten besonders die zyklischen Aktienwerte unter AbgabedruckChemie bei 1 685 Mio. CHF. gerieten, war der Kursverlust in der zweiten Jahreshälfte deutlich ausgeprägter als der des Schweizer Leitindex SMI, der überwiegendClariant Aktie nicht-zyklische Aktien enthält. Im Vergleich zu den europäischen Wettbewerbern waren die Finanzergebnisse von Clariant durch eine2011 geprägt von globaler Finanzkrise nicht vorhersehbare Aufwertung des Schweizer Frankens beeinträch-Die Entwicklung der Weltbörsen war 2011 geprägt von der globa- tigt. Dies betraf in erster Linie Umsatz und operative Gewinnmarge.len Finanzkrise und der Entwicklung der Weltkonjunktur. Angesichts Als Konsequenz hieraus musste Clariant Anfang September die Jah-positiver Konjunkturdaten zeigten die Märkte bis in den Juni hinein resprognose an diese Entwicklung anpassen, was dazu führte, dasseine stabile Seitwärtsbewegung mit relativ moderaten Schwan-kungsbreiten bei den wichtigsten Indizes. Im März sorgte die Tsu-nami-Katastrophe in Japan kurzzeitig für stärkere Kursausschläge.Bis kurz vor der Jahresmitte hatten sich die Börsen jedoch wiederberuhigt. Danach kristallisierten sich immer stärker die Dimensionender finanziellen Schwierigkeiten insbesondere der südeuropäischenEU-Staaten heraus, die in Diskussionen und Spekulationen über die
  • 34. 30 Clariant Geschäftsbericht 2011 die Aktie ihren Jahrestiefstwert von CHF 6,88 verzeichnete. Die ge- Risikomanagement nerelle Markterholung und solide operative Zahlen bescherten dem Für Informationen über finanzielle Risiken konsultieren Sie bitte die Kurs danach wieder einen Anstieg. Zum Schlusskurs des Jahres am Seiten 109ff des Finanzberichts. 31. Dezember 2011 notierten die Clariant Aktien jedoch mit einem Kurs von 9,27 CHF um 51 Prozent unterhalb des Niveaus von vor Enterprise Risk Management (ERM): zwölf Monaten. Im Vorjahr hatten die Papiere mit einem Anstieg um Identifikation, Bewertung und Verwaltung. 55 Prozent noch eine weit überdurchschnittliche Performance erzielt. Für detaillierte Informationen konsultieren Sie bitte die Seiten 82f des Kapitels Corporate Governance. Kennzahlen der Clariant Aktie 2011 2010 Ereignisse nach dem Bilanzstichtag Schlusskurs am 31. Dezember (CHF) 9,27 18,94 Am 17. Januar 2012 gab Clariant Finance (Luxembourg) S.A. eine Höchstkurs (CHF) 19,93 19,73 auf Euro lautende Obligation in der Höhe von 500 Mio. EUR heraus, Tiefstkurs (CHF) 6,88 10,85 welche von der Clariant AG garantiert wird. Diese festverzinsliche Obligation mit einer Stückelung von mindestens 100  EUR und 000 Anzahl der Aktien am 31.12. (Mio. Stück) 295,75 230,16 einem Coupon von 5,625 Prozent pro Jahr wird am 24. Januar 2017 Streubesitz (%) 89,52 100 fällig. Die aus dieser Obligation zufliessenden Mittel werden für Durchschnittlicher Aktienumsatz pro Tag (SIX) 2 497 598 1 883 336 allgemeine Konzernzwecke verwendet und tragen dazu bei, das Marktkapitalisierung am 31.12. (Mio. CHF) 2 742 4 359 Schuldenfälligkeitsprofil des Konzerns zu verbessern. Ergebnis je Aktie (CHF) 0,86 0,81 Per 30. Januar 2012 wurde die letzte Tranche der Kreditzusage zur Dividende je Aktie (CHF) 1 0,30 0,00 Akquisition von Süd-Chemie (400 Mio. CHF am 31. Dezember 2011)  Auszahlung durch Nennwertreduzierung. Diese muss von der Ordentlichen Generalversammlung 1 vollumfänglich zurückbezahlt. Alle Verpflichtungen unter dieser genehmigt werden. Kreditzusage waren zu diesem Zeitpunkt gekündigt. Die Kreditzusage besteht deshalb nicht mehr. Sämtliche Informationen über Clariant finden sich auf den Internet- seiten des Unternehmens unter www.clariant.com. Kontakt Investor Relations: Hardstrasse 61 CH-4133 Pratteln Schweiz Telefon: +41 61 469 6745 Fax: +41 61 469 67 67
  • 35. Finanzüberblick 31Prognosebericht chend zurückhaltender. Daher prognostizieren die Experten für 2012 auch kein nennenswertes Preissteigerungspotenzial. Zugute kom-Wirtschaftliche Rahmenbedingungen men dürfte der Branche auf der Kostenseite dafür eine Stabilisierung bei den Rohstoffpreisen. Das moderate Branchenwachstum soll vorGlobales Wachstum 2012 mit zunehmenden Risiken allem durch eine weiterhin steigende Nachfrage in den Wachstums-Die Prognosen der Wirtschaftsexperten für die Weltkonjunktur im regionen Asiens, Lateinamerikas und Osteuropas getrieben werden.Jahr 2012 sind seit der Jahresmitte 2011 deutlich zurückhaltendergeworden. Die Unsicherheiten aus der globalen Finanzkrise wer- Ausblick 2012 mit grossen Unsicherheiten behaftetden, so die Organisation für wirtschaftliche Zusammenarbeit und Nach dem Abschluss der Restrukturierung im Jahr 2010 wurde derEntwicklung (OECD), deutliche Spuren in der Realwirtschaft hinter- strategische Fokus von Clariant ab dem Geschäftsjahr 2011 auflassen. Daher prognostiziert die OECD für ihre mehr als 30 Mitglied- kontinuierliche Verbesserung und profitables Wachstum gelenkt.staaten nur noch ein Wachstum von 1,6 Prozent. Triebfeder für die- Clariant wird 2012 die nächsten Schritte in ihrem Transformations-sen Anstieg sind erneut die Entwicklungs- und Schwellenländer. Für prozess systematisch umsetzen und sich dabei auf die IntegrationChina rechnen die Experten mit einem Wachstum von 8,5 Prozent. von Süd-Chemie, auf den Abschluss der 2009/2010 eingeleitetenDie Industriestaaten leiden dagegen deutlich unter der Finanzkrise. Restrukturierungsmassnahmen sowie auf das PortfoliomanagementSo dürfte die Wirtschaft der Eurozone nur noch marginal um 0,2 Pro- konzentrieren. In diesem Zusammenhang berücksichtigt Clariantzent expandieren. Für mehrere Mitgliedstaaten wird sogar mit einem mehrere strategische Optionen für die Geschäftseinheiten Textileschrumpfenden Bruttoinlandsprodukt gerechnet. Die USA können Chemicals, Paper Specialties, Emulsions sowie Detergents & Inter-dank finanzpolitischer Unterstützung im Wahljahr auf ein Wachs- mediates, wobei das Ziel mittel- bis langfristig erreicht werden soll.

tum von 2,0 Prozent hoffen. Japans Volkswirtschaft dürfte nach demkatastrophenbedingten Einbruch in 2011 im kommenden Jahr um Eine genaue Prognose für 2012 lässt sich angesichts der beträchtli-ebenfalls 2,0 Prozent wachsen. Die Prognosen sind laut OECD jedoch chen wirtschaftlichen Ungewissheit nur schwer erstellen. Clariantaufgrund der zahlreichen offenen Probleme im Zuge der Euro-Krise wird die Entwicklungen aufmerksam beobachten und bei Bedarfmit grossen Unsicherheiten behaftet, entsprechend wird eine welt- rasch reagieren. Es wird damit gerechnet, dass die Rohstoffkostenweite Rezession im Falle sich verschärfender Rahmenbedingungen im niedrigen einstelligen Bereich steigen, während die Wechselkur-nicht ausgeschlossen. se gegenüber dem Jahresbeginn stabil bleiben. In ihrem Basissze- nario geht Clariant davon aus, dass die Weltwirtschaft nach einemVorsichtiger Ausblick für die Chemiebranche in 2012 schwachen Start ins Jahr 2012 im Jahresverlauf wieder zunehmendDie Entwicklung der chemischen Industrie im Jahr 2012 ist eng mit erstarken wird. Daher dürften die Ergebnisse für das erste Halbjahrder Dynamik der Weltkonjunktur verknüpft. Entsprechend vorsichtig gegenüber der hohen Ausgangsbasis des ersten Halbjahrs 2011äussern sich die Experten mit ihren Prognosen. So dürfte sich der niedriger ausfallen, sich aber im zweiten Halbjahr 2012 wieder2011 verzeichnete Aufschwung der Chemiebranche im neuen Ge- verbessern. Für das Gesamtjahr 2012 rechnet Clariant mit einemschäftsjahr deutlich verlangsamen. Der Verband der Chemischen weiteren Umsatzwachstum in Lokalwährung und einer nachhaltigenIndustrie in Deutschland (VCI) rechnet nur noch mit einem leichten Rentabilität.Anstieg der Chemieproduktion. Unternehmer und Verbraucher seiendurch die ungelösten Themen der globalen Schuldenkrise zuneh-mend verunsichert und gestalteten ihr Bestellverhalten entspre-
  • 36. 32 Clariant Geschäftsbericht 2011 Weiterer Kostenabbau durch Abschluss des Project Clariant Grundlage für nachhaltiges, langfristig profitables Weitere Fortschritte in der Nachhaltigkeit der bereits realisierten Wachstum bis 2015 Renditeverbesserungen im Konzern sollen durch konsequente Fort- Unter der Prämisse einer moderaten Aufwärtsentwicklung der glo- setzung der im Zuge des Project Clariant angestossenen Massnah- balen Wirtschaft und stabiler Wechselkurse hat sich Clariant bis men erreicht werden. So sind bis Mitte 2013 zusätzliche Koste- zum Jahr 2015 ambitionierte Ziele gesetzt. Durch die konsequente neinsparungen in Höhe von 60 Mio. CHF durch die Optimierungen weitere Umsetzung der Massnahmen der Strategieinitiativen Project im Produktionsnetzwerk im Rahmen des Programms Global Asset Clariant und Clariant Excellence soll die Rentabilität des Unterneh- Network Optimization (GANO) vorgesehen, das bis Mitte 2012 um- mens und aller Geschäftseinheiten weiter verbessert werden. Zu- gesetzt werden soll. Die 2011 übernommenen kleineren Akquisitio- dem wird verstärkt in die Forschung und Entwicklung des Konzerns nen wurden erfolgreich integriert und werden ab 2012 weiter ihren investiert und die Innovationspipeline durch die Implementierung vollen operativen Beitrag leisten. von Innovation Excellence deutlich ausgebaut. Darüber hinaus liegt der Fokus auf einer stärkeren Expansion in die wachstumsstarken Integration von Süd-Chemie verläuft planmässig Regionen der Emerging Markets. Hierbei soll insbesondere der Die Integration von Süd-Chemie schreitet wie geplant voran und Marktanteil des Unternehmens in China, Indien und Brasilien ausge- alle Projektteams sind im Einsatz. Auf der Grundlage aktueller Er- baut werden. Das aktuelle Portfolio wird permanent auf seine Pro- kenntnisse und Erfahrungswerte wird die Prognose bestätigt, dass fitabilität geprüft. Gezielte Akquisitionen sollen auch in Zukunft die die Integration bis 2013 zu einem Anstieg des EBITDA um 90 bis Produktpipeline und die regionale Präsenz des Unternehmens ver- 115 Mio. CHF führen wird. Infolge integrationsbedingter Synergien stärken. Auch Deinvestitionen werden wenn notwendig erwogen. und Clariant Excellence-Initiativen werden weltweit rund 700 Stel- len eingespart werden, insbesondere in Verwaltungsfunktionen. Insgesamt hat sich Clariant durch die Umsetzung dieser strategi- Auch Verbesserungsmassnahmen in der Produktion sollten zu diesen schen Eckpunkte für 2015 vorgenommen, den Konzernumsatz auf Einsparungen beitragen. Deren Umsetzung ist für den Zeitraum von mehr als 10 Mrd. CHF und das EBITDA vor Einmaleffekten auf über 2012 bis 2014 vorgesehen. 1,7 Mrd. CHF auszubauen. Entsprechend wird eine EBITDA-Marge vor Einmalkosten von mehr als 17 Prozent angestrebt. Der ROIC soll dabei weiterhin über dem Branchendurchschnitt liegen.
  • 37. Finanzüberblick 33Das Executive CommitteeChristian Kohlpaintner Hans-Joachim Müller Patrick Jany, CFO Hariolf Kottmann, CEO Mathias LütgendorfVerantwortungsbereich: Verantwortungsbereich: Verantwortungsbereich: Verantwortungsbereich: Verantwortungsbereich:Geschäftseinheiten Geschäftseinheiten Group Finance, Group IR Clariant Excellence, GeschäftseinheitenPigments, Masterbatches, Catalysis & Energy und und Group IT. Group Legal & Compliance, Industrial & ConsumerPaper Specialties, Functional Materials. Group HR, Group Specialties, TextileDetergents & Communications und Chemicals, Oil & MiningIntermediates, Additives Corporate Development. Services und Leatherund Emulsions, Services,Group Technology und Group Procurement undESHA. Supply Chain Management.
  • 38. 34 Clariant Geschäftsbericht 2011
  • 39. 35Muriel Rakotomalala, Flame RetardantsMit der Produktreihe Exolit® setzt Clariant neueMassstäbe bei Flammschutzmitteln. Exolit® wirdeingesetzt, wenn es um umweltgerechten undhochwirksamen Brandschutz geht. So zum Bei-spiel bei Smartphones, Notebooks und anderenHigh-Tech-Geräten – oder auch Textilien.
  • 40. 36 Clariant Geschäftsbericht 2011 Portfolio Management Clariant ist ein weltweit führendes Unternehmen der Spezialitätenchemie und be- Portfoliomanagement bis liefert mit einer breiten Produktpalette eine Vielzahl von Branchen. Nachdem das Ende 2010 von Restrukturierungs­ Unternehmen bis 2010 stark von der Restrukturierung geprägt war, ist Clariant 2011 phasen geprägt aktiv in eine Phase externen Wachstums übergegangen. Dies spiegelt sich nicht Der erste wichtige Meilenstein im Hinblick nur in der Übernahme der Aktivitäten von Süd-Chemie wider, sondern auch in meh- auf die Veränderungen des Unternehmens­ reren kleineren und mittelgrossen Akquisitionen zur Stärkung des bestehenden portfolios war der Erwerb des Spezialche- Geschäfts. Aktives Portfoliomanagement umfasst in diesem Zusammenhang auch mikaliengeschäfts der Hoechst AG im Jahr die gezielte Nutzung von Chancen, in wachstumsstarke Zukunftstechnologien, 1997. 2000 übernahm Clariant dann die -produkte und -regionen zu expandieren. Aktivitäten der britischen BTP, eines Spezi- alisten für Life-Science-Chemikalien. Zum Die junge Historie von Clariant, die unter Hierauf hat die neue Konzernleitung reagiert damaligen Zeitpunkt beschäftigte Clariant diesem Namen erst mit dem Börsengang und seit Ende 2008 eine Vielzahl von Mass- rund 31  Mitarbeitende, annähernd 000 im Jahre 1995 begann, war geprägt durch nahmen ergriffen, um die Restrukturierung doppelt so viele wie vor der Akquisition verschiedene von unterschiedlichem Erfolg und Reorganisation des Konzerns auf allen von Süd-Chemie. Die Komplexität des Kon- gekennzeichnete Restrukturierungsphasen. Ebenen voranzutreiben. Durch eine klare zerns stellte sich rasch als Problem heraus. Diese beinhalteten umfangreiche Neu- Fokussierung auf die Kernthemen Cash- Hohe Strukturkosten, zu wenig rentable strukturierungen und Veränderungen im Generierung, Kostenabbau und Reduzierung Geschäftseinheiten und sich verändernde Ge­ chäftsportfolio. Trotz aller Portfolio- und s der Komplexität wurden die entscheidenden globale Rahmenbedingungen führten das Restrukturierungsmassnahmen lagen viele Weichen gestellt, um die Profitabilität von Unternehmen im Jahr 2003 in eine schwere Leistungskennzahlen über viele Geschäfts- Clariant wieder herzustellen und Clariant Krise: Neben umfangreichen Kostensen- jahre hinweg aufgrund eines hohen Mar- auf einen profitablen Wachstumskurs zu kungs- und Effizienzsteigerungsprogram- gendrucks weiterhin unter denen der Kon- bringen. Die Ergebnisse dieser Bemühungen men und einem damit verbundenen starken kurrenz. Diese Problematik wurde durch die können sich bereits im Geschäftsjahr 2010 Personalabbau stand im Zeitraum von 2001 jüngste Finanzkrise noch verschärft. sehen lassen, was auch vom Kapitalmarkt bis 2005 auch die Trennung von zahlreichen honoriert wurde. Geschäftsfeldern im strategischen Fokus (Details siehe Grafik). Die Transaktionen
  • 41. Treiber für profitables Wachstum 37 Portfoliomanagement„ ktives Portfoliomanagement ist ein wichtiger Erfolgsfaktor A auf unserem Weg des profitablen Wachstums.“ Hariolf Kottmann, Chief Executive Officer Historie von Clariant bis 2010 Veräusserung von Akquisition von Rite Electronic Materials Systems und Ricon Colors Veräusserung von Cellulose Akquisition von Ethers CIBA Masterbatches Veräusserung Veräusserung von Pharma­ des europäi- ceutical Fine Chemicals schen Emul­ Akquisition des sionsgeschäfts Veräusserung Spin-off und Spezialchemi­ und der Sparte von Veräusserung Gründung Börsengang kaliengeschäfts Akquisition Hydro­sulfid Acetyl Building von Custom von Sandoz von Clariant von Hoechst von BTP Nordamerika Blocks Manufacturing Restrukturierung 1886 … 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 Übersicht Geschäfts­ tungen, Klebstoffe, Dichtungsmittel sowie Oil & Mining Services: Die Geschäftsein- einheiten Ende 2011 für die Textil-, Leder- und Papierindustrie. heit ist einer der Marktführer bei Erzeugnis- sen und Serviceleistungen für den Erdölsek- Additives: Die Geschäftseinheit ist ein füh- Functional Materials: Functional Materi- tor, die Raffinerie- und Bergbauindustrie. render Anbieter von Flammschutzmitteln, als ist ein führender Hersteller von Spezial- Wachsen und Polymeradditiven für Effekte produkten und Lösungen zur Verbesserung Paper Specialties: Paper Specialties zählt in Kunststoffen, Lacken und anderen An- von Produkt- und Effizienzeigenschaften für zu den grössten Anbietern von Produkten wendungen. verschiedene Industrien. für den Weissheitsgrad, die Farbe, die Be- schichtung und die Stärke von Papier. Catalysis & Energy: Das Segment zählt zu Industrial & Consumer Specialties: Die den Marktführern bei Katalysatoren für die Geschäftseinheit ist einer der bedeutends- Pigments: Die Geschäftseinheit ist welt- Chemie-, Erdöl-, Polymer, Raffinerie- und ten Anbieter von Spezialchemikalien und weit führend bei organischen Pigmenten, Automobilindustrie. Anwendungslösungen für den Konsumgü- Pigmentaufbereitungen und Farbstoffen, die terbereich und für industrielle Märkte. für Beschichtungen, Druckfarben, Kunststof- Detergents & Intermediates: Das Ge- fe und andere Spezialanwendungen genutzt schäftsfeld ist einer der bedeutendsten Pro- Leather Services: Leather Services ist werden. duzenten von zentralen Ausgangsstoffen für führend im Markt für Chemikalien und Waschmittel und Haushaltsreiniger sowie Dienstleistungen in der Lederverarbeitung. Textile Chemicals: Clariants Geschäfts- chemischen Zwischenprodukten. einheit ist Marktführer und liefert spezielle Masterbatches: Clariant Masterbatches Chemikalien für die Vorbehandlung, Ein- Emulsions: Die Geschäftseinheit ist ei- nimmt weltweit die Spitzenposition unter färbung, Bedruckung und Veredelung von ner der wichtigsten Anbieter von Latex-/ den Herstellern von Farb- und Zusatzkon- Textilien. Polymerdispersionen für Farben, Beschich- zentraten sowie technischen Verbundstof- fen für die Kunststoffindustrie ein.
  • 42. 38 Clariant Geschäftsbericht 2011 > 20 % betrug der Anteil der 2011 neu akquirierten Aktivitäten am Clariant Konzernumsatz (Basis: 12-Monatskonsolidierung) dienten vor allem der Wiedererlangung fi- Vordergrund, die von den Übernahmekandi- Süd-Chemie erfüllt alle nanziellen Handlungsspielraums. Jedoch daten erfüllt werden müssen: Erfolgskriterien von Clariant konnte der konstante Rückgang der Profita- 1. Grosses Zukunftspotenzial durch Erweite- Vor diesem Hintergrund erfolgte auch die bilität der Geschäfte in dieser Zeit nie durch rung der Aktivitäten und/oder der Wert- in der jüngeren Historie grösste Übernah- eine adäquate Kostenreduzierung ausgegli- schöpfungskette bestehender Geschäfts- metransaktion des Clariant Konzerns, die chen werden. einheiten. Akquisition der Süd-Chemie AG. Mit rund 2.  okussierung auf innovative Produkte mit F 6  Mitarbeitern betreibt Süd-Chemie 500 Bedingt durch die jüngste Finanzkrise im hohem Potenzial in Wachstumsmärkten zwei stabile und profitabel wachsende Ge- Jahr 2008 wurden 2008 und 2009 mit dem und -branchen, z.B. mit starker Ausrich- schäftseinheiten, die in den Sparten Pro- Project Clariant und Clariant Excellence tung auf die zukünftigen Megatrends. zesskatalysatoren und Adsorbentien zu den zwei Initiativen gestartet, um die Auswir- 3. Regionale Verstärkung des Portfolios weltweit führenden Anbietern gehören. Da- kungen der Krise einzudämmen und die Kos- insbesondere in die wachstumsstarken rüber hinaus verfügt das Unternehmen über tenstrukturen zu optimieren. Dies ist, wie Schwellenländer. eine starke Forschungs- und Entwicklungs­ die deutliche Verbesserung der Rentabilität 4.  erbesserung der Profitabilität durch be- V pipeline für neue Geschäftsbereiche mit im Jahr 2010 gezeigt hat, gut gelungen. reits ausgewiesene Margenstärke und signifikantem Wachstumspotenzial. Die- Ende 2010 verfügte der Clariant Konzern zusätzliche Potenziale durch Synergien se beinhalten innovative Materialien für über rund 16  Mitarbeiter, die weltweit 200 durch Kombination mit bestehenden wichtige Megatrends wie Umweltschutz, in mehr als 100 Gesellschaften tätig wa- Aktivitäten sowie rasch realisierbares Energieeffizienz, Energiespeicherung und ren, mit der Konzernzentrale in Muttenz in Turnaround-Potenzial. erneuerbare Energien. Beispielhaft sind hier der Schweiz. Clariant setzte sich aus zehn Lithium-Ionen-Batterien zu nennen sowie Geschäftseinheiten zusammen: Additives, Anhand dieser Kriterien durchläuft jedes Biotechnologien, die etwa zur Herstellung Detergents & Intermediates, Emulsions, Übernahmeziel einen sehr detaillierten von Bioethanol der zweiten Generation ein- Industrial & Consumer Specialties, Leather Analyseprozess (Due Diligence) mit einer gesetzt werden. Services, Masterbatches, Oil & Mining Ser- an­schliessenden Unternehmensbewertung. vices, Paper Specialties, Pigments und Tex- Dabei liegt der primäre Fokus im Clariant Durch die Übernahme von Süd-Chemie tile Chemicals. Kon­ ern auf Ergänzungsakquisitionen, kann z steigt der Konzernumsatz von Clariant aber auch wie im Fall von Süd-Chemie zu um rund 20 Prozent. Auch beim Ergebnis Durch die Übernahme von Süd-Chemie einer grösseren transformatorischen Akqui- ist aufgrund der hohen Profitabilität eine kamen im Berichtsjahr 2011 zwei weitere sition führen. vergleichbare Verbesserung zu erwarten. Geschäftseinheiten hinzu: Functional Mate- rials und Catalysis & Energy. Süd-Chemie: Übernahmekriterien voll erfüllt Starkes externes Wachstum im Wachstums­ Hohes Umsatzwachstum in beiden Geschäftsfeldern, Berichtsjahr 2011 potenzial geringe Zyklik Nachdem die Restrukturierungsphase Ende 2010 weitestgehend abgeschlossen war F&E-Aufwand am Umsatz: > 5 Prozent, volle Innovations­ Innovation pipeline in Megatrends und das Unternehmen über eine kerngesun- de Bilanz- und Finanzierungsstruktur verfüg- Regionale Hoher Umsatzanteil in wachstumsstarken Schwellenländern te, hat sich das Unternehmen 2011 wieder Expansion deutlich stärker der gezielten Erweiterung EBITDA-Marge vor Einmaleffekten von 17,1 Prozent in 2011, Profitabilität des Unternehmensportfolios gewidmet. Rendite trotz Abschwung verbessert Dabei stehen die folgenden Kriterien im
  • 43. Treiber für profitables Wachstum 39 Portfoliomanagement„ ie Rendite ist überdurchschnittlich.“ D Wie wollen Sie bei dem bereits erreichten hohen Niveau in Zukunft noch etwas drauf legen können? Hans-Joachim Müller: Sicherlich ist dies eine Herausforderung, aber wir haben immer einen starken Fokus auf die Zukunftsorientie- rung unserer Produkte und Anwendungen gelegt. Der hohe F&E-An- teil am Umsatz von 5,4 Prozent in 2011 zeigt das eindrucksvoll. Wir verfügen über eine Vielzahl an Innovationen für die so genannten Megatrends der Zukunft: Umweltschutz, Energieeffizienz, Erneuer- bare Energien – um nur einige zu nennen. Was heisst das konkret für Ihr Produktportfolio? Hans-Joachim Müller: Wie gut wir aufgestellt sind, zeigt ein Interview mit Hans-Joachim Müller, Mitglied des Executive Blick auf unsere CleanTech-Produkte. Unsere Katalysatoren vermei- Committees, verantwortlich für die Geschäftseinheit den Abgase und machen eine effiziente Nutzung von alternativen Catalysis & Energy und – bis Dezember 2011 – Functional Energie- und Rohstoffquellen oft erst möglich. Unsere Adsorbenti- Materials en und Additive helfen, Produktionsprozesse zu verbessern: reini- gen Lebensmittel, klären Wasser, schützen Arzneimittel, ersetzen Sie sind im Clariant Executive Com­mit­tee für Schwermetalle und so weiter. Und mit unseren Zulieferungen für die die von Süd-Chemie übernommenen Aktivitäten wachsende Lithium-Ionen-Technologie leisten wir einen wichtigen verantwortlich. Was sind die Stärken der Beitrag für die zukünftige Energiespeicherung. Geschäftseinheiten? …und was heisst das bezogen auf Ihre Margen? Hans-Joachim Müller: Functional Materials und Catalysis & Energy passen perfekt in das Produktportfolio von Clariant. Beide Hans-Joachim Müller: Hier sind wir zuversichtlich, die hohe Geschäftseinheiten verfügen über hoch innovative Produkte mit Profitabilität nicht nur zu halten, sondern weiter auszubauen. grossem Wachstumspotenzial. Die Rendite ist deutlich überdurch- Zum einen waren wir hier bisher recht erfolgreich. So ist es Süd- schnittlich und auch im Falle einer erneuten konjunkturellen Krise Chemie gelungen, sogar in der letzten Finanz- und Wirtschafts­ sehr stabil. krise die EBITDA-Rendite stetig von 13,9 Prozent in 2008 auf über 16 Prozent in 2011 zu steigern. Zum anderen sehen wir Potenzial aufgrund unserer innovativen Produkte und der Integration in den Clariant Konzern. Diese läuft sehr erfolgreich und wir erwarten infolge integrationsbedingter Synergien und Clariant Excellence- Initiativen bis 2013 einen zusätzlichen Anstieg des EBITDA um 90 bis 115 Mio. CHF.
  • 44. 40 Clariant Geschäftsbericht 2011 „ er Kauf von Italtinto stärkt unser Produktportfolio durch die D Vorwärtsintegration in Anwendungen mit hohem profitablem Wachstumspotenzial.“ Marco Cenisio, Leiter Geschäftseinheit Pigment So liegt die operative EBITDA-Marge des Erweiterungsakquisitionen in 2011 Segments Functional Materials bei knapp Akquisition von Prairie 13 Prozent und die von Catalysis & Petro-Chem (Kanada) Energy sogar bei annähernd 24 Prozent. Übernahme der Süd- Erwerb der Übernahme sämt- Kauf des Zudem ist hervorzuheben, dass die Süd- Octagon Chemie AG (Deutschland) licher Minderheits- Oberhausen Chemie-Aktivitäten eine deutlich geringere Process LLC Erwerb von Italtinto anteile der Colex Technology Center (USA) S.r.l.(Italien) Spolka (Polen) (Deutschland) Zyklik ausweisen als das Gros der restlichen Clariant Aktivitäten. Insgesamt ist hierdurch der Anteil der weniger zyklischen Geschäf- März April Mai Juni Juli August September Oktober te im Konzern auf deutlich über 50 Prozent gestiegen. So war es dem Unternehmen ge- lungen, selbst in der letzten grossen Rezes- gen Kunden entsprechend eine noch höhere grossen strategischen Sinn. Einerseits ver- sion der Jahre 2008 und 2009 noch Renditen Liefersicherheit gewährleisten. Zudem wird längert Clariant seine Wertschöpfungskette von 13,9 respektive 14,7 Prozent zu erzielen zusätzliches Wachstumspotenzial generiert, im attraktiven Markt für Farbmischsysteme. und dabei über die Krise hinweg die Marge da das Unternehmen seine innovative Pro- Hierdurch wird die bestehende Produktpa- sogar bis 2010 weiter auf 16,8 Prozent zu duktpalette vor allem beim Thema umwelt- lette der Geschäftseinheit ideal in einem at- steigern. verträgliche Enteisungschemikalien in den traktiven Markt mit überdurchschnittlichen Konzern einbringt. Wachstumsraten ergänzt. Zudem ergeben Weitere Informationen zu Süd-Chemie fin- sich aus der Integration von Italtinto grosse den Sie auch auf den Internetseiten: Im April wurde innerhalb der Geschäfts- Synergieeffekte auf der Kosten- und Kun- www.sued-chemie.com einheit Oil & Mining Services die kanadi- denseite. sche Prairie Petro-Chem erworben. Das im Mehrere gezielte Erweiterungs­ Bereich Petrochemie tätige Unternehmen Im Oktober 2011 schliesslich hat Clariant akquisitionen in 2011 zählt zu den führenden Anbietern von Spezi- die Firma Oberhausen Technology Center Neben der sicherlich 2011 alles überstrah- alchemikalien für die Öl- und Gasförderung GmbH (OTC) übernommen. Hierdurch wird lenden Grossakquisition von Süd-Chemie in der Region Bakken Shale in Kanada, die erneut das Segment Industrial & Consumer hat Clariant aber auch wieder einige klei- von Branchenexperten als eine der zukunfts- Specialties im Arbeitsgebiet Consumer Care nere, aber sehr interessante und zukunfts- trächtigsten Nordamerikas angesehen wird. verstärkt. OTC verfügt über einzigartiges trächtige Übernahmen getätigt. Formulierungs-Know-how, um neue nach- Weitere Informationen zur Geschäftseinheit haltige und innovative Technologien in kos- Mit dem Erwerb der US-amerikanischen Oc- Oil & Mining Services finden Sie auch auf tengünstige Consumer-Produkte zu verwan- tagon Process LLC hat Clariant Mitte März den Internetseiten: www.clariant.com unter deln. Die Transaktion passt damit perfekt zu seine Nordamerikaaktivitäten im Bereich dem Unterpunkt „Businesses“. der Strategie von Clariant, sich eine starke Enteisungschemikalien in der Geschäfts- Position in neuen und sich schnell entwi- einheit Industrial & Consumer Specialties Ebenfalls im April hat sich Clariant im ckelnden Gebieten zu sichern. deutlich erweitert. Clariant nimmt in die- Segment Pigments durch die Übernahme sem Bereich bereits eine weltweit führende der italienischen Italtinto gezielt verstärkt. Position ein und verstärkt sich mit Octagon Diese Übernahme ergibt aus zwei Gründen regional in Nordamerika und kann den dorti-
  • 45. Treiber für profitables Wachstum 41 Portfoliomanagement„ it Prairie Petro-Chem haben wir uns M eine richtige Perle gesichert.“ WAS IST DAS BESONDERE AN PRAIRIE PETRO-CHEM FÜR CLARIANT? Christopher Oversby: Mit Prairie Petro-Chem haben wir uns einen wirklich wertvollen Zuwachs gesichert. Das Unternehmen beliefert bereits heute mehr als 7  Öl- und Gasförderstellen und ist ein 000 führendes Unternehmen in der zukunftsträchtigen Region Saskat- chewan in Kanada. Dort befindet sich auch Bakken Shale, eines der Gebiete mit den grössten Ölreserven in Nordamerika – das bietet Prairie Petro-Chem gute Erfolgsaussichten für viele Jahre. ABER MIT EINEM UMSATZ VON RUND 30 MIO. KANADI­ SCHEN DOLLAR IST DAS UNTERNEHMEN RECHT KLEIN. Interview mit Christopher Oversby, Christopher Oversby: Das mag auf den ersten Blick so sein, dabei Leiter der Geschäftseinheit Oil & Mining Services vergisst man jedoch zum einen, dass das Unternehmen in den ver- gangenen Jahren sehr deutliche Wachstumsraten ausgewiesen hat und hochprofitabel ist. Zusätzlich zum aktuellen Potenzial hilft uns diese Akquisition dabei, unsere Geschäftsentwicklung in Nordame- rika und weltweit weiter zu beschleunigen. Portfoliooptimierung umfasst Analyse ergibt, dass Randaktivitäten, die äussert. Diese Massnahmen unterstreichen auch die Veräusserung von nicht mehr zum Kernarbeitsgebiet der Ge- die stetigen Bestrebungen von Clariant, den Aktivitäten schäftseinheiten gehören, besser bei an- Konzern durch gezielte Portfolioopti­ie­ m Portfoliomanagement heisst bei Clariant deren Gesellschaften aufgehoben sind. In rungen zu einem weltweit führenden und aber auch, sämtliche bestehenden Akti- diesem Zusammenhang hat Clariant über überdurchschnittlich profitabel wachsenden vitäten hinsichtlich ihrer Profitabilität und das Berichtsjahr 2011 hinweg mehrere klei- Spezialitätenchemieunternehmen zu machen. Zukunftsorientierung innerhalb des Kon- nere Aktivitäten wie etwa sein Geschäft mit zerns auf den Prüfstand zu stellen. Die Polysilazane-Beschichtungen oder die Fuss- bodenpflegemittel der Marke Licomer ver-
  • 46. 42 Clariant Geschäftsbericht 2011 Globale Ausrichtung Die fortschreitende Globalisierung zwingt die weltweit tätigen Unternehmen dazu, Die Integration von Süd-Chemie wird das ihre Strukturen und Strategien an die sich immer schneller verändernden Rah- Wachstum von Clariant erheblich ankurbeln. menbedingungen an­upassen. Clariant als weltweit führendes Unternehmen der z 2011 hatte Süd-Chemie mehr als 30 Prozent Spezialitätenchemie hat in den vergangenen Jahren seine hierfür notwendigen des Umsatzes in Asien und dem Mittleren Hausarbeiten gemacht und die Produktionsstrukturen konsequent auf die globalen Osten erwirtschaftet (433 Mio. EUR). Wirtschaftsströme ausgerichtet. Das Unternehmen ist auf allen Kontinenten mit eigenen Produktionsanlagen und 152 Standorten in 44 Ländern präsent. Der Fo- Standortpolitik folgt globalen kus, der sich auch in der Wachstumsstrategie des Clariant Konzerns wiederfindet, Notwendigkeiten liegt für die Zukunft auf dem Ausbau der Marktanteile in den wachstumsstarken Auch in der Standortpolitik von Clariant Schwellenländern Asiens und Lateinamerikas. haben die strukturellen Veränderungen des Welthandels nachhaltigen Niederschlag In den vergangenen Jahren ist es innerhalb Besonders hervorzuheben ist der dynamisch gefunden. Bereits 13 beziehungsweise des Clariant Konzerns zu einer deutlichen gestiegene Beitrag Chinas zum Konzern- 3 Prozent der 152 Standorte befinden sich Verschiebung der regionalen Umsatzbeiträ- umsatz von Clariant. Dieser war vor sechs derzeit in den Schwellenländern Asiens und ge gekommen. Getrieben von einem dynami- Jahren mit 3,4 Prozent noch vergleichswei- Lateinamerikas. Zu dieser Verschiebung schen Wirtschaftswachstum in den Schwel- se niedrig. 2011 lag er jedoch bereits bei der regionalen Machtverhältnisse haben lenländern haben auch die Umsatzbeiträge 6 Prozent. Entsprechend rückläufig waren bei Clariant auch die im Zuge von Project gemessen am Konzernumsatz aus diesen die Umsätze, die aus den traditionellen In- Clariant angestossenen Optimierungen des Regionen deutlich zugelegt. Besonders stei- dustrienationen Nordamerikas und Europas Produktionsnetzwerks im Rahmen des Glo- gen konnten in diesem Zusammenhang die stammten. Diese lagen 2005 kumuliert noch bal Asset Network Optimization (GANO) Umsatzanteile aus Lateinamerika und Asi- bei 63,4 Prozent, 2011 waren sie bereits auf Programms beigetragen. Weltweit werden en/Pazifik. Wurden 2005 nur 13,0 Prozent 54,1 Prozent zurückgegangen. Hierbei ist zu bis zum Abschluss der Massnahmen Ende in Lateinamerika und 17,1 Prozent in Asien/ berücksichtigen, dass von dort ebenfalls ei- 2013 20 Clariant Standorte umstrukturiert. Pazifik generiert, so waren es im Berichts- nige Umsätze in die genannten Schwellen- Insgesamt 14 Standorte werden bezie- jahr 2011 bereits 15,5 Prozent in Latein- länder exportiert wurden. hungsweise wurden geschlossen und an amerika und 21,7 Prozent in Asien/Pazifik. weiteren sechs wird sich GANO in Form
  • 47. Treiber für profitables Wachstum 43 Globale Aufstellung„ nternehmen, die ihre Strukturen nicht rechtzeitig an die U Herausforderungen der Globalisierung anpassen, haben im zukünftigen Wettbewerbsumfeld kaum eine Chance.“ Mathias Lütgendorf, Mitglied des Executive Committee Umsatzanteile nach Regionen – Vergleich 2005 und 2011 % Europa Nordamerika 20051: 48,7 2011: 41,1 …davon China 20051: 14,7 2011: 13,0 20051: 3,4 2011: 6,0 Asien/Pazifik… Lateinamerika 20051: 17,1 2011: 21,7 Mittlerer Osten & Afrika 20051: 13,0 2011: 15,5 20051: 6,5 2011: 8,7 1 ohne Süd-Chemie Gesamtumsatz nach Regionen Mitarbeiter nach Regionen 2011 in Prozent der % Gesamtmitarbeitenden (inklusive Süd-Chemie) % Nordamerika 13 Europa 45 Lateinamerika 15 Asien/Pazifik 25 Europa 41 Nordamerika 9 Mittlerer Osten & Afrika 9 Lateinamerika 14 Asien/Pazifik 22 Mittlerer Osten & Afrika 7 davon China 6
  • 48. 44 Clariant Geschäftsbericht 2011 39 % der Mitarbeitenden im Clariant Konzern sind bereits heute in den Schwellenländern Asiens und Lateinamerikas beschäftigt. Clariant weltweit fern rte lie ando Bitte St Länder, in denen Clariant vertreten ist Textile Chemicals näher gesamte obere Management von Textile weitere wichtige Investition der Geschäfts- am Markt Chemicals fortan am neuen Hauptsitz arbei- einheit Industrial & Consumer Specialties ten. Dort hat die Geschäftseinheit ausser- (ICS) im Land dar. Die neue Fabrik in Daya Mit der Eröffnung einer neuen Zentrale dem ein globales Textilanwendungsteam Bay im Südosten der Provinz Guangdong ist für die Region Südostasien & Pazifik hat zusammengestellt und ein hochmodernes mit einer Fläche von 80 000 Quadratmetern Clariant auch den Hauptsitz der Geschäfts- Labor eröffnet. das grösste Werk der Geschäftseinheit in einheit Textile Chemicals von Europa nach der Region Asien/Pazifik. Es wird an­änglich f Asien verlagert. Damit wird die zentrale über eine Produktionskapazität von rund Bedeutung Asiens für die Textilindustrie Clariant Expertise für den 50 000 Tonnen Tensiden pro Jahr ver­ügen. f unterstrichen. Über 60 Prozent der globalen chinesischen Markt Ausserdem ist ihm ein Labor mit Autokla- Textilproduktion ist in der Region Asien/Pa- ven angeschlossen, das eine schnelle Pro- zifik angesiedelt, und Clariant erwirtschaftet Clariant hat im Mai 2011 mit der Produktion duktentwicklung sowie die Anpassung der bereits 43 Prozent seines Textile Chemicals in einem neuen Ethoxylierungswerk in China Produkte an die lokale Nachfrage ermöglicht. Umsatzes dort. Nach der jetzt abgeschlos- begonnen und ist somit in diesem Segment senen Verlegung aus der Schweiz wird das nun global präsent. Das Werk stellt eine
  • 49. Treiber für profitables Wachstum 45 Globale Aufstellung„ ie Expansion von Clariant in der schnell wachsenden asiatischen D Region stellt einen wichtigen Pfeiler unserer auf profitables Wachstum ausgerichteten Strategie dar. Sie dokumentiert zudem das grosse Engagement für unsere Kunden und Märkte.“ Hariolf Kottmann, Chief Executive Officer Clariant Umsätze in China Region, wie etwa im Bereich Pigmente oder Mio. CHF Lacke für die Automobilindustrie Chinas, 2016 /17 ~ 1 000 geschehen. 2010 424 2005 273 Ähnlich grosses Potenzial hat Clariant auch 0 250 500 750 1000 für den indischen Markt prognostiziert. Dort ist der Konzern bereits seit rund 40 Jahren präsent und verfügt mit derzeit vier Stand- erheblicher Kostenreduzierungen auswir- der Region Südostasien & Pazifik betreuen. orten über eine etablierte und effiziente ken. Bis Mitte 2013 rechnet Clariant mit Damit folgt Clariant konsequent seiner Ex- Organisationsstruktur. Bislang werden rund jährlichen Kosteneinsparungen von rund pansionsstrategie in diese Region. 70 Prozent der Umsätze in den drei Seg- 60 Mio. CHF. menten Textile Chemicals, Pigments und China und Indien versprechen Leather Services generiert. Auch hier pro- Durch die Einbeziehung von Süd-Chemie grosses Wachstumspotenzial fitiert das Unternehmen vom steigenden in den Clariant Konzern kommen weitere Das Investitionsvolumen von Clariant belief Lebensstandard und der hohen Dynamik 51 neue Produktionsstätten hinzu, von de- sich in den vergangenen fünf Jahren allein des Wirtschaftswachstums. Wie im Fall nen rund 16 Prozent in China, Indien und in China auf über 200 Mio. CHF. Ende 2011 von China fokussiert sich Clariant auch in Brazilien angesiedelt sind. Der steigende hatte Clariant dort 15 Produktionsstätten. Indien beispielsweise auf Zulieferungen für Umsatz- und Standortanteil der Schwellen- Historisch gesehen bezog sich die Verlage- die Automobilindustrie sowie auf die Belie- länder betrifft auch die dort beschäftigten rung der Produktion nach China primär auf ferung der dortigen Biotechnologieindustrie Mitarbeitenden. So waren Ende 2011 etwa die etablierten Geschäftseinheiten Textile – beides schnell wachsende Branchen. So 39 Prozent der Clariant Vollzeitkräfte in Asi- Chemicals, Leather Services und Pigments, sollen die Clariant Umsätze in Indien von en/Pazifik und Lateinamerika tätig. Bei Süd- da das Gros der Weltproduktion in diesen rund 205 Mio. CHF im Zeitraum 2010 bis Chemie lag der vergleichbare Wert in einer Bereichen aufgrund der günstigen Perso- 2016/17 verdreifacht werden. Neben dem ähnlichen Grössenordnung, ein Drittel der nalkosten aus Asien stammte. Die steigen- organischen Wachstum und der Einfüh- Belegschaft des Unternehmens arbeitet in den Lebensstandards und die zunehmende rung neuer innovativer Produkte prüft das der Region Asien/Pazifik. Nachfrage nach Industrie- und Konsumgü- Unternehmen auch selektive Akquisitionen tern in der Region haben jedoch in der jün- in Indien. Clariant stärkt 2011 Präsenz geren Vergangenheit zu deutlich verstärkten in Asien Aktivitäten und einem dynamischen Wachs- Im Berichtsjahr 2011 hat Clariant unter an- tum auch anderer Geschäftseinheiten von derem durch die Eröffnung einer neuen Zen- Clariant geführt. Dies gilt insbesondere für trale für die Region Südostasien & Pazifik die Segmente Industrial & Consumer Spe- im November die Präsenz in Asien weiter cialties, Masterbatches und Additives. Ziel verstärkt. Die neue Zentrale für die Region ist es, den Umsatzbeitrag aus China im Südostasien & Pazifik in Singapur ist die Clariant Konzern von 424 Mio. CHF im Jahr erste, die Clariant gemeinsam mit Süd-Che- 2010 bis 2016/17 auf rund eine Milliarde mie nutzt. Die derzeit 200 Mitarbeitenden Schweizer Franken mehr als zu verdoppeln. am Standort Singapur werden die Kunden in Dies soll durch einen gezielten Ausbau der Produktionskapazitäten und die Expansion in wachstumsstarke Segmente in dieser
  • 50. 46 Clariant Geschäftsbericht 2011 Innovation, Forschung & Entwicklung Innovationen sind bei Clariant ein wichtiger Motor für die Unternehmensentwick- Durch die Akquisition von Süd-Chemie im lung auf dem Weg zu profitablem Wachstum. Ohne neue, attraktive Produkte lassen Berichtsjahr wurden Clariants Technolo- sich bei einer starken internationalen Konkurrenz auf Dauer keine Absatzerfolge giefelder nochmals deutlich erweitert und und damit auch kein Mehrwert generieren. Ein hohes Engagement in Forschung & umfassen nunmehr die Bereiche Chemie, Entwicklung (F&E) ist bei einem Unternehmen der Spezialitätenchemie unerläss- Biotechnologie, Katalyse und Prozesstech- lich für eine dauerhaft gute globale Positionierung. Nur mit Kreativität und einer nologie. Hierdurch generiert das Unterneh- kontinuierlich hohen Innovationsfähigkeit lässt sich schnell auf veränderte Be- men weiteres Zukunftspotenzial, um das dürfnisse der Kunden reagieren. Mit einer grossen Anzahl von Innovationen kann strategische Ziel nachhaltig profitablen Clariant die Anforderungen des Marktes immer wieder aufs Neue erfüllen und eine Wachstums auch in konjunkturell schwie- nachhaltige Entwicklung der Produkte und Produktionsverfahren gewährleisten. rigeren Phasen weiter verfolgen zu können. Sie sind zudem Garant für das frühzeitige Besetzen attraktiver Marktbereiche und lukrativer Nischen. Von der Idee zum Markt: Clariants Innovationsprozess Die zunehmende Globalisierung und die sich seiner F&E-Aktivitäten auf Innovationen Eine Innovation umfasst den gesamten kom- immer schneller verändernden Rahmenbe- für die zukünftigen Wachstumsbereiche plexen Prozess von der Entwicklung einer dingungen verlangen von den Unternehmen Energieeffizienz, Ressourcenmanagement, Idee bis zur erfolgreichen Markteinführung die Fähigkeit, zeitnah auf die Markterfor- alternative Energien und nachwachsende eines neuen Produkts. Clariant hat für die dernisse und Kundenwünsche zu reagieren. Rohstoffe gelegt. effiziente Umsetzung dieses Prozesses ein Neben schlanken und effizienten Strukturen im gesamten Konzern verankertes Innova- und dem optimalen Ressourceneinsatz liegt Aktuelle Beispiele hierfür kommuniziert tionsmanagement etabliert und die Organi- der Fokus von Clariant aber auch darauf, Clariant unter Anderem mit Animationen sationstruktur von F&E danach ausgerichtet. die zukünftigen Bedürfnisse im Rahmen von über innovative Produkte und ihre Anwen- Auf dieser Grundlage werden die verfügba- Megatrends zu erkennen und die entspre- dungen, die quartalsweise auf der Un- ren Ressourcen effizient und zielgerichtet chenden Produkte zu entwickeln. Daher hat ternehmenswebseite unter dem Namen für die Entwicklung neuer Produkte und das Unternehmen auch einen Schwerpunkt „Innovation Spotlight“ publiziert werden. Anwendungen mit hohem Zukunftspotenzial www. innovation.clariant.com eingesetzt.
