Kingfisher Airlines- A Case Study


Published on

A Case Study on Kingfisher Airlines

Published in: Travel, Technology, Business
  • can u please mail this ppt to
    Are you sure you want to  Yes  No
    Your message goes here
  • can u please mail this ppt to irlly liked ur ppt & it wud be of great assisstance to me in my assignment..
    Are you sure you want to  Yes  No
    Your message goes here
  • can you please send this presentation to this email id thank you
    Are you sure you want to  Yes  No
    Your message goes here
  • hey.. hiii... can u plz mail me dis case study at my email id ? m a management student and dis case study will be very helpful fr me
    Are you sure you want to  Yes  No
    Your message goes here
  • can u pls mail dis case study at my email id I just read it. its vry nice..
    Are you sure you want to  Yes  No
    Your message goes here
No Downloads
Total views
On SlideShare
From Embeds
Number of Embeds
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Kingfisher Airlines- A Case Study

  1. 1. A CAS TUDY SE ST Y   Ch haahat Khat   ttar                 
  2. 2. “This is a world class experience, all at an affordable price. We are not a low‐cost carrier and  we do not intend to be one.”  “We have broken the shackles of conservative socialism. The growing middle classes want  the kind of standard of living you enjoy in the West. So what I am selling is lifestyle.”  ‐ Vijay Mallya   KINGFISHER AIRLINES  is a major airline based in Mumbai, India. It is India’s fifth largest passenger airline that primarily provides national and international, short and long haul,  high‐frequency,  medium  to  high  fare  service.  Kingfisher  Airlines  was  established  in 2003.  It  is  owned  by  the  Bengaluru  based  United  Breweries  Group.  The  airline  started commercial operations in 9 May 2005 with a fleet of four new Airbus A320‐200s operating a flight from Mumbai to Delhi. It started its international operations on 3 September 2008 by connecting Bengaluru with London.  Indian Airline Industry Air India was founded by J. R. D. Tata in July 1932 as Tata Airlines, a division of Tata Sons Ltd which became the first airline of India and was later taken over by Government of India. At the time of India’s independence from the British in 1947, several small airlines operated in the country. Soon, however, in 1953, the government of India decided to “guide the orderly growth  and  evolution”  of  the  industry  by  creating  two  state‐owned  national  carriers–  Air India  (for  international  travel)  and  Indian  Airlines  (for  domestic  travel).  Air  India  was founded by J. R. D. Tata in July 1932 as Tata Airlines, a division of Tata Sons Ltd (Exhibit 1) which  became  the  first  airline  of  India  and  was  later  taken  over  by  Government  of  India.  Existing  carriers  (many  of  which  were  making  losses)  were  folded  into  these  airlines.  In  a country  of  India’s  size  and  diverse  topological  features,  air  travel  was  expected  to  be  an important  mode  of  travel.  Air  India  and  Indian  Airlines  retained  a  monopoly  over  civil aviation  in  India  till  1992.  During  this  time  they  grew  steadily  but  slowly.  Air  travel  was patronised  by  the  government,  business,  and  rich  individuals  and  otherwise  seen  as  a luxury, with the masses travelling by train or bus. The deregulation of the Indian economy that  started  in  the  mid‐1980s,  and  proceeded  more  aggressively  after  the  New  Economic Policy in 1991, led to calls for opening up of the airline sector. The government responded by  first  allowing  the  operation  of  “Air  Taxi”  services,  and,  in  1994,  the  operation  of scheduled air services.  User published content is licensed under a Creative Commons License. Copyright © 2012 Chaahat Khattar, All rights reserved.   
  3. 3. The  new  entrants  started  small  with  a  few  leased  aircraft  apiece,  but  charted  different strategies. Damania positioned itself as a luxury airline with on‐board entertainment such as fashion  shows.  EastWest  tried  to  grow  aggressively  and  had  the  most  ambitious  fleet expansion  strategy.  Jet  established  a  reputation  for  punctuality  and  good  service,  and rapidly became the preferred airline of the business sector. With its base in Lucknow, Sahara offered  excellent  connectivity  to  a  part  of  the  country  that  was  historically  under‐served. Modiluft sought to exploit a technical tie‐up with Lufthansa by projecting itself as a safe and reliable  airline.  Quite  a  lot  of  airlines  became  non‐functional  to  financial  pressures  much before entering millennium century (Exhibit 2). The  steady  growth  of  the  Indian  economy  after  liberalisation  at  a  compounded  annual growth rate exceeding 6% increased the size of the economy, and hence demands for both business  and  leisure  travel.  The  emergence  of  a  new  Indian  middle  class  was  a  well‐documented  and  internationally  recognised  phenomenon.  Besides,  the  number  of  air travellers and per capita use of airline services in China were about eight times that of India. Sensing opportunity, a new phase of development of the Indian airline industry kicked off in 2003 with the entry of new players into the airline industry.  In spite of the fact that several costs of operating an airline were fixed irrespective of business model (one estimate put the proportion as high as 80%), most of the new entrants chose to use low fares as their main competitive  weapon  and  hoped  to  create  low‐cost  operations  to  make  these  low  fares viable. Currently  there  are  close  to  140  million  air  travellers  in  India  with  around  98  million  as repeat  travellers.  The  air‐traffic  passenger  in  India  is  expected  to  grow  at  18%  per  annum despite of the fact that airlines are bleeding and running out of cash (Exhibit 3).   Kingfisher Airlines Kingfisher  Airlines  started  by  flamboyant  beer  baron  Vijay  Mallya  in  May  2005  shared  the name of India’s leading beer brand. Though originally conceived and announced as a “value” carrier, Kingfisher rapidly morphed into a full‐service airline more in keeping with Mallya’s style and went head‐on at Jet Airways. By September 2007, Kingfisher had 34 aircraft in its fleet (4 A‐319, 12 A‐320, 6 A‐321, 12 ATR‐72) and served 34 destinations. The airline had 51 A‐320  family  aircraft  on  order  for  delivery  by  2014,  35  ATR  aircraft  on  order  for  delivery between  2006  and  2010,  and  50  wide‐bodied  aircraft  (including  the    A‐380)  on  order  for delivery between 2008 and 2018 for a planned international expansion (Exhibit 4).     User published content is licensed under a Creative Commons License. Copyright © 2012 Chaahat Khattar, All rights reserved.   
  4. 4. Timeline 2005: Kingfisher Airlines began its operations on 9th May 2005 with its inaugural flight being from Mumbai to Delhi. Who at that point of time would predict that 7 years down the line, this shinning A‐320 would be the only flight operative out of over 200 other routes? Indian Airlines  was  nowhere  close  to  be  quoted  as  a  class  a  part  carrier  so  only  Jet  Airways  and Sahara were dominant players in the Indian aviation industry. Kingfisher’s income for year ending on 30th June 2006 was INR 13.5 Billion but this amount couldn’t over shadow losses amounting to INR 3.4 Billion (Exhibit 5). 2006: Kingfisher Airlines was soon becoming an airline synonym with five star air travel and was becoming famous among business travellers. In December 2006 Kingfisher announced that  it  would  provide  live  in‐flight  entertainment  which  was  first  in  its  class  by  partnering with DTH pioneer Dish TV India Limited (Exhibit 6).  Also the airlines went in some serious talks