  • 51. Treiber für profitables Wachstum 47 Innovation, Forschung & EntwicklungGlobales Innovationsnetz von Clariant Australien China Frankfurt-Höchst Pogliano Russland Thailand Lara Jinshan Gendorf Novara St. Petersburg Phan Tong Tianjin München Merate Bangpoo Belgien Saudi Arabien Shanghai Heufeld Louvain Japan Riyadh Türkei Taoyuan Lahnstein Shizuoka Gebze Brasilien Guangzhou Singapur Frankreich Toyama Jacarei Singapur Grossbritannien Deutschland Cergy Sao Paulo Malaysia Aberdeen Ahrensburg Choisy-le-Roi Südafrika Resende Port Klang Knapsack Lamotte Chloorkop USA Suzano Shah Alam Oberhausen Johannesburg Little Ferry Indien Kanada Wiesbaden Mexiko Randburg Needham Cochin St. Bruno Leinfelden Puebla Palo Alto Pune Südkorea Gersthofen St. Clara Belen Chile Baroda Pohang Bendorf Alfred Station Maipú Kolshet Neuseeland Hilden Spanien Minneapolis Roha Albany Moosburg El Prat Holden Unterneunkirchen Indonesien Pakistan Castelbisbal Chicago Cileungsi Karachi St. Andreu Winchester Tangerang Korangi Yuncos HoustonZentrale Funktionen: Charlotte R&D Center Chemistry and Process Technologies Italien Peru Schweiz R&D Center Biotechnology Louisville Lomagna Lima Muttenz R&D Center Catalysis & Energy Mount Holly Palazzolo ReinachFunktionen der Geschäftseinheiten: Technische Zentren (Applikationsentwicklung)
  • 52. 48 Clariant Geschäftsbericht 2011 176 Mio. CHF investierte Clariant 2011 in die Forschung und die Entwicklung innovativer Produkte. Exzellent in Innovation: Der Clariant Innovationsprozess – von der Idee zur Marktreife Scout Scope Execute Commercialize › Ideenfindung › Bewertung › Entwicklung › Markteinführung › Scouting › Forschung › Pilotphase › Projektabschluss › Beweis des Konzepts › Vorbereitung Markteinführung Neuausrichtung der F&E- Erfahrung von Süd-Chemie in der Katalyse, der Prozess „von der Idee zur Marktreife“ Organisation für höhere Effizienz in Enzymtechnologien, in der Fermentation im Konzern einheitlich umgesetzt und Die bereits 2010 neu strukturierte F&E- und Stofftrennung verbunden mit der Erfah- Innovations­ ideen werden schnellstmöglich Organisation besteht aus den Group R&D rung von Clariant in der chemischen Modi- erkundet, geprüft, umgesetzt und kommer- (Research & Development)-Centern Colo- fizierung von nachwachsenden Rohstoffen zialisiert, wobei zwischen den einzelnen rants, Surfactants & Alkoxylates, Effect und in der Polymertechnologie eröffnet zum Schritten jeweils ein Abgleich des Erreich- Chemicals & Intermediates, Specialty Po- Beispiel den Weg zu neuartigen oberflä- ten mit dem ursprünglichen Zielen und den lymers und Formulation Technology und hat chenaktiven Substanzen (Surfactants) mit Markterfordernissen erfolgt (stage gate), zu einer Bündelung von Know-how und der grossem Wachstumspotenzial. bevor grünes Licht für den nächsten Schritt Stärkung der Technologiefelder geführt. In gegeben wird. den R&D-Centern werden nicht nur neue Zu dem Bereich Group Technology Services Moleküle und Polymere entwickelt, sondern gehören neben Group R&D auch die Orga- Rund 1 100 Mitarbeitende auch Formulierungen optimiert. Die Ab- nisationseinheiten Group Process Develop- in F&E tätig teilung Intellectual Property Management ment, Group Engineering, New Business Durch die Konsolidierung von Süd-Chemie arbeitet zusammen mit den Geschäftsein- Development und Intellectual Property waren bei Clariant Ende 2011 rund 1  100 heiten Patentstrategien aus und sichert Management. Group Process Development Mitarbeitende im Bereich F&E beschäftigt so das Know-how von Clariant. In den an- überführt mit innovativer Prozesstechnolo- – und somit doppelt so viele wie im Jahr wendungstechnischen Laboratorien der gie chemische Verfahren in den Produkti- zuvor. Geschäftseinheiten werden diese neuen Lö- onsmassstab und steigert die Effizienz von sungen anschliessend auf ihre Praxistaug- bestehenden chemischen Prozessen. New Dies führte zu einer Erhöhung der F&E- lichkeit geprüft. Innovationen werden, bevor Business Development ist für die Entwick- Ausgaben von 135 Mio. CHF im Jahr 2010 ein Forschungs- und Entwicklungsprojekt lung neuer Geschäfte ausserhalb der beste- auf 176 Mio. CHF im Berichtsjahr. Dies bewilligt wird, auf ihre Wirtschaftlichkeit henden Aktivitäten zuständig. entspricht bezogen auf den Konzernumsatz geprüft, indem Ausgaben für die Forschung, einem Anstieg von 1,9 Prozent in 2010 auf Produktion und Marketing den zu erwarten- Innovation Excellence 2011 2,4 Prozent. Ausschlaggebend hierfür sind den Erträgen gegenübergestellt werden. gestartet die traditionell hohen F&E-Aufwendungen Damit F&E noch leistungsfähiger und ef- von Süd-Chemie. Diese lagen für die beiden Die Stärken in der Forschung – bei fektiver wird, hat Clariant mit der Initiative durch die Übernahme neu hinzugekomme- Clariant vor allem in der Chemie, und bei Clariant Innovation Excellence (CIX) einen nen Clariant Geschäftsfelder Functional der neuen Tochtergesellschaft Süd-Chemie neuen „Idee zur Marktreife“-Prozess im Kon- Materials und Catalysis & Energy (bezo- die Katalyse und Biotechnologie – werden zern eingeführt. CIX ist die vierte Säule von gen auf den Umsatz) bei deutlich über fünf zu erheblichen Synergieeffekten führen. Die Clariant Excellence und wurde im Juli 2011 Prozent. gestartet. In diesem Zusammenhang wird
  • 53. Treiber für profitables Wachstum 49 Innovation, Forschung & Entwicklung„ nnovation ist die Grundlage für unseren Erfolg.“ I in Frankfurt schon eine kritische Grösse erreicht. Alle unsere Group R&D Center haben chemische Laboratorien in Frankfurt. Ausserdem betreibt unser Group Process Development Team dort die flexibelste Pilotanlage des Konzerns, die den Weg von der Forschung zur Pro- duktion wesentlich beschleunigen kann. Viele unserer Geschäfts- einheiten unterhalten in Frankfurt Laboratorien für Anwendungs- entwicklung, Produktprüfung und Analytik. Die Bündelung unseres fachlichen Know-hows unter einem Dach im neuen Innovation Center wird die Zusammenarbeit und die Kommunikation über organisato- rische Grenzen weiter verbessern und das Innovationsklima fördern. Auch das New Business Development Team und die Patentabteilung werden in das neue Center einziehen. Zum anderen bieten im Rhein- Main-Gebiet mehrere Universitäten und Forschungseinrichtungen gute Kooperationsmöglichkeiten. Und: Frankfurt als globale F&E- Interview mit Martin Vollmer, Chief Technology Officer Drehscheibe von Clariant hat mit der Nähe zum Flughafen und dem dichten Schienennetz eine hervorragende Infrastruktur. Welche Bedeutung haben Innovationen für Clariant? Wie sehen Sie die Bedeutung der Zusammenarbeit mit externen Partnern wie Universitäten und Martin Vollmer: Innovation ist die Grundlage für unseren Ge- Forschungseinrichtungen? schäftserfolg und profitables Wachstum. Innovation bedeutet, dem Markt neue Produkte und Dienstleistungen zur Verfügung zu stellen, Martin Vollmer: Diese ist für uns sehr wichtig, weil sie uns einen die für unsere Kunden von Nutzen sind. Zunächst müssen wir die Technologieschub bringt und hilft, die Forschungspipeline zu füllen. Bedürfnisse unserer Kunden verstehen und in die richtigen Produk- Kooperationen und hier insbesondere Open Innovation gewinnen te oder Dienstleistungen übersetzen. Gleichzeitig besteht auch ein immer mehr an Bedeutung. Die Bündelung der Kenntnisse und Fä- direkter Zusammenhang zwischen Innovationen und Nachhaltigkeit. higkeiten unserer Partner führen zu neuen Ideen und kreativen Pro- Deshalb entwickelt Clariant sichere, ressourcenschonende und um- duktkonzepten. Aufgabe des Industriepartners ist es, die Brücke zum weltverträgliche chemische Verfahren als Basis für innovative, leis- Markt zu schlagen. Weltweit ist Clariant zurzeit an mehr als 140 tungsstarke Produkte. Forschungsprojekten mit externen Partnern beteiligt. So kooperieren wir in Deutschland intensiv mit der Technischen Universität Mün- Sie bauen mit erheblichen Investitionen ein chen auf dem Gebiet der Katalyse. In der Schweiz arbeiten wir mit globales Forschungs- und Entwicklungszentrum. der ETH Zürich zusammen und sponsern ein Fellowship-Programm Warum haben sie sich für Frankfurt entschieden? für Doktoranden. Dadurch erhalten wir Zugang zu jungen Talenten, die nach ihrer Ausbildung vielleicht zu Clariant kommen. Martin Vollmer: Im Rahmen einer klassischen Standortbewertung konnte sich der Industriepark Höchst in Frankfurt an erster Stelle positionieren. Dafür gibt es mehrere Gründe: Zum einen haben wir
  • 54. 50 Clariant Geschäftsbericht 2011 Clariant Innovation Center in Frankfurt › Fertigstellung geplant für 2013 › Investitionen: 125 Mio. CHF › 500 Mitarbeiter › Koordination der weltweiten F&E-Aktivitäten von Clariant Die F&E-Aktivitäten der fünf oben ge- und die Optimierung bestehender Produk- Das „Projektzentrum für nachwachsende nannten R&D-Center liegen in Frankfurt/ tionsprozesse findet hauptsächlich in den Rohstoffe“ koordiniert alle weltweiten For- Höchst und Gendorf (Deutschland), in drei Prozessentwicklungszentren in Frank- schungs- und Entwicklungsvorhaben von Reinach (Schweiz), Lamotte (Frankreich) furt/Höchst, Gendorf und Lamotte statt. Clariant in diesem Bereich sowie entspre- und in Suzano (Brasilien). Ein weiteres For- Die Hauptstandorte für Forschung und Ent- chende externe Kooperationen. In einem schungs- und Entwicklungszentrum in Asien wicklung von Süd-Chemie befinden sich in zunächst auf drei Jahre angelegten For- soll auf absehbare Zeit hinzukommen. Ab Deutschland (München, Heufeld und Moos- schungsprogramm investiert Clariant mehr dem Jahr 2013, nach Fertigstellung des burg), USA (Louisville, Palo Alto) und Japan als 10 Mio. CHF in dieses interdisziplinäre Clariant Innovation Centers, wird Clariant (Toyama). Forschungsprogramm. Wesentliches Ziel ist in Frankfurt Höchst eines der modernsten / der Ersatz petrochemischer durch erneuer- Forschungszentren weltweit zur Verfügung Clariant besitzt zusammen mit Süd-Chemie bare Rohstoffe. Im „Projektzentrum Advan- stehen. Von dort aus sollen alle globalen über 9 500 Patente und ist in mehr als 140 ced Materials“ werden neuartige Materi- F&E-Aktivitäten des Konzerns koordiniert wissenschaftlichen Projekten mit externen alien wie zum Beispiel Keramikfasern und werden. Forschungspartnern engagiert. Die For- Kompositwerkstoffe entwickelt. schungs- und Entwicklungsaktivitäten des Um in den Regionen technischen Service Konzerns werden somit durch ein interna- zu bieten und technische Kundenprojekte tionales Netzwerk von renommierten Hoch- zu begleiten, unterhalten die Geschäftsein- schulen, öffentlichen Forschungseinrichtun- heiten darüber hinaus rund 65 technische gen und Partnerfirmen ergänzt. Dies führt zu Zentren in Asien, Europa, Lateinamerika einer Stärkung der eigenen F&E. Über Sti- und Nordamerika. Die Entwicklung neuer pendien an weltweit führenden Universitä- ten, wie z.B. der ETH Zürich, fördert Clariant den wissenschaftlichen Nachwuchs.
  • 55. Treiber für profitables Wachstum 51 Innovation, Forschung & EntwicklungBeispiele für aktuelle F&E-Projekte und Produktinnovationen Nahrungsmittelproduktion als Abfallprodukt übrig bleibt. Mit diesem Herstellungsverfah- ren für die zweite Generation von Biotreib- stoffen, das auf Enzymtechnologien beruht, vermeidet Clariant den Konflikt zwischen Nahrungsmitteln und Kraftstoff. Das Know-how von Süd-Chemie in der se- lektiven Hydrierung fand Anerkennung, als das neueste Produkt der OleMax®-Reihe 2011 in die engere Auswahl für den ICIS In- novation Award kam. Bei OleMax 207 ist die Selektivität bei der Umwandlung von Acety- len in Ethylen in petrochemischen Prozessen von Kunden um 35 Prozent erhöht. Der Ka- talysator mit hoher Umwandlungsrate läuft bei niedrigeren Temperaturen und zeigt län- gere Zyklen im Vergleich zu konkurrierenden Materialien. Das bedeutet bei einer Ethylen- anlage mittlerer Grösse eine Einsparung von 1 Mio. EUR jährlich sowie eine entspre-Mit VitipureTM, ZenvivoTM und Velsan®  nter dem Namen Synergen® entwickelt U chend geringere Umweltbelastung.wurde ein umfangreiches Angebot von Clariant neue Hilfsmittel für den Pflanzen-Chitosan-basierten Biopolymeren in Koope- schutz, die auf erneuerbaren Rohstoffen Süd-Chemie begann im Dezember 2011 mitration mit der Firma KitoZyme entwickelt. basieren. Das Besondere am Synergen®- der kommerziellen Produktion ihres neuenDamit werden Haut- und Haarpflegemittel Konzept besteht darin, dass der Rohstoff Batteriematerials Life Power® P2. Dienoch feuchtigkeitsspendender, schützender genau aus der Pflanzenart stammt, für die neue Anlage in Candiac, Kanada, verwen-und sanfter. das Planzenschutzmittel formuliert wird. det einen geschützten Nassprozess, um ein Synergen® steigert somit den Ernteertrag, Hochleistungs-Kathodenmaterial auf derIm Bereich der halogenfreien Flammschutz- ohne die Pflanzen mit unnatürlichen Stoffen Basis von Lithium-Eisenphosphat herzustel-mittel besetzt Clariant mit Exolit® bereits zu belasten. Damit bedient dieses Produkt len. Life Power® P2 bietet hohe Leistung,eine weltweit führende Position. Besonde- mit biobasierten Surfactants die Nachfrage verbesserte Sicherheit und lange Lebens-ren Einsatz findet Exolit® im Elektro- und des Marktes nach „grünem“ Pflanzenschutz. dauer für Anwendungen wie Elektro- undElektronikbereich sowie in Bauanwendun- Hybridfahrzeuge oder Energiespeichersyste-gen. Mit einem neuartigen Konzept sollen  nter dem Namen Sunliquid® entwickelt U me für Privathaushalte.zukünftig auch Leiterplatten in der Elekt- Clariant ein integriertes Verfahren zurronikindustrie besser vor Feuer geschützt Produktion von Bioethanol aus Cellulose,werden. die aus Stroh gewonnen wird, das bei der
  • 56. 52 Clariant Geschäftsbericht 2011 Nachhaltigkeit bei Clariant Clariant hat im Geschäftsjahr 2011 nicht nur die operative und technologische len Umgang miteinander zu pflegen und sich Basis für profitables Wachstum weiter gestärkt, sondern diese auch konsequent im Rahmen der gegebenen Möglichkeiten an den Nachhaltigkeitsaspekten ausgerichtet und trägt damit ihrer unternehme- an Aktionen zur Verbesserung des sozialen rischen wie gesellschaftlichen Verantwortung Rechnung. Dies ist im wirtschaft- Klimas zu beteiligen. lichen Sinn in zweierlei Hinsicht entscheidend. Zum einen zeigt sich gerade in anspruchsvollen Zeiten, dass Unternehmen, die nachhaltig wirtschaften und ver- Konkret hat Clariant sich zum Ziel gesetzt, antwortlich handeln, langfristig erfolgreicher sein können. Zudem generiert die den relativen Verbrauch von Wasser und Vielzahl der auf der Basis von Nachhaltigkeit entwickelten Innovationen zusätzli- Energie stetig zu verringern sowie weniger ches Umsatz- und Ergebnispotenzial. Abfälle und Schadstoffemissionen zu pro- duzieren. Darüber hinaus sollen die Sicher- Das weltweite Bevölkerungswachstum, Auf Nachhaltigkeit ausgerichtetes Wirt- heit der Anlagen noch weiter erhöht und steigende Lebensstandards und die Globali- schaften steigert massgeblich die Wettbe- die Produkte durch permanente Forschung sierung haben zahlreiche Chancen eröffnet, werbsfähigkeit des Konzerns und schafft verbessert werden. Mit dem Umsetzen der gleichzeitig haben sie jedoch auch viele dadurch Werte, die auch die Anforderungen Nachhaltigkeitsziele übernimmt Clariant Herausforderungen mit sich gebracht. Denn der Kapitalmärkte berücksichtigen. Auch Verantwortung für Umwelt, Mitarbeitende, immer mehr Menschen müssen mit immer deshalb ist Nachhaltigkeit in der Unterneh- Kunden und Gesellschaft. Dies geschieht in weniger Rohstoffen und knapper werden- mensstrategie von Clariant fest verankert. besonderem Masse auch durch eine intensi- den Energiequellen auskommen. Ein ver- vierte und transparente Kommunikation mit antwortungsvoller und effizienterer Umgang Nicht kurzfristig denken, sondern den relevanten Interessengruppen. mit den vorhandenen Ressourcen ist für uns langfristig planen und umso mehr auch für künftige Generatio- Clariant sieht es auch betriebswirtschaftlich Der Fokus von Clariant auf Innovationen nen unumgänglich. als Pflicht, langfristig schonend mit den Res- stärkt überdies die wirtschaftliche Zu- sourcen umzugehen. Dazu gehört auch, für kunftsfähigkeit des Unternehmens. Denn ein verträgliches und leistungsförderndes Arbeitsumfeld zu sorgen, einen respektvol-
  • 57. Treiber für profitables Wachstum 53 Nachhaltigkeit bei ClariantClariants NachhaltigkeitspolitikVerpflichtung und Clariant OHSAS 18001 und Responsible Care® zerti- Innovation undExcellence fiziert. Unternehmerische Nachhaltigkeit be- ProduktverantwortungClariant verpflichtet sich bei allen Ge- deutet für uns, in allen Geschäftsbereichen, Wir sind überzeugt, dass die Kenntnis derschäftsaktivitäten zu einer ethischen und bei unseren ESH-bezogenen Massnahmen, Bedürfnisse unserer Kunden entscheidendnachhaltigen Vorgehensweise. Dabei liegen bei unserer sozialen Verantwortung und be- ist für unseren Erfolg. Innovation und Kun-allen Handlungen die Prinzipien der Respon- züglich Responsible Care® eine hohe Quali- denfokussierung sind der Schlüssel dazu.sible Care®-Initiative und des „Code of Con- tät zu erreichen und zu bewahren. Wir entwickeln ständig bessere und neueduct“ von Clariant zugrunde. Clariant strebt Produkte und Dienstleistungen, um eineneine Geschäfts­ultur an, bei der stetige k Compliance Mehrwert für unsere Kunden und unsereVerbesserungen, nachhaltige Wettbewerbs- Die Einhaltung von Gesetzen, interna­ Umwelt zu schaffen. Gleichzeitig sorgen wirfähigkeit und hervorragende Leistungen im tionalen Standards, internen Vorschriften dafür, dass die Sicherheit unserer ProdukteEinklang mit unseren Ethikstandards stehen. und des Verhaltenskodex von Clariant ist während ihres gesamten Lebenszyklus für eine Grundvoraussetzung bei all unseren Mitarbeitende, Kunden, Öffentlichkeit undVerantwortung Aktivitäten. Clariant begrüsst freiwillige Umwelt stets gewährleistet ist.Clariant übernimmt ethische Verantwor- Initiativen und bietet entsprechende Unter-tung für nachhaltige, wirtschaftliche, öko- stützung bei der Entwicklung wirksamer und Nachhaltige Betriebsabläufelogische und faire Geschäftspraktiken. Die effizienter Sicherheits-, Gesundheits- und und Prozessesoziale Verantwortung des Unternehmens Umweltvorschriften. Wir ergreifen Massnahmen, um die Um-ist daher ein integraler Bestandteil unserer welt-, Sicherheits- und GesundheitsrisikenUnternehmensphilosophie. Alle Mitarbei- Sicherheit und Umwelt bei der Produktion und Lagerung sowie beimtenden von Clariant werden deshalb darin Bei unseren weltweiten Aktivitäten zählen Vertrieb und Einsatz unserer Produkte zu mi-geschult, entsprechend ihrer Funktion, Wei- Sicherheit sowie der Schutz von Mensch nimieren und um Abfall zu vermeiden. Dazusungsbefugnis und Qualifikation ihre Ver- und Umwelt zu den wichtigsten Zielen von zählen die effiziente Nutzung von Energieantwortung wahrzunehmen. Clariant. Wir setzen für den gesamten Kon- und Rohstoffen sowie die kontinuierliche zern Schutzziele und überwachen und über- Verbesserung unserer Prozesse, um die Aus-Das Managementsystem von prüfen sämtliche Sicherheitsaspekte, die wirkungen unserer Tätigkeit auf die UmweltClariant mit unserer Tätigkeit verbunden sind. zu minimieren.Unser zertifiziertes Managementsystemberücksichtigt alle internen und externen Risiko und Notfallmanagement Lieferanten- & Fremdfirmen-Standards, die für Clariant gelten. Es ver- Eine umfassende Risikobewertung unserer Managementleiht dem Unternehmen einen dokumentier- Betriebsabläufe und Produkte ist die Vor- Unser Ziel ist es, mit externen Lieferantenten strukturellen Rahmen, auf dem unsere aussetzung für unsere Geschäftsprozesse. und Vertragspartnern Partnerschaften zumZielsetzungen und Programme aufbauen. Um ein umfassendes Notfallmanagement gegenseitigen Nutzen aufzubauen, um un-Das System ist nach ISO 9001, ISO 14001, zu gewährleisten, verfügen wir über eine lokale und globale Krisenorganisation. Fortsetzung auf Seite 54
  • 58. 54 Clariant Geschäftsbericht 2011 Fortsetzung von Seite 53 sere Geschäftsbereiche auf der Grundlage Kommunikation Überwachung und Überprüfung unserer internen ESHQ-Standards zu unter- Clariant fördert eine Kultur der proaktiven Wir überwachen und überprüfen in regel- stützen. Diese Standards decken auch die und transparenten Kommunikation. Diese mässigen Abständen alle Geschäftsaspekte soziale Verantwortung des Unternehmens bildet für uns den Schlüssel zu vertrauens- und -prozesse, einschliesslich Fragen von sowie Responsible Care® ab. Wir ermutigen vollen, zuverlässigen Beziehungen. Alle In- Responsible Care®. Die Überwachung unse- unsere Lieferanten und Dienstleister, selbst teressensgruppen werden regelmässig über rer Qualität und Leistungen ist ein integra- Standards einzuführen, die mit den Richtli- unsere Aktivtäten, unsere Ziele und unsere ler Bestandteil unserer Geschäftsprozesse nien von Clariant vergleichbar sind. ESHQ-Leistungen informiert. Zudem ermit- und Strategieplanung und zählt zu unseren teln wir systematisch ihre Anliegen und wichtigsten Prioritäten. Erwartungen. Lebenszyklusdenken auf Produktebene Nachhaltige Entwicklung – beruht auf dem Verantwortliche Produktion – legt den Schwer­ Konzept grösserer Nachhaltigkeit schon während der punkt auf Nachhaltigkeitsinitiativen während Entwicklungsphase eines neuen Produkts. Ziel ist es, der Herstellung. Ziel ist eine effizientere chemische sicherere Produkte zu entwickeln, die durch Reaktion, um Wasser und Strom zu sparen, biobasierte Rohstoffe inspiriert sind, um kritische sowie die Reduzierung der Treibhausgase, Abwässer Materialien zu ersetzen. und Abfälle. 1 2 4 3 Sichere und effiziente Nutzung – hebt die Ökologische Integration – bezieht sich auf das Produktvorteile während des Gebrauchs, der Umweltschicksal eines Produkts nach dem Gebrauch. Formulierung und der Anwendung hervor. Nicht nur Sie konzentriert sich auf die Umweltverträglichkeit die Produkteigenschaften und Leistungsvorteile eines Produkts. werden berücksichtigt, sondern auch die Sicherheit der Menschen wird gewährleistet.
  • 59. Treiber für profitables Wachstum 55 Nachhaltigkeit bei Clariant„ uf Nachhaltigkeit ausgerichtetes Wirtschaften ist bei Clariant fest A in der Unternehmensstrategie verankert.“ Christian Kohlpaintner, Mitglied Executive Committee Die sechs Megatrends: Herausforderung und Chance Nachhaltigkeit mit System und ausgefeilten Regelungen › Urbanisierung und gesellschaftlicher Wandel Gesellschaft Clariant hat in den vergangenen Jahren › Neue Mobilitätskonzepte erhebliche Anstrengungen unternommen, › Konvergenz der Technologien die betrieblichen Abläufe im Sinne eines Technologie › Bedeutungsgewinn der Bionik nachhaltigen Wirtschaftens noch stärker › Neues Verbraucherverhalten zu strukturieren, an ehrgeizigen Zielen aus- Konsum › Prosperierender Gesundheitssektor zurichten und kontinuierlich zu optimieren. › Anwachsen der Handelsströme Dies spiegelt sich auch im ESHA-Manage- Globalisierung › Veränderung der ökonomischen Strukturen mentsystem (Environment, Safety, Health Affairs), das Bestandteil der konzernweiten Konkurrenz­ › Wissensbasierte Wirtschaft situation › Neue Bedürfnisse in der modernen Arbeitswelt Prozess- und Strategieplanung ist. › Umdenken bei Energie- und Ressourcenverbrauch Das Managementsystem umfasst eine peri- Umwelt › Klimawandel › Wirkungen auf die Umwelt odische Übereinstimmungsprüfung (Compli- ance) von Regelwerk und tatsächlicher Ge- schäftsentwicklung sowie eine permanente Chancen bestehen für Clariant vor allem dem Bekenntnis zur Nachhaltigkeit auch Zielkontrolle. Clariant verfügt über ein glo- in der Entwicklung innovativer Produkte, beim Prozessmanagement einen Beitrag bales und lokales Notfallmanagement und auch auf Basis nachwachsender Rohstoffe. zur Bewältigung der globalen Herausforde- kann unverzüglich und mit hoher Effektivität Zudem sollen innovative Produkte Risiken rungen dieser Zeit: ausreichend Nahrung, auf Schadenereignisse reagieren. und Abfall in der Produktion minimieren. Die Wasser und Energie, wirksamer Klima- Optimierung der internen Prozesse ist auch schutz und Sicherung der Lebensqualität für Im Geschäftsjahr 2011 wurde der Sustain­­ im Interesse der Kunden, die von massge- eine weiter wachsende Weltbevölkerung. ability Council implementiert. In ihm sind schneiderten Lösungen profitieren. Neu eingeführte Produkte, die zu Energie- Geschäftseinheiten, Konzernfunktionen so- und Ressourceneinsparungen beitragen, wie die Geschäftsregionen vertreten. Das Nachhaltigkeit hat bei Clariant eine hohe und Marken wie z.B. EcoTain® sowie die Gremium entwickelt mittel- bis langfristige Bedeutung. Dies zeigt auch die Veröffent- unter CleanTech® firmierenden Produkte Ziele und Standards und beurteilt die glo- lichung eines eigenen, umfangreichen der Süd-Chemie-Aktivitäten, unterstreichen balen Herausforderungen der nachhaltigen Nachhaltigkeitsberichts, der für 2010 von Clariants Ausrichtung auf nachhaltige Zu- Entwicklung im Einklang mit Clariant’s Ak- der Global Reporting Initiative (GRI) für Be- kunftsmärkte. tivitäten und Produktportfolio. Damit wird richtsstandards zum Thema Nachhaltigkeit sichergestellt, dass Nachhaltigkeit bei das GRI-Level „A“ erhalten hat. Clariant Weitere Informationen zum Nachhaltig- Clariant gesamtheitlich beurteilt und ge- leistet mit seinen Produktinnova­ionen und t keitsbericht von Clariant finden sich unter steuert wird. www.sustainability.clariant.com.
  • 60. 56 Clariant Geschäftsbericht 2011 „ ustainability@Clariant untermauert unsere ständigen S Be­ ühungen um eine nachhaltige Chemieproduktion.“ m Welche Felder deckt SuSTAINABILITY@CLARIANT ab? Joachim Krüger: Alle relevanten. Das heisst, wir beschäftigen uns nicht nur mit Umweltfragen, sondern auch mit der Sicherheit bei Herstellung, Transport und Nutzung unserer Produkte. Darüber hinaus befassen wir uns mit Aspekten des Gesundheitsschutzes im Produktionsprozess, wobei wir auch die Handhabung der Produkte durch unsere Kunden einbeziehen. SuSTAINABILITY@CLARIANT umfasst also auch das Feld Produktverantwortung? Joachim Krüger: Ganz besonders sogar. Wir wollen verantwor- tungsbewusst mit unseren Produkten umgehen, und das auf allen Interview mit Joachim Krüger, Ebenen: zusammen mit unseren Lieferanten, in der eigenen Produkti- Vice President Corporate ESHA on und mit unseren Abnehmern. Hier findet ein intensiver Austausch über Anwendungen und mögliche Risiken statt, wobei wir letztere Clariant verfolgt eine Strategie namens immer weiter reduzieren werden. SuSTAINABILITY@CLARIANT. Welche Ziele werden damit angestrebt? Setzt dabei jede Abteilung oder Produktions­ stätte dieses Programm selbst um? Joachim Krüger: Sustainability@Clariant untermauert unsere ständigen Bemühungen um eine nachhaltige Chemieproduktion. Wir Joachim Krüger: Natürlich müssen unsere Mitarbeiter vor Ort wollen damit die unerwünschten Effekte auf die Umwelt so gering Sustainability@Clariant eigenverantwortlich realisieren. Doch die wie möglich halten. Und wir wollen bei der Herstellung so wenig Leitlinien, Anforderungen und auch Anwendungsregeln sind kon- Stoffe und Energie wie möglich verbrauchen. Damit zielen wir vor zernweit einheitlich und werden von Clariant durch Schulungen allem darauf ab, bei unserem auf die sozialen und Umweltaspekte vermittelt. Unser „Sustainability Council“ gibt hier strenge Vorgaben sowie Profitabilität ausgerichteten Drei-Säulen-Modell eine optima- und überwacht genau deren Einhaltung. Der Council arbeitet dabei le Balance zu finden und gleichzeitig die Bedürfnisse unserer Kunden mit Koordinatoren in den Regionen und Ländern, in den Geschäfts- zu befriedigen. einheiten und den jeweiligen Unternehmensfunktionen zusammen. Sustainability@Clariant ist schliesslich Teil des weltumspannenden Clariant Managementsystems und unserer Arbeitsweise.
  • 61. Treiber für profitables Wachstum 57 Nachhaltigkeit bei Clariant 50 % 1ging der relative Kohlendioxid-Ausstoss in den letzten sechsJahren im Clariant Konzern zurück.Mehr Nachhaltigkeit durch Relativer Kohlendioxid-Ausstoss in Relationinternationale Standards zum ProduktionsvolumenClariant als ein führendes Unternehmen der kg/ tSpezialitätenchemie beschränkt sich nicht 250 236 227 202 197nur auf die Einhaltung gesetzlicher Vor- 200 184 154schriften, sondern nimmt darüber hinaus an 150 < 120verschiedenen freiwilligen Nachhaltigkeits- 100programmen teil – darunter die Selbstver- 50pflichtungen im Rahmen von „Responsible 0Care®“ entsprechend der „Global Respon- 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011  1sible Care Charter“ und der „Global Product 1  VorläufigStrategy“.Leitgedanke dieser Programme ist die kon- Herstellung und die Verteilung der Produkte sich in praktisch allen Umweltbereichentinuierliche Verbesserung der Sicherheit, sowie deren Gebrauch und Entsorgung ana- während der vergangenen Jahre messbarGesundheit und des Umweltschutzes sowie lysiert und Kriterien für die Ökoeffizienz be- zu verbessern. Potenzielle Risiken, die vonder Qualität der Produkte auch im nachhal- rücksichtigt. Dadurch sollen Produkte in der Produktionsanlagen ausgehen, werden sys-tigen Sinn. Entsprechend wurde Clariant Verarbeitung und Anwendung aus Gesund- tematisch erfasst und analysiert, um Ver-weltweit nach ISO 9001, ISO 14001 und heits- und Umweltsicht sicherer werden besserungspotenziale festzustellen und zuOHSAS 18001 zertifiziert. Alle Produktions- – vor allem auch durch den Ersatz knapper realisieren.stätten müssen die entsprechenden Vor- Ressourcen durch biobasierte, nachwach-schriften für eine umweltverträgliche und sende Rohstoffe. Clariant arbeitet sehr eng mit den Kundensichere Geschäftstätigkeit strikt einhalten. zusammen, um den sicheren und effizienten Auch bezogen auf das Ressourcenmanage- Umgang mit den Produkten sicherzustel-Der Lebenszyklusgedanke bringt ment verfolgt Clariant eine klar definierte len. Dabei werden optimale Einsatzzweckeweitreichende Nachhaltigkeit Philosophie. In einem weiteren Schritt wer- und Verarbeitungsprozesse besprochen.Um Nachhaltigkeit von der ersten Produkt­ den mittels einer detaillierten Input-Output- Berücksichtigt werden hier auch möglicheidee über die Produktion bis hin zur An- Analyse entsprechend der Opera­ tional Wechselwirkungen mit weiteren eingesetz-wendung beim Kunden zu gewährleisten, Excellence-Kriterien die zur Produktion be- ten Chemikalien. Schliesslich umfasst derhat Clariant das so genannte Lebenszyk- nötigten Energiemengen ermittelt und in der Lebenszyklusgedanke auch die Beschäfti-luskonzept auf die gesamte Prozesskette Folge Optimierungspotenziale beim Prozess gung mit der ökologischen Wirkung des vonausgedehnt. Bei Clariant beginnt der Um- oder Produkt selbst eruiert. Clariant hergestellten Produktes nach demweltschutz bereits beim Produktdesign und Gebrauch. Dafür werden die Umweltver-bei der Produktentwicklung. Unter Einbe- Gleiches geschieht im Hinblick auf die träglichkeit und Wiederverwendbarkeit alsziehung ökologischer und ökonomischer Luft- und Wasserbelastung. Erst wenn nach Reststoff untersucht; negative WirkungenGesichtspunkte werden die Rohstoffe, die dem aktuellen Stand der Technik das beste sollen ausgeschaltet oder zumindest wei- Verhältnis aller Anforderungen gefunden testgehend reduziert werden. wurde, startet die Produktion. Diese Vor- gehensweise hat Clariant dabei geholfen,
  • 62. 58 Clariant Geschäftsbericht 2011 Respektable Erfolge in Mit der Belebung der Weltwirtschaft in Zusätzliches Umsatz- und Umweltfragen den Jahren 2010 und in der ersten Jahres- Ergebnispotenzial durch Fokus Clariant verzeichnete während der vergan- hälfte 2011 hat Clariant wieder erheblich auf Nachhaltigkeit genen Jahre deutliche Verbesserungen in mehr produziert, was sich unvermeidlich Das starke Bekenntnis aller im Clariant den umweltrelevanten Indikatoren. Der auch in den absoluten Zahlen der umwelt- Konzern, nachhaltig zu wirtschaften und absolute Verbrauch von Energie und Res- relevanten Indikatoren zeigt. Der relative auch auf die Kundenbedürfnisse einzuge- sourcen sowie der Ausstoss von Schadstof- Verbrauch beziehungsweise die relative hen, generiert auch ein hohes zusätzliches fen gingen – teils deutlich – zurück. Dies Belastung waren indes weiter rückläufig. Umsatz- und Ergebnispotenzial. Schliesslich liegt einerseits an den immer effizienteren Beispielsweise ging der Kohlendioxid-Aus- bieten eine Vielzahl der auf der Basis von Produktionsverfahren und Prozessen bei stoss pro Tonne produzierter Menge seit Nachhaltigkeit entwickelten Innova­ tionen Clariant, ist aber andererseits auch Folge dem Jahr 2005 erheblich zurück, und zwar des Konzerns, Lösungen für Mega­ trends davon, dass Absatz und Produktion in den um etwa 50 Prozent auf weniger als 120 wie Umweltschutz, Energieeffizienz, Res­ Jahren 2008 und 2009 sanken. Kilogramm im Jahr 2011. sourcenmanagement oder erneuerbare Energien. Dies alles hat zum Ziel, Aktionären langfris- tig eine angemessene Rendite auf ihr einge- setztes Kapital zu zahlen. Ein ausführlicher Überblick findet sich im Nachhaltigkeitsbe- richt 2011 mit einer Vielzahl von Daten und Fakten sowie Produktbeispielen. Exolit® Exolit® OP ist ein innovatives, patentiertes Flammschutzmittel Weltmarkt Flammschutzmittel (FSM) nach Wert auf Basis organischer Phosphorverbindungen (OP). Es wurde von Jüngste Markttrends signalisieren ein Umdenken hin zu halogenfreien Clariant speziell für technische Kunststoffe im elektrischen und Produkten. elektronischen Sektor entwickelt. Es enthält keine Halogenverbin- Halogenisierte FSM Halogenfreie FSM dungen, die wegen möglicher Umwelt- und Gesundheitsschäden in Hochleistungs-FSM 0,1 0,2 die Kritik geraten sind. Im Brandfall unterdrückt Exolit® OP die che- > 8 US-$/kg mischen Reaktionen in der Flamme und bildet eine stabile Schutz- schicht aus verkohltem Material, das den Zutritt von Sauerstoff ver- Technische FSM 0,9 0,6 4 – 8 US-$/kg hindert und gegen Hitze isoliert. Alle Produkte der Exolit®-OP-Reihe verfügen über ein hervorragendes Umwelt- und Gesundheitsprofil. Standard-FSM 1,6 0,8 > 4 US-$/kg Die Dreiecksfläche entspricht dem wertmässigen Marktanteil. Alle Zahlen in Mrd. USD
  • 63. Treiber für profitables Wachstum 59 Nachhaltigkeit bei ClariantAdvanced DenimTraditionell wird Denim in sehr grossen Produktionsanlagen mit Indigo Ökologische Vorteilegefärbt. Die Anlagen verbrauchen nicht nur riesige Mengen Wasser fürden Spül- und Reinigungsprozess, sondern auch sehr viel Elektrizität.Zudem fallen bei vielen konventionellen Prozessen grosse Mengen anBaumwollabfällen an. Beim Färben werden Chemikalien wie Hydro-sulfit, bei der Nachbehandlung und in der Auswaschphase Hypochloritverwendet. Mit dem neuen Diresul Indicolor eröffnet Clariant eine neueDimension in der Denim-Herstellung, das führende Technologien mitökologischen Vorteilen verbindet. › 92 % weniger › 30 % weniger › bis zu 87 % weniger Wasser Energie BaumwollabfälleEasyWhite Tan-Gerbverfahren mit Granofin®Easy F-90Ausser Granofin® Easy F-90 benötigt man keine weiteren Gerbstoffe. Vorteile für umwelt und produktionDamit reduziert sich die Menge der eingesetzten Chemikalien um einDrittel, entsprechend auch der Umwelteinfluss der Herstellung und desTransports dieser Chemikalien. Die Menge an Abwässern wird hal- Umwelt Produktionbiert – durch Optimierungen sind sogar weitere Wassereinsparungen › – 100 % Chrom › Prozessvereinfachungmöglich und sie sind weniger stark belastet, weil Chrom vollständig › – 80 % Salzbelastung › Kostenreduktion › – 50 % Abwasser › Bedienerfreundlichkeitwegfällt. Die Belastung mit Salz sinkt um 80 Prozent, was ebenfalls der › Weniger fehleranfälligUmwelt zugutekommt.
  • 64. 60 Clariant Geschäftsbericht 2011 Clariant Excellence Kontinuierliche Verbesserung verbun­en mit einem kulturellen Wandel cha- d Clariant Excellence basiert auf den vier Säu- rakterisieren die im Jahr 2009 eingeführte Clariant Excellence (CLNX) Initi­ tive. a len Operational, Commercial, People und Ausgehend vom etablierten LeanSigma-Ansatz dient diese ganzheitliche, alle Un- Innovation Excellence. Seit Anfang 2009 ternehmensbereiche betreffende Methode vor allem der Verbesserung der Wettbe- wurden insgesamt mehr als 1  CLNX- 900 werbsfähigkeit durch Effizienzgewinne und der Generierung von Mehrwert für die Projekte gestartet, davon im Berichtsjahr Clariant Kunden. Bereits nach drei Jahren hat sich Clariant Ex­ el­ence zu einem c l 2011 rund 500. Hieraus konnten bis Ende Erfolgsmodell entwickelt, dessen Implementierung über alle Bereiche und Funkti- 2011 Verbesserungen von mehr als 160 onen hinweg zu signifikanten Ergebnissen geführt hat. So wurden aus den bislang Mio. CHF realisiert werden. 2012 und in mehr als 1 900 CLNX-Projekten bis Ende 2011 Kosteneinsparungen von mehr als 140 den Folgejahren sollen durch den Einsatz Mio. CHF realisiert. Diese Erfolgsgeschichte soll in den kommenden Jahren weiter von Clariant Excellence jedes Jahr weitere geschrieben werden. Verbesserungen in Höhe von 60 Mio. CHF erreicht werden. Nach der Einführung aller Als ganzheitliche Initiative verändert und ma entstand in den späten 80er Jahren des vier Säulen als individuelle Verbesserungs- verbessert Clariant Excellence in einer sich letzten Jahrhunderts und hat sich global als initiativen ist es die klare Zielsetzung, durch immer dynamischer entwickelnden und eine Methode zur Effizienzverbesserung und die Vernetzung der vier Themengebiete komplexen Welt die Geschäftskultur und des Qualitätsmanagements mit den Kern- untereinander eine noch effizientere Wert- die internen Abläufe nachhaltig und führt so elementen Beschreibung, Messung, Ana- schöpfung für den Clariant Konzern und sei- zu regelmässigen jährlichen Einsparungen. lyse, Verbesserung und Überwachung von ne Kunden zu erzielen. CLNX ist eine Kombination aus grundsätz- Geschäftsvorgängen mit statistischen Mit- lichen, auf spezielle Bereiche ausgerichtete teln etabliert. Lean Management trägt dazu Mehr als 3 000 Mitarbeitende Systemansätze und LeanSigma als Verbes- bei, Prinzipien, Methoden und Verfahrens- sind bereits direkt in Clariant serungsmethode für einzelne Geschäfts- weisen zur effizienten Gestaltung der ge- Excellence eingebunden vorgänge. Der LeanSigma-Ansatz entstand samten Wertschöpfungskette industrieller Clariant Excellence wird von speziell ausge- etwa zur Jahrtausendwende und kombiniert Güter zu entwickeln. bildeten Mitarbeitern umgesetzt. Das Kon- Six Sigma und Lean Management. Six Sig- zept beruht auf Rollendefinitionen, die sich in Anlehnung an asiatische Kampfsportarten
  • 65. Treiber für profitables Wachstum 61 Clariant Excellence„ ie Initiative Clariant Excellence bewirkt einen D kulturellen Wandel bei Clariant.“ die dynamischen Veränderungen der globalisierten Welt flexibel re- agieren zu können. Dadurch verbessern wir unsere Wettbewerbsfä- higkeit und generieren Mehrwert für unsere Kunden. Was hat sich seit 2009 bei Clariant tatsächlich verändert? Michael Riedel: Es ist uns gelungen, Clariant Excellence durch mittlerweile mehr als 1 900 Projekte in den Köpfen und der Hand- lungsweise unserer Mitarbeitenden zu etablieren. Mehr als 3  000 Mitarbeitende wurden zu so genannten „Belts“ geschult, die wiede- rum die Projekte leiten beziehungsweise umsetzen helfen. Und was hat dies konkret gebracht? Interview mit Bernd Högemann und Michael Riedel. Michael Riedel ist seit Anfang 2012 Leiter der Süd-Chemie- Michael Riedel: Die Verbesserungen können sich sehen lassen. Integration. Die Initiative Clariant Excellence hat er seit den Binnen dreier Geschäftsjahre beliefen sich die finanziellen Benefits, Start im Jahr 2009 bis Ende 2011 erfolgreich geleitet und die sich direkt und indirekt auf Clariant Excellence-Projekte zurück- ausgebaut. Bernd Högemann übernahm zum Jahresbeginn führen lassen, auf mehr als 160 Mio. CHF. Und dabei ist das Ende der 2012 die Verantwortung für Clariant Excellence. Fahnenstange noch nicht erreicht. warum braucht Clariant eine Excellence- Was haben Sie sich für die kommenden Jahre Initiative? vorgenommen? Michael Riedel: Clariant Excellence ist ein wichtiger Baustein zur Bernd Högemann: Mit den bereits eingeleiteten und noch anzu- Umsetzung unseres konzernweiten Strategiekonzepts zur Generie- stossenden Projekten wollen wir zukünftig pro Jahr weitere durch- rung nachhaltig profitablen Wachstums. Die Initiative bewirkt einen schnittliche Verbesserungen von 60 Mio. CHF realisieren. Dabei ist kulturellen Wandel bei Clariant. Dieser versetzt uns in die Lage, auf das zusätzliche Potenzial, das wir ab 2012 durch die konsequente Einführung von Clariant Excellence bei Süd-Chemie erzielen wollen, noch nicht einmal eingerechnet.
  • 66. 62 Clariant Geschäftsbericht 2011 > 160 Millionen Schweizer Franken betragen die finanziellen Verbesserungen, die auf Clariant Excellence-Projekte zurückzuführen sind. Die vier Säulen von LeanSigma kurzfristig Verbesserungen beim Nettoum- laufvermögen, beim Cash-Management LeanSigma und der Servicequalität sichtbar. CSS trägt Innovation Commercial Operational People entscheidend mit dazu bei, die konzernwei- Excellence: Excellence: Excellence: Excellence: ten Zielvorgaben zu erfüllen. Für Clariant Förderung Stärkung von Optimale Befähigung neuer Ideen und Verkauf und Effizienz bei unserer Supply Chain Systems lauten diese kon- Lösungen für Marketing für allen Mitarbeitenden, kret: Verbesserung der Lieferpünktlichkeit rentables besten Kunden­ betrieblichen eine Kultur der auf deutlich über 90 Prozent, Reduzierung Wachstum service und Verfahren kontinuierlichen des Anteils des Nettoumlaufvermögens am optimalen Wert Verbesserung zu schaffen Umsatz auf unter 20 Prozent und Abbau der lieferkettenbezogenen Kosten um 10 bis 15 Prozent. Als Teil der Operational Excellence an den Rangkennzeichen in Form von „Gür- duction System (CPS) eingeführt. Ziel dieses wird Clariant mittels CSS somit eine „Best- telfarben“ orientieren. Mehr als 3 000 aller Programms ist es, in allen Produktionsein- in-Class“-Lieferkette aufbauen. Clariant Mitarbeitenden wurden binnen drei heiten sämtlicher Geschäftseinheiten die Jahren gezielt als so genannte „Belts“ – als höchstmögliche Produktivität und finanzielle Commercial Excellence – Projektleiter oder Projektmitarbeiter – für Performance zu erreichen. Nachdem 2010 Fokus auf Vertrieb und Marketing Aufgaben im Rahmen des Excellence-Pro- die Grundlagen durch die Einführung von Im Geschäftsjahr 2010 erfolgte auch der gramms geschult und mit dessen Implemen- CPS an Pilotstandorten geschaffen wurden, Kick-off für Clariant Commercial Excellence. tierung im Konzern betraut. Die Süd-Chemie lag und liegt der Fokus im Berichtsjahr 2011 Dabei wurden durch die Implementierung Mitarbeiter werden ebenfalls ab 2012 in und weiter in 2012 auf einer unternehmens- von Clariant Commercial System (CCS) diesen Prozess einbezogen. Um die Erfolge weiten Implementierung. Durch die Stan- wichtige Grundlagen im Konzern geschaf- und möglichen Probleme bei der Einführung dardisierung und die kontinuierliche Verbes- fen, um die Verkaufs- und Marketingprozes- von CLNX überprüfen zu können, werden bei serung von Prozessen soll die Produktivität se zu optimieren. Hierdurch wird Clariant Clariant regelmässige Befragungen auf den hierdurch um drei bis fünf Prozent pro Jahr ihren Kunden zukünftig den besten Service jeweiligen Projektebenen durchgeführt. gesteigert werden. und das attraktivste Preis-Leistungs-Ver- hältnis anbieten können. In diesem Zusam- Die vier Säulen von Clariant Zu Beginn des Geschäftsjahres 2011 hat menhang wurden in den Geschäftseinheiten Excellence Clariant zudem die Initiative Clariant Sup- erste Basismodule, unter anderem mit dem ply Chain System (CSS) gestartet. Dabei Fokus auf Margenverbesserungen und Ver- Operational Excellence – wird die gesamte Wertschöpfungskette von triebseffizienz, gestartet. 2011 konzentrierte Fokus auf Effizienz und den Zulieferern bis zu den Kunden analy- sich das CCS-Team vor allem auf das Thema Produktivität siert und nach Optimierungsmöglichkeiten transaktionale Preisgestaltung. Bis 2013 In den Jahren 2009 und 2010 lagen die durchleuchtet. Hierdurch werden bereits werden die Themen Kunden- und Vertriebs- Schwerpunkte von Clariant Excellence auf den Bereichen Operational und Commercial Excellence, ab 2011 wurden dann Innova­ Bereits erzielte Resultate durch Clariant Excellence tion und People Excellence angestossen. So Mio. CHF wurde im Jahr 2010 im Rahmen von Opera- 2012 tional Excellence, bei der es um Effizienzver- 2011 > 100 besserungen in allen operativen Prozessen 2010 geht, zum Beispiel die Initiative Clariant Pro- 2009 0 25 50 75 100
  • 67. Treiber für profitables Wachstum 63 Clariant ExcellenceMaster Black Belt gen Kulturen. Eine der Hauptaufgaben der Master Black Belts ist es, Best Practices zuNeben den Yellow, Green und Black Belts identifizieren und weltweit zu implementie-gibt es bei Clariant derzeit auch 10 so ren. Wichtig ist es, die Potenziale Asiens fürgenannte Master Black Belts, die die Um- Clariant am effizientesten zu nutzen und diesetzung von LeanSigma-Projekten in den richtigen Produkte zum richtigen Zeitpunktjeweiligen Regionen vorantreiben. Sunil mit höchster Qualität zum Nutzen unsererJoshi, Master Black Belt in der Region Asi- Kunden vor Ort zu haben. Alle Mitarbeiten-en/Pazifik, umschreibt seine Tätigkeit wie der Umsetzung ihrer Projekte. Dies ist eine den in meiner Region müssen sensibilisiertfolgt: „Wir Master Black Belts unterstützen grosse Herausforderung angesichts des und entsprechend geschult werden, umvor allem unsere Black und Green Belts bei riesigen Arbeitsgebietes und der vielfälti- nachhaltige Verbesserungen zu erzielen.“Anteil der für Clariant Excellence geschulten Mitarbeitenden (ohne Süd-Chemie)1 NOA EUR GCN JAP 1 200 FTEs 7 853 FTEs 1 203 FTEs 165 FTEs 5 BBs 48 BBs 6 BBs 1 BBs 88 (7,3 %) GBs 243 (2,9 %) GBs 37 (1,8 %) GBs 15 (4,4 %) GBs 436 (36,3 %) YBs 693 (7,1 %) YBs 46 (2,2 %) YBs 49 (14,5 %) YBs Welt LAT MEA IND SEA 16 194 FTEs 2 777 FTEs 920 FTEs 869 FTEs 1 207 FTEs 78 BBs 11 BBs 1 BBs 4 BBs 2 BBs 563 (3,5 %) GBs 99 (3,6 %) GBs 17 (1,8 %) GBs 29 (4,5 %) GBs 35 (2,0 %) GBs 2 435 (15 %) YBs 932 (33,6 %) YBs 26 (2,8 %) YBs 106 (12,1 %) YBs 147 (8,3 %) YBs Full-time Employees (FTE) Black Belt (BB): Leitender Projektmanager auf Vollzeitbasis. Green Belt (GB): Teammitglied bei Projekten oder Leiter kleinerer Projekte. Yellow Belt (YB): Teammitglied angesiedelt unter dem Green Belt ohne Projektleitungsaufgaben. 1 Süd-Chemie hat mit der Umsetzung dieser Initiative begonnen.
  • 68. 64 Clariant Geschäftsbericht 2011 Leitung des lokalen Managements und mit der Unterstützung des CPS-Teams umge- setzt.“ Für den brasilianischen Standort Su- zano bedeutet dies zum Beispiel eine Stan- Beispiel Operational Excellence: der Geschäftseinheit. Der erste Implemen- dardisierung von Prozessen. Konkret schlägt Erste Erfolge in lateinameri­ tierungsschritt ist eine detaillierte Diag- sich dies zum Beispiel in einer signifikanten kani­ chen Werken bereits nach s nose. Bernd Hirschberg, Leiter CPS für die Reduzierung von Maintenance-Kosten und kurzer Zeit Chemiestandorte, beschreibt dies wie folgt: Verbesserungen der Produktivität nieder. „Die Einführung des CPS an allen Standor- „Der entscheidende Erfolgsfaktor besteht Die Einführung von Clariant Production ten erfolgt anhand eines standardisierten darin, dass die Verbesserungen für die System (CPS) erfolgte in Lateinamerika im Prozesses. Zuerst analysieren wir alle Berei- Mitarbeitenden spürbar sind und dass sie Juni 2010 in der Produktionsanlage der che und ermitteln gemeinsam mit den Mit- sich verantwortlich für die kontinuierliche Geschäftseinheit Masterbatches in Cota, arbeitenden die Möglichkeiten für Produk- Verbesserung einer umgesetzten Lösung Kolumbien. Im Januar 2011 folgte die Ein- tivitätssteigerungen. Diese Ideen werden fühlen“, so Chris Hansen, CPS-Leiter für die führung an den brasilianischen Standorten dann im Detail ausgearbeitet und unter der Geschäftseinheit Masterbatches. Beispiel Commercial Excellence: bare Kundengruppen festgelegt und die Rahmen eines gesonderten Performance- Was verbirgt sich hinter bisherigen Preise daran angepasst werden Management-Prozesses durch zentrale transaktionaler Preisgestaltung? müssen. Zudem gilt die Vorgabe, Rohstoff­ Leistungszielvorgaben unterstützt, die preisveränderungen an die Kunden wei- wiederum regelmässig überprüft werden. Transaktionale Preisgestaltung ist verein- terzugeben. Dabei muss eine Rohstoff- Abgerundet wird der Prozess der transakti- facht gesagt das Basismodul für Clariant preisplanung erfolgen, die wiederum die onalen Preisgestaltung durch regelmässige Commercial Excellence. Dabei geht es zu- zukünftigen Absatzpreise definiert. Zu guter Schulungen des Vertriebspersonals, in de- nächst um die Definition der Kundengrup- Letzt werden die sonstigen Kostenabflüsse nen Verhandlungsstrategie trainiert und so pen, das Preis-Performance-Management überprüft und bezüglich der Kostenvermei- die Philosophie der Clariant Commercial Ex- und die Verknüpfung mit den bereits in den dung analysiert. Auf dieser Grundlage wer- cellence in den Köpfen der Mitarbeitenden Arbeitsgebieten genutzten Preisgestal- den klar definierte und mit Terminvorgaben verankert wird. tungsmechanismen. Konkret heisst dies, versehene Preisanpassungsprozesse und dass interne Preisrichtlinien für vergleich- -werkzeuge entwickelt. Diese werden im
  • 69. Treiber für profitables Wachstum 65 Clariant Excellence 10 %betrug die Produktivitäts­steigerung in einzelnen Werkeninfolge der systematischenUmsetzung des Clariant ProductionSystem.management sowie wertorientierte Preis- Die Einführung von Innovation Excellence, Organisatorisch wurden im Jahr 2010 durchgestaltung und Absatz folgen. Hierbei findet mit der offiziell im Juli 2011 begonnen wur- die Neuausrichtung der F&E und damit dereine enge Vernetzung mit den übrigen Säu- de, erfolgt über einen mehrstufigen Prozess: Innovationskette bereits wichtige Grundla-len der Clariant Excellence Initiative statt, 1.  Definition einer Innovationsstrategie: gen geschaffen, um zusätzliche erheblichezum Beispiel durch verstärktes Innovations- Hierbei soll die gesamte Organisation Synergiepotenziale bei gleichzeitiger Effi­management über Innovation Excellence. über die strategischen Ziele und die Kern­ zienzsteigerung zu realisieren.Die drei Module versetzen Clariant in die arbeitsgebiete, auf denen der Schwer-Lage, einen integrierten Preisanpassungs- punkt liegen soll, informiert werden. Weitere Informationen zu diesem Themen-prozess zu gestalten, die Effektivität der 2.  Etablierung von Innovationsprozessen: gebiet finden sich auch in dem gesondertenVertriebsmannschaft zu verbessern und sich Dabei steht das Prozessmanagement und Kapitel „Innovationen und Forschung & Ent-noch stärker auf die Bedürfnisse der Kunden die Gewährleistung effizienter Entwick- wicklung“ in diesem Geschäftsbericht.zu konzentrieren. lung von Innovationen im Vordergrund, die der Innovationsstrategie entsprechen. People Excellence –Innovation Excellence – 3.  ufbau einer Innovationskultur: Sensibi- A Fokus auf WeiterentwicklungFokus auf Wachstum durch lisierung aller Mitarbeitenden dafür, über aller MitarbeitendenInnovationen den Tellerrand der aktuellen Produktport- Seit dem Berichtsjahr 2011 steht beiEin weiterer strategischer Schwerpunkt folios hinauszuschauen, und vielmehr die Clariant Excellence nun auch zunehmendim Jahr 2011 war das Thema Innovation stetige Weiterentwicklung der Absatzpo- die Einführung von People Excellence neuExcellence. Ziel ist es, Clariant in den kom- tenziale durch die Entwicklung und Förde- im Fokus. Um Clariant zu einem weltweitmenden Jahren als einen der weltweiten rung neuer Produktideen und Technolo­ führenden Unternehmen der Spezialitäten-Innovationsführer im Bereich Spezialitäten- gien im Blick zu haben. chemie zu machen, ist es eine Grundvor-chemie zu etablieren. Dabei liegt der Fokus 4.  chulung der relevanten Mitarbeitenden: S aussetzung, dabei auf eine gut ausgebildetedarauf, neue Produkte und Services zu ent- Systematische Weiterbildung und Befähi- und motivierte Mitarbeitende zurückgreifenwickeln, neue Anwendungen bereits beste- gung, die Bedürfnisse der sich rasch ver- zu können. In diesem Zusammenhang bauthender Produkte zu finden und zu etablieren. ändernden Rahmenbedingungen an den Clariant auf eine leistungsstarke Organisa-Clariant wird sich in seinen Forschungs- und Absatzmärkten zu erkennen und die not- tion, die auf die Kernelemente Strategie,Entwicklungsaktivitäten dabei schwer- wendigen Verbesserungsprozesse durch Strukturen und Prozesse sowie Werte undpunktmässig auf die zukünftigen globalen Innovationen umzusetzen. Verhalten ausgerichtet ist. Den erstge-Megatrends Umweltschutz, Rohstoff- und nannten beiden Elementen hat sich das Un-Energieeffizienz oder alternative Energien 2012 soll der Umsetzungsprozess über alle ternehmen primär in den Jahren 2009 undsowie die Verfügbarkeit von Nahrungsmit- Geschäftseinheiten begonnen werden. 2010 gewidmet. Einer der ersten Implemen-teln konzentrieren. Nachhaltigkeit ist ein Nach erfolgreicher Implementierung der vier tierungsschritte von People Excellence warbedeutender Bestandteil der Konzernstrate- Stufen soll es Clariant gelingen, den Prozess die Definition neuer Unternehmenswertegie. Technologien auch zur Entwicklung von des profitablen Wachstums um ein bis zwei bestehend aus sechs grundlegenden Prin-Produkten auf Basis nachwachsender Roh- Prozentpunkte pro Jahr allein durch Innova- zipien:stoffe stehen im Fokus. Gleichzeitig wird in- tion Excellence voranzubringen. In diesem › Streben nach herausragenden Leistungentensiv an ressourcenschonenden Verfahren Zusammenhang hat Clariant das neue „Idea › Diszipliniertes Leistungsmanagementgearbeitet. to Market“-Konzept im Konzern eingeführt, › Versprechen einhalten mit dem Innovationsideen in kürzester Zeit › Mutige und entschlussfreudige Führung entdeckt, weiterentwickelt, umgesetzt und › Gelebte Wertschätzung und kommerzialisiert werden sollen. › Unternehmerische Verantwortung
  • 70. 66 Clariant Geschäftsbericht 2011 „ lle Teamleiter durchlaufen das Leadership-Training.“ A nen. Wir wollen die Schulungen 2012 in der gesamten Organisation umsetzen. Die Schulungen für Führungskräfte werden ein laufender Bestandteil des Weiterbildungsangebots von Clariant sein. WAS SIND DIE NÄCHSTEN SCHRITTE BEI DER EINFÜHRUNG VON PEOPLE EXCELLENCE? Klementina Pejic: Wir haben die Grundlagen geschaffen, indem wir die neuen Unternehmenswerte von Clariant festgelegt und al- len Mitarbeitenden kommuniziert und sie diesbezüglich geschult haben. Die Umsetzung der Unternehmenswerte wurde in unseren Führungskräfteschulungen erläutert und geübt. Um sicherzustellen, dass unsere Mitarbeitenden die Unternehmenswerte bei ihrer täg- lichen Arbeit und der Interaktion mit ihren Kollegen leben, haben Interview mit Klementina Pejic, Leiterin Senior wir für unsere Führungskräfte das 360°-Feedback eingeführt. Alle Management Development Führungskräfte der obersten vier Managementebenen erhalten von ihren Vorgesetzten, Kollegen und Teams allgemeines Feedback dazu, WER WIRD AN DER SCHULUNG FÜR FÜHRUNGSKRÄFTE wie sie die Unternehmenswerte leben. Zudem wird die Bewertung TEILNEHMEN? der Unternehmenswerte Bestandteil unserer jährlichen Leistungsbe- urteilungsgespräche in der Organisation sein. Klementina Pejic: An der Schulung für Führungskräfte werden alle Teamleiter teilnehmen, um ihre Kenntnisse im Bereich der täglichen WOZU DIENT DAS 360°-FEEDBACK? Mitarbeiterführung zu verbessern und die Organisation für die Er- reichung von Spitzenleistungen zu coachen. In den regionalen und Klementina Pejic: Durch das 360°-Feedback erhalten die Füh- lokalen Schulungen für Führungskräfte wird detailliert behandelt, rungskräfte der Managementebenen 1– 4 Rückmeldungen von ihren was die neuen Unternehmenswerte von Clariant für die Führungs- Vorgesetzten, Kollegen und unterstellten Mitarbeitenden. Die kräfte bedeuten. Diese Initiative ist der wichtigste Meilenstein für Fokusperson führt ausserdem eine Selbstbeurteilung durch. Das die Erreichung von People Excellence bei Clariant. 360°-Feedback zeigt den Führungskräften, wie ihre Umsetzung der Unternehmenswerte von Clariant wahrgenommen wird, und hilft WIE WURDE DIE EINFÜHRUNG ORGANISIERT? ihnen insbesondere dabei ihre Stärken sowie potenzielle Entwick- lungsbereiche zu erkennen. Wir möchten unsere Mitarbeitenden Klementina Pejic: Führungskräfte aus Geschäftseinheiten und dazu ermuntern, ihre Beobachtungen offen und konstruktiv auszu- Funktionen in allen Regionen haben mit viel Leidenschaft und Be- tauschen und sich durch ehrliches Feedback und Verbesserungs- geisterung an den verschiedenen Pilotschulungsprogrammen teil- vorschläge gegenseitig bei ihrer persönlichen Weiterentwicklung genommen und das Kernteam bei der Erarbeitung der endgültigen zu unterstützen. Denn wenn wir unsere Werte leben, wird uns dies Schulungsinhalte unterstützt. Die Einführung hat auf regionaler ermöglichen, eine leistungsstarke Organisation aufzubauen und auf- Ebene im Mai 2011 und auf Länderebene im Oktober 2011 begon- rechtzuerhalten.
  • 71. Treiber für profitables Wachstum 67 Clariant Excellence„nnovation Excellence trägt entscheidend dazu bei, dass unsere I F&E-Ausgaben von 176 Mio. CHF in die richtigen Projekte investiert und diese schnellstmöglich umgesetzt werden.“ Christian Kohlpaintner, Mitglied des Executive Committee Die Unternehmenswerte von Clariant Resümee und Ausblick Die Bilanz von Clariant Excellence nach drei Jahren: › Es ist gelungen, die Performance von Nachhaltige Clariant nachhaltig zu verbessern; dies Wertschöpfung zeigt sich unter anderem in den bereits Corporate realisierten Verbesserungen von mehr als Responsibility 160 Mio. CHF. › Clariant hat durch die Umsetzung einer Vielzahl von Projekten und den Start wei- Aner- Nach terer Massnahmen eine solide Plattform kennung Exzellenz zeigen streben für zusätzliche signifikante Verbesserun- gen geschaffen. Mutige Leistung › Clariant hat die Unternehmensphilosophie und entschluss- konsequent und die Einstellung der Mitarbeitenden freudige einfordern hinsichtlich einer nachhaltigen Wertstei- Führung Versprechen gerung neu definiert. einhalten › Hierdurch ist es Clariant gelungen, die Art und die Kultur des Arbeitens im Konzern zu verändern. Ohne deren Umsetzung im Unternehmens­ Ab 2012 wird dann ein People Performance Sämtliche Geschäftseinheiten und Service- alltag ist die nachhaltige Wertschöpfung Cycle eingeführt. Er setzt sich zusammen funktionen sind angehalten, alle vier Säulen innerhalb des gesamten Clariant Konzerns aus systematischem Leistungs- und Talent- von Clariant Excellence und LeanSigma in gar nicht möglich. management und der Anwendung eines ihren lokalen und regionalen Organisationen so genannten 360°-Feedback-Prozesses, zu etablieren. Durch die bereits angestosse- Unternehmenswerte müssen von an dessen Ende die Qualifizierung und das nen Prozesse und die noch anstehenden allen gelebt werden permanente Entwicklungsmonitoring aller Massnahmen ist Clariant überzeugt, weite- Die Unternehmenswerte werden seit Mit- regionalen und lokalen Führungskräfte ste- re nachhaltige Verbesserungen im Umfang te 2011 über regionale Workshops und hen. Im Oktober wurde die Pilotphase des von mehr als 60 Mio. CHF jährlich zu rea- Führungskräfte-Qualifizierungsprogramme neuen Local Leadership Trainings (lokale lisieren. Hinterlegt ist diese Zahl durch die in alle Geschäftseinheiten des Clariant Kon- Führungskräfteschulung) in Frankfurt ge- Zielvorgaben: Die Produktivität im Konzern zerns getragen. Dabei werden die Hinter- startet, die ab November bis Ende 2012 über und die operative Marge bezogen auf das gründe und Konsequenzen in der täglichen den gesamten Konzern ausgedehnt wird. EBIT sollen durch das Clariant Production Arbeit und die spezifischen Besonderheiten System und durch das Clariant Commercial der Regionen und Aktivitäten mit in den System erheblich gesteigert werden. Darü- Prozess integriert und weiterentwickelt. ber hinaus werden das Nettoumlaufvermö- gen, die Servicequalität und die Kosten der Lieferkette durch die Implementierung und Umsetzung des Clariant Supply Chain Sys- tems deutlich verbessert.
  • 72. 68 Clariant Geschäftsbericht 2011
  • 73. 69Helmut Müller, Projektleiter Clariant Innovation CenterIn Frankfurt-Höchst entsteht bis 2013 das neue ClariantInnovation Center. Von dort werden zukünftig alleForschungs- & Entwicklungsaktivitäten des Konzernsgesteuert. Insgesamt wurden 2011 176 Mio. CHF indie Entwicklung von Innovationen investiert, den Motorzukünftigen Wachstums bei Clariant.
  • 74. 70 Clariant Geschäftsbericht 2011 Corporate Governance Clariant ist den internationalen Compliance Standards verpflichtet und stellt so ein ausgewogenes Verhältnis von Führung und Kontrolle zwischen Unternehmensleitung und Management sowie ein nachhaltiges Vorgehen zur Wertschöpfung sicher. Grundsätze der Corporate Governance ces, Masterbatches, Oil & Mining Services, Paper Specialties, Pig- Unsere Corporate-Governance-Grundsätze legen die Führungsstruk- ments sowie Textile Chemicals. Die Clariant AG hält 63,4 Prozent an tur, die Organisation und die Prozesse des Clariant Konzerns fest, um Clariant Chemicals (India) Ltd mit Sitz in Thane, Indien, die an Stakeholder-Value und Transparenz sowie nachhaltigen und langfris- der Bombay Stock Exchange (ISIN-Nr. INE492A01029, Symbol: tigen Erfolg zu gewährleisten. Der Konzern ist schweizerischen und CLARICHEM) und an der National Stock Exchange of India (Symbol: internationalen Corporate-Governance-Standards verpflichtet. Er be- CLNINDIA) kotiert ist, sowie 75 Prozent an Clariant (Pakistan) Ltd mit folgt die Richtlinien des Swiss Code of Best Practice for Corporate Sitz in Karachi, Pakistan, die an der Karachi Stock Exchange (ISIN-Nr. Governance und der SIX Swiss Exchange. Die Prinzipien und Regeln PK007670101) kotiert ist. Weiter hält die Clariant AG seit dem am zur Corporate Governance sind im Schweizerischen Obligationen- 1. Dezember 2011 vorgenommenen Eintrag des an der ausserordent- recht, in den Statuten der Clariant AG sowie in den Organisationsre- lichen Hauptversammlung der Süd-Chemie AG vom 22. November glementen und im Verhaltenskodex („Code of Conduct“) von Clariant 2011 beschlossenen Squeeze-out 100 Prozent an der am 21. April festgelegt. Der Verwaltungsrat überarbeitet diese Dokumente regel- 2011 erworbenen Süd-Chemie AG mit Sitz in München, Deutschland. mässig. Die Statuten, das Organisationsreglement des Verwaltungs- rats und der Verhaltenskodex von Clariant können im Internet unter Grössere Beteiligungen von drei Prozent oder mehr www.governance.clariant.com eingesehen werden. des Gesamtaktienkapitals Zum 31. Dezember 2011 hielten ehemalige Aktionäre der Süd- Chemie AG, die ihre Aktien im April 2011 in Clariant Aktien Konzernstruktur und Aktionäre getauscht hatten und familiär oder auf andere Weise mitei- nander verbunden sind (insbesondere die Familien Wams- Konzernstruktur ler, Winterstein, Schweighart und Stockhausen) zusammen Der Firmensitz der Clariant AG befindet sich an der Rothausstrasse 15,127 Prozent des Aktienkapitals von Clariant. Zusätzlich be- 61, CH-4132 Muttenz, Schweiz. Die Geschäftstätigkeit der Clariant sassen die folgenden Aktionäre eine Beteiligung in Höhe von AG wird von ihren Konzerngesellschaften ausgeübt. Die Clariant AG 3 Prozent oder mehr des Gesamtaktienkapitals: Fidelity Manage- ist eine Holdinggesellschaft nach schweizerischem Recht und direk- ment & Research, Boston (USA), 5,23 Prozent (2010: 5,23 Prozent); te oder indirekte Eigentümerin sämtlicher Konzerngesellschaften Teachers Insurance and Annuity Association of America – College weltweit. Mit Ausnahme der nachfolgend beschriebenen Fälle wer- Retirement Equity Fund (TIAA-CREF), New York (USA), 3,097 Pro- den die Aktien der Konzerngesellschaften nicht öffentlich gehandelt. zent (2010: < 3 Prozent); CS Asset Management Funds AG, Zürich Die wichtigen Gesellschaften der Clariant AG sind in Erläuterung 34 (Schweiz), 3,0184 Prozent (2010: 3,04 Prozent). Es war kein ande- des Anhangs zur Konzernrechnung aufgeführt (Seiten 154 bis 157). rer Aktionär mit einer Beteiligung von 3 Prozent oder mehr des Ge- Der Konzern ist in zwölf Geschäftseinheiten gegliedert: Additives, samtaktienkapitals registriert. Zum 31. Dezember 2010 besassen Catalysis & Energy, Detergents & Intermediates, Emulsions, Func- tional Materials, Industrial & Consumer Specialties, Leather Servi-
  • 75. Corporate Governance 71die folgenden Aktionäre eine Beteiligung in Höhe von 3 Prozent Wandelanleihe im Wert von 300 Mio. CHF über, die am 2. Juli 2009oder mehr des Gesamtaktienkapitals: AXA, Paris (Frankreich), 5,09 ausgegeben wurde. Im Jahr 2011 wurden durch einzelne Ausübun-Prozent; Amundi, Paris (Frankreich), 3,07 Prozent. Es war kein an- gen des Wandelrechts 1  Aktien ausgegeben. Die Laufzeit der 169derer Aktionär mit einer Beteiligung von 3 Prozent oder mehr des Wandelanleihe endet am 7. Juli 2014, der Wandelpreis beträgt 8,55Gesamtaktienkapitals registriert. CHF, und der Coupon von 3 Prozent p.a. ist halbjährlich nachträglich zahlbar.Diese Prozentangaben basieren auf Informationen, die wir von denbetreffenden Aktionären erhielten. Kapitalveränderungen Im Kalenderjahr 2011 wurde das Aktienkapital durch eine amDie gemäss Art. 20 Börsengesetz der Offenlegungsstelle der Bör- 31. März 2011 beschlossene Kapitalerhöhung um CHF 262 364 340se gemeldeten Transaktionen sind auf der Meldeplattform der SIX erhöht. Dabei wurden 65  085 neue Namenaktien mit einem 591 Swiss Exchange einsehbar: http://www.six-exchange-regulation. Nennwert von 4,00 CHF ausgegeben. Und weitere 1  Aktien 169com/obligations/disclosure/major_shareholders_de.html wurden durch eine einzelne Ausübung des Wandelrechts der 300 Mio. Wandelanleihe geschaffen. Eine Tabelle mit zusätzlichen In-Kreuzbeteiligungen formationen hierzu findet sich auf Seite 126 (Erläuterung 15) diesesEs bestehen keine Kreuzbeteiligungen. Geschäftsberichts. Übertragbarkeit von AktienKapitalstruktur Die Übertragung der Namenaktien bedarf der Genehmigung des Verwaltungsrats, die dieser delegieren darf. Die Genehmigung wirdKapital erteilt, wenn der Käufer/die Käuferin seine/ihre Identität offenlegtAm 31. Dezember 2011 belief sich das voll eingezahlte nomina- und bestätigt, dass die Aktien im eigenen Namen und auf eigenele Aktienkapital der Clariant AG auf 1  009  CHF, unterteilt 183  016 Rechnung gekauft werden.in 295  254 Namenaktien mit einem Nennwert von jeweils 752 4,00 CHF. Die Aktien der Clariant AG sind seit 1995 an der SIX Nominee-Eintragungen und StimmrechteSwiss Exchange kotiert (Symbol: CLN, ISIN-Nr. CH0012142631). Die Jede Namenaktie gewährt dem Inhaber an der GeneralversammlungClariant AG gibt keine Genussscheine aus. Auf Basis des Schluss- eine Stimme. Bei Clariant gilt gemäss Artikel 12 Absatz 1 der Sta-kurses der Clariant Aktie am 31. Dezember von 9,27 CHF lag die tuten eine Stimmrechtsbeschränkung auf 10 Prozent des Aktienka-Markt­ apitalisierung des Unternehmens zum Jahresende 2011 bei k pitals. Für Nominees, welche die Identität der von ihnen vertretenen2 742 Mio. CHF. Personen nicht offenlegen und deren Beteiligung über 2 Prozent liegt, gelten spezielle Regelungen.Bedingtes KapitalDas Aktienkapital der Gesellschaft kann durch die Ausgabe von Wandelanleihen und Optionenmaxi­ al 39  831 Namenaktien mit einem Nennwert von je- m 998  Im Jahr 2009 begab Clariant eine Wandelanleihe von 300 Mio. CHF.weils 4,00 CHF um höchstens 159  324 CHF erhöht werden; 995  Nach dem Aussetzen des Clariant Optionsprogramms für Mitarbeiterdiese Namenaktien sind in bar zu liberieren durch Ausübung von aus wirtschaftlichen Gründen in 2009 wurden in den Jahren 2010Wandel- oder Optionsrechten, die ihren Inhabern in Verbindung mit und 2011 wieder Optionen gewährt. Einzelheiten hierzu finden SieAnleihensobligationen der Gesellschaft oder einer ihrer Tochterge- auf Seite 149 (Erläuterung 29, „Mitarbeiterbeteiligung“).sellschaften eingeräumt wurden. Details hierzu sind im Artikel 5bder Statuten zu finden. Die Statuten finden Sie auf unserer Website Weitere Informationen zur Aktie von Clariant befinden sich auf Seiteunter www.governance.clariant.com. Am 31. Dezember 2011 gingen 29 diese Geschäftsberichts.35 086 549 dieser 39 998 831 Aktien in eine vorrangige, unbesicherte
  • 76. 72 Clariant Geschäftsbericht 2011 Mitglieder des Verwaltungsrats: Jürg Witmer (Präsident) Hariolf Kottmann (CEO) Der Verwaltungsrat 1979 bei McKinsey & Co. 1984 trat er als Direktionsmitglied in die Der Verwaltungsrat der Clariant AG besteht aus mindestens sechs Schweizerische Kreditanstalt (heute Credit Suisse) ein. 1986 wurde und höchstens zwölf Mitgliedern. An der 16. Ordentlichen General- er zum Marketingleiter und Mitglied der Geschäftsleitung der Silent versammlung vom 27. März 2011 in Basel wurden Peter Isler, Rudolf Gliss Gruppe ernannt. Fünf Jahre später übernahm Rudolf Wehrli die Wehrli, Jürg Witmer, Hariolf Kottmann, Dominik Koechlin und Carlo Position des Geschäftsführers der deutschen Tochtergesellschaft G. Soave erneut in den Verwaltungsrat gewählt. Als neue Verwal- von Silent Gliss. 1995 stiess er als Mitglied der Konzernleitung zur tungsräte wurden Dolf Stockhausen, Konstantin Winterstein und Gurit-Heberlein-Gruppe, wo er 1998 zum Chief Operating Officer und Günter von Au gewählt. Ihre Amtszeiten betragen je drei Jahre. 2000 zum Chief Executive Officer berufen wurde. Diese Position be- hielt er bis zur Aufspaltung des Unternehmens im Jahr 2006. Seit Mitglieder des Verwaltungsrats 2008 ist er Vizepräsident der Clariant AG. Jürg Witmer, schweizerischer Staatsangehöriger Weitere Tätigkeiten: VR-/AR-Mandate: Berner Kantonalbank, Pre- Funktion bei Clariant: Präsident, nicht exekutives Mitglied des Ver- cious Woods AG, Kambly AG und Rheinische Kunststoff-Werke SE, waltungsrats Präsident des Verwaltungsrates der Sefar Holding AG. Tätigkeiten für Unternehmen und Interessenvertretungen: Mitglied Beruflicher Werdegang: Jürg Witmer ist zurzeit Präsident des Ver- des Vorstands des Wirtschaftsdachverbandes economiesuisse; Mit- waltungsrats der Givaudan S.A. und Vizepräsident des Verwaltungs- glied des Stiftungsrats von Avenir Suisse. rats der Syngenta AG. Von 1999 bis 2005 war er CEO der Givaudan- Gruppe. Davor war er von 1978 bis 1999 in verschiedenen leitenden Hariolf Kottmann, deutscher Staatsangehöriger Positionen im Management von Roche tätig, unter anderem als Funktion bei Clariant: Chief Executive Officer (CEO) und exekutives General Manager der Roche Austria, als Leiter von Corporate Com- Mitglied des Verwaltungsrats munications und Public Affairs am Hauptsitz von Roche in Basel, als Regional General Manager von Roche Far East in Hong Kong und Beruflicher Werdegang: Hariolf Kottmann erlangte 1984 den Doktor- als Assistent des Verwaltungsratspräsidenten und CEO der Roche- titel in organischer Chemie an der Universität Stuttgart. 1985 be- Gruppe. Seit 2008 ist er Präsident der Clariant AG. gann er seine berufliche Laufbahn bei der ehemaligen Hoechst AG in Frankfurt, wo er verschiedene Führungspositionen innerhalb der Jürg Witmer besitzt einen Doktortitel der Rechte der Universität Zü- chemischen Geschäftsbereiche und Funktionen des Unternehmens rich und einen Abschluss in Internationalen Studien der Universität innehatte. 1996 wurde er zum stellvertretenden Leiter des Ge- Genf. schäftsbereichs Chemikalien der Hoechst AG und zum Leiter der Ge- schäftseinheit Anorganische Chemikalien ernannt. 1998 wechselte Weitere Tätigkeiten: VR-/AR-Mandate: Givaudan S.A., Vernier/Genf er als Mitglied des Executive Committee der Celanese AG nach New (Verwaltungsratspräsident); Syngenta AG, Basel (Vizepräsident). Jersey (USA), wo er die Geschäftseinheit Organische Chemikalien Tätigkeiten für Unternehmen und Interessenvertretungen: keine. führte. Im April 2001 wurde er in den Vorstand der SGL Carbon AG berufen. Bis zum 30. September 2008 war er für den Bereich Advan- Rudolf Wehrli, schweizerischer Staatsangehöriger ced Materials sowie die Regionen Osteuropa und Asien zuständig. Funktion bei Clariant: Vizepräsident, nicht exekutives Mitglied des Zudem zeichnete er dort für die Konzernfunktionen SGL Excellence Verwaltungsrats und Technology & Innovation verantwortlich. Hariolf Kottmann ist seit dem 1. Oktober 2008 Chief Executive Officer von Clariant. Beruflicher Werdegang: Nach seinem Studium an den Universitäten Zürich und Basel promovierte Rudolf Wehrli in Theologie sowie in Philosophie und Germanistik. Seine berufliche Laufbahn begann er
  • 77. Corporate Governance 73Rudolf Wehrli (Vizepräsident) Peter Chen Peter R. Isler Klaus JennyWeitere Tätigkeiten: VR-/AR-Mandate: Plansee AG. Weitere Tätigkeiten: VR-Mandate: Clariden Leu AG, Zürich; ClaridenTätigkeiten für Unternehmen und Interessenvertretungen: Mitglied Leu Holding AG, Zürich; Schulthess Group AG, Bubikon, sowie ver-des Vorstands von scienceindustries. Seit dem 30. September 2011 schiedene kleinere Unternehmen.Mitglied des Vorstands der CEFIC (Verband der Europäischen chemi- Tätigkeiten für Unternehmen und Interessenvertretungen: Anwalts-schen Industrie). prüfungskommission des Kantons Zürich.Prof. Peter Chen, US-amerikanischer Staatsangehöriger Klaus Jenny, schweizerischer StaatsangehörigerFunktion bei Clariant: nicht exekutives Mitglied des Verwaltungsrats Funktion bei Clariant: nicht exekutives Mitglied des VerwaltungsratsBeruflicher Werdegang: Peter Chen studierte an der Universität von Beruflicher Werdegang: Klaus Jenny absolvierte seine Studien derChicago Chemie. Seinen Doktortitel erlangte er 1987 an der Yale Wirtschaftswissenschaften an der Universität St. Gallen, welcheUniversity in New Haven, Connecticut. Anschliessend war er an der er dort mit dem Doktorat abschloss. Seine universitäre AusbildungHarvard University in Cambridge, Massachusetts, als Assistenzpro- wurde sodann an der Juristischen Fakultät der Universität Zürichfessor (1988 bis 1991) und als ausserordentlicher Professor (1991 und später am Massachusetts Institute of Technology (MIT) er-bis 1994) tätig. Seit September 1994 ist Peter Chen ordentlicher Pro- weitert. 1972 trat Klaus Jenny der Schweizerischen Kreditanstaltfessor für Physikalisch-Organische Chemie an der ETH Zürich. Von (heute Credit Suisse) bei, wo er verschiedene Managementpositi-2007 bis 2009 war er Vizepräsident für Forschung an der ETH Zürich. onen bekleidete, ab 1987 als Mitglied der Generaldirektion, später als Mitglied des Ausschusses der Generaldirektion und sodann alsWeitere Tätigkeiten: VR-/AR-Mandate: keine. CEO Credit Suisse Private Banking und Mitglied der KonzernleitungTätigkeiten für Unternehmen und Interessenvertretungen: Berater der Credit Suisse Group. Seit 1999 ist Klaus Jenny selbstständigerbei Givaudan, Gesellschaft zur Förderung von Forschung und Ausbil- Finanzberater für Unternehmungen und Privatpersonen.dung im Bereich der Chemie (Zürich), Mitglied des Nationalen For-schungsrats des Schweizerischen Nationalfonds, Direktor von The Weitere Tätigkeiten: VR-/AR-Mandate:. Bâloise Holding, Edmond deBranco Weiss Fellowship. Rothschild Holding S.A., Banque Privée Edmond de Rothschild S.A., Maus Frères S.A., Téléverbier S.A., sowie verschiedene StiftungenPeter R. Isler, schweizerischer Staatsangehöriger und kleinere Unternehmungen.Funktion bei Clariant: nicht exekutives Mitglied des Verwaltungsrats Tätigkeiten für Unternehmen und Interessenvertretungen: keine.Beruflicher Werdegang: Peter R. Isler studierte Recht an der Uni- Dominik Koechlin, schweizerischer Staatsangehörigerversität Zürich, wo er auch doktorierte. Danach absolvierte er ein Funktion bei Clariant: nicht exekutives Mitglied des VerwaltungsratsMasterstudium an der Harvard Law School. Ab 1974 war er für zweiSchweizer Kanzleien tätig und wurde 1981 Partner in der Kanzlei Beruflicher Werdegang: Dominik Koechlin promovierte in Rechts-Niederer Kraft & Frey AG in Zürich. Seit 1978 ist er zudem Lehr- wissenschaften an der Universität Bern und absolvierte ein MBA-beauftragter für Handels- und Wirtschaftsrecht an der Universität Studium am INSEAD in Fontainebleau, Frankreich. Er begann seineZürich. Seit 1984 ist er Mitglied der Anwaltsprüfungskommission berufliche Laufbahn 1986 als Finanzanalyst bei der Bank Sarasin.des Kantons Zürich. 1990 gründete er die Unternehmensberatung Ellipson. Von 1996 bis 2000 war Dominik Koechlin Mitglied des Executive Committee von Telecom PTT, der späteren Swisscom, wo er für die Konzernstrategie und das internationale Geschäft zuständig war. Seit 2001 ist er Ver-
  • 78. 74 Clariant Geschäftsbericht 2011 Dominik Koechlin Carlo G. Soave Dolf Stockhausen Günter von Au waltungsratsmitglied der börsenkotierten Gesellschaften EGL AG, Anschliessend war er in unterschiedlichen Funktionen bei der Che- Swissmetal AG und Plant Health Care. Er ist Präsident des Verwal- mischen Fabrik Stockhausen GmbH in Krefeld tätig, zuletzt als deren tungsrats der Sunrise AG sowie Mitglied des Verwaltungsrats ver- Vorsitzender und Geschäftsführer. Von 1996 bis 2011 war Dolf Stock- schiedener Unternehmen im Privatbesitz. Daneben ist er als Mitglied hausen Mitglied des Aufsichtsrats von Süd-Chemie, zuletzt in der im Universitätsrat der Universität Basel tätig. Funktion des Stellvertretenden Vorsitzenden des Aufsichtsrats. Dolf Stockhausen ist zudem Vorsitzender des Gesellschafterausschus- Weitere Tätigkeiten: VR-/AR-Mandate: Mitglied des Stiftungsrats ses der EAT GmbH, und bis Mitte Februar 2012 war er Geschäfts- von LGT, Mitglied des Verwaltungsrats der EGL AG, Plant Health führer der Dr. Dolf Stockhausen Beteiligungsgesellschaft mbH (ab Care, Präsident des Verwaltungsrats der Sunrise AG, Mitglied des 22. Dezember 2011 „Dr. Dolf Stockhausen Beteiligungsgesellschaft Verwaltungsrats verschiedener Unternehmen im Privatbesitz. s.à.r.l.“). Tätigkeiten für Unternehmen und Interessenvertretungen: Mitglied des Universitätsrats der Universität Basel. Weitere Tätigkeiten: VR-/AR-Mandate: keine. Carlo G. Soave, britischer Staatsangehöriger Günter von Au 1, deutscher Staatsangehöriger Funktion bei Clariant: nicht exekutives Mitglied des Verwaltungsrats Funktion bei Clariant: nicht exekutives Mitglied des Verwaltungsrats Beruflicher Werdegang: Carlo G. Soave studierte an der Heriot-Watt Nach einem Textil- und Polymerchemiestudium an der Fachhochschu- University in Edinburgh, Schottland, Sprach- und Wirtschaftswissen- le Reutlingen und dem Chemiestudium an der Eberhard-Karls-Uni- schaften. Er begann seine berufliche Laufbahn 1982 bei Oerlikon- versität Tübingen mit anschliessender Promotion startete Günter von Bührle in der Schweiz und wechselte 1984 zu Procter & Gamble. Dort Au 1980 seine Karriere bei der Wacker-Chemie AG in Burghausen. hatte er verschiedene Führungspositionen inne, darunter die des Für den Konzern war er bis 2001 in verschiedenen leitenden Funktio- Vice President of Global Purchasing des Geschäftsbereichs Fabric nen in Deutschland, Brasilien und den USA tätig – zuletzt als Leiter and Home Care. Im Jahr 2004 gründete er das Beratungsunterneh- des Geschäftsbereichs Wacker Polymere/Spezialchemie/Basische- men Soave & Associates mit Sitz in Brüssel, Belgien. Carlo G. Soave mie in München. Gleichzeitig war er Vorsitzender der Geschäftsfüh- ist zudem Mitglied des Verwaltungsrats von MonoSol LLC, einem in rung der Wacker Polymer Systems GmbH & Co. KG in Burghausen. Delaware (USA) eingetragenen und in Indiana (USA) tätigen Unter- Der Wechsel zur Süd-Chemie erfolgte im Jahr 2001, wo er als Präsi- nehmen. dent und CEO die Süd-Chemie Inc. führte. Anfang 2004 wurde Gün- ter von Au zum Vorstandsmitglied der Süd-Chemie AG in München Weitere Tätigkeiten: VR-/AR-Mandate: MonoSol LLC, USA. bestellt, Mitte 2004 übernahm er den Vorstandsvorsitz der Gesell- Tätigkeiten für Unternehmen und Interessenvertretungen: keine. schaft. Diese Funktion wird er bis zum 31. März 2012 wahrnehmen. Dolf Stockhausen, österreichischer Staatsangehöriger Weitere Tätigkeiten: E.ON Bayern AG, Aufsichtsrat; Beirat der Gebr. Funktion bei Clariant: nicht exekutives Mitglied des Verwaltungsrats Röchling KG; Vorsitzender des Vorstandes des Landesverband Bay- ern des Verbands der Chemischen Industrie e.V., München; Mitglied Beruflicher Werdegang: Dolf Stockhausen studierte Betriebs- und im Senat der Fraunhofer Gesellschaft, München; Mitglied des Vor- Volkswirtschaftslehre sowie Recht in Freiburg und Münster, bevor er stands und Vizepräsident des Instituts der deutschen Wirtschaft, an der Universität Münster in VWL promovierte. Er begann seine be- Köln. rufliche Karriere bei der Bayer AG und einigen ihrer Auslandstöchter. Günter von Au wurde an der 16. Generalversammlung der Clariant AG als Verwaltungsrat gewählt. Der 1  Antritt seiner Tätigkeit als Verwaltungsrat unterlag der Bedingung, dass er als Vorstandsvorsitzender der Süd-Chemie AG zurücktritt. Herr von Au wird per 31. März 2012 von seinem Amt bei der Süd-Che- mie AG zurücktreten und wird am 1. April 2012 Einsitz in den Verwaltungsrat der Clariant AG nehmen.
  • 79. Corporate Governance 75Konstantin WintersteinKonstantin Winterstein, deutscher Staatsangehöriger Interne OrganisationFunktion bei Clariant: nicht exekutives Mitglied des Verwaltungsrats Der Verwaltungsrat und seine AusschüsseBeruflicher Werdegang: Konstantin Winterstein studierte an der Der Verwaltungsrat besteht aus dem Präsidenten, einem oder meh-Technischen Universität Darmstadt und an der TU Berlin, wo er sei- reren Vizepräsidenten und den übrigen Mitgliedern. Kein nicht-exe-nen Abschluss in Production Engineering machte. Er ist seit 1997 kutives Verwaltungsratsmitglied hat in den Jahren 2008 bis 2011 derin verschiedenen Funktionen bei der BMW Group tätig – heute als Geschäftsführung der Clariant AG oder einer KonzerngesellschaftProjektmanager im Bereich Supply Chain – und erwarb 2004 seinen des Clariant Konzerns angehört und steht auch in keiner bedeuten-MBA am INSEAD in Fontainebleau und Singapur. Von 2006 bis 2011 den Geschäftsverbindung zur Clariant AG oder zu anderen Konzern-gehörte Konstantin Winterstein dem Aufsichtsrat der Süd-Chemie gesellschaften des Clariant Konzerns. Die Anzahl der MitgliederAG an. beträgt laut Statuten mindestens sechs und höchstens zwölf. Der Verwaltungsrat bildet aus seinen Mitgliedern folgende Ausschüsse:Weitere Tätigkeiten: VR-/AR-Mandate: keine. › Präsidium › KompensationsausschussKreuzverflechtungen › AuditausschussEs bestehen keine Kreuzverflechtungen. › Technologie- und InnovationsausschussWahl und Amtszeit DER VERWALTUNGSRAT – VERANTWORTLICHKEITEN DER AUSSCHÜSSEDie Mitglieder des Verwaltungsrats werden für maximal drei Jahre Mitglied des Präsidium Audit­ Kompen- Technologie-gewählt. An der Generalversammlung am 27. März 2012 werden kei- Verwaltungsrats ausschuss sations- und ausschuss Innovations-ne Verwaltungsräte zur Wiederwahl stehen. ausschussVerwaltungsrat Jahrgang Erstmals gewählt Gewählt bis Jürg WitmerPeter R. Isler 1946 2004 2014 Rudolf WehrliKlaus Jenny 1942 2005 2012 Peter ChenPeter Chen 1960 2006 2013 Peter R. IslerRudolf Wehrli 1949 2007 2014 Klaus JennyJürg Witmer 1948 2007 2014 Dominik KoechlinHariolf Kottmann 1955 2008 2014 Hariolf KottmannDominik Koechlin 1959 2008 2014 Carlo G. SoaveCarlo G. Soave 1960 2008 2014 Dolf StockhausenDolf Stockhausen 1945 2011 2014 Konstantin WintersteinKonstantin Winterstein 1969 2011 2014 PräsidentGünter von Au1 1951 2011 2014 Mitglied Günter von Au wurde an der 16. Generalversammlung der Clariant AG als Verwaltungsrat gewählt. Der1  Antritt seiner Tätigkeit als Verwaltungsrat unterlag der Bedingung, dass er als Vorstandsvorsitzender der Süd-Chemie AG zurücktritt. Herr von Au wird per 31. März 2012 von seinem Amt bei der Süd-Chemie AG zurücktreten und wird am 1. April 2012 Einsitz in den Verwaltungsrat der Clariant AG nehmen.
  • 80. 76 Clariant Geschäftsbericht 2011 DIE AUSSCHÜSSE DES VERWALTUNGSRATS Anzahl Sitzungen Dauer/Std. CEO/CFO Sonstige Teilnehmer Verwaltungsrat 11 6–8 Ja Executive Committee Präsidium 4 4–8 Ja Auditausschuss 7 3–4 CFO Revisoren, Risk Management und General Counsel Kompensationsausschuss 3 2–3 Nein Leiter Group Human Resources Technologie- und Innovationsausschuss 2 3 CEO Leiter Technology Der Verwaltungsrat ernennt den Präsidenten, den oder die Vize- Der Kompensationsausschuss setzt sich aus drei Mitgliedern des präsidenten und die Mitglieder der Ausschüsse. Der Verwaltungsrat Verwaltungsrats zusammen. Der Vorsitzende muss ein unabhängi- tritt mindestens einmal im Quartal zusammen. Auf Einladung des ges, nicht exekutives Verwaltungsratsmitglied sein. Der Kompensa- Präsidenten werden der CEO, der CFO und andere Mitglieder des tionsausschuss tagt mindestens zweimal im Jahr. Er stellt die Grund- Executive Committee und/oder weitere Mitarbeitende oder Dritte sätze zur Vergütung der Verwaltungsratsmitglieder auf und legt sie regelmässig als Berichts- oder Auskunftspersonen zu den Sitzun- dem Verwaltungsrat zur Genehmigung vor. Zudem genehmigt er die gen des Verwaltungsrats hinzugezogen. Jeder Ausschuss hat seine Arbeitsverträge des CEO und der Mitglieder des Executive Commit- Pflichten und Verantwortlichkeiten in einer eigenen Charta schriftlich tee. Der Kompensationsausschuss überprüft ausserdem Bonus-, festgelegt. Die Chartas der Ausschüsse sind auf der Website von Options- und Aktienpläne und gibt Empfehlungen an den Verwal- Clariant (www.clariant.com/committees) veröffentlicht. Die Aus- tungsrat ab. Darüber hinaus kontrolliert er Regelungen für Zusatz- schüsse berichten dem Verwaltungsrat über Tätigkeiten und Ergeb- leistungen sowie Kündigungs- und vertragliche Abgangsregelungen nisse. Sie bereiten die Geschäfte des Verwaltungsrats in den ihnen mit dem CEO, den Mitgliedern des Executive Committee, den Leitern zugewiesenen Arbeitsbereichen vor. der Globalen Funktionen und der Globalen Geschäftseinheiten sowie den Leiter der Regionen. Das Präsidium besteht aus dem Präsidenten, dem Vizepräsidenten www.clariant.com/committees und einem dritten Mitglied des Verwaltungsrats. Das Präsidium be- reitet die Sitzungen des Verwaltungsrats vor und tritt nach Bedarf Der Auditausschuss (AUDA) setzt sich aus vier Mitgliedern des zusammen sowie in der Regel vor jeder Verwaltungsratssitzung. Verwaltungsrats zusammen. Der Vorsitzende muss ein unabhängi- Es trifft finanzielle und andere vom Verwaltungsrat übertragene ges, nicht exekutives Mitglied des Verwaltungsrats sein. Die Mehr- Entscheidungen gemäss dem Organisationsreglement des Verwal- heit der Mitglieder des AUDA muss über Erfahrung im Finanz- und tungsrats. Zusätzlich entscheidet das Präsidium über Angelegen- Rechnungswesen verfügen. Der AUDA überprüft die Aktivitäten der heiten, für die eigentlich der Verwaltungsrat zuständig ist, die aber externen Revisionsstelle, ihre Zusammenarbeit mit der internen Re- nicht aufgeschoben werden können. Das Präsidium erarbeitet die visionsstelle und ihre angemessene Organisation. Dabei überprüft Grundsätze für die Auswahl von Kandidaten zur Neu- und Wieder- er auch Leistung, Vergütung und Unabhängigkeit der externen Revi- wahl in den Verwaltungsrat sowie für das Amt des CEO und bereitet sionsstelle sowie die Leistung der internen Revisionsstelle und be- entsprechende Empfehlungen vor. Ausserdem begutachtet das Prä- richtet dem Verwaltungsrat entsprechend. Des Weiteren überprüft sidium die Kandidatenvorschläge des CEO für das Executive Commit- der AUDA die Systeme für die interne Kontrolle und das interne Risi- tee und legt diese dem Verwaltungsrat vor. komanagement des Unternehmens sowie die Einhaltung von Geset- www.clariant.com/committees zen und internen Vorschriften, insbesondere des Verhaltenskodex. In Zusammenarbeit mit der externen und internen Revisionsstelle sowie der Finanz- und Rechnungslegungsabteilung des Konzerns überprüft der AUDA die Angemessenheit und Effektivität der Rech- nungslegungsrichtlinien und finanziellen Kontrollinstrumente sowie deren Übereinstimmung mit den geltenden Rechnungslegungsstan-
  • 81. Corporate Governance 77dards. Der AUDA tagt mindestens sechsmal im Jahr. Der Ausschuss › Überprüfung und Genehmigung der vierteljährlichen Konzernrech-überprüft die Rechnungsabschlüsse der ersten drei Quartale eines nung und Veröffentlichung der Ergebnisse der Clariant AG und desjeden Jahres sowie die Veröffentlichung der Jahresergebnisse und Konzerns;empfiehlt diese dem Verwaltungsrat zur Bestätigung. › Verabschiedung der Konzernrechnung am Ende eines Geschäfts-www.clariant.com/committees jahres; › Genehmigung bedeutender M&A-Transaktionen sowie umfang-Der Technologie- und Innovationsausschuss (TIA) setzt sich aus reicher oder mit besonderen Risiken behafteter Finanzgeschäfte.vier Mitgliedern des Verwaltungsrats mit Erfahrung in Forschung, Dies gilt insbesondere für Kapitalmarkttransaktionen und andereInnovationsmanagement und Technologie zusammen. Der TIA tagt Finanztransaktionen (zum Beispiel Grosskredite) sowie für die Än-gewöhnlich mindestens zweimal pro Jahr. Zu den Aufgaben des derung der Bedingungen solcher Transaktionen;TIA gehört die Beurteilung der Innovationstätigkeit des Konzerns im › Sicherstellung einer den Unternehmenszielen entsprechenden Füh-Auftrag des Verwaltungsrats. Ausserdem überprüft der TIA Mass- rungs- und Unternehmenskultur;nahmen zur Förderung von Forschung und Entwicklung und zur Opti- › Sicherstellung eines internen Kontrollsystems sowie eines hinrei-mierung des Innovationspotenzials und gibt entsprechende Empfeh- chenden Risiko- und Compliance-Managements, insbesondere fürlungen an den Verwaltungsrat ab. die Bereiche Finanzen, Corporate Governance und gesellschaftli-www.clariant.com/committees ches Engagement, Personal und Umweltschutz; › Sicherstellung der Nachfolgeplanung und der Managementent-Kompetenzregelung wicklung;Laut Gesetz und Statuten hat der Verwaltungsrat die oberste Ent- › Einberufung der Generalversammlung der Aktionäre, Festlegungscheidungskompetenz der Clariant AG in allen Angelegenheiten mit der Traktanden und der an die Generalversammlung zu stellendenAusnahme von Entscheidungen, die laut Gesetz oder Statuten den Anträge, Verabschiedung des Geschäftsberichts einschliesslich derAktionären vorbehalten sind. In Ausübung und Ergänzung von Artikel Rechnungsabschlüsse der Clariant AG und der Konzernrechnung716a des Schweizerischen Obligationenrechts (undelegierbare und des Clariant Konzerns.unentziehbare Kompetenzen des Verwaltungsrats) und Artikel 23der Statuten fallen insbesondere die folgenden Aufgaben in die aus- Arbeitsweiseschliessliche Kompetenz des Verwaltungsrats (www.governance. Der Verwaltungsrat hat sich im Jahr 2011 siebenmal persönlich zuclariant.com): einer Sitzung im Corporate Center in Pratteln oder an einem anderen› Vorgabe der strategischen Richtung des Konzerns; Ort, meist in der Schweiz, getroffen. Viermal hat der Verwaltungsrat› Genehmigung der Grundzüge der Konzernorganisation und ihrer die Sitzungen per Telefonkonferenz abgehalten. Einmal jährlich findet Corporate Governance; eine zweitägige Sitzung zur Überarbeitung und Weiterentwicklung› Überwachung sämtlicher Geschäftstätigkeiten; der Unternehmensstrategie statt. Mitglieder des Executive Commit-› Bewertung der Leistung des CEO und der Mitglieder des Executive tee werden zur Teilnahme an Verwaltungsratssitzungen eingeladen. Committee; Im Rahmen der Sitzung im Oktober besuchte der Verwaltungsrat den› Ernennung und Abberufung des CEO und der Mitglieder des Execu- türkischen Standort Gebze in Istanbul. Bei dieser Gelegenheit traf tive Committee, des Leiters der internen Revisionsstelle und ande- sich der Verwaltungsrat auch mit dem lokalen Managementteam. rer wichtiger Führungspositionen; Bei besonders umfangreichen Projekten werden, wenn nötig, exter-› Genehmigung des Rechnungslegungssystems in seinen Grundzü- ne und interne Berater hinzugezogen. gen sowie der Finanzplanung und -kontrolle;› Genehmigung des Konzernjahresbudgets;
  • 82. 78 Clariant Geschäftsbericht 2011 Leitung des Konzerns Geschäftsmöglichkeiten und das aktive Management ihrer Produkt- Der Verwaltungsrat hat den CEO und die anderen Mitglieder des und Dienstleistungsportfolios. Die Geschäftseinheiten werden in Executive Committee mit der Führung des Clariant Konzerns beauf- ihrer Tätigkeit durch die globalen Konzernfunktionen (zum Beispiel tragt. Das Executive Committee ist vor allem für die Umsetzung und Procurement, Finance, Information Technology, Legal, Human Re- Überwachung der Konzernstrategie, die finanzielle und operative sources und Group Technology Services), die als Service Center or- Führung des Konzerns sowie die Effizienz der Struktur und Organisa- ganisiert sind, ergänzt und unterstützt. tion des Unternehmens verantwortlich. Die Mitglieder des Executive Committee werden vom Verwaltungsrat auf Empfehlung des Präsi- Informations- und Kontrollinstrumente gegenüber diums ernannt. Unter Vorbehalt der Zuständigkeit des Verwaltungs- dem Executive Committee rats und der Generalversammlung sind der CEO und – unter dessen Der Verwaltungsrat stellt sicher, dass er vom Executive Committee Aufsicht – das Executive Committee für die folgenden Aufgaben alle Informationen erhält, die er zur Wahrnehmung seiner Aufsichts- verantwortlich: pflichten und Ausübung seiner Entscheidungsgewalt benötigt. Der › Erstellung strategischer Pläne und Richtlinien zur Genehmigung Verwaltungsrat erhält die zur Erfüllung seiner Pflichten notwendigen durch den Verwaltungsrat; Informationen auf unterschiedliche Weise: › Umsetzung der Konzernstrategie und der Konzernrichtlinien sowie › Der CEO und der CFO informieren alle Mitglieder des Verwaltungs- der Strategien und Aktionsprogramme der einzelnen Geschäftsein- rats regelmässig über aktuelle Entwicklungen. Dies geschieht un- heiten und Tochtergesellschaften; ter anderem durch regelmässige schriftliche Berichte, etwa über › Führung der Geschäftseinheiten und Funktionen zur Gewährleis- wichtige Leistungsindikatoren für die einzelnen Geschäftsbereiche; tung effizienter Betriebsabläufe einschliesslich regelmässiger Be- › Die Protokolle der Ausschusssitzungen werden den Mitgliedern urteilung der Erreichung von Zielen; des Verwaltungsrats vorgelegt; › Regelmässiger Bericht an den Verwaltungsrat und seine Ausschüs- › Der CEO und die Mitglieder des Präsidiums halten nach Bedarf in- se über alle Angelegenheiten, die für den Konzern und seine Ge- formelle Sitzungen und Telekonferenzen ab; schäftsfelder von grundlegender Bedeutung sind; › Die Mitglieder des Executive Committee werden zu Verwaltungs- › Einhaltung rechtlicher und interner Vorschriften; ratssitzungen eingeladen, um über ihre jeweiligen Geschäftsfelder › Gestaltung einer dem Unternehmensziel dienenden Führungs- und zu berichten; Unternehmenskultur; › Die Mitglieder des Verwaltungsrats sind berechtigt, von den Mit- › Förderung einer aktiven internen und externen Kommunikations- gliedern des Executive Committee und allen anderen Führungskräf- politik; ten der Clariant AG Informationen anzufordern. › Ernennung und Abberufung des oberen Managements sowie eine entsprechende Nachfolgeplanung. Ausschüsse des Verwaltungsrats Das Präsidium des Verwaltungsrats kommt regelmässig mit Mitglie- Unterstützt wird das Executive Committee vom Corporate Center, dern des Executive Committee und anderen Mitgliedern des Senior das die Regelungen und Richtlinien für den gesamten Konzern fest- Management zusammen, um den Geschäftsgang zu überprüfen, ein legt. Die zwölf Geschäftseinheiten stellen die obersten operativen besseres Verständnis der konzernrelevanten Gesetze und politischen Einheiten des Konzerns dar. Sie tragen für ihren jeweiligen Bereich Vorgaben zu erlangen sowie das Executive Committee bei der Er- die globale Verantwortung, insbesondere für Verkauf, Marketing, füllung der Anforderungen und Erwartungen der Anspruchsgruppen Produktmanagement und Produktion. Die Geschäftseinheiten tragen zu unterstützen. Der Technologie- und Innovationsausschuss lädt ausserdem die globale Verantwortung für die kurz- und langfristigen bei Bedarf Mitglieder des Executive Committee sowie Mitglieder Umsätze und Erträge der ihnen zugeordneten Geschäftstätigkeiten des Senior Management ein, um ausgesuchte Aspekte der Inno- und Vermögenswerte. Dazu gehören unter anderem die volle Nut- vationstätigkeit zu besprechen. Der CFO und Vertreter der externen zung des bestehenden Geschäftspotenzials, die Ermittlung neuer Revisionsstelle werden zu den Sitzungen des Auditausschusses eingeladen. Darüber hinaus erstatten die Leiter der internen Revi- sionsstelle und des Risikomanagements sowie der General Counsel
  • 83. Corporate Governance 79von Clariant dem Auditausschuss regelmässig Bericht. Im Auftrag Mitglieder des Executive Committeedes Verwaltungsrats überprüft der Auditausschuss die Prozesse Ende 2011 bestand das Executive Committee aus folgenden Mitglie-der Finanzberichterstattung. Ein internes Team überprüft die Rich- dern:tigkeit und Vollständigkeit aller vierteljährlichen und jährlichen Fi-nanzinformationen und berichtet vor deren Veröffentlichung an den Hariolf Kottmann, deutscher StaatsangehörigerAuditausschuss. Das Compensation Committee trifft sich in der Re- Chief Executive Officer (CEO)gel dreimal pro Jahr, um – falls notwendig – die Entwicklung der Hariolf Kottmann erlangte 1984 den Doktortitel in organischer Che-Kompensationsstrukturen an sich verändernde Rahmenbedingungen mie an der Universität Stuttgart. 1985 begann er seine beruflicheanzugleichen. In diesem Zusammenhang werden auch die Long-Term Laufbahn bei der ehemaligen Hoechst AG in Frankfurt, wo er ver-Incentive Programme für das Executive Committee und das Senior schiedene Führungspositionen innerhalb der chemischen Geschäfts-Management-Team mit den aktuellen Markt- und Unternehmensent- bereiche und Funktionen des Unternehmens innehatte. 1996 wurdewicklungen abgeglichen und gegebenenfalls entsprechende Anpas- er zum stellvertretenden Leiter des Geschäftsbereichs Chemikaliensungen vorgeschlagen. der Hoechst AG und zum Leiter der Geschäftseinheit Anorganische Chemikalien ernannt. 1998 wechselte er als Mitglied des ExecutiveInterne Revision Committee der Celanese AG nach New Jersey (USA), wo er die Ge-Die interne Revisionsstelle führt Betriebs- und Systemprüfungen schäftseinheit Organische Chemikalien führte. Im April 2001 wurdegemäss dem vom Auditausschuss verabschiedeten Revisionsplan er in den Vorstand der SGL Carbon AG berufen. Bis zum 30. Septem-durch. Mit ihrem unabhängigen Ansatz zur Bewertung, Verbesse- ber 2008 war er für den Bereich Advanced Materials und die Regi-rung und Effektivität ihres internen Kontrollrahmens unterstützt sie onen Osteuropa und Asien zuständig. Zudem zeichnete er dort fürdie Organisationseinheiten bei der Erreichung ihrer Ziele. Die interne die Konzernfunktionen SGL Excellence und Technology & InnovationRevisionsstelle erstellt zudem Berichte über bereits durchgeführte verantwortlich. Hariolf Kottmann ist seit dem 1. Oktober 2008 ChiefRevisionen und informiert den Auditausschuss und den Präsidenten Executive Officer von Clariant.des Verwaltungsrats über festgestellte oder vermutete Unregelmä-ssigkeiten. Der Auditausschuss überprüft regelmässig den Umfang Patrick Jany, deutscher Staatsangehörigersowie die Pläne und Ergebnisse der internen Revision. Der Prü- Chief Financial Officer (CFO)fungsansatz des Konzerns ist risikoorientiert, eine Abstimmung der Patrick Jany ist Ökonom und seit dem 1. Januar 2006 Chief Financialinternen Revisionstätigkeit mit der Prüfungstätigkeit der externen Officer von Clariant. Er trat 1990 bei Sandoz ein, einer Vorgängerfir-Revisoren erfolgt regelmässig. Einzelheiten zum Risikomanagement- ma von Clariant. Bei Sandoz und Clariant übte er verschiedene Funk-system von Clariant sind der Seite 82 dieses Berichts zu entnehmen. tionen in den Bereichen Finanzen und Controlling aus, unter anderem als Chief Financial Officer für die ASEAN-Region und als Leiter Con- trolling der Division Pigments & Additives. Von 2003 bis 2004 warDas Executive Committee er für Clariant in Mexiko Leiter der Landesgesellschaft. Vor seinerDas Executive Committee setzt sich aus dem CEO, dem CFO und drei Ernennung zum CFO war er bei Clariant als Leiter Corporate Deve-weiteren Mitgliedern zusammen. Das Executive Committee trifft lopment für die Konzernstrategie und den Bereich M&A zuständig.sich regelmässig zu Sitzungen im Corporate Center in Pratteln oderan anderen Standorten der Clariant auf der ganzen Welt. Das Exe- Christian Kohlpaintner, deutscher Staatsangehörigercutive Committee nutzt solche auswärtigen Sitzungen, um sich mit Christian Kohlpaintner studierte an der Technischen Universitätdem Management der lokalen Gesellschaften persönlich über den München Chemie, wo er 1992 auch den Doktortitel erwarb. ZwischenGeschäftsverlauf auszutauschen. 1993 und 1997 war er für verschiedene Forschungsabteilungen der Hoechst AG in Deutschland und den USA tätig. 1997 wechselte er zur Celanese AG und übernahm dort verschiedene Führungspositio- nen bei der Celanese Chemicals Corporation. Im Jahr 2002 wurde
  • 84. 80 Clariant Geschäftsbericht 2011 er zum Vice President Innovation der Celanese AG und zum Execu- ler zum Vorstandmitglied der Süd-Chemie AG bestellt. Mitte 2011 tive Director der Celanese Ventures Corporation ernannt. Ab 2003 übernahm er zusätzlich zum Katalysatorenbereich (Geschäftseinheit fungierte er als Mitglied des Executive Committee der Chemischen Catalysis & Energy) auch das internationale Adsorbentiengeschäft Fabrik Budenheim, wo er 2005 zum CEO berufen wurde. Seit dem (Geschäftseinheit Functional Materials) und verantwortet somit das 1. Oktober 2009 ist Christian Kohlpaintner Mitglied des Executive gesamte operative Geschäft des Süd-Chemie Konzerns. Seit 1. Juli Committee von Clariant. 2011 ist Hans-Joachim Müller Mitglied des Executive Committee von Clariant. Mathias Lütgendorf, deutscher Staatsangehöriger Mathias Lütgendorf studierte an der Rheinisch-Westfälischen Weitere Tätigkeiten und Funktionen Technischen Hochschule in Aachen Chemie und erlangte 1984 den Die Mitglieder des Executive Committee üben keine weiteren Tätig- Doktortitel. Im selben Jahr begann er seine Tätigkeit in der For- keiten, Beraterfunktionen oder Ämter aus. schung und Entwicklung im Unternehmensbereich Feinchemikalien & Farben der Hoechst AG und übernahm ab 1990 Führungspositio- Managementverträge mit Dritten nen in verschiedenen, vor allem operativen Bereichen der Hoechst Es bestehen keine Managementverträge mit Dritten. AG. Von 1995 bis 2008 war Mathias Lütgendorf bei DyStar tätig, einem Joint Venture von Bayer und Hoechst im Bereich der Textilfar- Arbeitsverträge mit Mitgliedern des Executive ben. Im Jahr 2000 integrierte auch BASF ihr Textilfarbengeschäft in Committee die DyStar und wurde dritter gleichberechtigter Teilhaber des Unter- Sämtliche Mitglieder des Executive Committee haben Arbeitsverträ- nehmens. Mathias Lütgendorf leitete dort die globalen Tätigkeiten ge mit der Clariant International AG, der Managementgesellschaft der Geschäftseinheit Dispersionsfarbstoffe, später auch die Ge- des Clariant Konzerns. Die vertraglichen Vereinbarungen unterliegen schäftseinheit Spezialfarbstoffe. Ab 2000 war Mathias Lütgendorf ausschliesslich schweizerischem Recht. Die Verträge der Mitglieder Leiter Global Operations von DyStar und verantwortlich für Einkauf, des Executive Committee unterliegen einer einheitlichen Kündi- Produktion und Supply Chain Management des Unternehmens. 2004 gungsfrist von zwölf Monaten. Diese Frist ist Bestandteil einer de- wurde er Mitglied der Geschäftsleitung. Mathias Lütgendorf ist seit taillierten und abschliessenden Liste von Ansprüchen in Zusammen- dem 1. April 2009 Mitglied des Executive Committee von Clariant. hang mit einer Beendigung des Arbeitsverhältnisses. Im Falle eines Wechsels der Eigentumsverhältnisse gelten besondere Vereinbarun- Hans-Joachim Müller, deutscher Staatsangehöriger gen mit dem CEO und den Mitgliedern des Executive Committee. Nach Chemiestudium und Promotion an der Ludwig-Maximilians- Sollte Clariant bei einem Wechsel der Eigentumsverhältnisse das Universität in München und einem Forschungsstipendium an der Arbeitsverhältnis mit dem CEO bzw. mit Mitgliedern des Executive University of California in Los Angeles (UCLA) startete Hans-Joachim Committee beenden, besteht eine vertraglich erweiterte Kündi- Müller 1989 seine berufliche Laufbahn in Ludwigshafen bei der BASF gungsfrist von jeweils 18 Monaten. AG als Forschungsgruppenleiter in der Produkt- und Katalysatoren- entwicklung. Nach dem Aufbau des Bereichs Hydrier-Technologien Vergütung, Beteiligungen und Darlehen verantwortete er ab 1996 in Hongkong das Katalysatorengeschäft Entsprechende Angaben finden sich im Vergütungsbericht und in der für die Region Asien/Pazifik, bevor er die Marketing- und Vertriebs- Erläuterung 11 des Rechnungsabschlusses der Clariant AG. leitung des weltweiten Katalysatorengeschäfts übernahm. 2001 wechselte er zur Süd-Chemie AG nach München, wo er das globale Katalysatorengeschäft leitete. 2007 wurde Hans-Joachim Mül- Mitwirkungsrechte der Aktionäre Jede Namenaktie gewährt dem Inhaber an der Generalversammlung eine Stimme. Aktionäre haben Anspruch auf die Auszahlung von Di- videnden und verfügen über weitere Rechte nach Schweizerischem Obligationenrecht. Nur die im Aktienbuch von Clariant eingetrage- nen Aktionäre verfügen über ein Stimmrecht.
  • 85. Corporate Governance 81Stimmrechtsbeschränkung und -vertretung recht an der Generalversammlung vom Dienstag, 26. März 2013,Ein eingetragener Aktionär kann auf der Generalversammlung durch ausüben. Neben den oben aufgeführten gibt es keine weitereneinen anderen Aktionär mit Stimmrecht, einen gesetzlichen Vertre- Stimmrechtsbeschränkungen.ter, einen Organvertreter von Clariant, einen unabhängigen Stimm-rechtsvertreter oder einen Depotvertreter vertreten werden; aller-dings dürfen die Aktien eines Aktionärs ausschliesslich durch einen Kontrollwechsel und AbwehrmassnahmenVertreter vertreten werden. Bei Clariant gilt nach Artikel 12 Absatz 1 Der Grenzwert für die Pflicht zur Unterbreitung eines Angebots istder Statuten eine Stimmrechtsbeschränkung auf 10 Prozent des Ak- identisch mit dem gesetzlichen Minimum von 33 Prozent. Es gibttienkapitals (www.governance.clariant.com). Es gibt keine speziel- keine Kontrollwechselklauseln (davon ausgenommen sind speziellelen Regeln für die Aufhebung statutarischer Stimmrechtsbeschrän- Vereinbarungen, die für den CEO und die Mitglieder des Executivekungen. Zudem gibt es keine statutarischen Regeln zur Teilnahme an Committee gelten, siehe Seite 80).der Generalversammlung, die vom Gesetz abweichen.Statutarische Quoren InformationspolitikDie statutarischen Quoren entsprechen dem Artikel 704 des Schwei- Bekanntmachungen erfolgen gemäss Artikel 29 der Statuten imzerischen Obligationenrechts. Schweizerischen Handelsamtsblatt und in weiteren vom Verwal- tungsrat bestimmten Tageszeitungen (Basler Zeitung, Neue ZürcherEinberufung der Generalversammlung Zeitung). Clariant informiert über das Jahresergebnis in Form einesEs gibt keine statutarischen Regeln, die vom Gesetz abweichen. Geschäftsberichts. Zudem werden jeweils im April/Mai, Juli/August und Oktober/November die detaillierten Geschäftszahlen zum ers-Bestimmung der Traktanden für die ten, zweiten und dritten Quartal veröffentlicht. Die Publikation vonGeneralversammlung 2013 Geschäftsbericht und Quartalsabschlüssen erfolgt in gedruckter undEs gibt keine statutarischen Regeln, die vom Gesetz abweichen. Ak- elektronischer Form sowie im Rahmen von Medienanlässen. Dietionäre, die Aktien mit einem Nennwert von 1 Mio. CHF vertreten, aktuellen Publikationsdaten sind im Internet (www.clariant.com/me-können bis spätestens 45 Tage vor der Generalversammlung schrift- dia) in Englisch ersichtlich. Sämtliche Informationen und Dokumentelich die Traktandierung eines Verhandlungsgegenstands für die 18. zu Medienanlässen, Updates für Investoren sowie PräsentationenGeneralversammlung verlangen. Zu traktierende Verhandlungs- an Analysten- und Investorenkonferenzen sind im Internet (www.gegenstände mit Bezug auf das Geschäftsjahr 2012, die in der 18. clariant.com) abrufbar oder können über folgende KontaktadresseGerneralversammlung am 26. März 2013 behandelt werden sollen, bezogen werden:müssen bis zum 9. Februar 2013 eingereicht werden. Dabei sind diezu traktandierenden Verhandlungsgegenstände ebenso aufzuführen Clariant International AG, Investor Relations, Hardstrasse 61, CH-wie der vom Aktionär eingereichte Antrag, über den abgestimmt 4133 Pratteln, investor-relations@clariant.com, Tel. +41 61 469 67werden soll. 66, Fax +41 61 469 67 67.Eintragungen im Aktienregister Weblinks:Es gibt keine statuarischen Regeln bezüglich eines Stichtags derEintragung ins Aktienregister. Aus praktischen Gründen bleibt das Clariant Website:Aktienregister jedoch einige Tage vor einer Generalversammlung für www.clariant.comEintragungen geschlossen. Für das Geschäftsjahr 2012 gilt dies abDonnerstag, den 21. März 2013. Aktionäre, welche bis Mittwoch, 20. E-Mail-Verteiler (Push-System):März 2013, im Aktienregister eingetragen sind, können ihr Stimm- www.clariant.com/investors/services/subscription
  • 86. 82 Clariant Geschäftsbericht 2011 Ad hoc-Mitteilungen (Pull-System): Kompetenz, unabhängige und objektive Sicht, Einsatz ausreichen- www.clariant.com/investors/publications/mediareleases der Ressourcen, Fokus auf Bereiche mit bedeutenden Risiken für Clariant, Präsentation wirksamer und praktischer Empfehlungen Finanzberichte: sowie offene und wirksame Kommunikation und Koordination mit www.clariant.com/investors/publications dem Auditausschuss, Corporate Auditing und dem Management. Im Berichtsjahr fanden zu diesem Zweck sieben gemeinsame Sitzungen Unternehmenskalender: mit den Vertretern der externen Revisionsstelle statt. Diese Sitzun- www.clariant.com/investors/calendar gen dauerten im Durchschnitt drei bis vier Stunden. In der Regel nahmen alle Mitglieder des Auditausschusses, der Partner und der Senior Manager der Revisionsstelle, der CFO und ein zusätzliches Revisionsstelle Mitglied des Executive Committee, der Group Accountant, der Leiter der internen Revisionsstelle und der General Counsel teil. In Abhän- Dauer des Mandats und Amtsdauer des leitenden gigkeit der anstehenden Themen nahm auch der Group Risk Mana- Revisors ger an den Sitzungen teil. Gemäss Artikel 728b des Schweizerischen Die Revisionsstelle PricewaterhouseCoopers hat das Mandat seit Obligationenrechts kommuniziert die Revisionsstelle Revisionspläne der Gründung der Clariant AG im Jahre 1995. Für den leitenden Re- und Prüfungsergebnisse an den Auditausschuss und erstellt Berichte visor gilt das Rotationsprinzip. Im März 2011 wurde Dr. Daniel Suter für den Verwaltungsrat. Für sämtliche Dienstleistungen von Price- zum leitenden Revisor ernannt. Der Auditausschuss stellt sicher, waterhouseCoopers in Höhe von über 0,2 Mio. CHF ist die Geneh- dass der leitende Revisor mindestens alle sieben Jahre wechselt. migung des Auditausschusses erforderlich. Diese Dienstleistungen können Prüfungs- oder prüfungsbezogene Dienstleistungen sowie Revisionshonorar Steuer- und andere Dienstleistungen umfassen. Pricewaterhouse- PricewaterhouseCoopers erhielt für die Revision der Jahresab- Coopers und die Konzernleitung erstatten dem Auditausschuss über schlüsse 2011 ein Honorar von 5,1 Mio. CHF (2010: 5,9 Mio. CHF). den Umfang der im Rahmen dieser Genehmigung erbrachten Dienst- leistungen regelmässig Bericht. Zusätzliche Honorare PricewaterhouseCoopers erhielt für zusätzliche Leistungen ein Ho- norar von insgesamt 4,2 Mio. CHF (2010: 3,7 Mio. CHF). Diese Leis- Enterprise Risk Management (ERM): tungen umfassen prüfungsbezogene Dienstleistungen insbesondere Identifikation, Bewertung und Verwaltung. in Bezug auf Rechnungslegungsfragen in Höhe von 0,6 Mio. CHF, Die für Clariant geltenden Bestimmungen zum Risikomanagement Steuerdienstleistungen von 2,9 Mio. CHF und andere Dienstleistun- basieren auf dem Standard des Institute of Risk Management. Im gen von 0,7 Mio. CHF. Rahmen dieser Bestimmungen kommt ein spezielles Tool für die jährliche Risikobewertung zum Einsatz. Die Geschäftseinheiten, Aufsichts- und Kontrollinstrumente gegenüber der Business Services und Regionen liefern dabei vierteljährliche Up- Revisionsstelle dates, für die sie die Gefahren und Chancen im Zusammenhang mit Der Auditausschuss des Verwaltungsrats überwacht und beurteilt den allgemeinen Geschäftszielen von Clariant beurteilen. Diese Zie- die Leistung der externen Revisionsstelle im Auftrag des Verwal- le gehen aus der vom Verwaltungsrat festgelegten Gesamtstrategie tungsrats und empfiehlt diesem, ob PricewaterhouseCoopers an der des Unternehmens hervor, die vom Executive Committee umgesetzt Generalversammlung zur Wiederwahl vorgeschlagen werden soll. wird. Die Kriterien, die zur Beurteilung der Leistung von Pricewaterhouse- Coopers herangezogen werden, umfassen technische und operative
  • 87. Corporate Governance 83Das „Investment Sub-Committee“ des Executive Committee ist ver- Um ihre funktionale Verantwortung wahrnehmen zu können, habenantwortlich dafür, die Bewertungsergebnisse auf Relevanz und Kon- gewisse Funktionen Zugang zu Risikobewertungen, die sie bei ih-sistenz zu prüfen. ren Aufgaben unterstützen. Dies gilt unter anderem für die Funktion Environmental Safety & Health Affairs (ESHA), damit sie die wich-Die Festlegung der Geschäftsziele wird im letzten Quartal des Jah- tigsten Standorte für ihr Überwachungsprogramm für Sachrisikenres abgeschlossen. Diese Ziele und die damit verbundenen Gefahren identifizieren kann, sowie für die interne Revision und die Beschaf-und Chancen werden vom Executive Committee während Sitzungen fungsfunktion des Konzerns.mit jeder Geschäftseinheit eingehend untersucht. Dabei werdenauch die vorgeschlagenen Massnahmen zur Chancenoptimierung Die konsolidierte Risikobewertung wird mit publizierten Umfragenund zur Reduktion oder Begrenzung von Gefahren geprüft und be- zum Thema Risikomanagement verglichen. Zudem werden auchsprochen. branchenspezifische und unternehmensweite Umfragen mit grosser ökonomischer Bandbreite in den Benchmarking-Prozess einbezogen.Der Konzern und die Regionen müssen anhand dieser Kriterien eben-falls Risikobewertungen vornehmen. Von allen Geschäftseinheiten, Beispiele für identifizierte Risiken im Risikoregister:Funktionen und Business Services wird verlangt, dass sie wesentli-che Veränderungen bei identifizierten Risiken sowie neue Gefahren Regulierung & Compliance: Clariant muss zahlreiche Regelungenund Chancen melden. und Richtlinien sowie Compliance-Standards beachten. Dazu zählen Vorschriften, die von der Chemieindustrie, Ländern, Regierungen undRisikoregister werden anhand der Bewertung möglicher Folgen für Kunden erlassen wurden, und insbesondere die EU-Verordnung überdie Finanzlage, die Reputation und den Geschäftsbetrieb sowie de- die Registrierung, Bewertung, Zulassung und Beschränkung chemi-ren Eintrittswahrscheinlichkeit geführt. Bei der Bewertung werden scher Stoffe (REACH). Group Responsible Care ist für diese Risikendie Massnahmen zur Verwaltung der identifizierten Risiken einbezo- verantwortlich, wobei spezifische Aufgaben an HR, Legal, ESHA undgen und Fristen für deren Umsetzung festgelegt. Auch die Wirksam- die Logistik delegiert wurden.keit der Massnahmen wird beurteilt. Werke & Standorte: Dies umfasst Standorte, Anlagen und Aus-Gefahren und Chancen sind identifiziert, quantifiziert und an be- rüstungen, die für die Herstellung der vermarkteten Produkte vonnannte Verantwortliche delegiert worden, die ein wirksames Risi- Clariant von wesentlicher Bedeutung sind. Ein weiterer Punkt sindkomanagement sicherstellen müssen. Das Konzept der Risikoklas- länder- und kulturspezifische Aspekte, aus denen sich Gefahrensifizierung verlangt, dass beim Risikomanagement verschiedene und Chancen für die Geschäftsziele von Clariant ergeben könnten.Kompetenzen genutzt werden. Die Bewertungen werden an die Es wird angestrebt, eine qualitativ hochwertige Produktion an denanderen Geschäftseinheiten, Business Services und relevanten Ein- wichtigen Standorten aufrechtzuerhalten. Die Verwaltung der ent-zelpersonen weitergegeben und vierteljährlich aktualisiert. sprechenden Risiken ist an ESHA und Regional Services delegiert.Konsolidierte Risikobewertungen werden dem Auditausschuss und Aktivitäten der Konkurrenz: Zu den identifizierten Risiken zählendem Verwaltungsrat präsentiert. Zudem ist ein Prozess vorhanden, hier Fusions- und Akquisitionsaktivitäten, welche die Art und dender die Berichterstattung über neue oder veränderte Risiken be- Umfang des Konkurrenzumfelds verändern könnten. Clariant ist einschleunigt. führender Akteur in den Industriesektoren, in denen das Unterneh- men tätig ist. Diese Sektoren werden alle genau überwacht, um Ver-Zusammenfassungen der Risikobewertungen der Geschäftseinhei- änderungen bei Kunden und Mitbewerbern zu registrieren und alsten, Regionen und Business Services werden innerhalb von Clariant Reaktion darauf entsprechende Massnahmen zu ergreifen.zugänglich gemacht, sodass eine konzernweite Zusammenfassungfür alle wichtigen Führungskräfte erstellt werden kann.
  • 88. 84 Clariant Geschäftsbericht 2011 Anaïs Bialy, Technical Marketing Decorative Coatings Dekorative Wandfarben können heute noch brillanter und intensiver sein als je zuvor, wie hier zu sehen im Museum für Moderne Kunst in Frankfurt – dank innovativer, von der Clariant Geschäftseinheit Pigments entwickelter leicht dispergierbarer (Easily Dispersible) Pigmente.
  • 89. 85
  • 90. 86 Clariant Geschäftsbericht 2011 Vergütungsbericht Die Vergütungsphilosophie von Clariant hat zum Ziel, die Qualität und das Engagement der Mitarbeitenden zu fördern und zu verbessern. Vergütungssystem Globalen Geschäftseinheiten sowie für die Leiter der Regionen und Dieser Vergütungsbericht soll einen ganzheitlichen Überblick über deren jeweilige Vergütung zur Kenntnis. Alle Ernennungen und Ab- das Vergütungskonzept und die Vergütungsprogramme von Clariant berufungen, die in die Kompetenz des Verwaltungsrats fallen, sind geben. Zusätzlich enthält er Angaben zur Vergütung des Verwal- im Vorfeld dem Kompensationsausschuss vorzulegen, der hinsicht- tungsrats und des Executive Committee, sodass sich einige Informa- lich der Vergütungen eine Empfehlung an den Verwaltungsrat abgibt. tionen aus der Erläuterung 11, Seite 165 bis 168 des Rechnungsab- schlusses der Clariant AG hierin wiederholen. Der Kompensationsausschuss überprüft ausserdem Bonus-, Options- und Aktienpläne und gibt Empfehlungen an den Verwaltungsrat ab. 1. Mitglieder und Verantwortlichkeiten des Darüber hinaus kontrolliert er Regelungen für Zusatzleistungen so- Kompensationsausschusses des Verwaltungsrats wie Kündigungs- und vertragliche Abgangsregelungen mit dem CEO, Der Kompensationsausschuss setzt sich derzeit aus drei nicht exe- den Mitgliedern des Executive Committee, den Leitern der Globalen kutiven Mitgliedern des Verwaltungsrats zusammen: Rudolf Wehrli Funktionen und der Globalen Geschäftseinheiten sowie den Leitern (Präsident), Jürg Witmer und Klaus Jenny. Sekretär des Kompensati- der Regionen. onsausschusses ist der Leiter Corporate Human Resources. Der Prä- sident kann den CEO zu Beratungen über einzelne Traktanden einla- In der Regel tritt der Kompensationsausschuss mindestens dreimal den. Dabei sind mögliche Interessenkonflikte zu berücksichtigen, die im Jahr zusammen: eine Enthaltung des CEO erforderlich machen könnten. a) Frühjahr: Beratung über die Mittelzuweisung an den Executive Bonus Plan, Festlegung der Bonuszahlungen für die Mitglieder des Der Kompensationsausschuss stellt Grundsätze für die Vergütung Executive Committee. der Verwaltungsratsmitglieder auf und lässt diese vom Verwaltungs- b) Sommer: Besprechung grundlegender Fragen im Zusammenhang rat genehmigen. Ferner genehmigt er die Arbeitsverträge mit dem mit den HR-Prioritäten des Konzerns. CEO und den Mitgliedern des Executive Committee (EC) und nimmt c) Herbst: Ausarbeitung des Geschäftsberichts und Planung von Än- die Arbeitsverträge für die Leiter der Globalen Funktionen und der derungen in der Vergütung im kommenden Jahr. Daneben trifft sich der Kompensationsausschuss nach Bedarf. Im Jahr 2011 trat er insgesamt dreimal zusammen und hielt mehrere bilaterale Gespräche und Telefonkonferenzen ab.
  • 91. Vergütungsbericht 872. Vergütungskonzept b)  ie Struktur der Gesamtvergütung sollte sehr leistungs- und er- DClariant möchte als attraktiver Arbeitgeber wahrgenommen werden, folgsorientiert sein, um sicherzustellen, dass sich die Interessender weltweit qualifizierte Mitarbeitende und Spezialisten gewinnen der Aktionäre und des Managements decken. Erfolg im Sinne vonund halten kann. Die Vergütungspolitik des Unternehmens für Füh- Bonuszahlungen wird in der Regel ausschliesslich anhand rele-rungskräfte beruht auf drei Grundsätzen: vanter finanzieller Leistungskennzahlen des Konzerns gemessena)  ie Höhe der Vergütung sollte wettbewerbsfähig und marktge- D (nur wenn Clariant erfolgreich ist, teilen wir den Gewinn mit un- recht sein und es Clariant ermöglichen, erfahrene Führungskräfte seren Mitarbeitenden; Einzelheiten dazu in Kapitel 3). Die persön- und Spezialisten aus dem In- und Ausland anzuwerben und ihr liche Leistung wirkt sich auf die berufliche Entwicklung und die dauerhaftes Engagement zugunsten des Konzerns zu sichern. Un- jährliche Gehaltsüberprüfung aus. Die Leistung jedes einzelnen ser Verständnis von Wettbewerbsfähigkeit ist in der Erklärung zu Managers oder Mitarbeitenden wird in den jährlichen Gesprächen unserer Positionierung definiert. Wir streben bei der Gesamtver- behandelt und führt zusammen mit anderen Faktoren wie etwa gütung in den jeweiligen lokalen Märkten eine Position zwischen den internen und externen Marktbedingungen zu transparenten dem mittleren und oberen Quartil an. Mit Hilfe dieses laufenden und nachvollziehbaren Gehaltsentscheidungen. Im Allgemeinen Benchmarking können wir lokale Vergütungsstrukturen festlegen gelten dabei das Vier-Augen-Prinzip (z.B. Mitwirkung des Linien- (z.B. jährliche Gehaltsbandbreiten), die als wichtiger Faktor in alle vorgesetzten und des Vorgesetzten der nächsten Ebene) und die Gehaltsentscheidungen einfliessen. Damit wir uns immer an den Leitlinien durch globale oder lokale HR-Prozesse. aktuellen und korrekten Marktbedingungen orientieren, nehmen c)  ie Vergütungskomponenten sollten für alle Beteiligten (Aktio- D wir in allen grossen Ländern an lokalen Vergütungsvergleichen näre, Verwaltungsratsmitglieder, CEO und Mitglieder des Execu- teil und stimmen alle Aktivitäten durch globale Verträge mit welt- tive Committee) klar, transparent und zielgerichtet sein, um ein weit agierenden Vergütungsberatern ab (Hay Group und Mercer, Höchstmass an Unmissverständlichkeit und Zielorientierung zu wobei Mercer auch auf anderen Gebieten für Clariant tätig ist, gewährleisten. z.B. bei den Zusatzleistungen). Darüber hinaus fördern wir die Be- teiligung der lokalen HR Manager an Vergütungsnetzwerken und Im Sinne dieser Grundsätze analysiert und diskutiert der Kompen- brancheninternen Benchmarks in der chemischen Industrie, um sationsausschuss regelmässig die Marktentwicklung und erörtert den Zugang zu relevanten Marktinformationen zu gewährleisten. deren Auswirkungen auf Clariant.Erklärung zur Positionierung Zusammensetzung der Bezüge (Relative Struktur)Zusatzleistungen Die zusätzlichen Arbeitgeberleistungen orientieren sich in % der Gesamtvergütung an den lokalen Gepflogenheiten und entsprechen der ML 4 65 26 9 Marktpraxis. ML 3 50 18 32Langfristige Die Investition richtet sich nach dem langfristigen Engage- ML 2 43 21 36Anreize (Long- ment und stützt unseren entschlossenen Einsatz für eine ML 1 39 23 38Term Incentives – nachhaltige Unternehmensperformance. EC 24 29 47LTI) (nur ML 1–4) CEO 20 30 50Kurzfristige An­ Es werden aggressivere Zielvorgaben für den Barbonus 0 25 50 75 100reize (Short-Term angestrebt als im Markt üblich.Incentives – STI)Grundvergütung Im Allgemeinen versuchen wir, in unseren jeweiligen(Base Salary – Märkten im Marktdurchschnitt zu liegen und ziehenBS) dazu Vergütungsdaten aus verschiedenen Quellen heran (länderorientiert, von externen Beratungsfirmen durchge- führt, unter Berücksichtigung der Referenzunternehmen aus dem Chemie- und/oder Industriebereich). Grundvergütung Kurzfristige Anreize Langfristige Anreize
  • 92. 88 Clariant Geschäftsbericht 2011 3. Übersicht über die bestehenden Bonuspläne Der Leistungszyklus von Clariant basiert auf einem wiederkeh- In den beiden letzten Jahren wurden alle relevanten Bonuspläne für renden zwölfmonatigen zyklischen Prozess, der im November jedes kurzfristige Anreize (Short-Term Incentives, STI) und langfristige An- Jahres mit Zielvereinbarungsgesprächen für das nächste Geschäfts- reize (Long-Term Incentives, LTI) überprüft und neu gestaltet, um den jahr beginnt. Dabei werden die Leistungskennzahlen des Konzerns Abschluss des Project Clariant und eine einheitliche Ausrichtung am (Group Performance Indicators – GPI), die Top-Prioritäten und damit neuen Geschäftsmodell sicherzustellen. Die wesentlichen Grundsät- verbundene Projekte berücksichtigt. Im Mittelpunkt der Überlegun- ze waren dabei die Reduzierung der Komplexität, die Verbesserung gen steht der Unternehmenserfolg. Im Januar finden Ausrichtungs- der Transparenz und die Gewährleistung eines einheitlichen „One konferenzen mit den wichtigsten Führungskräften des Unterneh- Clariant“-Ansatzes in allen Ländern und Mitarbeitergruppierungen. mens statt, um eine Anordnung der GPI-Ziele und -Prioritäten des neuen Jahres zu erstellen. Bonus-Landschaft Der Leistungszyklus von Clariant STI LTI Ausrichtungs- GMBP konferenz EC Matching TOP Zielvereinbarungs- Dez Jan ~ 100 Positionen1 Share gespräch @ Nov Feb ML 1 –3 2 Clariant Geschäfts- ~ 200 Positionen1 ML 4 2 prüfung Okt Mär ~ 600 Positionen1 ML2 5 Strategie- Geschäfts- GEBP & G-SIP diskussion prüfung Sep Apr Lokale Manager, ~ 15  300 Positionen1 Fachkräfte, Mitarbeitende Geschäfts- Aug Mai Strategie- prüfung prüfung Jul Jun Anzahl der Positionen ohne Süd-Chemie 1 ML: Management Level 2 3.1. Short-Term-Incentive Plans (Barbonus) Derzeit sind bei Clariant die folgenden variablen Programme im a) Der Group Management Bonus Plan (GMBP) ist in den Ge- Einsatz: samtleistungszyklus von Clariant eingebettet. Dieser Zyklus stellt durch intensive Diskussionen und systematische Ausrichtungskon- 3.1. STI: Short-Term-Incentive Plans (Barbonus) ferenzen eine geschäftsspezifische und anspruchsvolle Zielvereinba- a) Group Management Bonus Plan (GMBP) – neu seit 2010 rung für alle Geschäftseinheiten sicher. b) Group Employee Bonus Plan (GEBP) – neu seit 2010/2011 c) Global Sales Incentive Program (G-SIP) – neu seit 2011 Der Einzelbetrag der in einem Jahr generierten Boni ist abhängig vom Ergebnis des Clariant Konzerns gemessen an klar definierten 3.2. LTI: Long-Term-Incentive Plans (aktiengebundener Bonus) Zielsetzungen. Die erzielte Leistung wird anhand von drei Elemen- a)  radable Option Plan (TOP@Clariant) – neu seit 2008 T ten gemessen: dem finanziellen Ergebnis des Konzerns, den finan- b)  roup Senior Management – Long-Term-Incentive Plan G ziellen Ergebnissen der Geschäftseinheiten und den festgelegten (Matching Share) – neu seit 2010 Top-Prioritäten (Leistungskennzahlen des Konzerns und strategische Projekte).
  • 93. Vergütungsbericht 89GMBP 2011 – Die drei Säulen eines ausgeglichenen Bonusplans Bonusrelevante Zielerreichung 2011: › Leistung des Konzerns: 60 Prozent Leistung des Leistung der Top-Prioritäten › Leistung der Geschäftseinheit: 14 bis 100 Prozent Konzerns Geschäftseinheit › Top-Prioritäten: 60 bis 100 Prozent Wie schneiden wir als Welches sind die Ge­ Haben wir die Priori- + + Die entsprechenden Bonuszahlungen variieren von 44 bis 90 Prozent. Konzern im Vergleich schäftsergebnisse/Bei- täten unserer Einheit zu unseren Zielen ab? träge meiner Einheit? beachtet? Individuelle Bonuszahlungen können grundsätzlich nur auf Basis kol- ROIC 50 % EBIT vor Einmal- Vorgeschrieben: lektiv oder im Managementteam erreichter Ziele berechnet werden. effekten ROS % 50 % 1)  teigerung der S Bruttomarge Die individuelle Leistung der Mitarbeitenden wird im Rahmen der 2)  teigerung der S jährlichen Überprüfung der Gesamtvergütung und ihrer beruflichen Produktivität Entwicklung honoriert. Der Kompensationsausschuss nimmt im Feb- 3) Verbesserung des Nettoumlauf­ ruar die jährliche Beurteilung der Zielerreichung und die Zuweisung vermögens der Mittel für den GMBP für das vorausgegangene Geschäftsjahr vor, die dann abschliessend vom Verwaltungsrat genehmigt wird. Operativer Cashflow der Geschäftseinheiten/ Dieses Vorgehen stellt sicher, dass die Bonuszahlungen an die Mit- Cashflow 50 % Geschäftseinheit 50 % Business Services*: 4)  örderung von F arbeitenden unmittelbar auf das Gesamtergebnis des Konzerns ab- Clariant Excellence gestimmt sind. 5)  eistung gegenüber L Kunden 6)  erbesserung des V b) Der Barbonus für Mitarbeitende unterhalb der Management- EHS-Systems Ebene: Der Group Employee Bonus Plan (GEBP) gewährleistet eine weitere Standardisierung und Abstimmung mit allen lokalen Geschäfts- Geschäfts- EC/Geschäfts- Bonusplänen der jeweiligen Unternehmen weltweit. Generell wird einheiten: 25 % einheiten: 35 % einheiten/ EC/Services: 60 % Services: 40 % der Bonuszahlung in allen juristischen Einheiten (soweit dies recht- lich möglich ist und den Vorschriften entspricht) der globale Konzer- Kennzahl Prozentualer Anteil * Beispiel: EC nerfolg oder eine Kombination aus dem Konzernerfolg (75 Prozent)Glossar: und lokalen Top-Prioritäten (25 Prozent) zugrunde gelegt.ROIC = Rendite auf das investierte Kapital (Return On Invested Capital)EBIT = Operatives Ergebnis (Ergebnis vor Zinsen und Steuern; Earnings Before Interest and Taxes)ROS % = Umsatzrendite (Return On Sales) in % c) Für Vertriebsmitarbeitende: Der Global Sales IncentiveEHS = Environment, Health & Safety (Umwelt, Gesundheit & Sicherheit) Plan (G-SIP) hat zum Ziel, spezielle, global abgestimmte lokale Sales Incentive Plans (SIPs) für alle Sales Reps, Sales ManagersDa die auf dem Leistungszyklus beruhenden Vereinbarungen von und Key Account Managers mit klar zugeordneten jährlichen Ver-Clariant mit den einzelnen Geschäftseinheiten zu anspruchsvollen kaufsbudgets und kommerziellen Verantwortlichkeiten einzurichtengeschäftsspezifischen Zielvorgaben führen und dadurch „Zufallsge- (ausgenommen ML 1  4). Der Fokus des G-SIP liegt auf der indi- – winne“ oder „versteckte Puffer“ ausgeschlossen werden sollen, ist viduellen Verkaufsleistung, wobei die grundlegenden Leistungs-die maximale Bonuszahlung ausdrücklich auf 100 Prozent begrenzt kennzahlen (KPIs) in den Bereichen Umsatz (40 Prozent), Marge(= Zielvorgabe). Wie in unserem Vergütungskonzept dargelegt, stre- (40 Prozent) und Forderungen aus Lieferungen und Leistungen (20ben wir eine aggressivere Auszahlungskombination als die interna- Prozent) liegen. Ein Verkaufsberater erhält z.B. auf ihn persönlichtionalen Märkte an. Deshalb wird diese Zielvorgabe von 100 Prozent zugeschnittene Ziele für die ihm zugeteilten Kunden, d.h. ein kon-eine angemessene Positionierung im Vergleich zu unserer Konkur- kretes Umsatzziel in lokalen Währungen, ein „Deal Score“-Ziel alsrenz sicherstellen. Aufgrund der festen Begrenzung auf 100 Prozent wichtige Kennzahl für die Messung der Marge sowie Vorgaben fürhaben wir – wo nötig – den Anteil des Barbonus in den Ländernausgeweitet.
  • 94. 90 Clariant Geschäftsbericht 2011 Forderungen und überfällige Aussenstände als Kennzahl für die b) Group Senior Management – Long-Term-Incentive Plan Forderungen aus Lieferungen und Leistungen. Jedes Ziel wird ge- (GSM-LTIP) = Matching Share Plan wichtet und kann in den vorhandenen Berichtssystemen überwacht Der Matching Share Plan erfordert eine persönliche Anlageentschei- werden. So können die direkten Auswirkungen des persönlichen dung und fördert das Engagement der wichtigsten Manager (etwa Erfolgs auf die Vergütung leicht berechnet werden. Die globa- 100 Positionen EC und ML 1  3) für den langfristigen Erfolg von –  le Einführung begann 2011 mit ca. 800 Beschäftigten; Japan und Clariant. Im Rahmen dieses Plans können die betreffenden Manager Lateinamerika folgen 2012. Mitarbeitende können nur bei einem Bo- hohe Vergütungsbeträge in Aktien von Clariant anlegen. Somit un- nusplan (G-SIP oder GMBP/GEBP) teilnehmen. terstützt dieser Plan die Führungskräfte bei der Erfüllung ihrer Pflicht, je nach Management-Ebene dauerhaft mindestens 20  und bis 000 3.2. Long-Term Incentives (aktiengebundener Bonus) zu 100 000 Aktien (per Ende des Kalenderjahrs 2013) zu halten. Zur Clariant verwendet für etwa 300 der Führungskräfte in aller Welt (EC Unterstützung der Anlage in Aktien von Clariant werden 50 Prozent und ML 1 – 4) eine aktienbasierte Vergütungskomponente. ihrer variablen Vergütung (aus dem GMBP) garantiert, solange sie 
 gemäss den Bedingungen des Matching Share Plan in Aktien von a) Der Tradable Option Plan („TOP@Clariant“) wurde im Jahr Clariant investieren. 2008 für alle Führungskräfte eingeführt, um die Schaffung von zu- sätzlichem Shareholder Value attraktiver zu machen. Die teilnahmeberechtigten Führungskräfte sind im Rahmen des Plans berechtigt, einen bestimmten Mindestanteil (Mindestan- Der Aktienoptionsplan von Clariant hat eine Laufzeit von fünf Jah- lagequote 20 Prozent) ihres jährlichen Barbonus für das jeweilige ren. Die Teilnahme ist dem Executive Committee sowie ausgewähl- Bonusjahr in Form von Anlageaktien zu beziehen. Zusätzlich haben ten Topmanagern aus Management-Level 1  4 vorbehalten (etwa –  sie die Möglichkeit, den in Aktien zu zahlenden Anteil auf maximal 1,8 Prozent aller Mitarbeitenden). Die Verwaltungsratsmitglieder 40 Prozent (maximale Anlagequote) zu erhöhen. Das Eigentum an werden im Jahr 2011 letztmals einbezogen. Die Laufzeit der Opti- den Aktien wird bei der Zuteilung der Anlageaktien übertragen. Die- onen gliedert sich in eine „Sperrfrist“ (erste zwei Jahre) und eine se Anlageaktien werden dann gesperrt und für drei Jahre in einem „Ausübungsfrist“ (letzte drei Jahre). Basierend auf einem erwar- Aktiendepot gehalten. Am Ende der Sperrfrist ist der Teilnehmer teten, vom Verwaltungsrat bestimmten Wert erhalten die Teilnah- berechtigt, für jede Anlageaktie kostenfrei eine zusätzliche Aktie meberechtigten eine festgelegte Anzahl Optionen. Grundsätzlich (Matching Share) zu erhalten. Voraussetzung für diesen Anspruch ist legt der Verwaltungsrat den Ausübungspreis der Optionen so fest, die Weiterbeschäftigung bei Clariant während der gesamten Sperr- dass dieser weit über dem Marktpreis zum Ausgabedatum der Op- frist. Wird das Beschäftigungsverhältnis vor dem Ende der Sperrfrist tion liegt („Out-of-the-Money-Optionen“). Anspruchsberechtigung beendet, verfällt der Anspruch auf Matching Shares, und an deren und Höhe des Anspruchs werden während der Laufzeit des Aktien­ Stelle wird ein zeitanteiliger Barbetrag gezahlt (entsprechend der optionsplans jährlich überprüft. Im Februar wurde beschlossen, für Beschäftigungsdauer während der Sperrfrist). das Jahr 2011 Optionen zu vergeben. Der Ausübungspreis wurde auf 18,00 CHF und mit einem Marktwert von 4,15 CHF festgelegt. Die Vergabe wurde am 31. März 2011 genehmigt. Verlässt ein Mitarbeitender vor Ablauf der Sperrfrist aus freien Stücken das Unternehmen, verfallen sämtliche Ansprüche auf Ak- tien und Optionen, die bis dahin noch nicht übertragen wurden. Im Fall der Pensionierung erfolgt eine sofortige Übertragung an die Mitarbeitenden nach Massgabe der jeweiligen publizierten Bestim- mungen.
  • 95. Vergütungsbericht 91Führungskräfte, die nicht an diesem Plan teilnehmen oder nicht ge- 4. Zusammensetzung der Vergütung dermäss den Planbestimmungen investieren, verlieren 50 Prozent ihres Verwaltungsratsmitgliederjährlichen Barbonus und ihre Teilnahmeberechtigung an allen lang- Die Vergütungsstruktur für Mitglieder des Verwaltungsrats folgt demfristigen Incentive-Programmen (darunter auch TOP@Clariant). festgelegten Vergütungskonzept und wird für das Leistungsjahr 2011 beschlossen.Die Entscheidung zur Einrichtung dieses Plans wurde getroffen, umeine starke und nachhaltige Verbindung zwischen dem Geschäfts- Entsprechend setzt sich die Vergütung wie folgt zusammen:zyklus von Clariant und der Wertentwicklung des Unternehmens zu a) Jährliche Grundvergütungschaffen. Die Führungskräfte stärken daher den Unternehmergeist b) Entschädigung für die Mitgliedschaft in einem Ausschussund den Wertschöpfungsgedanken des Clariant Konzerns. c) Aktienbasierte Vergütung Für das Leistungsjahr 2011 hat der Verwaltungsrat entschieden, sei- nen Mitgliedern keine aktienbasierte Vergütung mehr anzubieten. Stattdessen werden gesperrte Aktien zugeteilt, durch die der Ver- waltungsrat an der langfristigen Wertschöpfung des Unternehmens teilhaben kann. Die folgende Darstellung veranschaulicht die relative Struktur dieser drei Komponenten für 2011:Relative Struktur der Gesamtvergütung (Verwaltungsrat)% der GesamtvergütungMitglieder des Verwaltungsrats 46 9 45Mitglieder des Präsidiums 63 5 32Präsident des Verwaltungsrats 65 3 32 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 Honorar Ausschussvergütung (Basierend auf der Tätigkeit – min. CHF 20 000) Option (Wert bei Vergabe)JÄHRLICHE VERGÜTUNG DER VERWALTUNGSRATSMITGLIEDERCHF Präsident des Mitglied des Mitglied des Total Total Verwaltungsrats Präsidiums Verwaltungsrats 2011 2010Barvergütung: Honorar* 500 000 250 000 100 000 1 475 000 1 400 000 Ausschussvergütung* Vorsitz: 40 000/Mitgliedschaft: 20 000 235 000 220 000Sozialbeiträge: Je nach individueller SituationOptionen: Anzahl Optionen 60 241 30 120 24 096 216 865 222 400 Wert (bei Vergabe) 250 000 125 000 100 000 900 000 700 000*  onorar und Vergütung werden zu gleichen Teilen jeweils im März und September bar ausgezahlt; H da die Amtszeit von neuen Mitgliedern Mitte Mai 2011 begann, sind entsprechende zeitanteilige Zahlungen berücksichtigt.
  • 96. 92 Clariant Geschäftsbericht 2011 Jährliche Vergütung – Bezüge der Verwaltungsratsmitglieder (IFRS) CHF Jürg Rudolf Peter Peter Klaus Dominik Carlo G. Hariolf Dolf Konstantin Total Total Witmer Wehrli Isler Chen Jenny Koechlin Soave Kott- Stock­ Winter- 2011 2010 mann1 hausen2 stein Barvergütung Honorar 500 000 250 000 100 000 100 000 250 000 100 000 100 000 0 37 500 37 500 1 475 000 1 400 000 Ausschussvergütung 20 000 40 000 20 000 40 000 60 000 20 000 20 000 0 7 500 7 500 235 000 220 000 Sozialbeiträge 37 878 22 719 8 626 13 640 20 678 9 228 9 228 0 2 884 0 124 881 148 694 Optionen Anzahl Optionen 60 241 30 120 24 096 24 096 30 120 24 096 24 096 0 0 0 216 865 222 400 Marktwert (IFRS) 194 110 97 228 75 410 75 410 97 228 75 063 75 063 0 0 0 689 513 389 636 Total 2011 (auf 2011 751 988 409 947 204 036 229 050 427 906 204 291 204 291 0 47 884 45 000 2 524 394 entfallender Markt- wert gemäss IFRS) Total 2010 (auf 2010 678 563 374 312 175 307 191 566 394 726 168 062 168 062 7 733 k.A. k.A. 2 158 330 entfallender Markt- wert gemäss IFRS) Um einen ganzheitlichen Überblick über das Leistungsjahr zu geben, ist neben der üblichen Darstellung nach IFRS (Zuteilung der Aufwen- dungen im Lauf der Sperrfrist) auch der Gesamtmarktwert der ver- gebenen Aktien und Optionen in der folgenden Tabelle angegeben. JÄHRLICHE VERGÜTUNG – BEZÜGE DER VERWALTUNGSRATSMITGLIEDER (GESAMTMARKTWERT BEI DER VERGABE 2011) CHF Jürg Rudolf Peter Peter Klaus Dominik Carlo G. Hariolf Dolf Konstantin Total Total Witmer Wehrli Isler Chen Jenny Koechlin Soave Kott- Stock­ Winter- 2011 2010 mann1 hausen2 stein Total 2011 (Gesamt- 807 878 437 719 228 626 253 640 455 678 229 228 229 228 0 47 884 45 000 2 734 881 marktwert bei der Vergabe 2011) Total 2010 (Gesamt- 767 784 416 491 208 971 225 230 436 211 207 283 207 283 0 k.A. k.A. 2 469 254 marktwert bei der Vergabe 2010)  Nach der Übernahme der Funktion des CEO werden keine weiteren Verwaltungsratsvergütungen gezahlt; siehe hierzu die Tabelle für das Executive Committee. 1   ufgrund vertraglicher Vereinbarung wird die Auszahlung 2012 erfolgen. 2 A
  • 97. Vergütungsbericht 93Die nachstehenden Tabellen enthalten die Angaben zu den Aktienund Optionen im Eigentum des Verwaltungsrats.VON MITGLIEDERN DES VERWALTUNGSRATS GEHALTENE AKTIEN Anzahl zugeteilter Anzahl zugeteilter Anzahl Aktien Anzahl Aktien Anzahl Aktien Anzahl Aktien Aktien für 2011 Aktien für 2010 innerhalb Sperrfrist innerhalb Sperrfrist in Privatbesitz in Privatbesitz für 2011 für 2010 für 2011 für 2010Jürg Witmer 0 0 0 1 323 137 628 61 305Rudolf Wehrli 0 0 0 1 323 12 490 7 305Peter Isler 0 0 0 1 323 29 554 16 908Peter Chen 0 0 0 1 323 5 931 4 087Klaus Jenny 0 0 0 1 323 77 019 41 422Dominik Koechlin 0 0 0 0 11 100 10 100Carlo G. Soave 0 0 0 0 15 100 15 100Hariolf Kottmann – 1 – 1 – 1 – 1 – 1 –1Dolf Stockhausen 0 k.A. 0 k.A. 11 461 304 k.A.Konstatin Winterstein 0 k.A. 0 k.A. 5 000 k.A. Total 0 0 0 6 615 11 755 126 156 227VON MITGLIEDERN DES VERWALTUNGSRATS GEHALTENE OPTIONEN Anzahl zugeteilter Anzahl zugeteilter Anzahl Optionen Anzahl Optionen Anzahl Optionen Anzahl Optionen Optionen für 2011 Optionen für 2010 innerhalb Sperrfrist innerhalb Sperrfrist in Privatbesitz in Privatbesitz für 2011 für 2010 für 2011 für 2010Jürg Witmer 60 241 63 500 123 741 63 500 80 000 80 000Rudolf Wehrli 30 120 31 750 61 870 31 750 40 000 40 000Peter Isler 24 096 23 850 47 946 23 850 20 000 20 000Peter Chen 24 096 23 850 47 946 23 850 20 000 20 000Klaus Jenny 30 120 31 750 61 870 31 750 40 000 40 000Dominik Koechlin 24 096 23 850 47 946 23 850 20 000 20 000Carlo G. Soave 24 096 23 850 47 946 23 850 20 000 20 000Hariolf Kottmann –1 –1 –1 –1 –1 –1Dolf Stockhausen 0 k.A. 0 k.A. 0  2 k.A.Konstatin Winterstein 0 k.A. 0 k.A. 0 k.A. Total 216 865 222 400 439 265 222 400 240 000 240 000  iehe Überblick EC auf Seite 95.1 S Besitz von 20 700 Verkaufsoptionen.2Die Vergütung der Verwaltungsratsmitglieder unterliegt den für Geschäftsreisen hinaus keine pauschale Erstattung von Bewir-Schweizer Steuer- und Sozialversicherungsgesetzen, wobei tungskosten. Einzelheiten zur Vergütung der Verwaltungsratsmitglie-Clariant die jeweils fälligen Arbeitgeberanteile zahlt. Die Verwal- der sind der Erläuterung 11 des Rechnungsabschlusses der Clarianttungsratsmitglieder erhalten über die tatsächlichen Aufwendungen AG auf den Seiten 165 bis 168 zu entnehmen.
  • 98. 94 Clariant Geschäftsbericht 2011 5. Vergütung der Mitglieder weite sowie b) Vergleich der Managervergütung bei in der Schweiz des Executive Committee ansässigen multinationalen Konzernen. Der Kompensationsausschuss überprüft regelmässig die Höhe und Die Bonusanteile an der Gesamtvergütung werden im Verhältnis Zusammensetzung der Vergütung der Mitglieder des Executive Com- zu den Ergebnissen ausbezahlt, die im jeweiligen Geschäftsjahr mittee. Wir haben im Jahr 2010/2011 für das Executive Committee erzielt worden sind. Die tatsächliche Höhe der Bonuszahlung kann und den Verwaltungsrat in ausgewählten Märkten Vergleiche zu zwischen null und bestimmten Zielvorgaben für das entsprechende gleichrangigen Managern aus der chemischen Industrie angestellt Geschäftsjahr variieren. und unsere Umfrageaktivitäten auf alle globalen Positionen welt- weit ausgeweitet. In unserer Analyse für die Chemiebranche lag Grundvergütung und variable Vergütung der Schwerpunkt auf Unternehmen, die hinsichtlich Grösse und Es sei darauf hingewiesen, dass das Executive Committee an den Komplexi­ät vergleichbar sind (globale Reichweite; durchschnittli- t gleichen Bonusprogrammen teilnimmt wie die Führungskräfte des cher Umsatz: 8 200 Mio. CHF mit einer Bandbreite zwischen 2 000 Unternehmens. Seine Mitglieder nehmen somit in der Regel am und 20 000 Mio. CHF; durchschnittliche Personalstärke: 17 600 mit GMBP, TOP@Clariant und GSM-LTIP teil. einer Bandbreite zwischen 4 000 und 55 000 Mitarbeitenden). Infolge der vergleichenden Untersuchung wurde die Zusammenset- Im Mittelpunkt des Interesses stehen a) Vergleich der Managerver- zung der Vergütung des Executive Committee wie folgt angepasst: gütung in europäischen Chemieunternehmen mit globaler Reich- Der CEO erhält eine Grundvergütung von 1 000 000 CHF und einen JÄHRLICHE VERGÜTUNG DER MITGLIEDER DES EXECUTIVE COMMITTEE Hariolf Kottmann Übrige5 Total 2011 (CHF) Total 2010 (CHF) Total 2011 (CHF) Total 2010 (CHF) (auf 2011 entfal- (auf 2010 entfal- (Gesamtmarktwert (Gesamtmarktwert lender Marktwert lender Marktwert bei der Vergabe in bei der Vergabe in gemäss IFRS2) gemäss IFRS2) 2011) 2010) Grundvergütung 1 000 000 2 450 000 3 450 000 3 100 000 3 450 000 3 100 000 Barbonus1 1 020 150 2 094 708 3 114 858 4 092 000 3 114 858 4 092 000 Aktienbasierter Bonus1 Anzahl Anlageaktien 68 010 123 780 (191 790) Anzahl Matching Shares 68 010 123 780 (191 790) Anzahl zusätzlicher Aktien 2 – 125 000 (125 000) Total Anzahl Aktien 136 020 372 560 (508 580) 290 338 (Korrektur (508 580) 290 338 (Korrektur von 287 118)4 von 287 118)4 Marktwert 1 279 209 2 345 756 3 624 965 3 309 822 (Korrektur 4 782 133 4 966 277 von 3 264 787)4 Optionen Anzahl Optionen 120 482 180 723 (301 205) 322 900 (301 205) 322 900 Marktwert 412 568 564 750 977 318 461 853 1 250 001 1 017 135 Sonstige Leistungen 3 1 490 805 1 424 630 2 915 435 2 636 920 2 915 435 2 636 920 Total 5 202 732 8 879 844 14 082 576 13 600 595 (Korrek- 15 512 427 15 812 332 (Korrek- tur von 13 555 560)4 tur von 15 399 561)4 1   Verpflichtung zur Anlage von 20 – 40 % des Barbonus in Aktien. Annahmen: Aktienkurs bei der Vergabe = 10 CHF (noch nicht festgelegt; der endgültige Aktienkurs wird im April 2012 festgesetzt, weshalb sich die Aktienanzahl noch ändern kann.); Barbonus = 68 % 2  Special Management Grant an ein EC-Mitglied bereits im Jahr 2008 und an ein EC-Mitglied im Jahr 2011 in Form von Aktien mit Sperrfrist. 3  Unter die übrigen Leistungen fallen Pensionskassenbeiträge und aufgelaufene Pensionsleistungen (73 %), Sozialleistungen (26 %) und sonstige Vergünstigungen (1 %). 4 E  rforderliche Korrektur aufgrund von Anpassungen des endgültigen Aktienkurses bei Vergabe: Zuteilung von Aktien zu 16,794 CHF. Buchung nah IFRS zu 17,15 CHF (Investment shares) und zu 16,72 CHF (Matching shares). Daher weichen die Zahl der Aktien und die Kosten-Allokation nach IFRS leicht von einander ab. 5 W  eitere Einzelheiten zu neuen Mitgliedern des Executive Committee finden sich in Erläuterung 11 auf den Seiten 165 – 168.
  • 99. Vergütungsbericht 95angestrebten Barbonus von 2 500 000 CHF. Ein Mitglied des Execu- Die Pensionspläne von Clariant entsprechen den gesetzlichen Anfor-tive Committee erhält eine Grundvergütung von 700  CHF und 000 derungen des Bundesgesetzes über die berufliche Alters-, Hinterlas-einen angestrebten Barbonus von 1 400 000 CHF. Diese Bedingungen senen- und Invalidenvorsorge (BVG). Künftig erfolgt die dynamischewurden für 2011 und 2012 festgelegt. Anpassung des Höchstbeitrags gemäss Artikel 79c BVG. Als versi- chertes Einkommen gilt für die Mitglieder des Executive CommitteeSonstige Leistungen und alle anderen Mitarbeitenden von Clariant die GrundvergütungDie Mitglieder des Executive Committee nehmen an den Pensions- zuzüglich 50 Prozent des Barbonus. Der aktiengebundene Anteil derplänen des Clariant Konzerns teil. Konkret sind dies die Pensionskas- Vergütung ist nicht anrechenbar. Die Pensionspläne von Clariantse des Konzerns, in der Einkommen bis 200 000 CHF pro Jahr versi- umfassen ferner die gängigen Todesfall- und Berufsunfähigkeitsver-chert sind, und der Management-Pensionsplan, in dem Einkommen sicherungen. Im Fall der Clariant Pensionskasse beträgt der Arbeit-bis zu weiteren 620 800 CHF pro Jahr versichert sind. Die im Rahmen geberanteil rund 11 Prozent des versicherten Einkommens, im Fallder Pensionspläne versicherten Einkommen betragen daher maximal des Clariant Management-Pensionsplans etwa 22 Prozent. Dieser820 800 CHF pro Jahr. Auch der CEO nimmt an den Pensions- und An­eil umfasst sowohl die Beiträge zur Bildung von Rentenkapital tVersicherungsplänen von Clariant teil. Darüber hinausgehende Pen- als auch die Beiträge zur Deckung der Risikokomponenten. Beidesionsrückstellungen werden im Laufe der Zeit gebildet, um vertrag- Pensions­pläne sind beitragsabhängig. Im Rahmen des Management-lich festgelegte Pensionszusagen zu erfüllen. Pensions­ lans erhalten die Mitglieder bei Eintritt in den Ruhestand p aus­chliesslich ein Rentenkapital, Pensionszahlungen sind nicht s vorgesehen.VON MITGLIEDERN DES EXECUTIVE COMMITTEE GEHALTENE AKTIEN Anzahl zugeteilter Anzahl zugeteilter Anzahl Aktien Anzahl Aktien Anzahl Aktien Anzahl Aktien Aktien für 2011 Aktien für 2010 innerhalb Sperrfrist innerhalb Sperrfrist in Privatbesitz in Privatbesitz für 2011 für 2010 für 2011 für 2010Hariolf Kottmann 136 020 95 274 (Korrektur 131 637 84 000 479 637 452 000 von 94 118)2Patrick Jany 76 172 56 688 (Korrektur 59 909 40 613 102296 39 904 von 56 000)2Christian Kohlpaintner 76 172 56 688 (Korrektur 28 344 0 90 000 60 000 von 56 000)2Mathias Lütgendorf 151 172 81 688 (Korrektur 44 094 15 750 211 844 108 500 von 81 000)2Hans-Joachim Müller 69 044 k.A. 50 000 k.A. 0 k.A. Total 508 580 290 338 (Korrek- 313 984 140 363 883 777 660 404 tur von 287 118)2VON MITGLIEDERN DES EXECUTIVE COMMITTEE GEHALTENE OPTIONEN Anzahl zugeteilter Anzahl zugeteilter Anzahl Optionen Anzahl Optionen Anzahl Optionen Anzahl Optionen Optionen für 2011 Optionen für 2010 innerhalb Sperrfrist innerhalb Sperrfrist in Privatbesitz in Privatbesitz für 2011 für 2010 für 2011 für 2010Hariolf Kottmann 120 482 142 900 263 382 142 900 128 0001 128 0001Patrick Jany 60 241 60 000 120 241 60 000 100 000 100 000Christian Kohlpaintner 60 241 60 000 120 241 60 000 0 0Mathias Lütgendorf 60 241 60 000 120 241 60 000 0 0Hans-Joachim Müller 0 k.A. 0 k.A. 0 k.A. Total 301 205 322 900 624 105 322 900 228 000 228 000  einhaltet 20 000 Optionen, 2008 zuerkannt als Mitglied des Verwaltungsrats1 B2 E  rforderliche Korrektur aufgrund von Anpassungen des endgültigen Aktienkurses bei Vergabe: Zuteilung von Aktien zu 16,794 CHF. Buchung nah IFRS zu 17,15 CHF (Investment shares) und zu 16,72 CHF (Matching shares). Daher weichen die Zahl der Aktien und die Kosten-Allokation nach IFRS leicht von einander ab.
  • 100. 96 Clariant Geschäftsbericht 2011
  • 101. 97Javorka Tovey, Commercial Black BeltSpeziell ausgebildete Projektleiter, die so genannten BlackBelts steuern den kontinuierlichen Verbesserungsprozessvon Clariant Excellence. Von 2009 bis 2011 kamen durch eineVielzahl von Clariant Excellence-Projekten bereits Vorteilevon über 160 Mio. CHF zusammen.
  • 102. 98 Clariant Geschäftsbericht 2011 Inhalt Konsolidierter Rechnungsabschluss des Clariant Konzerns Seite 99 99 Konzern-Bilanzen 100 Konzern-Erfolgsrechnungen 100 Konsolidiertes Gesamtergebnis 101 Aufstellung über die Veränderung des konsolidierten Eigenkapitals 102 Konzern-Geldflussrechnungen 103 Anhang zur Konzernrechnung 158 Bericht der Revisionsstelle S tatistischer Konzern Überblick Seite 159 159 Fünfjahresübersicht R echnungsabschluss der Clariant AG, Muttenz Seite 160 160 Bilanzen der Clariant AG 161 Erfolgsrechnungen der Clariant AG 162 Anhang zur Jahresrechnung der Clariant AG 170 Verwendung des verfügbaren Jahresgewinns 171 Bericht der Revisionsstelle 172 Vorausschauende Aussagen
  • 103. FINANZBERICHT 99 KONSOLIDIERTER RECHNUNGSABSCHLUSS DES CLARIANT KONZERNSKonsolidierter Rechnungsabschluss des Clariant KonzernsKonzernbilanzen per 31. Dezember 2011 und 2010AKTIVEN 31.12.2011 31.12.2010 Erläuterungen 1 Mio. CHF % Mio. CHF %Anlagevermögen Sachanlagen 5 2 494 1 669 Immaterielle Anlagen 6 1 762 269 Beteiligungen an assoziierten Gesellschaften und Joint Ventures 7 563 224 Finanzanlagen 8 28 18 Vorauszahlungen für Personalvorsorge 17 139 117 Latente Steuerguthaben 9 192 119 Total Anlagevermögen 5 178 57.0 2 416 40.8Umlaufvermögen Vorräte 10 1 151 800 Forderungen aus Lieferungen und Leistungen 11 1 134 985 Übrige kurzfristige Vermögenswerte 12 341 264 Steuerguthaben 41 26 Kurzfristige Festgelder 13 35 703 Flüssige Mittel 14 1 199 716 Total Umlaufvermögen 3 901 43 0 3 494 59.0 Zum Verkauf stehendes Anlagevermögen 22 2 0.0 11 0.2 Total Aktiven 9 081 100. 0 5 921 100. 0PASSIVEN 31.12.2011 31.12.2010 Erläuterungen 1 Mio. CHF % Mio. CHF %Eigenkapital Aktienkapital 15 1 183 921 Eigene Aktien (Nennwert) 15 – 51 – 36 Reserven 1 047 275 Zurückbehaltene Gewinne 754 599 Total den Aktionären zurechenbares Kapital und Reserven 2 933 1 759 Anteil Minderheitsaktionäre 93 47 Total Eigenkapital 3 026 33.3 1 806 30.5FremdkapitalLangfristige Verbindlichkeiten Finanzielle Verbindlichkeiten 16 1 835 1 305 Latente Steuerverbindlichkeiten 9 289 85 Verpflichtungen für Personalvorsorge 17 538 443 Rückstellungen für langfristige Verbindlichkeiten 18 242 320 Total langfristige Verbindlichkeiten 2 904 32.0 2 153 36.4Kurzfristige Verbindlichkeiten Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen und sonstige Verbindlichkeiten 19 1 325 1 170 Finanzielle Verbindlichkeiten 20 1 139 240 Steuerverbindlichkeiten 323 242 Rückstellungen für kurzfristige Verbindlichkeiten 18 364 310 Total kurzfristige Verbindlichkeiten 3 151 34.7 1 962 33.1 Total Fremdkapital 6 055 66.7 4 115 69.5 Total Passiven 9 081 100.0 5 921 100.01 Die Erläuterungen im Anhang sind integraler Bestandteil der Konzernrechnung.
  • 104. 100 Clariant Geschäftsbericht 2011 Konzernerfolgsrechnungen für die Jahre 2011 und 2010 2011 2010 Erläuterungen 1 Mio. CHF % Mio. CHF % Umsatz 21 7 370 100. 0 7 120 100. 0 Herstellkosten der verkauften Waren – 5 402 – 5 133 Bruttoergebnis 1 968 26. 7 1 987 27. 9 Vertrieb, Administration und Gemeinkosten – 1 176 – 1 177 Forschung und Entwicklung – 176 – 135 Erträge von assoziierten Gesellschaften und Joint Ventures 7 47 21 Ertrag aus der Veräusserung von Aktivitäten, 23 5 1 die nicht als nicht fortgeführte Aktivitäten ausgewiesen werden Restrukturierung und Wertminderung 25 – 161 – 331 Operatives Ergebnis 507 6. 9 366 5. 1 Finanzertrag 26 19 15 Finanzaufwand 26 – 192 – 138 Ergebnis vor Steuern 334 4.5 243 3.4 Steuern 9 – 83 – 52 Konzernergebnis 251 3. 4 191 2. 7 zurechenbar zu: Aktionären der Clariant AG 227 180 Minderheitsaktionären 24 11 Konzernergebnis 251 3. 4 191 2. 7 Ergebnis je Aktie, den Aktionären der Clariant AG zurechenbar (CHF/Aktie) 27 0.86 0.81 Verwässertes Ergebnis je Aktie, den Aktionären der Clariant AG zurechenbar (CHF/Aktie) 27 0.79 0.73 1 Die Erläuterungen im Anhang sind integraler Bestandteil der Konzernrechnung. Konsolidiertes Gesamtergebnis für die Jahre 2011 und 2010 2011 2010 Erläuterungen 1 Mio. CHF Mio. CHF Konzernergebnis 251 191 Sonstiges Ergebnis Hedges von Nettoinvestitionen 28 25 132 Wechselkursdifferenzen – 102 – 334 Sonstiges Ergebnis der Periode nach Steuern – 77 – 202 Konsolidiertes Gesamtergebnis 174 – 11 zurechenbar zu: Aktionären der Clariant AG 150 – 17 Minderheitsaktionären 24 6 1 Die Erläuterungen im Anhang sind integraler Bestandteil der Konzernrechnung. Marktwertveränderungen von Finanzanlagen, die als „zur Veräusserung verfügbar” klassifiziert werden, betrugen weniger als 1 Mio. CHF in den Jahren 2011 und 2010.
  • 105. FINANZBERICHT 101 KONSOLIDIERTER RECHNUNGSABSCHLUSS DES CLARIANT KONZERNSAufstellung über die Veränderung des konsolidierten Eigenkapitals per 31. Dezember 2011 und 2010Mio. CHF Andere Reserven Total Eigene Agio Kumulierte Total Zurück- Total den Minder- Total Aktien- Aktien Umrech- andere behaltene Aktionären heits- Eigen- kapital (Nennwert) nungs- Reserven Gewinne zurechenbares anteile kapital reserve EigenkapitalStand 31. Dezember 2009 921 – 17 798 – 326 472 468 1 844 52 1 896 Konzernergebnis – 180 180 11 191 Hedges von Nettoinvestitionen 132 132 132 132 Wechselkursdifferenzen – 329 – 329 – 329 –5 – 334Total Gesamtergebnis – – – – 197 – 197 180 – 17 6 – 11 Dividenden an Minderheitsaktionäre – – – 11 – 11 Verpflichtung zum Kauf von Aktien der Clariant AG, – –8 –8 –8 die als Eigenkapital klassifiziert sind. (siehe Erläuterung 1.23 und Erläuterung 20) Aktien- und Optionsplan für Mitarbeiter: Effekt der Arbeitsleistung – 21 21 21 Transaktionen mit eigenen Aktien – 19 – – 62 – 81 – 81 Stand 31. Dezember 2010 921 – 36 798 – 523 275 599 1 759 47 1 806 Konzernergebnis – 227 227 24 251 Hedges von Nettoinvestitionen 25 25 25 25 Wechselkursdifferenzen – 102 – 102 – 102 – 102 Total Gesamtergebnis – – – – 77 – 77 227 150 24 174 Kapitalerhöhung (siehe Erläuterung 15) 262 849 849 1 111 1 111 Dividenden an Minderheitsaktionäre – – – 17 – 17 Erwerb von Minderheitsanteilen aus Unternehmens- 70 70 zusammenschluss (siehe Erläuterung 24) Erwerb von Minderheitsanteilen – – 52 – 52 – 31 – 83 (siehe Erläuterung 15) Aktien- und Optionsplan für Mitarbeiter: Effekt der Arbeitsleistung – 22 22 22 Transaktionen mit eigenen Aktien – 15 – – 42 – 57 – 57 Stand 31. Dezember 2011 1 183 – 51 1 647 – 600 1 047 754 2 933 93 3 026
  • 106. 102 Clariant Geschäftsbericht 2011 Konzerngeldflussrechnungen für die Jahre 2011 und 2010 2011 2010 Erläuterungen 1 Mio. CHF Mio. CHF Konzernergebnis 251 191 Berichtigung für: Abschreibungen auf Sachanlagen 5 219 195 Wertminderungen und Auflösung von Wertminderungen 25 21 75 Abschreibungen auf immateriellen Anlagen 6 39 10 Wertminderung auf dem Nettoumlaufvermögen 89 41 Erträge von assoziierten Gesellschaften und Joint Ventures 7 – 47 – 21 Steueraufwand 83 52 Nettofinanzaufwand 125 79 Gewinn aus der Veräusserung von Aktivitäten, die nicht als nicht fortgeführte Aktivitäten ausgewiesen werden 23 –5 –1 Übrige nicht geldwirksame Veränderungen 27 – 68 Total Auflösungen nicht geldwirksamer Veränderungen 551 362 Dividenden von assoziierten Gesellschaften 7 25 31 Bezahlte Zinsen – 122 – 75 Erhaltene Zinsen 14 13 Bezahlte Ertragssteuern – 145 – 116 Zahlungen für Restrukturierung 25 – 155 – 155 Geldfluss vor Veränderung des Nettoumlaufvermögens und Rückstellungen 419 251 Veränderung Vorräte – 152 – 78 Veränderung Forderungen aus Lieferungen und Leistungen 13 –1 Veränderung Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen 17 172 Veränderung sonstiger kurzfristiger Vermögenswerte und Verbindlichkeiten – 183 54 Veränderung Rückstellungen (exkl. Zahlungen für Restrukturierung) 92 244 Geldfluss aus betrieblichen Aktivitäten 206 642 Investitionen in Sachanlagen 5 – 370 – 224 Investitionen in Finanzanlagen, assoziierte Gesellschaften und Joint Ventures – 15 –3 Investitionen in immaterielle Anlagen 6 – 17 – 18 Veränderung kurzfristige Finanzanlagen und kurzfristige Festgelder 695 – 732 Veräusserungen von Sach- und immateriellen Anlagen 96 12 Akquisitionen von Firmen, Aktivitäten und Anteilen 24 – 1 137 – Einnahmen aus Veräusserungen von Tochtergesellschaften, assoziierten Gesellschaften und Joint Ventures 23 7 4 Geldfluss aus Investitionsaktivitäten – 741 – 961 Einnahmen aus Kapitalerhöhung 356 Erwerb von Minderheiten – 83 – Kauf von eigenen Aktien – 69 –79 Veräusserung von eigenen Aktien 1 – Aufnahme von Finanzschulden 1 485 209 Rückzahlung von Finanzschulden – 640 – 181 Dividenden an Minderheitsaktionäre – 17 – 11 Geldfluss aus Finanzierungsaktivitäten 1 033 – 62 Währungsdifferenzen auf flüssigen Mitteln – 15 – 43 Nettoveränderung der flüssigen Mittel 483 – 424 Flüssige Mittel am Anfang der Periode 14 716 1 140 Flüssige Mittel am Ende der Periode 14 1 199 716 1 Die Erläuterungen im Anhang sind integraler Bestandteil der Konzernrechnung.
  • 107. FINANZBERICHT 103 KONSOLIDIERTER RECHNUNGSABSCHLUSS DES CLARIANT KONZERNSAnhang zur Konzernrechnung 1.03 – Im Jahr 2011 in Kraft getretene International Financial Reporting Standards1. Grundsätze für die Konzernrechnungslegung Es bestehen keine IFRS oder IFRIC Interpretationen, die erstmals für jährliche Rechnungslegungsperioden beginnend am 1. Januar1.01 – Allgemeine Informationen 2011 oder später, in Kraft traten, die eine wesentliche AuswirkungDie Clariant AG (die „Gesellschaft“) einschliesslich ihrer konsoli- auf die Rechnungslegung des Konzerns haben.dierten Tochtergesellschaften (zusammen der „Konzern“) ist einweltweit führendes Unternehmen im Bereich der Spezialitätenche- 1.04 – Noch nicht in Kraft getretene International Financialmie. Der Konzern entwickelt, produziert, vertreibt und verkauft ein Reporting Standardsbreites Spektrum an Spezialchemikalien, die eine wichtige Rolle Die übrigen Standards, Interpretationen und Anpassungen, die vomin den Herstellungs- und Verarbeitungsprozessen seiner Kunden IASB bereits verabschiedet wurden, aber noch nicht in Kraft getre-spielen oder deren Endprodukte veredeln. Die Gesellschaft verfügt ten sind, wurden vom Konzern nicht vorzeitig übernommen.weltweit über Produktionsstätten und vertreibt ihre Produkte vor-wiegend in Europa, Amerika und Asien. IAS 19, Leistungen an Arbeitnehmende, wurde im Juni 2011 ange- passt. Dieser angepasste Standard tritt für Rechnungslegungs-Die Gesellschaft ist eine in der Schweiz eingetragene und ansäs- perioden, die am 1. Januar 2013 oder später beginnen, in Kraft.sige Aktiengesellschaft. Der Firmensitz befindet sich an der Rot- Für den Konzern wird der angepasste Standard den Wegfall derhausstrasse 61, CH-4132 Muttenz, Schweiz. Die Gesellschaft ist an Korridormethode bedeuten und damit die unmittelbare Erfassungder SIX Swiss Exchange kotiert. aller versicherungsmathematischen Gewinne und Verluste im kon- solidierten Gesamtergebnis. Es wird ebenso erforderlich sein, Ver-Der Konzernabschluss wurde am 13. Februar 2012 vom Verwal- pflichtungen aus Vorsorgeansprüchen aus früheren Perioden soforttungsrat zur Veröffentlichung freigegeben. Seine Genehmigung zu erfassen. Der bisher errechnete Zinsaufwand und der erwartetedurch die auf den 27. März 2012 terminierte Generalversammlung Ertrag auf den Vermögenswerten werden durch den Nettozinsauf-steht noch aus. wand ersetzt, der sich durch die Anwendung des Diskontsatzes auf die Nettoverpflichtung oder das Nettoguthaben aus der Pen-1.02 – Grundlagen des Konzernabschlusses sionsverpflichtung mit Leistungsprimat errechnet. Es wird damitDer Konzernabschluss des Clariant Konzerns wurde gemäss den gerechnet, dass die Einführung dieses angepassten Standards dasVorschriften der International Financial Reporting Standards (IFRS) konsolidierte Eigenkapital des Konzerns mit 235 Mio. CHF und daserstellt und entspricht den nachfolgend dargestellten wesentlichen Konzernergebnis mit 11 Mio. CHF belasten wird.Grundsätzen für die Konzernrechnungslegung. Der konsolidierteKonzernabschluss wurde auf Basis historischer Werte und unter Die Auswirkungen aller übrigen Standards, Interpretationen undBerücksichtigung etwaiger Wertänderungen von Finanzanlagen Anpassungen, die schon veröffentlicht wurden, aber noch nicht inund -verbindlichkeiten – einschliesslich erfolgswirksam zum beizu- Kraft getreten sind, werden zur Zeit noch überprüft. Diese Stan-legenden Zeitwert bewerteter derivativer Instrumente („derivative dards werden übernommen sobald diese in Kraft gesetzt werden.instruments at fair value through profit or loss“) – erstellt. 1.05 – KonsolidierungskreisDie Erstellung des Konzernabschlusses nach den Vorschriften von › Tochtergesellschaften: Als Tochtergesellschaften gelten allIFRS verlangt, dass zu einem gewissen Grad Schätzungen vorge- diejenigen Gesellschaften, bei denen der Konzern mit mehr alsnommen und Annahmen getroffen werden. Diese haben Einfluss der Hälfte der Stimmrechte beteiligt ist oder über beherrschen-auf die bilanzierten Vermögenswerte und Verbindlichkeiten, die den Einfluss auf die Finanz- und Geschäftspolitik verfügt. DieseAngabe von Eventualforderungen und Eventualverbindlichkeiten Gesellschaften werden gemäss IAS 27, Konzern- und Einzelab-am Bilanzstichtag sowie den Ausweis von Erlösen und Aufwen- schlüsse konsolidiert.dungen während der Berichtsperiode. Obwohl diese Schätzungenauf den jüngsten Erkenntnissen des Managements über aktuelle › Beteiligungen an assoziierten Gesellschaften: Als assozi-Entwicklungen und Ereignisse basieren, können die tatsächlichen ierte Gesellschaften gelten solche Einheiten, an denen der Kon-Ergebnisse von diesen Schätzungen abweichen. Bereiche mit zern zwischen 20 und 50 Prozent der Stimmrechte hält oder aufbesonderer Komplexität oder solche, in denen umfangreichere die er anderweitig bedeutenden Einfluss hat, ohne sie jedochSchätzungen notwendig sind oder deren getroffene Annahmen zu beherrschen. Beteiligungen an assoziierten Gesellschaftenund Schätzungen wesentliche Auswirkungen auf den Konzernab- werden anfänglich zu Anschaffungskosten bewertet und danachschluss haben, sind in der Erläuterung 4 dargestellt. nach der Equity-Methode bilanziert, wie sie von IAS 28, Anteile an assoziierten Unternehmen, vorgeschrieben wird.
  • 108. 104 Clariant Geschäftsbericht 2011 › Anteile an Joint Ventures: Joint Ventures sind diejenigen Ge- Finanzierungskosten im Zusammenhang mit Erwerb, Bau oder Her- sellschaften, an denen der Konzern nur einen Anteil hält, und für stellung von qualifizierenden Vermögenswerten werden als Teil der die eine Vereinbarung mit den übrigen Anteilseignern über die ge- Kosten dieses Vermögensgegenstands aktiviert, wenn sie direkt meinsame Kontrolle besteht. Anteile an Joint Ventures werden ge- auf diesen allozierbar sind und die Aktivierung des Vermögens- mäss IAS 31, Anteile an Joint Ventures, nach der Equity-Methode gegenstands nach dem 1. Januar 2009 begonnen hat. bilanziert. Alle Joint Ventures verwenden dieselben Rechnungsle- gungsprinzipien wie der Konzern. 1.10 – Immaterielle Anlagen Der Goodwill wird gemäss den Erfordernissen von IFRS 3, Unter- 1.06 – Konsolidierungsgrundsätze nehmenszusammenschlüsse, IAS 38, Immaterielle Vermögens- Bilanzstichtag aller Einzelabschlüsse ist jeweils der 31. Dezem- werte, und IAS 28, Anteile an assoziierten Gesellschaften, erfasst. ber. Die Abschlüsse werden nach einheitlichen Bilanzierungs- und Der Goodwill wird jährlich auf seine Werthaltigkeit gemäss IAS 36, Bewertungsvorschriften erstellt. Wertminderung von Vermögenswerten, geprüft. Die Ergebnisse von Minderheitsbeteiligungen werden in der Marken und Lizenzen werden zu historischen Werten aktiviert und Erfolgsrechnung und in der Bilanz gesondert ausgewiesen. über die voraussichtliche Nutzungsdauer, längstens aber über zehn Jahre, erfolgswirksam linear abgeschrieben. 1.07 – Erfassung von Erlösen Umsatzerlöse für Waren und Erzeugnisse, Zinserträge und Dividen- Erworbene Softwarelizenzen werden auf Basis der Anschaffungs- den werden in Übereinstimmung mit IAS 18, Erträge. erfasst. und Inbetriebnahmekosten der jeweiligen Software aktiviert und über die voraussichtliche Nutzungsdauer der Software (drei 1.08 – Wechselkursdifferenzen bis fünf Jahre) erfolgswirksam linear abgeschrieben. Kosten im Wechselkursdifferenzen werden in Übereinstimmung mit IAS 21, Zusammenhang mit der Entwicklung und Wartung von Software Auswirkungen von Wechselkursdifferenzen, erfasst. Der Kon- werden in der Periode, in der sie anfallen, als Aufwand verbucht. zernabschluss wird in Schweizer Franken erstellt, der Funktional- Kosten, die im direkten Zusammenhang mit der Erstellung separat und Berichtswährung der Muttergesellschaft. identifizierbarer einzelner Softwareprodukte entstehen, die vom Konzern kontrolliert werden und voraussichtlich für länger als ein Die Erfolgs- und Geldflussrechnungen von ausländischen Gesell- Jahr einen Nutzen erwirtschaften, werden als immaterielle An- schaften werden mit umsatzgewichteten Jahresdurchschnittskur- lagen erfasst. Die direkten Kosten beinhalten die Personalkosten sen und ihre Bilanzen mit den Stichtagskursen zum 31. Dezember für die Softwareentwicklung sowie einen angemessenen Anteil umgerechnet. der relevanten Gemeinkosten. 1.09 – Sachanlagen Immaterielle Anlagen, die im Zusammenhang mit einem Unterneh- Sachanlagen werden zu historischen Anschaffungs- bzw. Herstel- menszusammenschluss erworben wurden, werden über die fol- lungskosten bewertet und auf Basis der Konzernrichtlinien über gende Nutzungsdauer linear abgeschrieben: folgende maximale Nutzungsdauern linear zulasten der Erfolgs- › Technologien 3 bis 15 Jahre rechnung abgeschrieben: › Kundenbeziehungen 13 bis 20 Jahre › Gebäude 15 bis 40 Jahre › Markenzeichen 10 Jahre › Betriebseinrichtungen, Maschinen 10 bis 16 Jahre › Schürfrechte 19 Jahre › Mobiliar, Fahrzeuge, EDV-Anlagen 3 bis 10 Jahre › Auftragsbestand 2 Jahre › Auf Grundstücken erfolgt keine Abschreibung Am 1. Juni 2007 trat ein Gesetz der europäischen Gemeinschaft über Chemikalien und deren sichere Verwendung in Kraft. Es behan- delt die Neuregelung, Registrierung, Zulassung und Beschränkung von chemischen Substanzen (REACH).
  • 109. FINANZBERICHT 105 ANHANG ZUR KONZERNRECHNUNGREACH gelangt zur Anwendung für alle Substanzen, die in der euro- 1.15 – Derivate Finanzinstrumente und Hedgingpäischen Gemeinschaft hergestellt, gehandelt und verwendet wer- Derivative Finanzinstrumente und Sicherungsgeschäfte werdenden, sei es in reiner Form, als Mischung, oder als Bestandteil von gemäss den Erfordernissen von IAS 39, Finanzinstrumente: AnsatzProdukten. REACH verlangt die Registrierung von gewissen Subs- und Bewertung, erfasst.tanzen mit einem Volumen von mehr als 1 000 Tonnen pro Jahr bisEnde 2010 und von verschiedenen weiteren Substanzen, abhängig 1.16 – Leasingvon deren Klassifizierung, bis 2018. Der Konzern unterscheidet Verbindlichkeiten aus Finanzleasing und solche aus operativem Leasing. Die Verbuchung erfolgt gemässDa Clariant in der chemischen Industrie tätig ist, entstehen dem IAS 17, Leasingverhältnisse.Konzern Kosten im Zusammenhang mit REACH. Diese Kostenwerden im Kontext von IAS 38, Immaterielle Vermögenswerte, 1.17 – Laufende Ertragssteuernbetrachtet. Die in Frage kommenden Werte werden aktiviert und Die steuerbaren Gewinne (Verluste) der Konzerngesellschaftenals immaterielle Anlagen ausgewiesen. Die erste Phase, welche werden gemäss den Steuergesetzen des jeweiligen Landes, in demdie Registrierung von Chemikalien mit einem Verbrauch von mehr die betreffende Gesellschaft tätig ist, ermittelt. Sie bilden die Basisals 1 000 Tonnen pro Jahr betraf, wurde per 31.12. 2010 abge- für die Berechnung der Ertragssteuerzahlungen (-erstattungen) derschlossen. Die in dieser Phase erfassten immateriellen Vermö- Berichtsperiode anhand der geltenden nationalen Steuersätze. Diegenswerte werden seit dem 1. Januar 2011 über ihre geschätzte Verbuchung erfolgt gemäss den Erfordernissen von IAS 12, Ertrags-Nutzungsdauer von zwölf Jahren linear über die Erfolgsrechnung steuern.abgeschrieben. 1.18 – Latente Ertragssteuern1.11 – Wertminderung von Vermögensgegenständen Zur Berechnung latenter Ertragssteuern gelangt die Comprehen-Wertminderungen von Vermögenswerten werden gemäss IAS 36, sive Liability Method zur Anwendung, wie sie von IAS 12, Ertrags-Wertminderung von Vermögenswerten, erfasst und ausgewiesen. steuern, vorgeschrieben ist. Für temporäre Differenzen im Zusam- menhang mit Beteiligungen an Tochtergesellschaften werden keine1.12 – Vorräte latenten Steuern ermittelt, sofern der Anteilseigner (Muttergesell-Gekaufte Produkte werden zu Anschaffungskosten, selbst gefer- schaft) den zeitlichen Verlauf der Umkehrung der temporären Dif-tigte Produkte zu Herstellkosten inkl. entsprechender Produk- ferenz steuern kann und gleichzeitig eine Umkehr der temporärentionsgemeinkosten bewertet. Die Bewertung der Vorräte zum Differenz in absehbarer Zeit unwahrscheinlich ist.Bilanzstichtag basiert auf Standardkosten, die in der Regel deneffektiven Kosten auf gewichteter Durchschnittsbasis entspre- 1.19 – Rückstellungen für Vorsorge und ähnlichechen. Dieser Bewertungsansatz wird auch für die Bemessung der VerpflichtungenHerstellkosten in der Erfolgsrechnung herangezogen. Bei Vorräten Die verschiedenen Konzerngesellschaften unterhalten unter-mit einem niedrigeren Nettoveräusserungswert wird eine entspre- schiedliche Vorsorgeprogramme. Der Konzern verfügt sowohl überchende Anpassung vorgenommen. Unverkäufliche Waren werden leistungs- als auch beitragsorientierte Pensionspläne. Die Ver-vollständig wertberichtigt. Diese Anpassungen werden in Form von pflichtungen für Leistungen an Arbeitnehmer werden gemäss denWertberichtigungen verbucht und in der Bilanz direkt vom Vorrats- Erfordernissen von IAS 19, Leistungen an Arbeitnehmer, ermitteltwert in Abzug gebracht. Die Wertberichtigungen werden wieder und verbucht.aufgelöst, wenn die betreffenden Vorräte entweder verkauft odervernichtet werden und deswegen aus der Bilanz abgehen. Beitragsorientierte Vorsorgepläne: Beiträge an beitragsorien- tierte Vorsorgepläne werden in der Erfolgsrechnung der jeweiligen1.13 – Forderungen aus Lieferungen und Leistungen Periode ausgewiesen.Forderungen aus Lieferungen und Leistungen werden gemäss denErfordernissen von IAS 39, Finanzinstrumente: Ansatz und Bewer- Leistungsorientierte Vorsorgepläne: Zur Bestimmung des Rück-tung, erfasst. stellungsbetrags für leistungsorientierte Vorsorgepläne wird das Anwartschaftsbarwertverfahren (Projected Unit Credit Method)1.14 – Flüssige Mittel herangezogen. Die Bewertungen erfolgen auf regelmässiger Basis,Die flüssigen Mittel enthalten Kassenbestände, Sicht- und Depo- mindestens jedoch alle drei Jahre, durch unabhängige Versiche-sitengelder, sowie kurzfristige Anlagen mit einer ursprünglichen rungsexperten.Laufzeit von 90 Tagen oder weniger. Kontokorrentkredite sind inder Bilanz als Finanzverbindlichkeiten im Rahmen der kurzfristigenVerbindlichkeiten ausgewiesen.
  • 110. 106 Clariant Geschäftsbericht 2011 Der Konzern wendet die Korridormethode an. Hierbei wird der zu Kurzfristige Ansprüche von Mitarbeitenden sind Ansprüche verbuchende Aufwand oder Ertrag aus versicherungsmathema- (mit Ausnahme von Abgangsentschädigungen), die innerhalb von tischen Gewinnen oder Verlusten wie folgt ermittelt: Es wird die zwölf Monaten nach der entsprechenden Leistungserbringung Differenz des Saldos der kumulierten, nicht erfassten versiche- durch die Mitarbeitenden in voller Höhe fällig werden. rungsmathematischen Gewinne und Verluste zum Ende der vor- herigen Berichtsperiode und dem höheren der folgenden Beträge 1.20 – Rückstellungen berechnet: 10 Prozent des Barwerts der Verpflichtung zu diesem Rückstellungen werden gemäss den Erfordernissen von IAS 37, Zeitpunkt und 10 Prozent des Marktwerts des entsprechenden Rückstellungen, Eventualverbindlichkeiten und Eventualforderun- Planvermögens zu diesem Zeitpunkt. Dieser Betrag wird dividiert gen, erfasst und ausgewiesen. durch die erwartete durchschnittliche Restdienstzeit der vom Plan erfassten Mitarbeitenden. 1.21 – Forschung und Entwicklung Der Aufwand für Entwicklung wird so weit aktiviert, wie die Krite- Einige Konzerngesellschaften bieten ihren Pensionären eine medi- rien von IAS 38, Immaterielle Vermögenswerte, erfüllt sind. zinische Vorsorgeeinrichtung. Voraussetzung für die Berech- tigung zu diesen Leistungen ist normalerweise, dass der Mitarbei- Der Konzern geht davon aus, dass Unsicherheiten im Zusammen- tende bis zum Pensionsalter im Unternehmen tätig ist und seine hang mit der Entwicklung von wichtigen neuen Produkten eine Akti- Unternehmenszugehörigkeit eine bestimmte Mindestdauer über- vierung von Entwicklungskosten ausschliessen. Zum Bilanzstichtag schreitet. Die erwarteten Kosten für diese Leistungen werden über hat keines der Forschungs- und Entwicklungsprojekte die Kriterien den Zeitraum der Unternehmenszugehörigkeit hinweg zurückgestellt. zur Aktivierung erfüllt. Die in den Sachanlagen berücksichtigten Dazu wird eine ähnliche Bilanzierungsmethode wie für leistungsori- Laborgebäude und -einrichtungen werden über die geschätzte Nut- entierte Vorsorgepläne herangezogen. Versicherungsmathematische zungsdauer abgeschrieben. Die Erfahrung hat gezeigt, dass für die Gewinne und Verluste aufgrund erfahrungsbedingter Anpassungen Forschung und Entwicklung in den Geschäftsfeldern in denen Cla- sowie etwaige Veränderungen der versicherungsmathematischen riant tätig ist, eine Zuordnung des künftigen wirtschaftlichen Nut- Annahmen werden über die erwartete durchschnittlich verbleibende zens auf bestimmte immaterielle Güter (Patente), kaum möglich ist. Lebensarbeitszeit der betroffenen Mitarbeitenden in der Erfolgsrech- nung verbucht. Diese Verpflichtungen werden auf jährlicher Basis 1.22 – Segmentberichterstattung von unabhängigen qualifizierten Versicherungsexperten bewertet. Die Offenlegung der Segmentinformationen erfolgt auf dieselbe Weise wie in der internen Berichterstattung an den obersten Die Aufwendungen für leistungs- und beitragsorientierte Pensi- operativen Entscheidungsträger. Der oberste operative Entschei- onspläne sowie für Abgangsentschädigungen sind im Personalauf- dungsträger ist das Executive Committee, das für strategische Ent- wand der Funktionsbereiche der betroffenen Mitarbeitenden oder scheide, die Leistungsbeurteilung der Segmente und die Zuteilung in den Aufwendungen für Restrukturierungen und Wertminderun- der Ressourcen an die Segmente verantwortlich ist. gen enthalten. Mit Wirkung ab 1. Januar 2010 änderte Clariant die operative Sonstige langfristige Ansprüche von Mitarbeitenden sind Struktur von vier Divisionen auf zehn Business Units, die volle Ansprüche (mit Ausnahme von Leistungen nach Beendigung des Verantwortung für ihr operatives Ergebnis haben. In der Folge der Arbeitsverhältnisses und Abgangsentschädigungen), die nicht Akquisition der Süd-Chemie im April 2011 fügte Clariant mit den innerhalb von zwölf Monaten nach der entsprechenden Leistungs- Business Units Catalysis & Energy und Functional Materials zwei erbringung durch die Mitarbeitenden in voller Höhe fällig werden. neue Segmente hinzu. In Übereinstimmung mit den Kriterien von IFRS 8, Geschäftssegmente, werden die Aktivitäten dieser zwölf Dazu zählen zum Beispiel Lohnfortzahlung bei längerer Abwesen- Business Units in den folgenden acht Geschäftssegmenten offen- heit wie zum Beispiel Sabbaticals oder aufgrund der Dauer des gelegt: Dienstverhältnisses erworbene Abwesenheitsansprüche sowie › Industrial & Consumer Specialties Jubiläumszulagen und sonstige aus der Dauer des Dienstverhält- › Masterbatches nisses erwachsende Zahlungsansprüche. Die Bilanzierungsgrund- › Pigments sätze für sonstige langfristige Ansprüche von Mitarbeitenden › Functional Materials gleichen denen für Leistungen nach Beendigung des Arbeitsver- › Textile Chemicals hältnisses. Der einzige Unterschied besteht darin, dass versiche- › Catalysis & Energy rungsmathematische Gewinne und Verluste sowie in früheren Peri- › Oil & Mining Services oden erworbene Vorsorgeansprüche unmittelbar erfolgswirksam › Leather Services verbucht werden.
  • 111. FINANZBERICHT 107 ANHANG ZUR KONZERNRECHNUNGDie restlichen Business Units Additives, Detergents & Intermedia- Die Business Unit Oil & Mining Services liefert Produkte undtes, Emulsions und Paper Specialties, werden im Segment Perfor- Dienstleistungen für den Erdölsektor, die Raffinerie- und die Berg-mance Chemicals zusammengefasst. bauindustrie. Oil Services ist von der Bohrung über die Exploration bis hin zum Transport und zur Raffinierung in allen Gebieten derDiese Business Units lassen sich folgendermassen beschreiben: Erdöl- und Gasindustrie tätig. Mining Services liefert Chemikalien und umfassende Dienstleistungen für den Bergbau, die Spreng-Die Business Unit Industrial & Consumer Specialties produ- stoff- und die Düngemittelindustrie.ziert Spezialitätenchemikalien für den Konsumgüter- und Indus-triebedarf. Die Produkte finden u.a. in den folgenden Geschäfts- Die Business Unit Leather Services ist Anbieterin von Chemi-bereichen Anwendung: Personal Care, Pflanzenschutz, Farben und kalien und Dienstleistungen für die weltweite Schuh-, Automobil-Schutzbeschichtungen für Bauchemikalien, industrielle Schmier- und Bekleidungsindustrie. Es werden Chemikalien und technischemittel, Metallbearbeitung und Luftfahrtindustrie. Lösungen für den gesamten Prozess der Lederverarbeitung von der Gerbung bis zur Veredelung angeboten.Die Business Unit Masterbatches bedient in erster Linie Verar-beiter von Kunststoffprodukten mit Farb- und Additivkonzentraten. Die Business Unit Additives bietet halogenfreie Flammschutzmit-Die Produkte dieser Business Unit finden in den verschiedensten tel, Wachse und Polymeradditive an, welche die Funktionalität vonGeschäftszweigen Anwendung, die von Inhalationsgeräten bis Kunststoffen, Schutzbeschichtungen und anderen Anwendungenzu Trinkflaschen aus rezyklierten Materialien und Zubehör für die verbessern. Die Produkte machen Kunststoffe sicherer, optischAutomobilindustrie reichen. attraktiver und dauerhafter.Die Business Unit Pigments produziert organische Pigmente, Pig- Die Business Unit Detergents & Intermediates ist Anbieter vonmentaufbereitungen und Farbstoffe für Beschichtungen, Druckfar- zentralen Ausgangsstoffen für Wasch- und Reinigungsmittel. Sieben, Kunststoffe und andere Spezialanwendungen. Das Portfolio produziert auch chemische Zwischenprodukte zur Herstellung vonbeinhaltet Hochleistungs-Pigmente für die Automobil-, Bau- und Agrochemikalien und Pharmazeutika.Kunststoffindustrie, daneben auch Farbmittel für Tintenstrahl- undLaserdrucker. Die Business Unit Emulsions produziert wasserbasierte Emulsi- onen und Polymerdispersionen für Farben, Beschichtungen, Kleb-Die Business Unit Functional Materials umfasst die Aktivitä- stoffe, Dichtungsmittel sowie für die Textil-, Leder- und Papierin-ten der früheren Division Adsorbentien der Süd-Chemie. Diese dustrie.Business Unit beliefert mit ihren Spezialprodukten die Märkte fürSpeiseöle, die Giesserei- und Pharmaindustrie sowie das Logistik- Die Business Unit Paper Specialties ist Anbieterin von Produktengeschäft und die Wasseraufbereitung. und Dienstleistungen zur Verbesserung von Weissheitsgrad, Fär- bung, Beschichtung und Stärke jeglicher Art von Papieren.Die Business Unit Textile Chemicals ist Anbieterin von Far-ben und Chemikalien für die Textilindustrie, welche die Sparten Corporate: Aufwand und Ertrag auf der Ebene von CorporateBekleidung, Polsterung, Stoffe und Teppiche umfasst. Sie liefert umfassen die Kosten für die Konzernzentrale sowie die Koordinati-Chemikalien für die Vorbehandlung, Einfärbung, Bedruckung und onsfunktionen in den wichtigsten Ländern. Darüber hinaus sind hierVeredelung von Textilien sowie optische Aufheller und Chemikalien bestimmte Ertrags- und Aufwandsposten eingeschlossen, die denfür die funktionale Behandlung von technischen Textilien. Daneben Business Units nicht direkt zuzuordnen sind.werden auch Farben, wie zum Beispiel Polymerdispersionen, anio-nische und Schwefelfarben hergestellt.Die Business Unit Catalysis & Energy beinhaltet die Aktivitätender früheren Division Catalysts der Süd-Chemie. Diese BusinessUnit produziert Katalysatoren zur Steigerung der Energieeffizienzvon Prozessen in der chemischen-, petrochemischen-, Polymer- undRaffinerieindustrie. Ebenso dienen sie der effizienten Energiespei-cherung und tragen so zur Verbesserung der Umweltbilanz derFahrzeugindustrie und von anorganischen Materialien bei.
  • 112. 108 Clariant Geschäftsbericht 2011 Die Business Units des Konzerns sind operative Segmente, die 1.23 – Aktienkapital und Reserven jeweils verschiedene Produkte anbieten. Diese Segmente wer- Alle ausgegebenen Aktien sind Stammaktien und somit Bestand- den unabhängig geführt, da sie jeweils eigenständige Produkte teil des Eigenkapitals. herstellen und vertreiben, die unterschiedliche Technologien und Marketingstrategien erfordern, sowie spezifischen Chancen und Kosten, die der Emission neuer Aktien oder Optionen direkt zu- Risiken unterliegen, die sich von denen der übrigen Segmente rechenbar sind, werden – abzüglich anfallender Steuern – als ent- unterscheiden. sprechende Minderung des Agios im Eigenkapital ausgewiesen. Segmenterlöse sind die in der Erfolgsrechnung des Konzerns dar- Geschriebene Put-Optionen auf Clariant Aktien als Basiswert wer- gestellten Umsätze, die einem Segment direkt zugeordnet werden den als Verpflichtung zum Kauf von Clariant Aktien ausgewiesen, können, sowie der relevante Anteil der Erlöse, der sich sinnvoll falls die Anzahl der Aktien fixiert ist und die physische Abwicklung einem Segment zuweisen lässt, unabhängig davon, ob es sich zu einem festen Preis verlangt wird, wenn die Option ausgeübt dabei um Verkäufe an externe Kunden oder Transaktionen mit wird. Zu Beginn wird die Verbindlichkeit zum Barwert des Aus- anderen Segmenten handelt. übungspreises der Option erfasst und gleichzeitig im Eigenkapital als Verpflichtung zum Kauf von Clariant Aktien verbucht. Segmentaufwendungen sind Aufwendungen aus der betrieblichen Tätigkeit eines Segments, die dem Segment direkt zugeordnet Die Verbindlichkeit wird danach zu fortgeführten Anschaffungs- werden können, sowie der relevante Anteil der Aufwendungen, kosten und nach der Effektivzinsmethode bewertet. Nachdem der sich sinnvoll einem Segment zuweisen lässt, einschliesslich der solche geschriebenen Put-Optionen ausgeübt wurden, wird die Aufwendungen, die sich auf Verkäufe an externe Kunden und auf Verbindlichkeit aufgelöst und die Belastung aus dem Eigenkapital Transaktionen mit anderen Segmenten beziehen. als eigene Aktien reklassifiziert. Umsätze zwischen Segmenten erfolgen zu marktüblichen Kon- Clariant Aktien, die als Basiswerte solcher Put-Optionen dienen, ditionen, wie sie auch für Transaktionen mit Dritten angewendet werden nicht mit in die Berechnung des Gewinns pro Aktie ein- werden. bezogen, aber zur Berechnung des Verwässerungseffekts, sofern notwendig. Das Nettobetriebsvermögen der Business Units besteht vorwie- gend aus Sachanlagen, immateriellen Anlagen, Vorräten sowie Die Reserven beinhalten die folgenden Elemente: Forderungen, abzüglich betrieblicher Verbindlichkeiten. Im Nor- malfall werden Aktiven und Passiven von Corporate nicht auf › Agio: Das Agio umfasst den Teil des Aktienpreises, der bei Aus- die Segmente alloziert. Die Aktiven und Passiven von Corporate gabe des Aktienkapitals über den Nennwert der Aktien hinaus setzen sich in erster Linie aus der Nettoliquidität (flüssige Mittel, bezahlt wurde. Das Agio umfasst zusätzlich auch den Teil der kurzfristige Geldanlagen und Wertpapiere des Umlaufvermögens 2009 begebenen Wandelanleihe, welcher als Eigenkapital ver- abzüglich finanzieller Verbindlichkeiten) sowie den latenten und bucht wurde. laufenden Steuern zusammen. › Kumulierte Umrechnungsreserve: Dieser Posten beinhaltet Das Executive Committee beurteilt die Leistung der operativen die Umrechnungsdifferenzen, die bei der Umrechnung der Bilan- Segmente vornehmlich aufgrund von Kennzahlen, die auf der zen derjenigen ausländischen Tochtergesellschaften entstanden, Erfolgsrechnung beruhen. Dies sind u.a. der Umsatz mit Drit- deren Rechnungslegung in einer anderen Währung als der Funk- ten, EBITDA und das operative Ergebnis. Zinsaufwendungen und tionswährung der Muttergesellschaft erfolgt. Daneben werden -erträge, sowie Steuern werden nicht auf die Segmente zugeord- auch diejenigen Währungsdifferenzen darin erfasst, die bei der net. Die Kapitalrendite der Segmente wird aufgrund des Return on Umrechnung von Finanzverbindlichkeiten entstehen, welche in Invested Capital (ROIC) beurteilt. einer anderen Währung als der Funktionalwährung der Mutterge- sellschaft aufgenommen wurden und die gleichzeitig als Hedge der Nettoinvestition in eine ausländische Tochtergesellschaft designiert sind.
  • 113. FINANZBERICHT 109 ANHANG ZUR KONZERNRECHNUNG1.24 – Eigene Aktien 2. Unternehmensweites RisikomanagementEigene Aktien werden zu ihrem Nennwert von 4.00 CHF je Aktie Identifizierung, Bewertung und Managementvom Eigenkapital abgezogen. Unterschiede zwischen diesemBetrag und dem bei Erwerb bzw. Veräusserung eigener Aktien Mit dem unternehmensweiten Risikomanagement, basierend aufbezahlten beziehungsweise erhaltenen Betrag werden in den den Standards des Institute of Risk Managers, wird ein Instrumen-zurückbehaltenen Gewinnen ausgewiesen. tarium verwendet, mit dem der Konzern die eingegangenen Risi- ken jährlich in ihrem Ausmass für jede Business Unit, Funktion und1.25 – Finanzielle Verbindlichkeiten Region eindeutig identifiziert, quartalsweise aktualisiert und ihreFinanzielle Verbindlichkeiten werden gemäss den Erfordernissen Auswirkungen auf die Zielsetzungen im gesamten Konzern über-von IAS 39, Finanzinstrumente: Ansatz und Bewertung, erfasst. prüft. Diese Zielsetzungen sind das Ergebnis der Gesamtstrategie des Konzerns, die vom Verwaltungsrat beschlossen und vom Exe-1.26 – Finanzanlagen cutive Committee (EC) umgesetzt werden.Die Finanzanlagen werden gemäss den Erfordernissen von IAS 39,Finanzinstrumente: Ansatz und Bewertung, gegliedert, erfasst, Das Investment Sub-Commitee des Executive Commitee ist verant-bewertet und, falls notwendig, wertberichtigt. Erwerbe und Ver- wortlich für die Untersuchung und Überwachung der Risiken bezüg-käufe von Finanzanlagen werden zum Erfüllungstag verbucht, das lich deren Relevanz und Konsistenz.heisst an dem Tag, an dem der Konzern die Finanzanlage entwedererhält oder überträgt. Die Zielsetzungen werden jeweils im vierten Quartal getroffen. Es werden auch Massnahmen zur bestmöglichen Ausnützung der Chancen und zur Reduktion oder Einschränkung der Risiken geprüft und diskutiert. Das Executive Committee (EC) nimmt diese Ziel- setzungen zusammen mit den Chancen und Risiken anlässlich der Zusammenkünfte mit den Business Units (BU) unter die Lupe. Der Konzern und auch die Regionen sind verpflichtet nach einheit- lichen Kriterien Risikobeurteilungen vorzunehmen. Alle Business Units, Funktionen und Dienstleistungsstellen sind verpflichtet wesentliche Veränderungen der bestehenden Risiken und neue Chancen und Bedrohungen zu melden, sobald sie eintreten. Zur Bewertung und Einstufung der Risiken werden Risikokataster geführt und die finanziellen, operativen und Reputationsauswir- kungen und die Eintretenswahrscheinlichkeiten der Risiken bewer- tet. Diese Bewertung umfasst auch die Massnahmen zum Manage- ment der identifizierten Risiken, sowie deren zeitlichen Bezug. Die Effektivität der Massnahmen wird ebenfalls bewertet. Wenn Chancen und Bedrohungen identifiziert und quantifiziert worden sind, übernimmt jeweils eine dafür qualifizierte Person die Verantwortung für das effektive Risikomanagement. Je nach Art des identifizierten Risikos sind dafür bisweilen spezielle Fähigkei- ten notwendig. Die Bewertungen werden unter den verschiedenen Business Units, Dienstleistungsstellen und Personen ausgetauscht und quartalsweise überarbeitet.
  • 114. 110 Clariant Geschäftsbericht 2011 Die konsolidierte Risikobewertung wird dem Auditkommittee und 3. Finanzrisikomanagement dem Verwaltungsrat zur Begutachtung vorgelegt. Im Fall von neuen oder sich verändernden Risiken wird ein Verfahren beschleunigter 3.1 – Finanzielle Risikofaktoren Berichterstattung angewendet. Zusammenfassungen der Risiko- Der Konzern ist bei seinen Aktivitäten einer Reihe finanzieller Risi- bewertungen von Business Units, Regionen und Dienstleistungs- ken ausgesetzt: Marktrisiko (einschliesslich Wechselkursrisiko, stellen werden innerhalb des Kaders von Clariant in Form eines Zinsrisiko und Preisrisiko), Kreditrisiko, Liquiditätsrisiko und Erfül- Konzernüberblicks in Umlauf gebracht. lungsrisiko. Der allgemeine Risikomanagementansatz des Konzerns konzentriert sich auf die Unvorhersehbarkeit der Finanzmärkte und Um sie in ihrer Arbeit zu unterstützen haben gewisse Funktionen verfolgt das Ziel, potenziell nachteilige Auswirkungen auf die finan- Zugang zu den Risikobewertungen. Ein Beispiel dafür ist Environ- zielle Leistungsfähigkeit des Konzerns zu angemessenen Hedging- mental, Safety & Health Affairs (ESHA) zur Identifizierung von kosten zu minimieren. Zur Absicherung bestimmter Risikokatego- wichtigen Standorten hinsichtlich ihrer Überwachungsprogramme, rien verwendet Clariant derivative Finanzinstrumente. ebenso Internal Audit und Group Procurement. Das Finanzrisikomanagement ist in der zentralen Treasury-Abtei- Die konsolidierte Risikobewertung wird mit öffentlich zugängli- lung (Corporate Treasury) angesiedelt und wird nach Richtlinien, chen Benchmark-Studien zum Risikomanagement verglichen. Die die von der Konzernleitung und vom Verwaltungsrat verabschie- Berücksichtigung von Studien mit industriespezifischem Hinter- det wurden, gehandhabt. In enger Zusammenarbeit mit den ope- grund aber auch mit breitem wirtschaftlichem Spektrum ist in die- rativen Konzerneinheiten identifiziert und bewertet Corporate sen Prozess eingeschlossen. Treasury Finanzrisiken und sichert diese ab. Es bestehen schrift- liche Grundsätze bezüglich des allgemeinen Wechselkursrisikos, Beispiele von identifizierten Risiken im Risikokataster: des Kreditrisikos sowie der Nutzung derivater und nichtderivater Finanzinstrumente und der Verwendung überschüssiger Liquidität 2.1 – Regulation und Compliance: (Gegenparteienrisiko). Clariant ist zahlreichen Vorschriften und Standards unterworfen. Diese umfassen Vorschriften für die chemische Industrie, Länder-, Marktrisiko Regierungs- und Kundenvorschriften, sowie Vorschriften der Euro- Wechselkursrisiko päischen Union (EU) bezüglich der Registrierung, Evaluation, Bewil- › Abhängigkeit von Wechselkursrisiken: Der Konzern ist inter- ligung und Beschränkung von chemischen Substanzen (REACH). national tätig und somit durch das Engagement in verschiedenen Group Responsible Care ist für das Management dieses Risikos Währungen einem Wechselkursrisiko ausgesetzt. Dies gilt insbe- verantwortlich. Gewisse Aufgaben werden an HR, Legal, ESHA sondere in Bezug auf den Euro und den US-Dollar sowie zunehmend und die Logistik delegiert. in Bezug auf Währungen in Schwellenländern. Das Wechselkurs- risiko ergibt sich aus künftigen Geschäftstransaktionen, verbuch- 2.2 – Standortrisiken ten Vermögenswerten und Verbindlichkeiten sowie ausländischen Dies betrifft für die Produktion wichtige Standorte und Produkti- Nettoinvestitionen, wenn diese nicht in der Funktionswährung der onseinrichtungen. Ebenfalls eingeschlossen sind länderspezifische jeweiligen Tochtergesellschaft denominiert sind. und kulturelle Fragen, welche Chancen und Bedrohungen für die Geschäftsziele darstellen könnten. Das Ziel ist die Gewährleistung › Steuerung des Wechselkursrisikos: Zur Reduzierung des von optimalen Produktionseinrichtungen an den wichtigen Stand- Wechselkursrisikos aus künftigen Geschäftstransaktionen und orten. Das Risikomanagement dafür ist an ESHA und die regionalen verbuchten Vermögenswerten und Verbindlichkeiten nutzen die Servicefunktionen delegiert. Konzerngesellschaften Kassageschäfte, Devisentermingeschäf- te, Devisenoptionen und Devisenswaps in Übereinstimmung 2.3 – Aktivitäten der Konkurrenz mit den Konzerngrundsätzen zu Wechselkursrisiken. Corporate Dies betrifft Risiken aus Übernahmeaktivitäten der Konkurrenz, Treasury ist in enger Abstimmung mit den operativen Konzernge- welche die Wettbewerbssituation beeinflussen könnten. Clariant sellschaften dafür verantwortlich, die Höhe der Nettopositionen ist in der Branche ein führender Wettbewerber. Alle Teilbereiche aller ausländischen Währungen durch geeignete Absicherungs- der Branche werden überwacht, um Veränderungen im Kunden- geschäfte zu steuern. und Konkurrentenumfeld möglichst schnell zu erkennen und ent- sprechende Massnahmen einleiten zu können.
  • 115. FINANZBERICHT 111 ANHANG ZUR KONZERNRECHNUNG Es ist die Politik des Konzerns, selektiv gewisse Nettofremdwäh- Zinsrisiko rungspositionen aus Transaktionen in allen Hauptwährungen ent- › Abhängigkeit vom Zinsrisiko: Finanzschulden, die zu variablen sprechend einem festgelegten Hedgingquotienten abzusichern. Zinssätzen begeben werden, sowie die flüssigen Mittel setzen den Konzern einem Cashflow-Zinssatzrisiko aus. Das Ausmass Fremdwährungspositionen, die sich aus dem Nettovermögen dieses Risikos war zum 31. Dezember 2011 unwesentlich. Finanz- der Auslandaktivitäten ergeben, werden vornehmlich durch die schulden, die zu fixen Zinssätzen begeben werden, setzen den Aufnahme von Finanzschulden in der entsprechenden Währung Konzern keinem Marktwert-Zinssatzrisiko aus, da diese zu fortge- gesteuert. führten Anschaffungskosten bewertet werden. Ende 2011 betrug der Anteil der fix verzinslichen Nettofinanzschulden 100 Prozent Weitere Informationen zum Fremdwährungsmanagement siehe (2010: 100 Prozent). Erläuterung 28. › Steuerung des Zinssatzrisikos: Es ist die Politik des Konzerns,› Sensitivität gegenüber Wechselkursrisiken: Die geschätz- den Zinsaufwand unter Verwendung von variabel- und festver- ten prozentualen Veränderungen der folgenden Wechselkurse zinslichen Schulden und zinsbasierenden Derivaten zu steuern. basieren auf der Wechselkursvolatilität, die für eine vorausschau- Corporate Treasury überwacht fortlaufend das Verhältnis der ende Dauer von 360 Tagen am 31. Dezember 2011 beobachtet fest- und variabel verzinslichen Nettoschulden. wurde. Sensitivität gegenüber dem Zinssatzrisiko: Für die Berech- Wäre der Euro am 31. Dezember 2011 unter Konstanthaltung aller nung der Auswirkung einer möglichen Zinssatzveränderung auf anderen Variablen gegenüber dem Schweizer Franken 10 Prozent das Ergebnis wurde eine gewichtete durchschnittliche Zinssatz- (2010: 10 Prozent) stärker/schwächer geworden, hätte sich das veränderung bestimmt, die auf den Konditionen der variabel ver- Vorsteuerergebnis des Konzerns um 72 Mio. CHF erhöht/ver- zinslichen Finanzverbindlichkeiten, der flüssigen Mittel und den ringert (2010: 15 Mio. CHF); dies hauptsächlich als Ergebnis der Veränderungen in den entsprechenden Zinssätzen basiert (Ver- Wechselkursveränderungen auf den auf Euro lautenden flüssigen gleich der Zinssätze von Ende 2011 gegenüber 2010). Mitteln, konzerninternen Finanzierungen und Forderungen aus Lieferungen und Leistungen. Wären per 31. Dezember 2011 die CHF-Zinssätze der variabel ver- Das Eigenkapital wäre 85 Mio. CHF tiefer/höher gewesen (2010: zinslichen kurzfristigen Nettofinanzschulden unter Konstanthal- 65 Mio. CHF), hauptsächlich aufgrund der Wechselkursveränder- tung aller anderen Variablen um 71 Basispunkte höher/tiefer ungen in den auf Euro lautenden Absicherungsgeschäften. gewesen, hätte sich das Vorsteuerergebnis um 2.0 Mio. CHF ver- ringert/erhöht (2010: 0.5 Mio. CHF bei einer Zinssatzveränderung Wäre der US-Dollar am 31. Dezember 2011 unter Konstanthal- um 7 Basispunkte). tung aller anderen Variablen gegenüber dem Schweizer Franken 16 Prozent (2010: 11 Prozent stärker/schwächer geworden, hätte Wären per 31. Dezember 2011 die US-Dollarzinsen auf den kurz- sich das Vorsteuerergebnis des Konzerns um 37 Mio. CHF erhöht/ fristigen variabel verzinslichen Nettofinanzschulden unter Kons- verringert (2010: 21 Mio. CHF); dies hauptsächlich als Ergebnis tanthaltung aller anderen Variablen 3 Basispunkte höher/tiefer der Wechselkursveränderungen in den auf US-Dollar lautenden gewesen, wäre das Vorsteuerergebnis nicht tiefer/höher ausge- Forderungen aus Lieferungen und Leistungen. fallen (2010: 0.01 Mio. CHF Veränderung bei einer Veränderung des US-Dollar Zinssatzes um 3 Basispunkte). Wären per 31. Dezember 2011 die Eurozinssätze der variabel ver- zinslichen kurzfristigen Nettofinanzschulden unter Konstanthal- tung aller anderen Variablen um 12 Basispunkte höher/tiefer gewesen, wäre das Vorsteuerergebnis 0.2 Mio. CHF tiefer/höher ausgefallen (2010: 0.1 Mio. CHF bei einer Zinssatzveränderung um 23 Basispunkte).
  • 116. 112 Clariant Geschäftsbericht 2011 Übrige Preisrisiken Finanzinstrumente beinhalten ein Risikoelement, dass die Gegen- In Bezug auf den Konzernabschluss per 31. Dezember 2011 war der partei nicht in der Lage ist, entweder die Wertpapiere zu begeben Konzern keinen anderen Preisrisiken im Sinn von IFRS 7, Financial oder die vertragliche Leistung zu erbringen. Aus diesem Grund Instruments: Disclosures, ausgesetzt. arbeitet Clariant nur mit Banken und Finanzinstituten als Gegen- partei, die mindestens über ein „A-“ Rating verfügen. Das kumu- Kreditrisiko lierte Risiko gegenüber diesen Gegenparteien wird von der Kon- › Abhängigkeit von Kreditrisiken: Kreditrisiken erwachsen auf zernleitung laufend überwacht. Deswegen sind auch zukünftig den flüssigen Mitteln, derivativen Finanzinstrumenten und Einla- keine wesentlichen Verluste aus Gegenparteirisiken zu erwarten. gen bei Banken und anderen Finanzinstitutionen sowie auf Kre- diten an Grosshandels- und Endabnehmern, einschliesslich aus- Der Konzern unterhält eine Cash-Pooling-Struktur mit einer füh- stehender Forderungen und eingeganger Lieferverpflichtungen. renden europäischen Bank, über welche die meisten europäischen Kundenrisiken entstehen hauptsächlich durch Ausfallrisiken und Tochtergesellschaften ihren Zahlungsverkehr in Euro abwickeln. Länderrisiken. Aufgrund der sehr breiten Kundenbasis mit mehr als Als Ergebnis dieses Cash-Pools hat der Konzern zu gewissen Zeiten 55 000 (2010: 50 000) (jeweils exkl. Süd-Chemie) aktiven Kunden- substanzielle kurzfristige Guthaben und zu anderen Zeiten subs- konten wies der Konzern am Bilanzstichtag sowie im Vorjahr keine tanzielle kurzfristige Finanzverbindlichkeiten. Im Hinblick darauf, signifikante Konzentration von Kundenrisiken resp. von Länderri- dass die betreffende Bank ein „AA-“ Rating (2010: „AA“ Rating) siken auf. der wichtigsten Ratingagenturen aufweist, ist Clariant der Ansicht, dass auch dies kein wesentliches Gegenparteirisiko darstellt. › Steuerung der Kreditrisiken: Der Konzern verfolgt eine Kre- ditrisikopolitik, um sicherzustellen, dass Verkäufe nur an Kunden Nachstehende Tabelle zeigt in Prozent der gesamten flüssigen getätigt werden, für die eine angemessene Prüfung der Kredit- Mittel den Anteil, der zum Bilanzstichtag bei jeder der jeweils drei würdigkeit, einschliesslich der Vergabe einer Kreditlinie, vorge- grössten Gegenparteien (ohne Euro-Cash-Pool-Bank) angelegt ist: nommen wurde. Mittels zweckmässig gesetzter Limiten wird die Kreditwürdigkeit regelmässig überwacht. Die Abläufe sind Gegenpartei Rating 31.12.2011 standardisiert und in einer Corporate Customer Credit Risk Policy Bank 1 AA 12 % geregelt. Die Überwachung wird von bestehenden IT-Systemen Bank 2 A 11 % unterstützt und mit Credit Management Tools kontrolliert. Kre- Bank 3 A- 11 % ditrisiken sind teilweise durch eine Kreditrisikoversicherung abgedeckt. Süd-Chemie verfügt über Richtlinien zum Kreditrisi- Gegenpartei Rating 31.12.2010 komanagement. In einigen Niederlassungen wird das Kreditrisi- Bank A AA+ 0% komanagement aktiv IT-mässig unterstützt. Kredit-Ratings und Bank B AA 15 % Prozesse werden harmonisiert werden. Bank C A+ 17 % Bank D A 12 % Fälligkeitsstruktur 31.12.2011 31.12.2010 Nicht fällig 88 % 92 % Liquiditätsrisiko Überfällig 12 % 8% › Steuerung des Liquiditätsrisikos: Die Cashflow-Planung wird – weniger als 30 Tage 10 % 7% von den Konzerngesellschaften vorgenommen und von Corporate – mehr als 30 Tage 2% 1% Treasury aggregiert. Corporate Treasury überwacht die Planung des Liquiditätsbedarfs, um sicherzustellen, dass dem operativen Kundenforderungen nach konzerninternen 31.12.2011 31.12.20010 Geschäft jeweils genügend finanzielle Mittel zur Verfügung ste- Risikokatergorien hen und gleichzeitig genügend Spielraum bei den zugesicherten A – geringes Risiko 29 % 23 % und nicht zugesicherten, nicht beanspruchten Kreditlinien be- B – geringes bis mittleres Risiko 38 % 38 % halten wird. Der Konzern achtet darauf, dass die von den Kre- C – mittleres bis hohes Risiko 25 % 28 % ditgebern gemachten Auflagen (Covenants) jederzeit eingehalten D – hohes Risiko 8% 9% werden. Die Konzernleitung berücksichtigt dabei die Finanzie- N – neue Kunden, deren Rating noch 0% 2% rungspläne und allfällige Alternativen. in Prüfung ist
  • 117. FINANZBERICHT 113 ANHANG ZUR KONZERNRECHNUNGFlüssige Mittel, die nicht in den operativen Aktivitäten des Kon- 3.2 – Bestimmung des Marktwertszerns benötigt werden, werden in kurzfristigen Geldmarktforderun- IFRS 7 verlangt, dass für Finanzinstrumente, die in der Bilanz zumgen oder handelbaren Wertpapieren angelegt. Am 31. Dezember Marktwert bewertet sind, die Marktwerte gemäss untenstehender2011 hatte der Konzern Geldmarktanlagen im Betrag von 724 Mio. Marktwerthierarchie offengelegt werden:CHF in Geldmarktforderungen angelegt (2010: 836 Mio. CHF), davon35 Mio. CHF in Geldmarktforderungen mit initialer Laufzeit von › Level 1: Effektive (unbereinigte) Marktpreise in aktiven Märktenmehr als 90 Tagen (2010: 703 Mio. CHF). gehandelter identischer Finanzinstrumente.Die nachstehende Tabelle zeigt das Fälligkeitsprofil der Finanz- › Level 2: Andere Preise als die Marktpreise in Level 1, die für dasverbindlichkeiten des Konzerns. Die ausgewiesenen Beträge sind betreffende Finanzinstrument festgestellt werden können, entwe-die vertraglich festgelegten, undiskontierten Geldflüsse und wei- der direkt (als Preise) oder indirekt (aus Preisen abgeleitet).chen deshalb von den in der Bilanz ausgewiesenen Finanzverbind-lichkeiten ab. › Level 3: Bewertungen, die nicht auf feststellbaren Marktdaten beruhen (d.h. nicht im Markt erfassbare Daten)31. Dezember 2011 Weniger 1 bis 2 bis Später alsMio. CHF als 1 Jahr 2 Jahre 5 Jahre 5 Jahre Die nachstehende Tabelle zeigt diejenigen finanziellen Aktiva undFinanzverbindlichkeiten 1 137 751 934 102 Passiva des Konzerns, die per 31. Dezember 2011, resp. 31. Dezem-Zinsen auf Finanz- 82 73 55 3 ber 2010 zu Marktwerten bewertet werden:verbindlichkeitenVerbindlichkeiten aus 4 4 5 12 31. Dezember 2011 Level 1 Level 2 Level 3 TotalFinanzleasing Mio. CHFVerbindlichkeiten aus 1 033 – – – AktivaLieferungen und Leistungen Zur Veräusserung 20 – 16 36und übrige Verbindlichkeiten verfügbare FinanzanlagenDerivative Finanzinstrumente 3 29 2 – Finanzinstrumente*/** – 13 – 13 Total Aktiva 20 13 16 4931. Dezember 2010 Weniger 1 bis 2 bis Später alsMio. CHF als 1 Jahr 2 Jahre 5 Jahre 5 Jahre PassivaFinanzverbindlichkeiten 238 250 1 019 – Devisenterminkontrakte*/** – – – – 46Zinsen auf Finanz- 54 49 50 – Total Passiva – – – – 46verbindlichkeitenVerbindlichkeiten 2 3 3 13 31. Dezember 2010 Level 1 Level 2 Level 3 Totalaus Finanzleasing Mio. CHFVerbindlichkeiten aus 809 – – – AktivaLieferungen und Leistungen Zur Veräusserung 8 – 18 26und übrige Verbindlichkeiten verfügbare FinanzanlagenDerivative Finanzinstrumente 35 – 37 – Finanzinstrumente*/** – – – – Total Aktiva 8 – 18 26Der Konzern deckt seine Verbindlichkeiten aus dem operativenGeldfluss, aus Liquiditätsreserven in Form der flüssigen Mittel, PassivaFestgelder und Geldmarktanlagen (31. Dezember 2011: 1 234 Mio. Devisenterminkontrakte*/** – – 63 – – 63CHF gegenüber 1 419 Mio. CHF per 31. Dezember 2010), nicht zuge- Total Passiva – – 63 – – 63sicherten offenen Cash-Pool-Limiten (31. Dezember 2011: 219 Mio. ** Der Marktwert der Devisenterminkontrakte wird unter Verwendung von Devisenterminkursen zum Bilanzstichtag ermittelt.CHF, 31. Dezember 2010: 175 Mio. CHF), nicht fest zugesagten Kre- ** Einzelheiten siehe Erläuterung 28ditlimiten und durch die ausgewählte Ausgabe von Kapitalmarkt-instrumenten.
  • 118. 114 Clariant Geschäftsbericht 2011 3.3 – Steuerung des Kapitalrisikos 4. Kritische Schätzungen und Bewertungen Mit der Steuerung des investierten Kapitals versucht der Konzern im Rahmen der Bilanzierung sicherzustellen, dass die Fortführung der Geschäfte gewährleis- tet ist, um Gewinn für die Aktionäre und Nutzen für die übrigen Schätzungen und Bewertungen werden kontinuierlich überprüft Anspruchsparteien zu erzielen. Daneben soll die Kapitalstruktur und basieren u.a. auf Vergangenheitswerten. Daneben berücksich- so optimiert werden, dass die Kapitalkosten möglichst gering tigen sie auch Erwartungen bezüglich künftiger Ereignisse, deren gehalten werden können. Eintreten unter den gegebenen Umständen für wahrscheinlich gehalten wird. Um die Kapitalstruktur zu erhalten oder anzupassen, kann der Kon- zern die an die Aktionäre ausbezahlte Ausschüttung anpassen, Der Konzern macht Schätzungen und trifft Annahmen im Hinblick Eigenkapital an die Aktionäre zurückbezahlen, neue Aktien aus- auf künftige Entwicklungen. Die resultierenden geschätzten Buch- geben oder Vermögen veräussern, um Schulden zurückzubezahlen. werte entsprechen per definitionem nur selten den später tatsäch- lich eintreffenden Ergebnissen. Die Schätzungen und Annahmen, Der Konzern überwacht das Kapital auf der Basis des investierten die im folgenden Geschäftsjahr zu weit reichenden Anpassungen Kapitals als Teil des Return-on-Invested-Capital-Konzepts. Das der Buchwerte von Vermögenswerten und Verbindlichkeiten führen investierte Kapital ergibt sich aus der Summe des Eigenkapitals können, werden im Folgenden dargestellt. gemäss der konsolidierten Bilanz, kurz- und langfristigen Finanz- verbindlichkeiten gemäss der konsolidierten Bilanz und geschätz- 4.1 – Geschätzte Wertminderung des Goodwills und der ten Verbindlichkeiten aus operativen Leasings, abzüglich der im Sachanlagen operativen Geschäft nicht benötigten flüssigen Mittel und kurz- Der Konzern prüft gemäss IAS 36, Wertminderung von Vermö- fristigen Festgelder und zum Verkauf gehaltenen Nettoaktiven genswerten, den Goodwill einmal jährlich auf potenzielle Wert- gemäss der konsolidierten Bilanz. minderungen. Die für die CGUs erzielbaren Erträge werden auf der Grundlage von Nutzwertberechnungen ermittelt, ausser für die Der Konzern unterlag hinsichtlich der zur Akquisition von Süd-Che- CGUs Functional Materials und Catalysis & Energy, für welche der mie eingegangenen Kreditzusage gewissen Auflagen in Bezug auf erzielbare Ertrag durch den Marktwert abzüglich Verkaufskosten den Verschuldungsgrad im Verhältnis zum Eigenkapital (Leverage ermittelt wurde. und Gearing). Diese wurden jederzeit eingehalten. Die Kredit- zusage wurde per 30. Januar 2012 gekündigt und vollumfänglich Mit dem gleichen Verfahren wird auch der erzielbare Betrag von zurückbezahlt. Sachanlagen unter Anwendung der gleichen Vorschriften ermittelt. Diese Berechnungen erfordern die Anwendung von Schätzungen, Das investierte Kapital setzte sich per Ende 2011 und 2010 wie speziell in Bezug auf die erwartete Entwicklung von Umsätzen, Dis- folgt zusammen: kontierungssätzen, Rohstoffpreisen und auf den Erfolg von Restruk- turierungsmassnahmen, die im Zusammenhang mit dem Restruktu- Mio. CHF 2011 2010 rierungsprogramm eingeführt wurden (siehe Erläuterungen 5 und 6). Total Eigenkapital 3 026 1 806 Kurz- und langfristige 2 974 1 545 4.2 – Umweltverbindlichkeiten Finanzverbindlichkeiten Der Konzern unterliegt in einer Vielzahl von Ländern unterschied- Geschätzte Verbindlichkeiten 457 432 lichen Umweltvorschriften. Zur Festlegung der Rückstellung für die aus operativem Leasing weltweiten Umweltschutzmassnahmen sind umfangreiche Schät- Abzüglich flüssige Mittel und – 1 234 – 1 419 zungen erforderlich. Die Standorte des Konzerns werden laufend kurzfristige Festgelder* auf Einhaltung der geltenden Rechtsvorschriften überwacht. Dar- Betrieblich notwendige flüssige Mittel 147 142 über hinaus werden kontinuierlich die Verbindlichkeiten evaluiert, Investiertes Kapital 5 370 2 506 die sich aus der Anpassung an neue Rechtsvorschriften ergeben. * kurzfristige Festgelder mit einer Laufzeit von mehr als 90 Tagen Der Konzern verbucht diese Verbindlichkeiten für Umweltschutz- massnahmen auf der Grundlage der jüngsten Beurteilung der Per Ende 2011 erachtet Clariant das investierte Kapital als Umweltsituation der einzelnen Standorte und der jeweils aktuell ausreichend. geltenden Rechtsvorschriften. Weichen die tatsächlichen Aufwen- dungen für Umweltschutzmassnahmen von den ursprünglich ange- setzten Beträgen ab, wird der Differenzbetrag in der Periode, in der die Abweichung festgestellt wird, erfolgswirksam verbucht (siehe Erläuterungen 18 und 32).
  • 119. FINANZBERICHT 115 ANHANG ZUR KONZERNRECHNUNG4.3 – Ertrags- und andere Steuern 4.5 – Verbuchung von AkquisitionenDer Konzern ist in einer Vielzahl von Ländern steuerpflichtig. Zur Die nach der Übernahme des Süd-Chemie Konzerns im Jahr 2011Festlegung der Rückstellung für die weltweit fälligen Ertragssteu- verwendete Konsolidierungsmethode hatte wesentliche Auswirkun-ern sind umfangreiche Schätzungen erforderlich. Für viele Trans- gen auf die konsolidierte Konzernrechnung. Die konsolidierte Kon-aktionen und Berechnungen ist die Bestimmung des endgültigen zernrechnung zeigt die übernommenen Geschäftseinheiten seit demSteuerbetrags im Rahmen der laufenden Geschäfte nicht genau Tag der Übernahme. Die Verwendung der Erwerbsmethode verlangt,möglich. Der Konzern erfasst die notwendigen Rückstellungen dass die übernommenen Aktiven und geschätzten Passiven am Tagfür erwartete Steuerprüfungsfragen auf Basis einer Abschätzung der Übernahme zu ihren Marktwerten verbucht werden. Die Diffe-der Frage, ob eine zusätzliche Steuerbelastung anfallen wird. renz zwischen dem bezahlten Übernahmepreis und dem MarktwertUnterscheidet sich das endgültige steuerliche Ergebnis von den der übernommenen Nettoaktiven wird als Goodwill in der Bilanzursprünglich erfassten Beträgen, werden in der Periode, in der die erfasst und einer geeigneten Cash Generating Unit (CGU) zugeord-Abweichung festgestellt wird, die Rückstellungen für Ertragssteu- net. Zur Bestimmung des Marktwertes der übernommen Aktiven undern und latente Steuern in der Höhe des ermittelten Differenzbe- der geschätzten Passiven werden geeignete Bewertungsmethodentrags erfolgswirksam angepasst. verwendet. Die Schätzung der Marktwerte der übernommenen Akti- ven und Passiven basiert auf Erwartungen und Annahmen bezüg-Einige Gesellschaften generieren steuerliche Verluste. Oft können lich erwarteter Wachstumsraten, Diskontierungszinssätze und derdiese dazu verwendet werden, steuerliche Gewinne von späteren verbleibenden Nutzwertdauer, die vom Management als plausibelPerioden auszugleichen. Der Konzern überwacht die Entwick- betrachtet wurden.lung solcher Verlustsituationen fortlaufend. Basierend auf denGeschäftsplänen der betroffenen Gesellschaften wird die Werthal-tigkeit solcher Verlustvorträge ermittelt. Im Falle der festgestelltenWerthaltigkeit wird ein latentes Steuerguthaben für solche Ver-lustvorträge aktiviert. Der Zeithorizont ist dabei derselbe, welcherder Mittelfristplanung des Konzerns zugrunde liegt.4.4 – Schätzungen für die Erfassung vonLeistungen an MitarbeitendenGemäss IAS 19, Leistungen an Arbeitnehmende, müssen zurErmittlung des Betrags, der für Vorsorgeverpflichtungen und Pen-sionspläne – insbesondere für leistungsorientierte Vorsorgepläne– zu verbuchen ist, bestimmte Annahmen getroffen werden. Eshandelt sich dabei hauptsächlich um versicherungsmathematischeAnnahmen wie erwartete Inflationsraten, die langfristige Kosten-entwicklung im Gesundheitswesen, die Mitarbeiterfluktuation,die erwartete Rendite auf das Vermögen der Vorsorgepläne sowieDiskontierungsfaktoren. Deutliche Veränderungen der für dieseVariablen angenommenen Entwicklungen können beträchtlicheAuswirkungen auf Vorsorgeverpflichtungen und das Vermögen derPensionspläne haben (siehe Erläuterung 17).
  • 120. 116 Clariant Geschäftsbericht 2011 5. Sachanlagen Mio. CHF Grund- Gebäude Betriebs- Mobiliar Anlagen Total Versicherter stücke einrichtungen Fahrzeuge im Bau Wert am Maschinen EDV-Anlagen 31. Dezember Stand 1. Januar 2010 Anschaffungskosten 493 2 189 3 925 403 20 7 030 Abschreibungen und Wertminderungen kumuliert – 153 – 1 570 – 3 018 – 346 – 16 – 5 103 Buchwert 340 619 907 57 4 1 927 Zugänge 6 23 34 12 149 224 Umbuchungen 2 14 43 4 – 63 – Umbuchungen zu „zum Verkauf stehend” – 10 –1 – 11 Abgänge –1 –3 –4 –1 –9 Abschreibungen – 49 – 129 – 17 – 195 Wertminderung –4 – 27 – 34 –2 – 67 Wechselkursdifferenzen – 39 – 52 – 90 –2 – 17 – 200 Stand 31. Dezember 2010 294 524 727 51 73 1 669 Anschaffungskosten 427 1 978 3 475 363 88 6 331 Abschreibungen und Wertminderungen kumuliert – 133 – 1 454 – 2 748 – 312 – 15 – 4 662 Buchwert 294 524 727 51 73 1 669 6 989 Zugänge 3 62 75 20 210 370 Akquisitionen (siehe Erläuterung 24) 109 213 330 62 75 789 Umbuchungen – 35 119 8 – 162 – Umbuchungen zu „zum Verkauf stehend” –6 –2 –1 – – –9 Abgänge –4 –5 –4 –1 –1 – 15 Abschreibungen – – 53 – 142 – 24 – – 219 Wertminderung –1 – 25 – 15 –1 – – 42 Auflösung von Wertminderungen 2 1 2 – – 5 Wechselkursdifferenzen –9 – 25 – 13 –2 –5 – 54 Stand 31. Dezember 2011 388 725 1 078 113 190 2 494 Anschaffungskosten 516 2 171 3 926 428 205 7 246 Abschreibungen und Wertminderungen kumuliert – 128 – 1 446 – 2 848 – 315 – 15 – 4 752 Buchwert 388 725 1 078 113 190 2 494 7 873 Die in den Jahren 2011 und 2010 erfassten Wertminderungen ent- Am 31. Dezember 2011 betrugen die Abnahmeverpflichtungen für standen aufgrund der Restrukturierungsmassnahmen und der dar- Sachanlagen 58 Mio. CHF (2010: 53 Mio. CHF). aus resultierenden Werkschliessungen (siehe auch Erläuterung 25). Die Auflösung der Wertminderungen im Jahr 2011 stammt aus der Wiederaufholung durch Verkauf.
  • 121. FINANZBERICHT 117 ANHANG ZUR KONZERNRECHNUNGGrundstücke, Gebäude, Betriebseinrichtungen und Maschinenumfassen die folgenden Beträge, bei welchen Clariant als Leasing-nehmer in einem Finanzleasingverhältnis auftritt:Mio. CHF 31.12.2011 31.12.2010 Anschaffungskosten geleaster Anlagegüter 30 20 Abschreibungen kumuliert – 12 – 11 Buchwert 18 9Verbindlichkeiten aus Finanzleasing – Minimum der Leasingzah-lungen:Mio. CHF 31.12.2011 31.12.2010 Weniger als ein Jahr 4 2 Ein bis fünf Jahre 9 6 Später als fünf Jahre 12 13 Minimum der Leasingzahlungen 25 21 Zukünftige Zinsbelastungen aus Finanzleasing – 10 – 11 Barwert der Verbindlichkeiten aus Finanzleasing 15 10Barwert der Verbindlichkeiten aus Finanzleasing:Mio. CHF 31.12.2011 31.12.2010 Weniger als ein Jahr 4 1 Ein bis fünf Jahre 6 4 Später als fünf Jahre 5 5 Barwert der Verbindlichkeiten aus Finanzleasing 15 10Die langfristigen Verbindlichkeiten aus Finanzleasingverträgen sindin der Erläuterung 16 dargestellt.
  • 122. 118 Clariant Geschäftsbericht 2011 6. Immaterielle Anlagen Mio. CHF Goodwill Technologien Kunden- Markenzeichen Übrige Total beziehungen Stand 1. Januar 2010 Anschaffungskosten 417 198 615 Abschreibungen und Wertminderungen kumuliert – 209 – 112 – 321 Buchwert 208 – – – 86 294 Zugänge 18 18 Abgänge –3 –3 Abschreibungen – 10 – 10 Wertminderung –8 –8 Wechselkursdifferenzen –5 – 17 – 22 Stand 31. Dezember 2010 203 – – – 66 269 Anschaffungskosten 412 191 603 Abschreibungen und Wertminderung kumuliert – 209 – 125 – 334 Buchwert 203 – – – 66 269 Zugänge 17 17 Akquisitionen (siehe Erläuterung 24) 1 084 184 195 86 64 1 613 Umbuchungen 3 –3 – Abschreibungen – 13 –8 –6 – 12 – 39 Wertminderung –5 –5 Wechselkursdifferenzen – 64 – 10 – 10 –4 –5 – 93 Stand 31. Dezember 2011 1 223 161 180 76 122 1 762 Anschaffungskosten 1 432 174 188 82 262 2 138 Abschreibungen und Wertminderung kumuliert – 209 – 13 –8 –6 – 140 – 376 Buchwert 1 223 161 180 76 122 1 762 Die Amortisation der immateriellen Anlagen wird in der Zeile der Wertminderungstest für Goodwill. Der Goodwill wird den iden- Erfolgsrechnung ausgewiesen, zu deren Funktion die jeweilige tifizierten zahlungsmittelgenerierenden Einheiten (Cash generating Anlage gehört. Units, CGUs) des Konzerns zugeordnet. CGUs bestehen aus den Business Units, nach denen das Segment-Berichterstattung Kon- Die immateriellen Anlagen, welche für 2011 unter „Akquisitionen“ zerns gegliedert ist. ausgewiesen werden, stammen aus den Akquisitionen von Süd- Chemie, Prairie Petro-Chem, Octagon Process und Italtinto S.r.l. Per Ende 2011 enthielten „Übrige Immaterielle Anlagen“ akti- vierte Kosten in Höhe von 41 Mio. CHF (2010: 34 Mio. CHF) die im Zusammenhang mit der Gesetzgebung zu REACH anfielen.
  • 123. FINANZBERICHT 119 ANHANG ZUR KONZERNRECHNUNGDer Goodwill wird wie folgt den einzelnen CGUs zugeordnet:Mio. CHF 31.12.2011 31.12.2010 Industrial & Consumer Specialties 34 1 Masterbatches 45 45 Pigments 19 11 Functional Materials 1 291 Catalysis & Energy 1 674 Oil & Mining Services 19 5 Leather Services 141 141 Nettobuchwert 1 223 2031 Die CGUs Functional Materials und Catalysis & Energy wurden durch die Akquisition von Süd-Chemie hinzugefügt.Die erzielbaren Erträge aller CGUs mit Ausnahme von Functional um ein Prozent vom Umsatz steigen würden, würde der BarwertMaterials und Catalysis & Energy werden auf der Grundlage von der erzielbaren Erträge den Buchwert des Nettovermögens um 132Nutzwertberechnungen ermittelt. Mio. CHF übersteigen.Die Nutzwertberechnungen erfolgen anhand von Cashflow-Projekti- Der Barwert der CGUs Functional Materials und Catalysis &onen auf Basis des vom Verwaltungsrat genehmigten Fünfjahresbud- Energy, welche im Rahmen der Akquisition von Süd-Chemie zumgets. Über diesen Fünfjahreszeitraum hinaus wird kein Wachstum Konzern stiessen, wurde als Marktwert abzüglich beim Verkaufangenommen. Die wichtigsten im Rahmen der Cashflow-Projekti- anfallender Kosten ermittelt. Der Marktwert dieser CGUs wirdonen getroffenen Annahmen betrafen den prozentualen EBITDA- unter Zuhilfenahme der abdiskontierten erwarteten GeldflüsseAnteil am Umsatz, sowie das angenommene Umsatzwachstum. ermittelt. Diese werden für eine Zehnjahresperiode geplant. Geld-Diese Annahmen werden beide auf Basis der Vergangenheitserfah- flussprojektionen über diese Periode hinaus werden extrapoliert,rungen der Konzernleitung sowie der von ihr erwarteten künftigen wobei jährlich 2.8 Prozent Umsatzwachstum angenommen werden.Geschäftsentwicklung getroffen. Die angesetzten Diskontierungs- Die in dieser Berechnung verwendeten Annahmen basieren aufsätze (vor Steuern) basieren auf den gewichteten durchschnittlichen Vergangenheitswerten und Erwartungen bezüglich der zukünftigenKapitalkosten des Konzerns und wurden um länderspezifische Risi- Geschäftsentwicklung.ken angepasst, die aus den Cashflow-Prognosen hervorgehen. Derangenommene Diskontierungssatz (vor Steuern) betrug für alle CGUs Die Geldflüsse werden mit einem Vorsteuerzinssatz von 11.6 Pro-11.60 Prozent (2010: 11.40 Prozent). zent diskontiert. Beim Verkauf anfallende Kosten werden geschätzt und und vom ermittelten Marktwert in Abzug gebracht.Für alle diese CGUs wurde angenommen, dass ihre Umsätze ent-sprechend dem Marktdurchschnitt oder darüber zunehmen werden Der Barwert der CGUs Functional Materials und Catalysis & Energyaufgrund der gezielten strategischen Pläne dieser CGUs, und dass übersteigt den Buchwert der diesen CGU‘s zugeordneten Vermö-infolge der durchgeführten Restrukturierungsmassnahmen künftig genswerten.das EBITDA in Prozenten vom Umsatz gegenüber heute steigenwird. Für alle diese CGUs wurde ermittelt, dass der Barwert der Der Barwert der geschätzten erzielbaren Erträge der CGU Func-erwarteten Cashflows den Buchwert des allozierten Betriebsver- tional Materials auf Basis des Marktwertes abzüglich beim Ver-mögens auf Basis des Nutzwerts übersteigt. kauf anfallender Kosten übersteigt deren Buchwert einschliesslich Goodwill. Der Barwert der erzielbaren Erträge wäre gleich hochDer geschätzte Barwert der erzielbaren Erträge der CGU Leather wie der Buchhwert wenn das angenommene jährliche Umsatz-Services auf Basis des Nutzwertes übersteigt deren Buchwert ein- wachstum um 1.1 Prozent reduziert würde, oder alternativ, wennschliesslich Goodwill. Der geschätzte Barwert der erzielbaren Erträge die operative Marge um 8.5 Prozent vom Umsatz reduziert würde.wäre gleich hoch wie der Buchwert, wenn das angenommene Umsatz-wachstum um 2.9 Prozent reduziert würde, oder alternativ, wenn die Wenn die angenommene jährliche Wachstumsrate um einen Pro-operative Marge um 5.2 Prozent vom Umsatz reduziert würde. zentpunkt reduziert würde, so würde der Barwert der erzielbaren Erträge den Buchwert des Nettovermögens der CGU um 103 Mio.Wenn die angenommene jährliche Wachstumsrate um einen Pro- CHF übersteigen. Unter der Annahme dass die Rohmaterialkostenzentpunkt reduziert würde, so würde der Barwert der erzielbaren um ein Prozent vom Umsatz steigen würden, würde der BarwertErträge den Buchwert des Nettovermögens der CGU um 104 Mio. der erzielbaren Erträge den Buchwert des Nettovermögens umCHF übersteigen. Unter der Annahme dass die Rohmaterialkosten 729 Mio. CHF übersteigen.
  • 124. 120 Clariant Geschäftsbericht 2011 7. Beteiligungen an assoziierten Gesellschaften und Joint Ventures Mio. CHF 2011 2 010 Jahresanfang 224 273 Akquisitionen (siehe Erläuterung 24) 334 Zugänge 8 1 Anteil am Gewinn 47 21 Erhaltene Dividenden – 25 – 31 Wechselkursdifferenzen – 25 – 40 Jahresende 563 224 Finanzkennzahlen der wesentlichen assoziierten Gesellschaften und Joint Ventures des Konzerns: Mio. CHF Sitz der Aktiven Verbind- Umsatz Gewinn/ Beteiligung % Gesellschaft lichkeiten (Verlust) 2010 Assoziierte Gesellschaften: Infraserv GmbH & Co. Höchst KG Deutschland 1 377 978 1 598 10 32 Infraserv GmbH & Co. Gendorf KG Deutschland 184 104 315 11 50 Infraserv GmbH & Co. Knapsack KG Deutschland 161 64 219 19 21 Übrige Deutschland 99 25 113 8 Total 1 821 1 171 2 245 48 2011 Assoziierte Gesellschafte: Infraserv GmbH & Co. Höchst KG Deutschland 1 398 1 036 1 422 23 32 Infraserv GmbH & Co. Gendorf KG Deutschland 195 104 327 22 50 Infraserv GmbH & Co. Knapsack KG Deutschland 140 55 201 16 21 Übrige 146 43 138 9 Joint Ventures: ASK Konzern Deutschland 525 277 523 8 50 Scientific Design Company Inc. USA 96 56 32 –3 50 Süd-Chemie India Pvt Ltd. Indien 73 17 52 13 50 Total 2 573 1 588 2 695 88 Im Jahr 2011 bestanden am Bilanzstichtag akkumulierte nicht ver- Aufgrund des spezialisierten Charakters dieser Gesellschaften buchte Verluste in Höhe von weniger als 1 Mio. CHF (2010: 0 Mio. besteht kein aktiver Markt, in welchem diese Beteiligungen gehan- CHF). delt werden können. Deshalb ist kein Marktwert ermittelbar. Es besteht jedoch kein Anlass zur Annahme, dass der erzielbare Wert Die Infraserv-Gesellschaften wurden vom damaligen Hoechst- tiefer als der Buchwert wäre. Konzern vor 1997 gegründet, um die Infrastrukturbedürfnisse der Tochtergesellschaften abzudecken. Die Beteiligungen, die unter Die Joint Ventures mit dem ASK Konzern, der Scientific Design „Übrige” subsumiert sind, betreffen Gesellschaften, die sich auf Company Inc. und der Süd-Chemie India Private Limited, wurden im den Vertrieb von Clariant Produkten spezialisiert haben. Zuge der Akquisition von Süd-Chemie erworben (siehe Erläuterung 24). Clariant besitzt 50 Prozent der Anteile an diesen Joint Ven- tures, mit der Equity Methode bewertet werden.
  • 125. FINANZBERICHT 121 ANHANG ZUR KONZERNRECHNUNG8. Finanzanlagen 9. SteuernMio. CHF 2011 2010 Mio. CHF 2011 2010 Jahresanfang 18 19 Laufende Ertragssteuern – 164 – 123 Wechselkursdifferenzen –1 –3 Latente Ertragssteuern 81 71 Zugänge 13 2 Total – 83 – 52 Wertminderung –2 Auflösung von Wertminderungen 23 Folgende sind die wesentlichen Faktoren, die zur Differenz zwi- Rückzahlungen und Veräusserungen – 23 schen dem erwarteten Steueraufwand/-satz und dem effektiven Jahresende 28 18 Steueraufwand/-satz der Geschäftsaktivitäten des Konzerns bei- getragen haben:Die Finanzanlagen werden zu Anschaffungskosten erfasst, da sieim Wesentlichen geringfügige Beteiligungen an Gesellschaften, 2011 2010überwiegend in Deutschland, beinhalten, welche in Aktivitäten Mio. CHF % Mio. CHF %engagiert sind, die mit denjenigen von Clariant eng verwandt sind. Gewinn vor Steuern 334 243 Erwarteter Steueraufwand /Aufgrund der spziellen Ausrichtung dieser Gesellschaften besteht Steuersatz 1 – 110 32.9 – 81 33.3kein aktiver Markt, in welchem diese Beteiligungen gehandelt wer- Effekt von steuerlich nicht abzugs- – 61 18.4 – 88 36.2den könnten, weswegen kein Marktwert offengelegt wird. Es gibt fähigen Aufwendungenjedoch keinen Hinweis, dass der erzielbare Wert unter dem Buch- Effekt aus Realisierung und Neu- 103 – 30.8 98 – 40.3wert liegen könnte. bewertung von steuerlichen Verlustvorträgen und SteuerguthabenDie Finanzanlagen umfassen auch Derivate mit einem positiven Effekt aus den im aktuellen Jahr nicht – 26 7.8 – 13 5.4Marktwert, deren Restlaufzeit zwölf Monate übersteigt. berücksichtigten steuerlichen Verlust- vorträgen und SteuerguthabenDie Finanzanlagen lauten auf folgende Währungen: Effekt aus Anpassungen laufender 6 – 1.8 5 – 2.1 Steuern aus früheren PeriodenMio. CHF 31.12.2011 31.12.2010 Effekt von steuerfreien Erlösen 29 – 8.7 31 – 12.7 EUR 27 15 Übrige Positionen – 24 7.2 –4 1.6 CHF 1 3 Effektiver Steueraufwand/-satz – 83 24. 9 – 52 21.4 Total 28 18 1 Basierend auf dem Gewinn vor Steuern aller Tochtergesellschaften (gewichteter Durchschnitt).Die Buchwerte dieser Positionen sind vollumfänglich als „zurVeräusserung verfügbar“ klassifiziert.Ein Darlehen in der Höhe von 23 Mio. CHF, welches 2009 voll-ständig wertberichtigt worden war, wurde 2011 in vollem Umfangzurückbezahlt, was zu einer entsprechenden Auflösung der Wert-berichtigung führte. Diese wurde unter „Restrukturierung undWertminderung“ in der Erfolgsrechung erfasst und dem Segment„Corporate“ zugeordnet, in Übereinstimmung mit der Verbuchungder Wertberichtigung in 2009.
  • 126. 122 Clariant Geschäftsbericht 2011 Steuern (Fortsetzung) Die Nettoposition der latenten Steuern entwickelte sich wie folgt: Mio. CHF Sach- Rückstel- Steuerliche Übrige Total Davon saldiert Total anlagen lungen für Verlust- Abgren- mit Steuer- und imma- Pensions- vorträge zungen verbindlich- terielle verpflich- und Steuer- und Rück- keiten in der Anlagen tungen guthaben stellungen selben Steuer- hoheit Latente Steuerguthaben am 1. Januar 2010 31 52 36 106 225 – 150 75 Latente Steuerverbindlichkeiten – 228 –1 – – 33 – 262 150 – 112 am 1. Januar 2010 Saldo latente Steuern am 1. Januar 2010 – 197 51 36 73 – 37 – – 37 Erfolgswirksam verbucht 8 4 77 – 18 71 Währungsdifferenzen 21 –6 – 13 –2 – Saldo latente Steuern am 31. Dezember 2010 – 168 49 100 53 34 Latente Steuerguthaben am 31. Dezember 2010 35 50 100 97 282 – 163 119 Latente Steuerverbindlichkeiten am 31. Dezember 2010 – 203 –1 – – 44 – 248 163 – 85 Saldo latente Steuern am 31. Dezember 2010 – 168 49 100 53 34 – 34 Saldo latente Steuern am 1. Januar 2011 – 168 49 100 53 34 – 34 Erfolgswirksam verbucht 12 –1 69 1 81 Auswirkung von Akquisitionen (siehe Erläuterung 24) – 225 23 22 – 50 – 230 Währungsdifferenzen 20 –2 –1 1 18 Saldo latente Steuern am 31. Dezember 2011 – 361 69 190 5 – 97 Latente Steuerguthaben am 31. Dezember 2011 41 69 190 140 440 – 248 192 Latente Steuerverbindlichkeiten am 31. Dezember 2011 – 402 – – – 135 – 537 248 – 289 Saldo latente Steuern am 31. Dezember 2011 – 361 69 190 5 – 97 – – 97 Von den aktivierten latenten Steuerguthaben entfallen 9 Mio. CHF Es wurde keine latente Steuerverpflichtung für Quellen- und auf Steuerverluste der französischen Tochtergesellschaften (2010: andere Steuern berechnet, welche auf den unverteilten Gewinnen 22 Mio. CHF), 10 Mio. CHF auf Steuerverluste der italienischen von gewissen Tochtergesellschaften zu bezahlen wären, da diese Tochtergesellschaften (2010: 16 Mio. CHF), 77 Mio. CHF auf Steu- Beträge zur Zeit als dauerhaft investiert eingestuft werden. Diese erverluste der Tochtergesellschaften in den Vereinigten Staaten unverteilten Gewinne beliefen sich per Ende 2011 auf 2 234 Mio. (2010: 26) und CHF 57 Mio. auf Steuerverluste des Süd-Chemie CHF (2010: 1 599 Mio. CHF). Konzerns, welcher 2011 akquiriert wurde. Der Konzern erachtet die Wiedereinbringung der latenten Steuern auf aktivierten steuerli- Die steuerlichen Verluste, auf welchen keine latenten Steuern chen Verlustvorträgen als sehr wahrscheinlich. erfasst werden, werden zu jedem Bilanzstichtag auf ihre Aktivier- barkeit überprüft. Der grösste Teil dieser steuerlichen Verluste Die Summe der temporären Differenzen im Zusammenhang mit fiel in der Schweiz (gewichtete durchschnittliche Steuerrate von Beteiligungen an Konzerngesellschaften, für die keine latenten 14.6 Prozent) und in den Vereinigten Staaten (Steuerrate von 39.9 Steuern erfasst wurden, belief sich zum 31. Dezember 2011 auf Prozent) an. Gegenwärtig kann deren Nutzbarkeit nicht zuverlässig 1 021 Mio. CHF (31. Dezember 2010: 390 Mio. CHF). beurteilt werden.
  • 127. FINANZBERICHT 123 ANHANG ZUR KONZERNRECHNUNGSteuerliche Verluste, auf welchen keine latenten Steuern erfasst 11. Forderungen aus Lieferungen und Leistungenwurden: Mio. CHF 31.12.2011 31.12.2010Mio. CHF 31.12.2011 31.12.2010 Forderungen brutto gegenüber Dritten 1 162 1 018Verfall bis: Forderungen brutto gegenüber 13 10 2011 6 assoziierten Gesellschaften und Joint 2012 14 4 Ventures 2013 1 1 Abzüglich Wertberichtigung 2014 3 5 von Forderungen – 41 – 43 2015 19 Total 1 134 985Nach 2015 (2010: nach 2014) 703 687 Total 740 703 Veränderung der Wertberichtigung von Forderungen:Mio. CHF 31.12.2011 31.12.2010 Mio. CHF 2011 2010Nicht bilanzierte Steuergutschriften 20 47 Am 1. Januar – 43 – 54 In der Erfolgsrechnung verbucht – 10 – 18Die Steuergutschriften in der Höhe von 2 Mio. CHF verfallen zwi- Verbrauchte Wertberichtigungen 6 11schen 2012 und 2015 (2010: Die Steuergutschriften in der Höhe von Akquisitionen –312 Mio. CHF verfallen zwischen 2011 und 2014). Die verbleibenden Auflösung nicht mehr benötigter 6 12Steuergutschriften in Höhe von 18 Mio. CHF verfallen per 2016 und Wertberichtigungenspäter (2010: Die verbleibenden Steuergutschriften in Höhe von 35 Wechselkursdifferenzen 3 6Mio. CHF verfallen per 2015 und später). 31. Dezember – 41 – 43 Von der Wertberichtigung betrafen die folgenden Beträge Forderun-10. Vorräte gen, welche individuell wertberichtigt wurden:Mio. CHF 31.12.2011 31.12.2010 Mio. CHF 31.12.2011 31.12.2010 Rohmaterial, Verbrauchsmaterial, 493 329 Forderungen bis zu 6 Monaten alt –3 –7 Ware in Arbeit Forderungen über 6 Monate alt – 28 – 29 Fertigprodukte 658 471 Total – 31 – 36 Total 1 151 800 Es besteht kein erhöhtes Kreditrisiko in Bezug auf ForderungenMio. CHF 2011 2010 aus Lieferungen und Leistungen, da der Konzern über eine grosseVeränderungen der Anzahl von über verschiedene Länder verteilte Kunden verfügt.Bestandsabwertungen Jahresanfang 38 65 Der Konzern erfasst Wertminderungen für Forderungen aus Lie- Zugänge 28 38 ferungen und Leistungen in der Erfolgsrechnung unter „Vertrieb, Auflösungen – 31 – 60 Administration und Gemeinkosten”. Wechselkursdifferenzen –2 –5 Jahresende 33 38 Der für Forderungen aus Lieferungen und Leistungen angesetzte Betrag entspricht dem Marktwert der betreffenden LieferungenZum 31. Dezember 2011 waren Vorräte im Wert von 15 Mio. CHF und Leistungen.als Sicherung für Verbindlichkeiten verpfändet (2010: 15 Mio. CHF).Die Kosten für Roh- und Verbrauchsmaterialien, die als Aufwandverbucht und in die Herstellkosten eingerechnet wurden, beliefensich auf 3 347 Mio. CHF (2010: 3 246 Mio. CHF).
  • 128. 124 Clariant Geschäftsbericht 2011 Forderungen aus Lieferungen und Leistungen 12. Übrige kurzfristige Vermögenswerte (Fortsetzung) Die übrigen kurzfristigen Vermögenswerte enthalten: Das maximale Kreditrisiko auf Forderungen aus Lieferungen und Leistungen entspricht ihrem Marktwert. Sicherheiten werden nur Mio. CHF 31.12.2011 31.12.2010 in seltenen Fällen verlangt (2011: 5 Mio. CHF; 2010: 6 Mio. CHF). Übrige Forderungen 258 192 Kurzfristige Finanzanlagen 32 46 Die Buchwerte der Forderungen aus Lieferungen und Leistungen Rechnungsabgrenzungen 51 26 lauten auf folgende Währungen: Total 341 264 Mio. CHF 31.12.2011 31.12.2010 Die übrigen Forderungen enthalten u.a. Mitarbeiterdarlehen, Währung geleistete Anzahlungen, Mehrwertsteuer- und Verkaufssteuergut- CHF 14 5 haben. EUR 456 435 USD 278 221 Zu den kurzfristigen Finanzanlagen zählen Wertpapiere und Darlehen JPY 72 57 an Dritte, welche als „zum Verkauf gehalten“ klassifiziert sind. BRL 65 58 CNY 58 35 Der für übrige kurzfristige Vermögenswerte angesetzte Betrag ent- INR 1 22 spricht ihrem Marktwert. Übrige 190 152 Total 1 134 985 Das maximale Kreditrisiko der übrigen kurzfristigen Vermögens- werte zum Bilanzstichtag entspricht deren Marktwert. Per 31. Dezember 2011 waren Forderungen aus Lieferungen und Leis- tungen im Betrag von 135 Mio. CHF (2010: 83 Mio. CHF) überfällig, Die übrigen kurzfristigen Vermögenswerte unterlagen keinen ohne dass sie wertberichtigt wurden. Diese betrafen eine Anzahl Wertminderungen in den Jahren 2011 und 2010. Kunden, für welche es in der jüngeren Vergangenheit keine Forde- rungsausfälle zu verzeichnen gab. Die Altersstruktur dieser Forde- Die übrigen Forderungen lauten auf folgende Währungen: rungen sieht wie folgt aus: Mio. CHF 31.12.2011 31.12.2010 Mio. CHF 31.12.2011 31.12.2010 CHF 8 4 Bis zu drei Monaten überfällig, 123 78 EUR 88 78 ohne Wertberichtigung USD 20 11 Drei bis sechs Monate überfällig, 8 2 JPY 22 14 ohne Wertberichtigung BRL 21 24 Mehr als sechs Monate überfällig, CNY 20 8 ohne Wertberichtigung 4 3 INR 7 8 Total 135 83 Übrige 72 45 Total 258 192 Die kurzfristigen Finanzanlagen lauten auf folgende Währungen: Mio. CHF 31.12.2011 31.12.2010 CHF 4 4 EUR 18 14 BRL 1 INR 2 – JPY 1 USD 1 Übrige 5 28 Total 32 46
  • 129. FINANZBERICHT 125 ANHANG ZUR KONZERNRECHNUNG13. Kurzfristige Festgelder 14. Flüssige MittelDie kurzfristigen Festgelder umfassen Anlagen mit einer ursprüng- Mio. CHF 31.12.2011 31.12.2010lichen Laufzeit von zwischen 90 und 365 Tagen. Bankguthaben und Kassenbestand 510 583 Kurzfristige Depositengelder 689 133Die kurzfristigen Festgelder lauten auf folgende Währungen: Total 1 199 716Mio. CHF 31.12.2011 31.12.2010 Der effektive Zinssatz auf kurzfristigen Depositengeldern in CHF CHF 640 betrug 0.31 Prozent (2010: 0.22 Prozent). Diese Einlagen haben eine EUR 63 durchschnittliche Laufzeit von 44 Tagen (2010: 45 Tage). GBP 34 – Übrige 1 – Der effektive Zinssatz auf kurzfristigen Depositengeldern in EUR Total 35 703 betrug 1.09 Prozent (2010: 0.59 Prozent). Diese Einlagen haben eine durchschnittliche Laufzeit von 30 Tagen (2009: 79 Tage).Am 1. Januar 2010 bestanden keine kurzfristigen Festgelder. In der Berichtsperiode bestanden keine wesentlichen kurzfristigen Depositengelder in anderen Währungen als in CHF und in EUR. Das maximale Kreditrisiko auf den flüssigen Mitteln entspricht deren Buchwert. Die flüssigen Mittel lauten auf folgende Währungen: Mio. CHF 31.12.2011 31.12.2010 CHF 398 163 EUR 439 225 USD 121 134 JPY 6 5 BRL 10 15 CNY 21 18 INR 49 41 Übrige 155 115 Total 1 199 716
  • 130. 126 Clariant Geschäftsbericht 2011 15. Entwicklung des Aktienkapitals und der eigenen Aktien Namenaktien mit einem Nennwert Anzahl Aktien Nennwert Anzahl Aktien Nennwert von je 4.00 CHF (2010: 4.00 CHF) 2011 2011 2010 2010 Mio. CHF Mio. CHF Stand 1. Januar 230 160 000 921 230 160 000 921 Kapitalerhöhung 65 592 254 262 – – Stand 31. Dezember 295 752 254 1 183 230 160 000 921 Eigene Aktien – 12 622 649 – 51 – 9 002 210 – 36 Ausstehendes Aktienkapital per 31. Dezember 283 129 605 1 132 221 157 790 885 Eigene Aktien (Anzahl) 2 011 2 010 Bestand am 1. Januar 9 002 210 4 269 387 Zu Marktpreisen gekaufte Aktien 3 440 953 5 320 084 Durch ausgeübte Put-Optionen gekaufte Aktien 1 200 000 – Zu Marktpreisen veräusserte Aktien – 174 000 – An Mitarbeitende abgegebene Aktien – 846 514 – 587 261 Bestand am 31. Dezember 12 622 649 9 002 210 Alle Aktien sind zum Handel zugelassen und voll einbezahlt. Die angegebenen Prozentsätze basieren auf Informationen der ent- sprechenden Aktionäre. Am 31. Dezember 2011 hielten die früheren Die Dividende wird zum Zeitpunkt der Beschlussfassung und zu Aktionäre der Süd-Chemie AG, welche ihre Aktien gegen Clariant gleichen Teilen auf alle Aktien ausgeschüttet, eigene Aktien aus- Aktien eingetauscht hatten, insgesamt 15.127 Prozent des Aktien- geschlossen. kapitals von Clariant. Diese Aktionäre sind einander familiär oder auf andere Weise verbunden. Zusätzlich hielten am 31. Dezember Gemäss Artikel 5 der Gesellschaftsstatuten besteht für die Ein- 2011 die folgenden Aktionäre eine Beteiligung von 3 Prozent oder tragung von Namenaktien, die in eigenem Namen und auf eigene mehr am Aktienkapital: Fidelity Management & Research, Boston Rechnung erworben werden, keine Beschränkung. Für Nominees (USA) 5.23 Prozent (2010: 5.23 Prozent), Teachers Insurance and gelten besondere Regelungen. Annuity Association of America – College Retirement Equity Fund (TIAA-CREF), New York (United States), 3.097 Prozent (2010: < 3 Gemäss Artikel 12 der Gesellschaftsstatuten berechtigt jede Aktie Prozent); CS Asset Management Funds AG, Zürich (Switzerland), zu einer Stimme. Ein Aktionär kann jedoch für eigene und vertre- 3.0184 Prozent (2010: 3.04 Prozent). Kein weiterer Aktionär hielt tene Aktien zusammen höchstens die Stimmen von 10 Prozent des zum Bilanzstichtag eine Beteiligung von 3 Prozent oder mehr des Aktienkapitals abgeben. Aktienkapitals. Gemäss den uns zur Verfügung stehenden Infor- mationen waren am 31. Dezember 2010 im Besitz von 3 Prozent oder mehr der Clariant Aktien: AXA, Paris (France), 5.09 Prozent; Amundi, Paris (France), 3.07 Prozent. Kein weiterer Aktionär hielt zum Bilanzstichtag eine Beteiligung von 3 Prozent oder mehr des Aktienkapitals. Kapitalerhöhung Am 31. März 2011 genehmigte die Generalver- sammlung der Clariant AG eine Kapitalerhöhung, womit im April 2011 65 591 085 Namenaktien mit einem Nominalwert von je CHF 4.00 (die neuen Aktien) ausgegeben wurden. Der Zweck dieser Kapitalerhöhung war die Finanzierung der Akquisition des Süd- Chemie Konzerns.
  • 131. FINANZBERICHT 127 ANHANG ZUR KONZERNRECHNUNGDie neuen Aktien ergaben sich aus einer Kapitalerhöhung in zweiTranchen aus dem genehmigten Kapital der Gesellschaft. Die ersteTranche besteht aus 42 575 085 neuen Aktien (die Tauschaktien),welche im Rahmen der Akquisition des Süd-Chemie Konzerns alsAustausch für die Sacheinlage von 4 816 187 Inhaberaktien derSüd-Chemie AG herausgegeben wurden (siehe Erläuterung 24).Die zweite Tranche besteht aus 23 016 000 neuen Aktien (dieRights Issue) welche zu einem Zeichnungspreis von CHF 16.00 proAktie herausgegeben wurden.Diese Begebung von neuen Aktien erhöhte das Aktienkapital derClariant AG um 262 Mio. CHF. Das Agio erhöhte sich um 849 Mio.CHF, nach Abzug von 13 Mio. CHF der im Zusammenhang mit derKapitalerhöhung anfallenden Kosten.Zusätzlich zu der beschriebenen Kapitalerhöhung gab die ClariantAG im Juli 2011 1 169 neue Namenaktien zur Wandlung zweierWandelobligationen aus.Minderheitsanteile 2011 erhöhte der Konzern seinen Anteilam Masterbatchproduzenten Colex Spolka z.o.o. in Polen auf 100Prozent. Die noch ausstehenden Minderheitsanteile mit einemBuchwert von weniger als CHF 1 Mio. wurden für den Betrag von11 Mio. CHF erworben. Ebenso erwarb Clariant zusätzliche 3.85Prozent mit einem Buchwert von 31 Mio. CHF am Süd-Chemie Kon-zern im Nachgang zur Akquisition für einen Betrag von 72 Mio. CHF(siehe Erläuterung 24). Der den Buchwert der Minderheitsanteileübersteigende Anteil des Kaufpreises wurde direkt im Eigenkapitalerfasst.
  • 132. 128 Clariant Geschäftsbericht 2011 16. Langfristige finanzielle Verbindlichkeiten Mio. CHF Zinssatz Laufzeit Nominal- Nettobetrag Nettobetrag in % betrag 31.12.2011 31.12.2010 Obligationenanleihe 3.125 2007 – 2012 250 Mio. CHF 250 250 Obligationenanleihe 4.375 2006 – 2013 600 Mio. EUR 716 736 Schuldscheindarlehen mixed 2008 – 2011 100 Mio. EUR 125 Wandelanleihe 3.000 2009 – 2014 300 Mio. CHF 279 271 Obligationenanleihe 2.750 2011 – 2015 200 Mio. CHF 199 Obligationenanleihe 3.125 2011 – 2017 100 Mio. CHF 99 Schuldscheindarlehen mixed 2011 – 2014 242 Mio. EUR 294 Schuldscheindarlehen mixed 2011 – 2016 123 Mio. EUR 150 Total Obligationenanleihen und Schuldscheindarlehen 1 987 1 382 Verbindlichkeiten gegenüber Banken und anderen Finanzinstituten 1 87 39 Leasingverbindlichkeiten 11 9 Zwischentotal 2 085 1 430 Abzüglich des kurzfristigen Teils – 250 – 125 Total 1 835 1 305 Der Fremdkapitalanteil der in der Bilanz verbuchten Wandelanleihe wurde wie folgt bewertet: Nominalwert 300 300 Eigenkapitalanteil – 31 – 31 Fremdkapitalanteil bei erstmaliger Verbuchung am 2. Juli 2009 269 269 Transaktionsgebühren –4 –5 Zinsaufwand 32 16 Bezahlter Zins – 18 –9 Total 279 271 Fälligkeitsstruktur 2012 – 250 2013 803 775 2014 576 271 2015 201 2016 150 Nach 2016 (2010: nach 2014) 105 9 Total 1 835 1 305 Währungsstruktur CHF 618 521 EUR 1 173 780 Übrige 44 4 Total 1 835 1 305 Vergleich mit Marktwerten (inkl. kurzfristiger Anteile) Obligationenanleihe 1 281 1 018 Schuldscheindarlehen 444 125 Wandelanleihe 350 617 Übrige 99 47 Total 2 174 1 807 Gesamtwert der belehnten Vermögenswerte als Sicherung für Finanzverbindlichkeiten 44 40 Total gesicherte finanzielle Verbindlichkeiten 9 13 1 Davon waren nicht zinstragende Devisenterminkontrakte mit negativem Marktwert von 41 Mio. CHF (2010: 37 Mio. CHF). Durchschnittlicher Zinssatz der zinstragenden Verbindlichkeiten im Jahr 2011: 1.72 Prozent (Japan, Pakistan, Türkei) (2010: 8.73 Prozent – Pakistan, GB und Deutschland).
  • 133. FINANZBERICHT 129 ANHANG ZUR KONZERNRECHNUNGIm März 2011 unterzeichnete Clariant mit einer Gruppe von sieben Der Wert des Fremdkapital- und des Eigenkapitalanteils der Wan-Banken eine Kreditzusage für die Akquisition von Süd-Chemie in delanleihe wurde bei Ausgabe der Anleihe bestimmt. Der Markt-der Höhe von 1 120 Mio. CHF Die ursprüngliche Laufzeit der Kre- wert des Fremdkapitalanteils, ausgewiesen in den langfristigenditzusage betrug ein Jahr ab 21. April 2011, mit der Möglichkeit zur Finanzverbindlichkeiten, wurde mittels des Marktzinssatzes einerVerlängerung um ein weiteres Jahr. Alle Inanspruchnahmen dieser gleichwertigen Anleihe ohne Wandelrechte berechnet. Der Resi-Kreditzusage sind für die teilweise Finanzierung der Akquisition dualwert, welcher den Wert des Wandeloption darstellt, ist in denvon Süd-Chemie vorgesehen (siehe Erläuterung 24). 2011 wurden Reserven im Eigenkapital ausgewiesen.eimmal 120 Mio. CHF dieser Kreditzusage in Anspruch genommen,welche wieder zurück bezahlt wurden, sowie nochmals 400 Mio. Die Marktwerte, die für die Obligationenanleihen und die Wandel-CHF, welche per Jahresende noch geschuldet und als kurzfristige anleihe offengelegt werden, entsprechen den gehandelten Prei-finanzielle Verbindlichkeiten ausgewiesen sind (siehe Erläute- sen zum Bilanzstichtag. Die Marktwerte der übrigen langfristigenrung 20). Für diese Kreditzusage bestanden gewisse finanzielle finanziellen Verbindlichkeiten, die ihren Buchwerten entsprechen,Covenants, deren Einhaltung halbjährlich überprüft wurde. Die Kre- werden aufgrund des errechneten Barwerts der Mittelflüsseditzusage wurde zurückbezahlt und per 30. Januar 2012 gekündigt. ermittelt.Im Mai und Juni 2011 gab der Konzern zwei neue Obligationen im Covenants. Per Ende 2011 unterlag der Konzern keinen CovenantsBetrag von 200 Mio. CHF und 100 Mio. CHF mit einer Laufzeit von auf langfristigen Finanzverbindlichkeiten.4.5 bzw. 6 Jahren heraus. Zinssensitivität der KonzernschuldenIm Juni 2011, nach der Akquisition von Süd-Chemie zahlte Clariant ein › Anleihen: Alle Anleihen, einschliesslich der Wandelanleihe, un-von privaten Investoren in US Dollar gehaltenes Darlehen in der Höhe terliegen einer festen Verzinsung.von 117 Mio. CHF vollumfänglich zurück. Clariant beglich ebenso dieaufgelaufenen Zinsen und löste die Währungs- und Zinsswaps ab, › Verbindlichkeiten gegenüber Banken und anderen Finanzinstitu-welche im Zusammenhang mit diesem Darlehen bestanden. Die mit tionen: vorwiegend Konsortialkredite mit variabler Verzinsungdieser Rückzahlung verbundenen Einmalkosten in der Höhe von 16 (Libor plus massgebliche Marge auf Basis einer festgelegtenMio. CHF wurden im 2. Quartal 2011 in den Finanzkosten erfasst. Die- Preisspanne in Abhängigkeit der Performance des Konzerns).ser Betrag umfasste eine Entschädigungszahlung, sowie die Kostenfür die Auflösung der bestehenden Derivate. › Übrige Finanzschulden: vorwiegend kurzfristige Verbindlichkeiten mit variablen VerzinsungIm Oktober 2011 wurde ein Schuldscheindarlehen mit einem Nomi-nalwert von 100 Mio. EUR zurückbezahlt. Einschliesslich der auf- › Das Schuldscheindarlehen in der Höhe von 242 Mio. EUR mit ei-gelaufenen Zinsen belief sich die Rückzahlung auf 124 Mio. CHF. nem fixen Zinssatz von 3.740 Prozent und einem variablen Zins- satz von 3.783 Prozent. Mit Zinssatz-Swaps wurde der variableIm Oktober 2011 begab der Konzern in Deutschland zwei Schuld- Zins gegen einen fixen getauscht.scheindarlehen im Betrag von 365 Mio. EUR. Die zwei Darlehen wei-sen eine Laufzeit von 3 Jahren (242 Mio. EUR) und 4.5 Jahren (123 › Das Schuldscheindarlehen in der Höhe von 123 Mio. EUR mit ei-Mio. EUR) auf und sind jeweils teilweise fix und teilweise variabel ver- nem fixen Zinssatz von 4.24 Prozent und einem variablen Zinssatzzinslich. Der zu entrichtende Zins basiert auf dem 6-Monats-EURIBOR von 3.983 Prozent. Mit einem Zinssatzswap wurde der variable(variabler Teil) oder mid-swap (fixer Teil) zuzüglich einer Risikoprämie. Zinssatz gegen einen fixen getauscht.Im Dezember 2011 wurde die sich erneuernde syndizierte Mehrwäh- Sicherheiten. Gewisse asiatische Tochtergesellschaften verpfän-rungskreditfazilität der Süd-Chemie gekündigt. Der im Rahmen die- den Forderungen aus Lieferungen und Leistungen und Lager alsser Kreditfazilität gezogene Betrag von 183 Mio. EUR (einschliess- Sicherheiten für Dispositionskredite. Im Fall, dass die Kreditnehmerlich aufgelaufener Zinsen) wurde vollumfänglich zurückbezahlt. ihre Verpflichtungen nicht wahrnehmen können, ist der Kreditgeber berechtigt, diese Aktiven in Besitz zu nehmen und zu verwerten.Bewertung. Langfristige finanzielle Verbindlichkeiten werdenanfänglich zum Marktwert abzüglich angefallener Transaktionskos- Die Aktiven werden zu den üblichen Marktkonditionen verpfändet.ten erfasst und in der Folge zu fortgeschriebenen Anschaffungs-werten angesetzt. Es existieren keine langfristigen finanziellenVerbindlichkeiten, die zum Marktwert über die Erfolgsrechnungverbucht werden.
  • 134. 130 Clariant Geschäftsbericht 2011 17. Personalvorsorgeeinrichtungen In den Vereinigten Staaten unterhält Clariant einen leistungsori- entierten Vorsorgeplan mit Kapitaldeckung, welcher die Ansprü- Neben den gesetzlich geregelten Sozialversicherungen bestehen che der amerikanischen Mitarbeitenden abdeckt, welche vor dem im Konzern mehrere unabhängige Personalvorsorgeeinrichtungen. 31. Dezember 2000 in die Firma eintraten. Die Vorsorgeansprüche Deren Vermögen wird vorwiegend ausserhalb der Gesellschaften von Mitarbeitenden, welche nach diesem Datum eingetreten sind, gehalten. Einige Konzerngesellschaften führen keine unabhängi- werden von einem Vorsorgeplan mit Beitragsprimat abgedeckt. Für gen Pläne. Wo dies der Fall ist, werden für die Vorsorgeleistungen Mitglieder des Managements, deren Jahressalär den Betrag von Rückstellungen gebildet, die Bestandteil der langfristigen Verbind- 245 000 USD übersteigt, besteht ein zusätzlicher leistungsorien- lichkeiten in der Bilanz sind. tierter Vorsorgeplan ohne Kapitaldeckung für den diesen Betrag übersteigenden Teil. Leistungsorientierte Vorsorgeeinrichtungen. Die Mehrheit der Konzernangestellten ist durch leistungsorientierte Vorsorge- In der Schweiz unterhält Clariant einen leistungsorientierten pläne gedeckt. Die zukünftigen Verpflichtungen und entsprechen- Vorsorgeplan mit Kapitaldeckung, welcher die Ansprüche aller den Vermögenswerte der nach IAS 19 als leistungsorientiert gel- schweizerischen Mitarbeitenden bis zum einem Jahressalär von tenden Einrichtungen werden jährlich aktualisiert und mindestens 200 000 CHF abdeckt. Für Mitarbeitende, deren Jahressalär die- alle drei Jahre von einer unabhängigen Stelle neu ermittelt. Das sen Betrag übersteigt, besteht ein zweiter Vorsorgeplan mit Kapit- Vermögen wird zu Marktwerten bewertet. Die in den USA aus dem aldeckung für den diesen Betrag übersteigenden Teil. Geschäftsbereich Spezialchemikalien von Hoechst zu Clariant über- getretenen Mitarbeitenden bleiben für ihre bis zum 30. Juni 1997 Für die Mitglieder des Executive Committee besteht eine leis- erworbenen Ansprüche bei Hoechst versichert. tungsorientierte Vorsorgerückstellung ohne Kapitaldeckung für denjenigen Teil der gemachten Vorsorgezusagen, der durch diese Die grössten leistungsorientierten Vorsorgeeinrichtungen befinden beiden Vorsorgepläne nicht abgedeckt ist. sich in der Schweiz, in Deutschland, Grossbritannien und in den Vereinigten Staaten. Sie umfassen mehr als 90 Prozent der gesam- Zusätzlich erwarb Clariant in 2011 den Süd-Chemie Konzern (siehe ten Verpflichtungen aus leistungsorientierten Vorsorgeplänen. Erläuterung 24), dessen wichtigste Vorsorgepläne sich in Deutsch- land und in den USA befinden. Die deutsche Vorsorgeeinrichtung weist keine Kapitaldeckung auf und umfasst die Zusatzversicherung aller deutschen Mitar- Medizinische Personalvorsorgeeinrichtungen. Der Konzern beitenden, deren Saläre das Maximalniveau der obligatorischen unterhält in den Vereinigten Staaten, in Kanada und in Frankreich deutschen Sozialversicherung übersteigt. Alle übrigen Vorsorgean- Programme für die medizinische Versorgung nach Pensionseintritt. sprüche von deutschen Mitarbeitenden werden durch einen Multi- Die Bilanzierungsmethode für die mit diesen Programmen verbun- Employer-Plan mit Kapitaldeckung wahrgenommen, welcher als denen Verbindlichkeiten entspricht weitgehend der Methode, die beitragsorientierter Vorsorgeplan ausgewiesen wird. für leistungsorientierte Vorsorgeprogramme angewendet wird. Für diese Verpflichtungen bestehen keine externen Vermögenswerte. Die Vorsorgeeinrichtung in Grossbritannien ist ein leistungsori- Sie sind als Rückstellungen in den Bilanzen der betreffenden Kon- entierter Vorsorgeplan mit Kapitaldeckung, welcher die Vorsor- zerngesellschaften enthalten. geansprüche aller britischen Mitarbeitenden abdeckt, die vor dem 31. Dezember 2003 in die Firma eintraten. Die Vorsorgeansprüche Die Aufwendungen für Nettoleistungen werden in derselben Zeile von Mitarbeitenden, welche nach diesem Datum eingetreten sind, und Funktion verbucht wie die Personalkosten. werden durch einen Vorsorgeplan mit Beitragsprimat abgedeckt.
  • 135. FINANZBERICHT 131 ANHANG ZUR KONZERNRECHNUNGVeränderungen der Verpflichtungen der leistungsorientierten Vor-sorgeeinrichtungen:Mio. CHF Personal- Medizinische vorsorgeeinrichtungen Vorsorgeeinrichtungen (mit und ohne Kapitaldeckung) (ohne Kapitaldeckung) 2011 2010 2011 2010 Anfangsbestand 1 959 1 933 78 78 In der laufenden Periode erworbene Vorsorgeansprüche 44 61 1 2 Zinsaufwand auf dem Barwert der Vorsorgeansprüche 81 84 4 4 Arbeitnehmerbeiträge 14 13 Auszahlungen an Berechtigte in der Berichtsperiode – 106 – 104 –3 –4 In der laufenden Periode entstandene versicherungsmathematische Verluste/Gewinne 40 112 2 8 Aufwendungen aus früheren Perioden 1 2 Verpflichtungen aus Akquisitionen (siehe Erläuterung 24) 158 7 Abgangsentschädigungen 2 Auswirkungen von Plankürzungen 1 – Auswirkungen von Abgeltungen –5 –1 Wechselkursdifferenzen – 12 – 139 –9 Schlussbestand 2 180 1 959 89 78Veränderung der Vermögenswerte der Vorsorgepläne:Mio. CHF 2011 2010 Anfangsbestand 1 475 1 461 Vermögenswerte aus Akquisitionen (siehe Erläuterung 24) 60 Erwartete Gewinne auf den Vermögenswerten 72 73 Arbeitnehmerbeiträge 14 13 Arbeitgeberbeiträge 56 55 Auszahlungen an Berechtigte in der Berichtsperiode – 83 – 85 In der laufenden Periode entstandene versicherungsmathematische Gewinne/Verluste – 56 32 Auswirkungen von Abgeltungen –3 Wechselkursdifferenzen 6 – 71 Schlussbestand 1 544 1 475Der Konzern wird im Jahr 2012 voraussichtlich 95 Mio. CHF in seineleistungsorientierten Vorsorgepläne einzahlen.Am 31. Dezember 2011 und 2010 umfasste das Vermögen den Vor-sorgeeinrichtung keine direkt gehaltenen von der Gesellschaft aus-gegebenen Namenaktien oder Obligationen.
  • 136. 132 Clariant Geschäftsbericht 2011 Personalvorsorgeeinrichtungen (Fortsetzung) In der Bilanz sind folgende Werte enthalten: Mio. CHF Leistungsorientierte Medizinische Total Vorsorgeeinrichtungen Vorsorgeeinrichtungen 31.12.2011 31.12.2010 31.12.2011 31.12.2010 31.12.2011 31.12.2010 Barwert gedeckter Vorsorgeansprüche – 1 742 – 1 569 – 1 742 – 1 569 Marktwert der Vermögenswerte 1 544 1 475 1 544 1 475 Unterdeckung/Überschuss – 198 – 94 – – – 198 – 94 Barwert ungedeckter Vorsorgeansprüche – 438 – 390 – 89 – 78 – 527 – 468 Nicht verbuchte versicherungsmathematische 336 250 2 2 338 252 Verluste (Gewinne) Nicht verbuchte Vorsorgeansprüche aus früheren – – –1 – –1 Perioden (Gewinne) In der Bilanz als Verpflichtung verbuchte Vorsorgeansprüche – 300 – 234 – 87 – 77 – 387 – 311 Diese sind in den folgenden Bilanzpositionen verbucht: Mio. CHF 31.12.2011 31.12.2010 31.12.2011 31.12.2010 31.12.2011 31.12.2010 Verpflichtungen für Personalvorsorge – 439 – 351 – 87 – 77 – 526 – 428 Vorauszahlungen für Personalvorsorge 139 117 139 117 Netto in der Bilanz als Verpflichtung verbuchte Vorsorgeansprüche – 300 – 234 – 87 – 77 – 387 – 311 In der Konzernerfolgsrechnung sind folgende Werte enthalten: Mio. CHF 2011 2010 2011 2010 2011 2010 In der laufenden Periode erworbene Vorsorge- – 44 – 61 –1 –2 – 45 – 63 ansprüche Zinsaufwand – 81 – 84 –4 –4 – 85 – 88 Erwarteter Gewinn auf den Vermögenswerten 72 73 72 73 In der laufenden Periode verbuchtes 1 – 14 –2 –1 – 14 versicherungsmathematisches Ergebnis Ansprüche aus früheren Perioden –1 1 3 – 3 Abgangsentschädigungen –2 – –2 Auswirkung von Plankürzungen –1 –1 – Auswirkung von Abgeltungen 1 1 – 2 Gesamtaufwand – 54 – 87 –6 –2 – 60 – 89 Mio. CHF 2011 2010 2011 2010 2011 2010 Tatsächlicher Ertrag auf den Vermögenswerten 16 105 – – 16 105
  • 137. FINANZBERICHT 133 ANHANG ZUR KONZERNRECHNUNGÜberleitung zu den in der Bilanz aufgeführten Werten für Verpflich-tungen und Vorauszahlungen für die Personalvorsorge:Mio. CHF 31.12.2011 31.12.2010 Pensionsverpflichtungen mit Leistungsorientierung – 526 – 428 Pensionsverpflichtungen mit Beitragsorientierung – 12 – 15Verpflichtung aus Personalvorsorge – 538 – 443Vorauszahlungen für Personalvorsorge 139 117 Bilanzierte Nettoverpflichtung aus Personalvorsorge – 399 – 326Die wichtigsten Kategorien von Anlagen der Vermögenswerte inProzenten des Totalvermögens der Vorsorgeeinrichtungen: 31.12.2011 31.12.2010 % % Aktien 31 31 Festverzinsliche Wertpapiere 39 34 Flüssige Mittel 6 6 Immobilien 16 16 Alternative Anlagen 8 13Die wichtigsten versicherungsmathematischen Annahmen in Prozent 2011 2010 % % Konzern Die wichtigsten Länder Konzern Die wichtigsten Länder Gewichte- Schweiz Grossbri- USA Deutsch- Gewichte- Schweiz Grossbri- USA Deutsch- ter Durch- tannien land ter Durch- tannien land schnitt schnitt Diskontierungszinssatz 3.9 2.8 4.8 4.8 4.9 4.0 2.8 5.5 5.4 4.8 Erwartete langfristige Rendite auf 4.6 3.8 4.7 7.5 – 4.8 3.8 6.0 7.5 – den Vermögenswerten Erwartete Inflationsrate 1.7 0.5 3.1 2.8 2.0 1.7 0.5 3.6 3.0 2.0 Zukünftiger Anstieg der Gehälter 2.9 2.0 4.4 4.0 2.5 2.9 2.0 4.9 4.0 2.5 Erwarteter langfristiger Anstieg der 8.2 – – 8.9 – 8.8 – – 10.0 – medizinischen Versorgungskosten Gegenwärtige durchschnittliche in Jahren 17 19 21 19 18 17 18 22 18 18 Lebenserwartung für einen 65 jährigen Mann Gegenwärtige durchschnittliche in Jahren 21 21 24 20 23 20 21 24 20 22 Lebenserwartung für eine 65 jährige Frau
  • 138. 134 Clariant Geschäftsbericht 2011 Personalvorsorgeeinrichtungen (Fortsetzung) werten der eigenen Vorsorgeeinrichtungen heran. Auf Basis dieser Referenzdaten ermittelt der Konzern für jede Vorsorgeeinrichtung Der gewichtete Durchschnitt der erwarteten langfristigen Erträge eine durchschnittliche gewichtete langfristige Ertragsquote. auf Vermögenswerten entspricht dem Ertrag, der im Zeitraum der Fälligkeit der Leistungen aus Vorsorgeverpflichtungen im Durch- Eine Veränderung der erwarteten medizinischen Versorgungskos- schnitt erwartet wird. Zur Ermittlung der erwarteten Erträge zieht ten um einen zusätzlichen Prozentpunkt hätte folgende Auswirkun- Clariant für jede Vermögenskategorie die im Marktdurchschnitt gen auf die Verpflichtungen für medizinische Personalvorsorgeein- erzielten langfristigen annualisierten Erträge der Vergangenheit richtungen: sowie die historischen Erträge des Konzerns auf den Vermögens- Mio. CHF Anstieg um einen Rückgang um einen Prozentpunkt Prozentpunkt Auswirkung auf in der Periode erworbene Vorsorgeansprüche und Zinskosten 1 –1 Auswirkung auf die Gesamtverpflichtung 7 –6 Beträge für die Berichtsperiode und die Vorperioden: Pensionsverpflichtungen mit Leistungsprimat 2011 2010 2009 2008 2007 Mio. CHF Pensionsverpflichtungen mit Leistungsorientierung, mit und – 2 180 – 1 959 – 1 933 – 1 765 – 2 012 ohne Kapitaldeckung Marktwert der Vermögenswerte 1 544 1 475 1 461 1 294 1 743 Unterdeckung – 636 – 484 – 472 – 471 – 269 Anpassung zwischen erwarteten und effektiv eingetroffenen –1 8 25 27 – 23 Werten der Pensionsverpflichtungen Anpassung zwischen erwarteten und effektiv eingetroffenen – 56 32 95 – 394 – 24 Werten der Vermögenswerte Medizinische Personalvorsorgeeinrichtungen 2011 2010 2009 2008 2007 Mio. CHF Verpflichtungen für medizinische Personalvorsorgeeinrich- – 89 – 78 – 78 – 80 – 88 tungen mit Leistungsorientierung Anpassung zwischen erwarteten und effektiv eingetroffenen 2 1 –7 –2 –2 Werten der Vorsorgeverpflichtungen Beitragsorientierte Vorsorgepläne. Im Jahr 2011 wurden in anderer Unternehmen unterworfen sind, die am selben Pensionsplan den Erfolgsrechnungen der Konzerngesellschaften 27 Mio. CHF beteiligt sind. Es gibt keine zuverlässige bzw. einheitliche Grundlage als Beiträge für beitragsorientierte Vorsorgepläne verbucht (2010: für die Zuordnung von Vorsorgeverpflichtungen, Planvermögen und 28 Mio. CHF). Kosten auf die einzelnen am Plan beteiligten Unternehmen. In Deutschland sind rund 6 700 Mitarbeitende von Clariant in einem Auf Basis der im Jahr 2010 erfolgten gesetzlich vorgeschriebenen Pensionsplan versichert, der als Multi-Employer-Plan strukturiert versicherungsmathematischen Berechnung ist die Kapitaldeckung ist und als beitragsorientierter Vorsorgeplan behandelt wird. Der der Vorsorgeverpflichtungen des Plans gewährleistet. Es wird davon Grund für diese Bilanzierungsregelung besteht darin, dass die an ausgegangen, dass auch im Jahr 2011 eine Deckung der Vorsorge- dem Plan beteiligten Konzerngesellschaften versicherungsmathe- verpflichtungen durch das Planvermögen gegeben ist. matischen Risiken in Bezug auf aktuelle und frühere Mitarbeitende
  • 139. FINANZBERICHT 135 ANHANG ZUR KONZERNRECHNUNGFalls die Vorsorgeverpflichtungen des Multi-Employer-Plans das Die von Clariant in den Pensionsplan eingezahlten Beiträge beliefenvorhandene Planvermögen übersteigen, kann entweder durch eine sich im Berichtsjahr auf 12 Mio. CHF (2010: 15 Mio. CHF).Erhöhung der Arbeitgebereinzahlungen in den Plan oder durch eineentsprechende Reduzierung der an die Anspruchsberechtigten Der Multi-Employer-Plan geht auf den Pensionsplan der deutschenausgezahlten Leistungen Abhilfe geschaffen werden. Bei einer Tochtergesellschaften des ehemaligen Hoechst-Konzerns zurück,Reduzierung der Leistungen muss geprüft werden, ob dadurch eine dem ein Teil der heutigen Clariant Aktivitäten bis zum Jahr 1997Einschusspflicht für den Arbeitgeber entsteht. Die Entscheidung dar- angehörte. Mehrere dieser früher zum Hoechst-Konzern gehören-über liegt im Ermessen des Führungsgremiums des Pensionsplans, den Gesellschaften sind nach wie vor am Multi-Employer-Plandas sich aus Vertretern der am Multi-Employer-Plan beteiligten beteiligt.Unternehmen und deren Arbeitnehmervertretern zusammensetzt.18. Entwicklung der RückstellungenMio. CHF Rückstellungen Rückstellungen Rückstellungen Sonstige Total Rück- Total Rück- für Umwelt- für Personal für Restruktu- Rückstellungen stellungen stellungen schutz rierungen 2011 2010 Stand 1. Januar 120 139 261 110 630 636 Zugänge 13 124 160 36 333 534 Akquisitionen (siehe Erläuterung 24) 15 1 6 22 – Verbrauch von Rückstellungen – 15 – 118 – 155 – 32 – 320 – 433 Auflösung nicht benötigter Rückstellungen –2 –3 – 20 – 21 – 46 – 54 Diskontierungseffekte 4 1 1 6 8 Wechselkursdifferenzen –3 –6 –4 –6 – 19 – 61 Stand 31. Dezember 132 138 242 94 606 630Davon: – kurzfristig 30 109 186 39 364 310 – langfristig 102 29 56 55 242 320 Total Rückstellungen 132 138 242 94 606 630Fälligkeit der Verbindlichkeiten bis ein Jahr 30 109 186 39 364 310 ein bis drei Jahre 56 22 53 27 158 223 drei bis fünf Jahre 22 2 3 5 32 42 mehr als fünf Jahre 24 5 – 23 52 55 Total Rückstellungen 132 138 242 94 606 630Rückstellungen für Umweltschutz. Rückstellungen für Umwelt- Die wesentlichen Komponenten der Umweltschutzrückstellungenschutzverpflichtungen werden gebildet, wenn eine gesetzliche umfassen Sanierung und Rekultivierung kontaminierter Standorteoder faktische Verpflichtung des Konzerns besteht, die zu einem sowie die Behandlung und Eindämmung von KontaminierungenMittelabfluss führt. Der von Clariant in Zukunft zu leistende Auf- an Standorten, an denen die Umweltbeeinträchtigung wenigerwand, um die Auswirkungen früherer Ablagerungen oder Emissio- schwerwiegend ist. Die künftigen Sanierungskosten des Konzernsnen chemischer Substanzen durch Clariant oder Dritte gemäss den hängen von einer Reihe von Faktoren ab, zu denen – keinesfallsUmweltgesetzen und -verordnungen zu beseitigen, sowie die damit ausschliesslich – Art und Umfang der Sanierung und der im Ver-verbundenen Kosten lassen sich nur schwer abschätzen. hältnis zu anderen Parteien auf Clariant entfallende prozentuale Materialanteil an den betroffenen Standorten gehören.
  • 140. 136 Clariant Geschäftsbericht 2011 Entwicklung der Rückstellungen (Fortsetzung) kommt. Eine Restrukturierungsrückstellung wird gebildet, wenn ein Restrukturierungsplan beschlossen wurde und entweder seine Die in der Bilanz ausgewiesenen Umweltschutzrückstellungen Umsetzung begonnen oder seine wesentlichen Eigenschaften der betreffen eine Anzahl verschiedener Verpflichtungen, in erster Öffentlichkeit vorgestellt wurde. Die Restrukturierungsrückstellun- Linie in der Schweiz, den Vereinigten Staaten, in Deutschland, Bra- gen, welche im 2011 neu gebildet wurden, betrafen Werkschlies- silien und Italien. sungen und Personalabbaumassnahmen in verschiedenen Ländern, wobei die grössten Beträge in Deutschland, in der Schweiz, in Rückstellungen werden in denjenigen Fällen gebildet, in denen eine Frankreich und in den Vereinigten Staaten anfielen. Für weitere Verpflichtung zur Sanierung von Umweltschäden besteht, sowie Informationen zu den Restrukturierungsmassnahmen siehe auch für Eindämmungsmassnahmen, sofern Umweltbestimmungen dies Erläuterung 25. erfordern. Sämtliche Rückstellungen betreffen Umweltverpflich- tungen im Zusammenhang mit Aktivitäten, die vor dem Zeitpunkt Sonstige Rückstellungen. Die sonstigen Rückstellungen decken lagen, zu dem Clariant die Kontrolle über den betreffenden Stand- u.a. Verpflichtungen aus steuerlichen und rechtlichen Verfahren in ort übernommen hat. Zu jedem Bilanzstichtag überprüft Clariant verschiedenen Ländern, für welche noch keine Rechnung eingegan- alle Rückstellungen und nimmt, falls notwendig, Anpassungen vor. gen ist und/oder für welche lediglich eine verlässliche Schätzung gemacht werden kann. Rückstellungen für Personal. Personalrückstellungen betreffen u.a. Vorsorge für Lohnfortzahlungen bei Abwesenheit wie etwa Alle langfristigen Rückstellungen werden, falls wesentlich, diskon- Sabbaticals, Jubiläumszulagen oder sonstige aus der Dauer des tiert, um den Zeitwert des Geldes abzubilden. Die Diskontierungs- Dienstverhältnisses erwachsende Ansprüche sowie Gewinnbe- sätze widerspiegeln die jeweilige Marktbewertung des Zeitwerts teiligungen und Bonuszahlungen. Diese Rückstellungen werden des Geldes und des Risikos des spezifischen Landes und der Art der proportional zu den von den jeweiligen Mitarbeitern erbrachten Rückstellung. Dienstleistungen gebildet. Rückstellungen für Restrukturierungen. Rückstellungen für Restrukturierungen werden gebildet, wenn eine gesetzliche oder faktische Verpflichtung des Konzerns vorliegt, die zu einem Mit- telabfluss führt. Der Begriff Restrukturierung bezieht sich auf Massnahmen, in deren Folge es zu einem Stellenabbau und zur Stilllegung von Produktionsbereichen oder ganzen Standorten
  • 141. FINANZBERICHT 137 ANHANG ZUR KONZERNRECHNUNG19. Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen und sonstige VerbindlichkeitenMio. CHF 31.12.2011 31.12.2010 Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen 782 622 Verbindlichkeiten gegenüber assoziierten Gesellschaften und Joint Ventures 61 31 Passive Rechnungsabgrenzung 292 361 Sonstige Verbindlichkeiten 190 156 Total 1 325 1 170Der verbuchte Wert für Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leis-tungen entspricht dem Marktwert.20. Kurzfristige finanzielle VerbindlichkeitenMio. CHF 31.12.2011 31.12.2010 Banken und andere Finanzinstitute 889 107 Verpflichtung aus geschriebenen Put-Optionen auf Aktien der Clariant AG – 8 Kurzfristiger Anteil an langfristigen finanziellen Verbindlichkeiten 250 125 Total 1 139 240Fälligkeitsstruktur:Mio. CHF 31.12.2011 31.12.2010 Bis zu drei Monate nach dem Bilanzstichtag 824 107 Drei bis sechs Monate nach dem Bilanzstichtag 296 3 Sechs bis zwölf Monate nach dem Bilanzstichtag 19 130 Total 1 139 240Kurzfristige finanzielle Verbindlichkeiten werden anfänglich zum 2010 entstand die Verpflichtung zum Kauf von Aktien der ClariantMarktwert abzüglich angefallener Transaktionskosten erfasst und AG aus geschriebenen Putoptionen. Sie umfasst 500 000 Aktienin der Folge zu fortgeschriebenen Anschaffungswerten angesetzt. der Clariant AG mit einem Ausübungspreis von CHF 17.00. Ein ent-Es existieren keine kurzfristigen finanziellen Verbindlichkeiten, die sprechender Effekt aus diesen Optionen wurde 2011 im Eigenkapi-zum Marktwert über die Erfolgsrechnung verbucht werden. tal verbucht (siehe auch Erläuterung 1.23)2011 wurden Beträge von 120 Mio. CHF und 400 Mio. CHF aus Der Marktwert der kurzfristigen finanziellen Verbindlichkeiten,der Kreditzusage für die Akquisition von Süd-Chemie in Anspruch abgesehen vom kurzfristigen Anteil an langfristigen finanziellengenommen, von denen 120 Mio. CHF im Laufe des Jahres 2011 Verbindlichkeiten, entspricht aufgrund des kurzfristigen Charakterszurückbezahlt wurden (siehe Erläuterung 16). Der Betrag von 400 dieser Instrumente annähernd ihrem Buchwert.Mio. CHF, der am Jahresende ausstehend war, ist in den kurzfristi-gen finanziellen Verbindlichkeiten gegenüber Banken und anderenFinanzinstituten eingeschlossen. Für diese Akquisitionsfinanzie-rung wurden gewisse finanzielle Covenants eingegangen, die halb-jährlich überprüft werden. Diese Kreditfazilität wurde gekündetund per 30. Januar 2012 beendet.
  • 142. 138 Clariant Geschäftsbericht 2011 21. Segmentinformationen Die Vermögenswerte der Segmente bestehen aus Sachanlagen, Goodwill, immateriellen Anlagen, Vorräten, Forderungen sowie Transaktionen zwischen den Segmenten erfolgen zu marktüblichen Beteiligungen an assoziierten Gesellschaften. Sie beinhalten keine Bedingungen, welche auch im Geschäftsverkehr mit Dritten gelten latenten Steuerguthaben, Finanzanlagen oder flüssigen Mittel aus würden. betrieblichen Aktivitäten. Bei den Verbindlichkeiten der Segmente SEGMENTE Industrial & Con- Masterbatches Pigments Functional Mio. CHF sumer Specialities Materials 1 2011 2010 2011 2010 2011 2010 2011 2010 Umsatz der Segmente 1 479 1 544 1 124 1 260 988 1 191 456 Umsätze mit anderen Segmenten –6 – 18 – – – 15 – 23 – Umsatz 1 473 1 526 1 124 1 260 973 1 168 456 Betriebsaufwand – 1 268 – 1 325 – 1 022 – 1 141 – 809 – 974 – 430 Erträge von assoziierten Gesellschaften und Joint Ventures 10 5 – 1 20 8 6 Gewinn aus der Veräusserung von Tochtergesellschaften und assoziierten Gesellschaften – – – – – 1 – Restrukturierung und Wertminderungen –3 – 25 –4 – 16 – 22 – 63 –1 Operatives Ergebnis 212 181 98 104 162 140 31 Finanzertrag Finanzaufwand Ergebnis vor Steuern Steuern Nettoergebnis Aktiven der Segmente 856 719 560 570 757 738 1 077 Verbindlichkeiten der Segmente – 159 – 154 – 87 – 88 – 71 – 79 – 74 Nettobetriebsvermögen 697 565 473 482 686 659 1 003 Aktiven Corporate ohne flüssige Mittel Fremdkapital Corporate ohne Finanzverbindlichkeiten Nettoschulden 4 Nettovermögen 697 565 473 482 686 659 1 003 Darin enthalten: Investitionen der Periode in Sachanlagen und immaterielle Anlagen 97 72 31 25 34 26 18 Beteiligungen an assoziierten Gesellschaften und Joint Ventures 54 46 2 2 138 136 158 Operatives Ergebnis 212 181 98 104 162 140 31 zuzüglich laufender Abschreibungen auf Sachanlagen 35 37 26 29 25 34 19 zuzüglich Wertminderung 5 12 2 5 6 30 1 zuzüglich Abschreibungen auf immateriellen Anlagen 1 – 1 2 1 – 8 EBITDA 3 253 230 127 140 194 204 59 zuzüglich Restrukturierung und Wertminderungen 3 25 4 16 22 63 1 abzüglich Wertminderung (ausgewiesen unter Restrukturierung und Wertminderung) –5 – 12 –2 –5 –6 – 30 –1 abzüglich Gewinn aus der Veräusserung von Tochtergesellschaften und assoziierten Gesellschaften – – – – – –1 – zuzüglich: Zusätzliche Belastung des Warenaufwandes durch den Verkauf der Lager von Süd-Chemie, welche bei der Akquisition zum Marktwert abz. Verkaufskosten bewertet wurden EBITDA vor Restrukturierung und Veräusserungen 251 243 129 151 210 236 59 Operatives Ergebnis 212 181 98 104 162 140 31 zuzüglich Restrukturierung und Wertminderungen 3 25 4 16 22 63 1 abzüglich Gewinn aus der Veräusserung von Tochtergesellschaften und assoziierten Gesellschaften – – – – – –1 – zuzüglich: Zusätzliche Belastung des Warenaufwandes durch den Verkauf der Lager von Süd-Chemie, welche bei der Akquisition zum Marktwert abz. Verkaufskosten bewertet wurden Operatives Ergebnis vor Restrukturierung, Wertminderung und Verkäufen 215 206 102 120 184 202 32 1 Die Segmente „Catalysis & Energy” und „Functional Materials” umfassen die 4 Berechnung der Nettoschulden 31.12.2011 31.12.2010 Aktivitäten von Süd-Chemie,konsolidiert für die Periode von Mai bis Dezember 2011. 2 Performance Chemicals umfasst alle anderen Business Units (Additives, Mio. CHF Detergents & Intermediates, Emulsions and Paper Specialties) 3 EBITDA ist der Gewinn vor Zinsen, Steuern, Abschreibungen und Amortisation. Langfristige finanzielle Verbindlichkeiten 1 835 1 305 Zuzüglich kurzfristiger finanzieller Verbindlichkeiten 1 139 240 Abzüglich flüssiger Mittel – 1 199 – 716 Abzüglich kurzfristiger Festgelder – 35 – 703 Nettoschulden 1 740 126
  • 143. FINANZBERICHT 139 ANHANG ZUR KONZERNRECHNUNGhandelt es sich um Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistun- Als Investitionen werden Erweiterungen der Sachanlagen und dergen. Nicht darin enthalten sind Positionen wie Steuerverbindlich- immateriellen Anlagen erfasst.keiten, Rückstellungen, Pensionsverpflichtungen oder Darlehendes Konzerns. Textile Chemicals Catalysis & Energy 1 Oil & Mining Leather Services Performance Total Segmente Corporate Total Konzern Sevices Chemicals 2 fortgeführte Geschäfts- aktivitäten 2011 2010 2011 2010 2011 2010 2011 2010 2011 2010 2011 2010 2011 2010 2011 2010 676 823 491 620 606 265 326 1 314 1 440 7 413 7 190 – – 7 413 7 190 –1 –2 – – –2 – – – 21 – 25 – 43 – 70 – – – 43 – 70 675 821 491 620 604 265 326 1 293 1 415 7 370 7 120 – – 7 370 7 120 – 663 – 776 – 430 – 555 – 534 – 243 – 288 – 1 156 – 1 258 – 6 576 – 6 296 – 178 – 149 – 6 754 – 6 445 1 1 6 2 2 – – 4 4 49 21 –2 – 47 21 – – – – – – – 5 – 5 1 – – 5 1 – 10 – 78 –1 – –1 –1 –1 –2 – 15 – 44 – 199 – 117 – 132 – 161 – 331 3 – 32 66 67 71 21 37 144 146 804 647 – 297 – 281 507 366 19 15 – 192 – 138 334 243 – 83 – 52 251 191 474 501 1 771 263 195 283 290 749 748 6 790 3 761 6 790 3 761 – 52 – 66 – 109 – 59 – 50 – 21 – 25 – 113 – 118 – 745 – 580 – 745 – 580 422 435 1 662 204 145 262 265 636 630 6 045 3 181 – – 6 045 3 181 1 057 741 1 057 741 – 2 336 – 1 990 – 2 336 – 1 990 – 1 740 – 126 – 1 740 – 126 422 435 1 662 204 145 262 265 636 630 6 045 3 181 – 3 019 – 1 375 3 026 1 806 27 20 50 9 7 4 4 57 47 327 201 60 41 387 242 5 1 169 11 11 – – 25 27 562 223 1 1 563 224 3 – 32 66 67 71 21 37 144 146 804 647 – 297 – 281 507 366 21 23 25 5 4 4 5 35 40 195 172 24 23 219 195 13 8 1 – 1 – – 2 10 30 66 –9 9 21 75 – – 15 – – – – 1 – 27 2 12 8 39 10 37 –1 107 72 76 25 42 182 196 1 056 887 – 270 – 241 786 646 10 78 1 – 1 1 1 2 15 44 199 117 132 161 331 – 13 –8 –1 – –1 – – –2 – 10 – 30 – 66 9 –9 – 21 – 75 – – – – – – – –5 – –5 –1 – – –5 –1 54 54 34 69 107 72 76 26 43 177 201 1 065 1 019 – 90 – 118 975 901 3 – 32 66 67 71 21 37 144 146 804 647 – 297 – 281 507 366 10 78 1 – 1 1 1 2 15 44 199 117 132 161 331 – – – – – – – –5 – –5 –1 – – –5 –1 54 54 13 46 67 67 72 22 38 141 161 843 845 – 126 – 149 717 696Überleitung vom Betriebsvermögen 31.12.2011 31.12.2010 Der Konzern weist keine Umsätze mit einzelnen Kunden auf, welchezum Total der Aktiven 10 % des Konzernumsatzes übersteigen.Mio. CHFAktiven der Segmente 6 790 3 761Aktiven Corporate ohne flüssige Mittel 1 057 741Flüssige Mittel 1 199 716Kurzfristige Festgelder 35 703 Total der Aktiven 9 081 5 921
  • 144. 140 Clariant Geschäftsbericht 2011 Segmentinformationen (Fortsetzung) Informationen nach geographischen Regionen Umsatz 1 Anlagevermögen 2 Mio. CHF 2011 2010 2011 2010 EMEA 3 671 3 529 3 345 1 447 davon Deutschland 1 039 996 2 303 741 davon Schweiz 95 110 177 189 davon MEA 642 552 78 49 Nordamerika 958 860 807 152 davon USA 848 777 730 146 Latin America 1 144 1 199 323 319 davon Brazil 535 579 199 211 Asia/Pacific 1 597 1 532 372 262 davon China 442 424 151 119 davon India 170 205 29 33 Total 7 370 7 120 4 847 2 180 1 Verteilt nach Regionen der Empfänger. 2 Das Anlagevermögen schliesst die latenten Steuerguthaben und die Vorauszahlungen aus Personalvorsorge aus. Alle Segmente des Konzerns generieren ihre Erträge weitestge- Other Disposals Am 10. Juni 2011 verkaufte der Konzern ein hend aus dem Verkauf von Produkten. Diese präsentieren sich in Gebäude in Tsuen Wan, Hongkong für einen Betrag von 17.4 Mio. einer derartigen Vielfalt, dass eine aussagekräftige Gruppierung CHF. Der Verkauf ergab einen Gewinn von 16.9 Mio. CHF, welcher unterhalb der Segmentinformation nicht möglich ist. unter „Vertrieb, Administration und Gemeinkosten“ 2011 im Seg- ment „Corporate“ in der Erfolgsrechnung erfasst wurde. 22. Nicht fortgeführte Geschäftsaktivitäten und zum Am 9. Dezember 2011 verkaufte Clariant Land und ein Gebäude Verkauf stehendes Anlagevermögen in Onsan, Süd Korea für den Betrag von 24 Mio. CHF. Der Verkauf ergab einen Gewinn von 17 Mio. CHF, welcher unter „Vertrieb, In den Jahren 2011 und 2010 hatte Clariant keine „Nicht fortge- Administration und Gemeinkosten“ 2011 im Segment „Pigments“ führte Geschäftsaktivitäten“ zu verzeichnen. in der Erfolgsrechnung erfasst wurde. Das zum Verkauf stehende Anlagevermögen betrug per 31. Dezem- ber 2011 2 Mio. CHF und betrifft ein Grundstück in den USA, wel- ches dem Segment „Corporate“ zugeordnet ist. Der Verkauf dieses Grundstücks wird 2012 erwartet. Das per 31. Dezember 2010 zum Verkauf stehende Anlagevermögen im Betrag von 11 Mio. CHF betrifft Grundstücke in Indien und in den Vereinigten Staaten und ist dem Segment „Corporate“ zugeordnet. Das Grundstück in Indien wurde per 1. Februar 2011 verkauft zum Betrag von 51 Mio. CHF. Der Verkauf erzielte einen Gewinn von 43 Mio. CHF und wurde unter „Vertrieb, Administration und Gemeinkosten“ 2011 in der Erfolgsrechnung verbucht.
  • 145. FINANZBERICHT 141 ANHANG ZUR KONZERNRECHNUNG23. Verkauf von Aktivitäten, welche nicht als nicht tepalette der Licomer Wachsemulsionen und die akrylischenfortgeführte Aktivitäten ausgewiesen werden Polymeridispersionen zur Bodenpflege, welche der Business Unit Additives angehörten.In diesem Abschnitt werden Veräusserungen von Tochtergesell-schaften, assoziierten Gesellschaften und Aktivitäten ausgewie- Am 4. Januar 2010 verkaufte Clariant India den Geschäftsbereichsen, welche keine nicht fortgeführten Aktivitäten im Sinne von Diketene sowie Zwischenprodukte, die zur Business Unit PigmentsIFRS 5 sind. Die folgenden Veräusserungen fanden in den Jahren gehören.2011 und 2010 statt. Der Geldfluss 2010, welcher in dieser Erläuterung ausgewiesenAm 4. Oktober 2011 verkaufte Clariant das Polysilazan-Beschich- wird, umfasst auch die Einkünfte aus dem Verkauf der Industrieparktungsgeschäft, das dem Segment Performance Chemicals ange- Dienstleistungen in Griesheim, Deutschland, der 2009 erfolgte.hörte. Am 11. November 2011 verkaufte Clariant die Produk-Ergebnis und Geldfluss aus dem Verkauf von Aktivitäten 2011 2010Mio. CHF Erhaltener Verkaufserlös 7 3Total Verkaufserlös 7 3 Nettobuchwert der verkauften Aktiven und Passiven, inkl. verkaufsbezogener Aufwendungen: Sach- und immatrielle Anlagen 1 2 Vorräte 1 –Nettobuchwert der verkauften Aktiven und Passiven 2 2 Verkaufsbezogene Aufwendungen – –Nettobuchwert der verkauften Aktiven und Passiven, inkl. verkaufsbezogener Aufwendungen 2 2Gewinn aus Verkauf 5 1Nettogeldfluss 7 424. Akquisitionen Mit dieser Akquisition ist Clariant bestrebt das Portfolio mit Aktivi- täten mit hohem Wachstum zu erweitern, die Zyklizität zu reduzie-Akquisition des Süd-Chemie Konzerns. Am 21. April 2011 ren und Zugang zu neuen attraktiven Märkten zu gewinnen.erwarb Clariant einen 96.15 Prozent Anteil am deutschen Herstel-ler von Spezialitätenchemikalien Süd-Chemie für einen Preis von Süd-Chemie ist seit dem Akquisitionsdatum im Konzernabschluss1 790 Mio. CHF. Die Transaktion wurde offiziell am 16. Februar 2011 der Clariant vollkonsolidiert. Nachstehend ein Überblick über dieangekündigt. bilanziellen Auswirkungen der Konsolidierung der Süd-Chemie im Akquisitionzeitpunkt. Es wurden die vorläufigen Marktwerte derClariant übernahm 11 384 093 Aktien der Süd-Chemie teilweise übernommenen Aktiven und Passiven zugrunde gelegt:direkt und teilweise indirekt, einerseits durch eine Barzahlung von1 034 Mio. CHF und andererseits durch den Tausch von neu ausge- Für einige der Werte ist die Festsetzung noch nicht abgeschlos-gebenen Aktien der Clariant AG gegen Aktien der Süd-Chemie im sen. Deshalb sollte diese Darstellung als provisorisch betrachtetVerhältnis von 1:8.84, was einen Betrag von 756 Mio. CHF ergab werden.(siehe Erläuterung 15).
  • 146. 142 Clariant Geschäftsbericht 2011 Akquisitionen (Fortsetzung) Mio. CHF 2011 Total Mittelabfluss aufgrund der Akquisition 1 034 Erwerb von Süd-Chemie Aktien von den Aktionärsfamilien im Austausch gegen Clariant Aktien (siehe Erläuterung 15) 756 Gesamtkaufpreis für den Erwerb von 96,15 Prozent der Anteile an der Süd-Chemie 1 790 Verbuchte Werte der übernommenen Aktiven und Passiven: Sachanlagen 785 Immaterielle Anlagen 482 Beteiligungen an assoziierten Gesellschaften und Joint Ventures 334 Vorräte 301 Forderungen aus Lieferungen und Leistungen 228 Flüssige Mittel 25 Finanzielle Verbindlichkeiten – 646 Verpflichtungen für Personalvorsorge – 104 Übrige Vermögenswerte und Verbindlichkeiten – 345 Latente Steuerverbindlichkeiten – 227 Provisorischer Marktwert des akquirierten Nettovermögens – 833 Minderheitsanteile (einschliesslich berichteter Minderheiten) 70 Goodwill 1 027 Der aus der Übernahme von Süd-Chemie entstandene Goodwill ist Erwartungen. Wäre die Akquisition zum 1. Januar 2011 erfolgt, so auf verschiedene Faktoren zurückzuführen, so etwa das zukünf- wäre der Konzernumsatz um 404 Mio. CHF höher und das Konzern- tige Wachstumspotential, Kostensynergien und die übernommene ergebnis 2 Mio. CHF tiefer ausgefallen. Belegschaft. Die steuerliche Abzugsfähigkeit des Goodwills wird zur Zeit noch geprüft. Die Minderheitsanteile wurden proportional Die Aktivitäten der Süd-Chemie sind seit dem Akquisitionsdatum ermittelt und es wurde ihnen kein Goodwill zugeordnet. in den zwei neuen Business Units Catalysis & Energy und Functio- nal Materials zusammengefasst. Im Zusammenhang mit dieser Uebernahme wurden im Jahr 2011 M&A Kosten, Anwalts-, Steuerberatungs- und andere Beratungs- Im Nachgang zu der Akquisition des 96.15 Prozent Anteils an der kosten in der Höhe von 26 Mio. CHF unter „Vertrieb, Administration Süd-Chemie lancierte Clariant ein öffentliches Übernahmean- und Gemeinkosten“ erfolgswirksam erfasst. gebot, um die noch verbleibenden 455 907 Aktien zu erwerben, welche einen 3.85 Prozentigen Minderheitsanteil darstellten. Ende Vom Akquisitionszeitpunkt bis Ende 2011 erwirtschaftete Süd- 2011 hatte Clariant alle diese Aktien für einen Preis von insgesamt Chemie einen Umsatz von 948 Mio. CHF und einen Nettoverlust 72 Mio. CHF erworben. Derjenige Anteil des Kaufpreises, welcher von 75 Mio. CHF. Dieses Ergebnis beinhaltet eine Anzahl von Ein- den Buchwert der erworbenen Aktien überstieg, wurde direkt mit malaufwendungen, welche im Zusammenhang mit der Übernahme dem Eigenkapital verrechnet. durch Clariant anfielen. Das operative Ergebnis entsprach den
  • 147. FINANZBERICHT 143 ANHANG ZUR KONZERNRECHNUNGAcquisition – Prairie Petro-Chem. Am 1. April 2011 erwarb Gesellschaft 27 Mio. CHF und der Nettoverlust 3 Mio. CHF. WäreClariant das Betriebsvermögen der kanadischen Gesellschaft die Akquisition zum 1. Januar 2011 erfolgt, so wäre der Konzernum-Prairie Petro-Chem, einem führenden Produzenten von Chemikalien satz 54 Mio. CHF höher gewesen und der Gewinn 1 Mio. CHF höher.für die Oel-und Gasförderung und Industriechemikalien. Mit dieserAkquisition beabsichtigt Clariant die Präsenz in Bakken Shale zu Acquisition – Italtinto S.r.l. Am 15. April 2011 erwarb Clariantverstärken, einer der wichtigsten Oel-und Gasförderregionen in 100 Prozent der Anteile der italienischen Italtinto S.r.l. für einenNordamerika. Der Preis für diese Akquisition betrug 35 Mio.CHF. Preis von 22 Mio. CHF in bar. Italtinto S.r.l. ist auf die ProduktionDas übernommene Nettovermögen belief sich auf 20 Mio. CHF und und den Vertrieb von integrierten Farbmischsystemen für Anstrich-der Goodwill auf 15 Mio. CHF. Der Umsatz und das Nettoergebnis farben und Farbstoffe, automatischen Abgabemaschinen, Farb-von Prairie Petro-Chem vom Akquisitionszeitpunkt bis Ende Jahr abstimmungssoftware und Farbmischer spezialisiert. Mit dieserbetrugen 25 Mio. CHF, resp. 4 Mio. CHF. Wäre die Akquisition schon Akquisition verschafft sich Clariant Zugang zu attraktiven Märktenam 1. Januar 2011 erfolgt, so wäre der Konzernumsatz 8 Mio. CHF im Bereich der Farboptimierungssysteme. Es wird geschätzt, dassund das Nettoergebnis 2 Mio. CHF höher gewesen. die Nettoaktiven einen Marktwert von 14 Mio. CHF aufweisen und folglich der Goodwill 8 Mio. CHF beträgt. Vom Akquisitions-Acquisition – Octagon Process. Am 19. März 2011 erwarb zeitpunkt bis Ende 2011 betrug der Umsatz der erworbenen Gesell-Clariant aus Privatbesitz 100 Prozent der Anteile der US-ameri- schaft 5 Mio. CHF. Der Nettoverlust betrug in diesem Zeitraumkanischen Octagon Process L.L.C. und deren Servicegesellschaft weniger als 1 Mio. CHF. Wäre die Akquisition zum 1. Januar 2011Katapullt L.L.C. für einen Preis von 75 Mio. CHF in bar. Octagon erfolgt, so wäre der Konzernumsatz 2 Mio. CHF höher gewesen undProcess L.L.C. ist auf die Produktion und den Vertrieb von Entei- der Gewinn weniger als 1 Mio. CHF höher.sungsmitteln für die Luftfahrtindustrie spezialisiert. Mit dieserAkquisition erweitert Clariant die Kapazitäten im nordamerikani- Nachstehend ein Überblick über die bilanziellen Auswirkungenschen Markt für Enteisungsmittel. Die Zuordnung des Kaufpreises der Konsolidierung der Prairie Petro-Chem, Octagon Process undzu den erworbenen Aktiven und Passiven ist noch provisorisch. Es Italtinto S.r.l. im Akquisitionzeitpunkt. Es wurden die proviso-wird geschätzt, dass diese einen Marktwert von 41 Mio. CHF auf- rischen Marktwerte der übernommenen Aktiven und Passivenweisen und folglich der Goodwill 34 Mio. CHF beträgt. Vom Akquis- zugrunde gelegt:tionszeitpunkt bis Ende 2011 betrug der Umsatz der erworbenenMio. CHF 2011 Mittelabfluss aufgrund der Akquisition 132Total Kaufpreis 132 Verbuchte provisorische Werte der übernommenen Aktiven und Passiven: Sachanlagen 4 Immaterielle Anlagen 47 Vorräte 19 Forderungen aus Lieferungen und Leistungen 24 Flüssige Mittel 4 Verpflichtungen für Personalvorsorge –1 Uebrige Vermögenswerte und Verbindlichkeiten – 19 Latente Steuerverbindlichkeiten –3 Provisorischer Marktwert des akquirierten Nettovermögens – 75Goodwill 57Im Jahr 2010 tätigte Clariant keine Akquisitionen.
  • 148. 144 Clariant Geschäftsbericht 2011 25. Restrukturierung und Wertminderung Aufwendungen für Restrukturierung und Wertminderung für die Jahre 2011 und 2010 2011 2010 Mio. CHF Restrukurierungsaufwendungen (Mio. CHF) 140 256 Zahlungen für Restrukturierung 155 155 Wertminderungen (Mio. CHF) 21 75 davon den Sachanlagen belastet (siehe Erläuterung 5) 37 67 davon den immateriellen Anlagen belastet (siehe Erläuterung 6) 5 8 davon den Finanzanlagen belastet (siehe Erläuterung 8) – 21 0 Total Restrukturierung und Wertminderung 161 331 Zur nachhaltigen Steigerung der Ertragskraft setzt Clariant tief Im Juni 2010 kündigte Clariant die Schliessung eines Produktions- greifende Massnahmen ein, mit welchen die Performance des Kon- standorts in Onsan, Korea, an, der zur Geschäftseinheit Pigments zerns verbessert werden soll. Ziele dieser Anstrengungen sind die gehört. Diese Schliessung führt zu einem Abbau von ungefähr 130 Erhöhung des operativen Konzernergebnisses und eine Reduzierung Stellen und zu Aufwendungen für Restrukturierung und Wertmin- des Nettoumlaufvermögens. Die zur Zielerreichung erforderlichen derung in der Höhe von 50 Mio. CHF. Im Jahr 2010 wurden für diese Veränderungen bei Abläufen und Strukturen führen konzernweit zu Massnahmen 17 Mio. CHF aufgewendet. einem erheblichen Abbau von Arbeitsplätzen. Im Oktober 2010 kündigte Clariant die Schliessung von Standor- Restrukturierung: Im Jahr 2011 verbuchte Clariant einen Restruk- ten und die Verlegung von Aktivitäten vorwiegend in der Schweiz, turierungsaufwand in der Höhe von 140 Mio. CHF. Dies betraf einer- in Frankreich und den Vereinigten Staaten an. Die daraus entste- seits Werksschliessungen, andererseits jedoch auch Restrukturie- henden Restrukturierungs- und Wertminderungsaufwendungen rungsmassnahmen bei Tochtergesellschaften in Deutschland und in werden in Übereinstimmung mit den Anforderungen von IFRS über den Vereinigten Staaten, welche mit Süd-Chemie erworben wurden. die Zeitdauer dieser Massnahmen bis zu deren Abschluss im 2013 verbucht. Im Jahr 2010 verbuchte Clariant einen Restrukturierungsaufwand in der Höhe von 256 Mio. CHF, hauptsächlich für Projekte in der Wertminderung: Die im 2011 und 2010 erfassten Wertminderun- Schweiz, in Frankreich, in Korea, in China, in den Vereinigten Staa- gen entstanden aufgrund der Restrukturierungsmassnahmen und ten und in Spanien, wo Standorte geschlossen wurden und Stellen der daraus resultierenden Werkschliessungen. abgebaut wurden. Durch die Rückzahlung eines wertberichtigten Darlehens in Höhe von 23 Mio. CHF im 2011 konnten die Wertminderungen teilweise Im Februar 2010 kündigte Clariant die Schliessung von Produktions- entlastet werden (siehe Erläuterung 8). standorten in Muttenz, Schweiz und in in Thane, Indien an, wel- che zu den Geschäftsbereichen Textile Chemicals, Paper Special- ties und Pigments gehören. Diese Schliessungen führen zu einem Abbau von ungefähr 500 Stellen und haben Aufwendungen für Restrukturierung und Wertminderung in Höhe von 150 Mio. CHF zur Folge. Im Jahr 2010 wurden für diese Massnahmen 104 Mio. CHF aufgewendet.
  • 149. FINANZBERICHT 145 ANHANG ZUR KONZERNRECHNUNG26. Finanzertrag und FinanzaufwandFinanzertrag 2011 2010Mio. CHF Zinsertrag 14 12 davon Zinsertrag auf Darlehen und Forderungen 6 7 davon Zinsertrag auf finanziellen Aktiven bis zum Verfall gehalten 7 5 Übriger Finanzertrag 5 3 Total Finanzertrag 19 15Finanzaufwand 2011 2010Mio. CHF Zinsaufwand – 122 – 74 davon Diskontierungseffekt auf langfristigen Rückstellungen –6 –8 Übriger Finanzaufwand – 22 – 20 Nettowährungsergebnis – 48 – 44 Total Finanzaufwand – 192 – 138Im übrigen Finanzaufwand sind Verluste aus dem Verkauf von Wert- Die Zinskosten welche auf den dazu in Frage kommenden Inves-papieren, Bankgebühren und sonstige Finanzkosten enthalten. titionen aktiviert wurden, betrugen in 2011 4 Mio. CHF (2010: 1 Mio. CHF).2011 wurden Währungsgewinne von 6 Mio. CHF, welche den inef-fektiven Teil eines Hedges einer Nettoinvestition betrafen, erfolgs- Die Zinserträge auf wertberichtigten Finanzanlagen betrugen inwirksam verbucht (2010: 7 Mio. CHF) 2011 weniger als 1 Mio. CHF (2010: weniger als 1 Mio. CHF).Die Zinsaufwendungen, welche nicht den Diskontierungseffektauf langfristigen Rückstellungen betreffen, sind den Finanzver-bindlichkeiten zuzuordnen, welche zu fortgeschriebenen Anschaf-fungswerten bewertet sind. Die Zinsaufwendungen im Jahr 2011umfassen auch Aufwendungen in der Höhe von 12 Mio. CHF fürdie Kreditfazilität, welche für die Akquisition von Süd-Chemie inAnspruch genommen wurde und einen Einmaleffekt in der Höhevon 16 Mio. CHF aus der Rückzahlung eines US Dollar Private Place-ments der Süd-Chemie.
  • 150. 146 Clariant Geschäftsbericht 2011 27. Gewinn pro Aktie (EPS) Der Gewinn pro Aktie wurde aus dem Nettoergebis und der durch- schnittlichen Anzahl ausstehender Aktien (ausgegebene Aktien abzüglich Aktien im Eigenbesitz) ermittelt. 2011 2010 Konzernergebnis, den Aktionären der Clariant AG zurechenbar (Mio. CHF) 227 180 Verwässertes Ergebnis, den Aktionären der Clariant AG zurechenbar (Mio. CHF) Konzernergebnis 227 180 Effekt der angenommenen Wandlung der Wandelanleihe auf das Konzernergebnis 12 10 Total 239 190 Aktien Bestand am 1. Januar 223 544 786 225 905 255 Auswirkungen der Kapitalerhöhung und der Aktienrückkäufe/-verkäufe auf die gewichtete durchschnittliche Anzahl ausste- 41 041 968 – 2 360 469 hender Aktien Gewichtete durchschnittliche Anzahl ausstehender Aktien 264 586 754 223 544 786 Anpassung für zugesagte Clariant Aktien 2 248 782 1 959 325 Anpassung für Verwässerungseffekt aus Aktienoptionen 181 127 383 194 Anpassung für Verwässerungseffekt aus der angenommenen Umwandlung der Wandelanleihe 35 086 549 35 087 718 Gewichtete durchschnittliche Anzahl ausstehender Aktien inklusive Verwässerung 302 103 212 260 975 023 Ergebnis pro Aktie, den Aktionären der Clariant AG zurechenbar (CHF/Aktie) 0.86 0.81 Verwässertes Ergebnis pro Aktie, den Aktionären der Clariant AG zurechenbar (CHF/Aktie) 0.79 0.73 Der Verwässerungseffekt ist auf unterschiedliche Faktoren zurück- Der dritte Verwässerungseffekt entsteht aus der Wandelanleihe, zuführen. Der erste Effekt besteht darin, dass im Rahmen des akti- welche im Jahr 2009 ausgegeben worden ist. Zur Berechnung des enbasierten Vergütungsplans Aktien zugesagt werden, die zunächst verwässerten Ergebnisses 2011 wird angenommen, die Wandel- noch gesperrt sind. Zur Berechnung des Verwässerungspotenzials anleihe sei zu Beginn der Berichtsperiode gewandelt worden. Das wird angenommen, dass ab 1. Januar der Berichtsperiode keine die- Nettoergebnis wird um die Auswirkung dieser angenommenen ser Aktien gesperrt wäre. Wandlung bereinigt. Der zweite Effekt bezieht sich darauf, dass im Rahmen des aktien- Der verwässerte Gewinn pro Aktie wird berechnet, indem die basierten Vergütungsplans Optionen gewährt werden, die zunächst gewichtete durchschnittlich ausstehende Zahl an Aktien so ange- noch gesperrt sind. Zur Berechnung dieses Verwässerungspoten- passt wird, dass alle potenziell verwässernden Aktien als konver- zials wird angenommen, dass alle bis zum Ende der Berichtsperi- tiert angenommen werden. ode insgesamt ausgegebenen Optionen die ausübbar, resp. „in the money“ sind, am 1. Januar ausgeübt worden sind. Die Auswirkung 2011 und 2010 wurden keine Dividenden an Aktionäre ausbezahlt. der während der Sperrfrist noch zu erbringenden Dienstleistungen wurde berücksichtigt.
  • 151. FINANZBERICHT 147 ANHANG ZUR KONZERNRECHNUNG28. Finanzinstrumente Management der Wechselkursrisiken. Zum Schutz vor einer Wertminderung der Geldflüsse in Fremdwährung erfolgt eine par-Instrumente des Risikomanagements (Absicherung) und tielle Absicherung der Bilanz- und Einkommenspositionen. DieseAusserbilanzrisiken. Clariant nutzt Devisentermin- und Opti- umfassen Termingeschäfte und Währungsswaps in verschiedenenonskontrakte, Zinssatz- und Währungsswaps, Rohstoffkontrakte Währungen. Aus Kostengründen werden jedoch nicht alle Positio-sowie andere Finanzinstrumente, um Währungs-, Zins- und Preis- nen permanent abgesichert.risiken des Konzerns abzusichern und die Rendite auf den liquidenVermögenswerten zu steigern. Risikopositionen, die aus bestehen- Die nachfolgende Tabelle zeigt, nach Kategorien gegliedert, Kon-den Vermögens- und Verbindlichkeitsposten sowie aus erst künfti- traktwerte bzw. die den Finanzinstrumenten zugrunde liegendengen Transaktionen resultieren, werden zentral verwaltet. Nominalbeträge sowie den jeweils entsprechenden Wiederbeschaf- fungswert der einzelnen Finanzinstrumente zum Bilanzstichtag.Management der Zinsrisiken. Gemäss den Konzerngrundsätzenwerden Zinssicherungsgeschäfte abgeschlossen, um die Finanzie- Die Kontraktwerte bzw. die den Finanzinstrumenten zugrunde lie-rungskosten oder Zinsrisiken zu senken. genden Nominalbeträge stellen das ausstehende Transaktionsvo- lumen zum Bilanzstichtag dar. Sie geben keine Auskunft über das jeweilige Marktrisiko.Finanzinstrumente Kontraktwert Positiver Wieder- Negativer Wieder-Mio. CHF oder Nominalbetrag beschaffungswert beschaffungswert 31.12.2011 31.12.2010 31.12.2011 31.12.2010 31.12.2011 31.12.2010Rohstoffinstrumente Rohstoffkontrakte 24 1 0Zinsinstrumente Zinsswaps 468 –3Währungsinstrumente Devisenterminkontrakte 567 451 12 0 – 43 – 63 Total Finanzinstrumente 1 059 451 13 0 – 46 – 63Der Marktwert dieser Instrumente wird in „Übrige kurzfristige Ver- unter „Finanzanlagen“ verbucht, falls er positiv ist, oder unter denmögenswerte“ verbucht, falls der Wert positiv ist, oder als passive „langfristigen finanziellen Verbindlichkeiten“, falls er negativ ist.Rechnungsabgrenzung in „Verbindlichkeiten aus Lieferungen undLeistungen und sonstigen Verbindlichkeiten“, falls der Wert nega- Rohstoffkontrakte beziehen sich auf Preisrisiken von Rohmateria-tiv ist und falls die Restlaufzeit weniger als zwölf Monate beträgt. lien, welche durch Süd-Chemie Gesellschaften abgesichert wur-Dauert die Restlaufzeit länger als zwölf Monate, wird der Wert den. Es ist geplant, diese Kontrakte 2012 auslaufen zu lassen.Finanzinstrumente nach Fälligkeiten 31.12.2011 31.12.2010Mio. CHFFälligkeiten: Bis ein Monat nach dem Bilanzstichtag 9 8 Über ein bis drei Monate nach dem Bilanzstichtag 15 15 Über drei bis zwölf Monate nach dem Bilanzstichtag 277 146 Über ein bis fünf Jahre nach dem Bilanzstichtag 758 282 Total Finanzinstrumente 1 059 451
  • 152. 148 Clariant Geschäftsbericht 2011 Finanzinstrumente (Fortsetzung) Finanzinstrumente nach Währungen 31.12.2011 31.12.2010 Mio. CHF USD 60 43 EUR 998 408 JPY 1 Total Finanzinstrumente 1 059 451 Absicherungsgeschäfte 31.12.2011 31.12.2010 Mio. CHF Kontrakte zur Absicherung von Investitionen in Tochtergesellschaften: 274 188 Kontrakte mit positivem Wert 61 – Kontrakte mit negativem Wert 213 188 Darlehen in ausländischer Währung – 1 160 – 861 Am 6. April 2006 nahm Clariant eine auf Euro lautende Anleihe des Konzerns designiert. Der nicht realisierte Währungsgewinn per in der Höhe von 600 Mio. EUR auf (siehe Erläuterung 16), die zur 31.12.2011 im Betrag von 7 Mio. CHF, welcher aus der Umrechnung Absicherung von Nettoinvestitionen in einige europäische Toch- der Schuldscheindarlehen in Schweizer Franken entstand, wurde in tergesellschaften von Clariant bestimmt ist. Der nicht realisierte den Währungsdifferenzen im Eigenkapital erfasst. Wechselkursgewinn aus der Umrechung der Anleihe in Schweizer Franken zum 31. Dezember 2011 in der Höhe von 22 Mio. CHF (2010: 2010 ging Clariant keine Cash Flow Hedges ein. 2011 wurden einige 140 Mio. CHF Gewinn) wurde in den kumulierten Umrechnungsre- Cash Flow Hedges im Rahmen der Akquisition von Süd-Chemie serven im Eigenkapital erfasst. 2011 wurden Devisenterminkon- übernommen, aber vor dem Jahresende 2011 aufgelöst. trakte im Betrag von 225 Mio. EUR (2010: 150 Mio. EUR), sowie Rückkäufe von Teilen der auf Euro lautenden Anleihe im Betrag Verbriefung von Forderungen aus Lieferungen und Leistun- von 11 Mio. EUR (2010: 11 Mio. EUR) als Absicherungsgeschäft als gen. 2011 unterhielt Süd-Chemie Factoring-Arrangements. Teil einer Absicherung von Nettoinvestitionen, bestimmt. Ein Wäh- rungsverlust in Höhe von 5 Mio. CHF (2010: 24 Mio. CHF Verlust) Deren Umfang ist in untenstehender Tabelle dargestellt. wurde in den kumulierten Umrechnungsreserven im Eigenkapital erfasst. Verbriefte Forderungen aus Lieferungen 31.12.2011 und Leistungen Mio. CHF Am 17. Juli 2008 nahm Clariant einen auf Euro lautenden Schuld- schein in der Höhe von 100 Mio. EUR auf (siehe Erläuterung 16), Forderungen auf Euro lautend 18 der zur Absicherung von Nettoinvestitionen in einige europäische Forderungen auf US-Dollar lautend 8 Tochtergesellschaften von Clariant bestimmt ist. Der realisierte Übrige 13 Wechselkursgewinn per 31. Dezember 2011 aus der Umrechnung Total 39 des Schuldscheindarlehens in Schweizer Franken in der Höhe von Zugehörige Verbindlichkeiten in der 7 1 Mio. CHF (31.12.2010: 23 Mio. CHF unrealisierter Gewinn) wurde Bilanz auf Euro lautend in den kumulierten Umrechnungsreserven im Eigenkapital erfasst. Total 7 2011 wurde kein realisiertes Währungsergebnis, welches den ineffektiven Teil der Absicherung von Nettoinvestitionen betrifft, erfolgswirksam verbucht (2010: 7 Mio. CHF Gewinn). Am 21. Oktober 2011 gab Clariant zwei auf Euro lautende Schuld- scheindarlehen im Betrag von 365 Mio. EUR heraus (siehe Erläu- terung 16). Diese Schuldscheindarlehen wurden als Hedge von Nettoinvestionen in einigen europäischen Tochtergesellschaften
  • 153. FINANZBERICHT 149 ANHANG ZUR KONZERNRECHNUNG29. Mitarbeiterbeteiligung an diese Bank verkaufen. Die Bank hat dann das Recht, für jede Option, welche ihr von Planteilnehmern verkauft wurde bei Cla-2010 wurde der Clariant Executive Bonus Plan (CEBP) durch den riant eine Aktie zum Ausübungspreis zu erwerben. Sie sind nachGroup Senior Management Long Term Incentive Plan (GSM-LTIP) zwei Jahren ausübbar und verfallen nach fünf Jahren. Der Markt-ersetzt.In diesem neuen Programm wird den Teilnehmern ein wert der Optionen zum Datum der Ausgabe wurde mit 4.15 CHFgewisser Prozentsatz des Bonus in Form von registrierten Aktien (2010: 3.15 CHF) berechnet, mit einem Aktienpreis von 15.02 CHFder Clariant AG ausbezahlt (Investment Shares). Diese Aktien (2010: 12.74 CHF) und einem Ausübungspreis von 18.00 CHF (2010:werden unmittelbar bei Zuteilung fällig, sind jedoch einer dreijäh- 15.50 CHF). Die erwartete Volatilität wurde auf 32.0 Prozent (2010:rigen Sperrfrist unterworfen. Nach Ablauf dieser Frist erhalten 35.5 Prozent) festgelegt, basierend auf Markteinschätzungen. Diedie Programmteilnehmer kostenlos für jede gehaltene Aktie eine erwarteten Dividenden bewegen sich zwischen 0.10 CHF undweitere zugeteilt (Share matching). Diese Aktien wurden erstmals 0.30 CHF (2010: zwischen 0.10 CHF und 0.30 CHF) für die späteren2011 aufgrund der 2010 erzielten Performance zugesprochen. Die Perioden. Der risikofreie Zinssatz wurde auf 1.69 Prozent (2010:Anzahl der noch in der Sperrfrist befindlichen Aktien, die im Fol- 1.85 Prozent) festgelegt. Zur Bestimmung des Marktwerts wurdegenden für diese Periode offengelegt wird, betrifft demnach die das Black-Scholes Bewertungsmodell verwendet.Matching Shares. Durch die Verbuchung des Aufwands in der Erfolgsrechnung wer-Der im 2005 eingerichtete CEBP läuft weiter, bis alle zugesproche- den die Kosten für jede Zuteilung gleichmässig über die Bemes-nen Aktien fällig geworden sind. Die in diesem Programm zugeteil- sungsperiode von einem Jahr und die Laufzeit von drei Jahrenten registrierten Aktien der Clariant AG werden nach drei Jahren für Aktien, respektive die Laufzeit von zwei Jahren für Optionenfällig. Optionen wurden im Rahmen des CEBP nicht zugeteilt. verteilt. Hinsichtlich der Verfallsrate werden Annahmen getroffen, die während der Laufzeit angepasst werden, so dass zum Ende derDie im Rahmen des 1999 eingerichteten Programms CESOP Laufzeit nur eine Belastung in der Höhe der tatsächlich erworbe-gewährten Optionen berechtigen den Halter zum Bezug einer nen/berechtigten Beträge besteht.Namenaktie der Clariant AG pro Option zu einem im Voraus festge-legten Ausübungspreis. Diese Optionen sind für drei Jahre gesperrt Im Lauf des Jahres 2011 wurden 22 Mio. CHF (2010: 21 Mio. CHF)und haben eine Laufzeit von zehn Jahren. für in Aktien und Optionen beglichene Vergütungen und weniger als 1 Mio. CHF (2010: 1 Mio. CHF) für in flüssigen Mitteln beglicheneIIm April 2008 richtete Clariant einen neuen Aktienoptionsplan für aktienbasierte Vergütungen in der Erfolgsrechnung erfasst.Mitglieder des Kaders und der Konzernleitung ein. Die in diesemPlan 2011, 2010 und 2008 ausgegebenen Optionen berechtigen den Am 31. Dezember 2011 betrug der Buchwert der VerbindlichkeitenInhaber zum Erwerb von registrierten Aktien der Clariant AG (eine für in Aktien und Optionen beglichene Vergütungen insgesamtAktie pro Option) zu einem festgesetzten Ausübungspreis. Der Plan 41 Mio. CHF (2010: 26 Mio. CHF). Davon wurden im Eigenkapitalwurde so aufgesetzt, dass eine externe Bank damit beauftragt 39 Mio. CHF (2010: 24 Mio. CHF) für die in Aktien und Optionenwurde, in Übereinstimmung mit den Planbestimmungen handel- beglichenen Vergütungen und in langfristigen Verbindlichkeitenbare Optionen an die Planteilnehmer abzugeben. Die Planteilneh- 2 Mio. CHF (2010: 2 Mio. CHF) für die in flüssigen Mitteln begliche-mer können diese Optionen, sobald sie ausübbar geworden sind, nen aktienbasierten Vergütungen verbucht.Aktienoptionen für Mitglieder des Verwaltungsrates (nicht geschäftsführende Mitglieder) 1 Basisjahr Ausgabejahr Gesperrt bis Laufzeit bis Ausübungs- Aktienkurs im Anzahl Anzahl preis Ausgabejahr 31.12.2011 31.12.2010 2008 2008 2010 2013 12.50 8.58 260 000 260 000 2010 2010 2012 2015 15.50 12.74 222 400 222 400 2011 2011 2013 2016 18.00 15.02 216 865 Total 699 265 482 4001 Ehemalige und gegenwärtige Mitglieder.
  • 154. 150 Clariant Geschäftsbericht 2011 Mitarbeiterbeteiligung (Fortsetzung) Aktienoptionen für Mitglieder des obersten Kaders und des Executive Committee 1 Basisjahr Ausgabejahr Gesperrt bis Laufzeit bis Ausübungs- Aktienkurs Anzahl Anzahl preis im Ausgabe- 31.12.2011 31.12.2010 zeitpunkt 2000 2001 2004 2011 41.80 42.02 – 7 229 2001 2002 2005 2012 27.20 26.87 166 354 166 354 2002 2003 2006 2013 14.80 14.88 87 352 87 352 2003 2004 2007 2014 12.00 18.74 49 326 49 326 2003 2004 2007 2014 16.30 18.74 53 479 53 479 2004 2005 2008 2015 19.85 19.85 146 237 146 237 Total 502 748 509 977 Aktienoptionen für Mitglieder des oberen Kaders und des Executive Committee 1 Basisjahr Ausgabejahr Gesperrt bis Laufzeit bis Ausübungs- Aktienkurs Anzahl Anzahl preis im Ausgabe- 31.12.2011 31.12.2010 zeitpunkt 2008 2008 2010 2013 12.50 8.58 954 675 1 102 731 2010 2010 2012 2015 15.50 12.74 2 764 000 2 823 300 2011 2011 2013 2016 18.00 15.02 2 328 807 Total 6 047 482 3 926 031 1 Ehemalige und gegenwärtige Mitglieder. Per 31. Dezember 2011 betrug die gewichtete durchschnittliche ver- tragliche Laufzeit aller ausstehenden Aktienoptionen 2.86 Jahre. (2010: 3.28 Jahre). Aktien für Mitglieder des Verwaltungsrates (nicht geschäftsführende Mitglieder) Basisjahr Ausgabejahr Gesperrt bis Aktienkurs Anzahl Anzahl im Ausgabe- 31.12.2011 31.12.2010 zeitpunkt 2008 2008 2011 9.45 – 6 615 Total – 6 615 Aktien für Mitglieder der Geschäftsleitung und des Executive Committee Basisjahr Ausgabejahr Gesperrt bis Aktienkurs Anzahl Anzahl im Ausgabe- 31.12.2011 31.12.2010 zeitpunkt 2007 2008 2011 9.45 318 789 2008 2009 2012 7.45 634 306 738 881 2009 2010 2013 12.50 862 518 895 040 2010 2011 2014 17.15 447 018 2011 2011 2016 16.60 50 000 Total 1 993 842 1 952 710
  • 155. FINANZBERICHT 151 ANHANG ZUR KONZERNRECHNUNG Gewichteter Optionen Aktien Gewichteter Optionen Aktien durchschnitt- 2011 2011 durchschnitt- 2010 2010 licher Aus- licher Aus- übungspreis übungspreis Ausstehende Aktien/Optionen per 1. Januar 15.08 4 918 408 1 959 325 15.08 3 139 397 1 645 807 Zugeteilt 2 549 998 944 036 3 045 700 979 339 Ausgeübt/ausgegeben* 16.45 – 179 956 – 898 770 14.42 – 1 154 269 – 664 946 Eingezogen/verfallen – 38 955 – 10 749 – 112 420 – 875 Ausstehend per 31. Dezember 16.21 7 249 495 1 993 842 15.08 4 918 408 1 959 325 Ausübbar per 31. Dezember 14.77 1 717 423 – 6.94 1 872 708 Marktwert der Aktien/Optionen in CHF 5 741 883 18 482 915 32 197 421 37 109 616* Die ausgeübten bw. ausgegebenen Optionen umfassen auch Der Marktwert der im Geschäftsjahr 2011 insgesamt zugeteilten 134 456 Optionen (2010: 942 269) aus den Plänen aus den Jahren Aktien betrug 16 Mio. CHF (2010: 12 Mio. CHF). Die Berechnung 2008 und 2010, welche von den Planteilnehmern im Markt ver- dieses Wertes basiert auf dem Marktwert der Aktien zum Ausga- kauft wurden und gegenwärtig von Dritten gehalten werden. Das bedatum. Total der Optionen aus diesen Plänen welche am Markt verkauft wurden, betrug am 31. Dezember 2011 1 362 225 (31. Dezember Der Marktwert der im Geschäftsjahr 2011 insgesamt zugeteilten 2010: 1 227 769) mit einem Marktwert von CHF 946 315 zum Zeit- Optionen betrug 11 Mio. CHF (2010: 20 Mio. CHF). Die Berechnung punkt der Zuteilung (31. Dezember 2010: CHF 9 367 877). dieses Wertes basiert auf dem Black-Scholes Bewertungsmodell.30. PersonalaufwandMio. CHF 2011 2010 Löhne und Gehälter – 1 186 – 1 234 Lohnnebenkosten – 327 – 273 Aktien und Optionen für Verwaltungsräte und Mitarbeiter – 23 – 22 Personalvorsorgeaufwand – beitragsorientierte Einrichtungen – 27 – 28 Personalvorsorgeaufwand – leistungsorientierte Einrichtungen – 54 – 87 Übriger Personalvorsorgeaufwand –6 –2 Total – 1 623 – 1 646
  • 156. 152 Clariant Geschäftsbericht 2011 31. Transaktionen mit verbundenen Parteien Forderungen und Verbindlichkeiten 31.12.2011 31.12.2010 mit assoziierten Gesellschaften Mio. CHF Clariant unterhält Geschäftsbeziehungen zu verbundenen Parteien. Eine Gruppe besteht aus den assoziierten Gesellschaften, von denen Forderungen aus Lieferungen 13 11 die wichtigsten unter Erläuterung 7 aufgeführt sind. Die wichtigsten und Leistungen an verbundene Parteien Transaktionen mit diesen Gesellschaften sind der Bezug von Leistun- Verbindlichkeiten aus Lieferungen 31 32 gen (z.B. Energie, Grundstücks- und Gebäudeanmietung) durch Clari- und Leistungen an verbundene Parteien ant in Deutschland. Darlehen an verbundene Parteien 3 – Darlehen von verbundenen Parteien 31 – Die zweite Gruppe verbundener Parteien ist das Topmanagement, Garantien gegenüber Dritten für 46 – das die Mitglieder des Verwaltungsrats (nicht geschäftsführende verbundene Parteien Mitglieder) und des Executive Committee umfasst. Die von Art. 663b bis des Schweizerischen Obligationenrechts verlangten Infor- Transaktionen 2011 2010 mationen bezüglich der Vergütungen an die Mitglieder des Verwal- mit dem Topmanagement Mio. CHF tungsrats und der Konzernleitung sind im Statutarischen Abschluss der Clariant AG auf Seiten 165 bis 168 dieses Berichts ausgewie- Gehälter und sonstige 9 9 sen. Weitere Einzelheiten über die Beziehungen zu Mitgliedern des kurzfristige Leistungen Verwaltungsrats finden sich im Kapitel Corporate Governance Vorsorgeleistungen 3 3 (ungeprüft). Aktienvergütungen 5 4 Total 17 16 Die dritte Gruppe von verbundenen Parteien sind die Vorsorgeein- richtungen grosser Tochtergesellschaften. Clariant erbringt Leis- Es bestehen keine Darlehen an Mitglieder des Verwaltungsrats und tungen für Vorsorgeeinrichtungen in der Schweiz, in Grossbritan- des Executive Committee. nien und in den USA, darunter in erster Linie Administrations- und Treuhandservice. Die Gesamtkosten für diese Leistungen belaufen sich auf 1 Mio. CHF (2010: 1 Mio. CHF), von denen rund die Hälfte 32. Verpflichtungen und an die Vorsorgeeinrichtungen rückverrechnet wird. Diese Kosten Eventualverbindlichkeiten entsprechen einer Anzahl von rund acht Vollzeitangestellten (2010: fünf). Leasingverpflichtungen. Der Konzern unterhält Mietverträge für Grundstücke, Gebäude, Maschinen, Betriebseinrichtungen und Transaktionen mit 2011 2010 Fahrzeuge. Für diese Mietverhältnisse gelten unterschiedliche assoziierten Gesellschaften Laufzeiten, Gleitklauseln und Verlängerungsoptionen. Mio. CHF Ertrag aus Verkauf von Gütern 37 23 Verpflichtungen aus befristeten operationellen Leasings betreffen Ertrag aus erbrachten Dienstleistungen 4 9 hauptsächlich Gebäude in der Schweiz und in Deutschland. Wich- Aufwand für Kauf von Gütern – 62 – 51 tigster Partner bei operationellen Leasings von Gebäuden sind Aufwand für bezogene – 208 – 254 die Infraserv-Gesellschaften in Deutschland. Es existieren keine Dienstleistungen besonderen Verlängerungsoptionen, abgesehen von den jährli- chen Verlängerungen, im Fall dass ein Leasekontrakt nicht explizit gekündigt wird.
  • 157. FINANZBERICHT 153 ANHANG ZUR KONZERNRECHNUNGMio. CHF 31.12.2011 31.12.2010 licher Verfahren nicht mit Sicherheit voraussehen lässt, geht das 2011 46 Management davon aus, dass es, abgesehen vom oben erwähnten 2012 48 29 Fall, derzeit keine anhängigen Verfahren gibt, die erheblich nega- 2013 31 16 tive Auswirkungen auf die Vermögens-, Finanz- oder Ertragslage 2014 20 11 des Konzerns haben könnten. 2015 14 9 2016 10 Umweltrisiken. Aufgrund von Aktivitäten in der Vergangenheit unter-Danach 20 20 liegt Clariant gewissen Umweltschutzrisiken und -verpflichtungen, Total 143 131 hauptsächlich in Bezug auf Instandstellungskosten. Rückstellungen fürGarantien zugunsten Dritter 215 39 einmalige Instandstellungskosten werden gebildet, wenn eine gesetz- liche Verpflichtung besteht oder die Erfordernisse der Geschäftstätig-Die Aufwendungen aus Mietverträgen (operationelles Leasing) keit dies notwendig machen und die Kosten verlässlich geschätzt wer-beliefen sich 2011 auf 74 Mio. CHF (2010: 79 Mio. CHF). den können. Die von Clariant in Zukunft gemäss den Umweltgesetzen und -bestimmungen zu erbringenden Leistungen zur Beseitigung derAbnahmeverpflichtungen. Im Rahmen der normalen Geschäfts- Auswirkungen früherer Ablagerungen oder Emissionen chemischertätigkeit unterhält Clariant Beziehungen zu Lieferanten, gegenüber Substanzen durch Clariant oder Dritte sowie die damit verbundenendenen sich der Konzern zur Nutzung besserer Preiskonditionen zur Kosten lassen sich nur schwer abschätzen. Die wesentlichen Ele-Abnahme bestimmter Mindestmengen verpflichtet. Diese Ver- mente der Umweltschutzrückstellungen umfassen die Sanierung undpflichtungen übersteigen nicht die gegenwärtigen Marktpreise und die Rekultivierung kontaminierter Standorte sowie die Behandlungwiderspiegeln normale Geschäftstätigkeiten. Gegenwärtig belau- und Eindämmung von Kontaminierungen an Standorten, an denen diefen sich die Abnahmeverpflichtungen aus derartigen Verträgen auf Umweltbeeinträchtigung weniger schwerwiegend ist.rund 210 Mio. CHF (2010: 200 Mio. CHF).Hängige Verfahren, pendente Rechtsfälle. Clariant ist in Län- 33. Kurse für Währungsumrechnungdern tätig, in denen politische, wirtschaftliche, soziale, rechtlicheund gesetzgeberische Entwicklungen Einfluss auf die Geschäfts- Kurse für Konzernbilanzen, am Bilanzstichtag:tätigkeit haben können. Die Auswirkungen derartiger, im Rahmender gewöhnlichen Geschäftstätigkeit auftretender Risiken auf die 31.12.2011 31.12.2010Ergebnisse der Gesellschaft sind nicht vorhersehbar und daher im 1 USD 0.94 0.94vorliegenden Abschluss nicht berücksichtigt. 1 EUR 1.22 1.25 1 BRL 0.50 0.56Im Nachgang des Verfahrens zur Übernahme der nach der Akquisi- 1 CNY 0.15 0.14tion von Süd-Chemie noch im Besitz von Dritten befindlichen 1.36 100 INR 1.76 2.09Prozent der ausstehenden Aktien des Konzerns (Squeeze-out), 100 JPY 1.21 1.15stellte ein Anwaltsbüro Antrag auf gerichtliche Feststellung einerangemessenen Barabfindung an die Minderheitsaktionäre. Clari- Umsatzgewogene Durchschnittskurse für die Konzern-Erfolgsrech-ant ist der Ansicht, dass die vereinbarte Barabfindung angemessen nungen und die Konzern-Geldflussrechnungen:bestimmt und allen gesetzlichen und wirtschaftlichen Erfordernis-sen gerecht wird. Es ist zur Zeit nicht abzusehen, ob und in wel- 2011 2 010chem Ausmass dieser Antrag zu weiteren finanziellen Verpflichtun- 1 USD 0.89 1.04gen führen wird. 1 EUR 1.24 1.38 1 BRL 0.53 0.59Bei der Ausübung der normalen Geschäftstätigkeit hat es Clariant 1 CNY 0.14 0.15mit Klagen, Ansprüchen, Untersuchungen und Verfahren zu tun. Sie 100 INR 1.91 2.28erstrecken sich u.a. auf Fragen der Produkthaftung, des geistigen 100 JPY 1.11 1.19Eigentums sowie auf kommerzielle, ökologische, gesundheits- undsicherheitsrelevante Aspekte. Obwohl sich der Ausgang gericht-
  • 158. 154 Clariant Geschäftsbericht 2011 34. Wichtigste Konzerngesellschaften Land Name der Gesellschaft Beteiligung Holding Verkauf Produktion Forschung % Finanzen/Service Ägypten The Egyptian German Company for Dyes & Resins SAE, Kairo 100. 0 Argentinien Clariant (Argentina) SA, Lomas de Zamora, Buenos Aires 100. 0 Australien Clariant (Australia) Pty. Ltd, Glen Waverley 100. 0 Süd-Chemie Australia Pty Ltd, Penrith 100. 0 Belgien Clariant Masterbatches Benelux SA, Louvain-La-Neuve 100. 0 Bermuda Clariant Reinsurance Ltd, Hamilton 100. 0 Brasilien Clariant S.A., São Paulo 100. 0 Clariant Administração de Bens Ltda., São Paulo 100. 0 Süd-Chemie do Brasil Ltda, Jacarei 100. 0 Britische Jung- ferninseln Clariant Finance (BVI) Ltd, Tortola 100. 0 Clearwater Technologies Ltd, Tortola 100. 0 Chile Clariant Colorquímica (Chile) Ltda., Maipú-Santiago de Chile 100. 0 China Baotou Süd-Chemie Chemical Materials Co., Ltd, Baotou 100. 0 Clariant (China) Ltd, Hongkong 100. 0 Clariant (Tianjin) Ltd, Tianjin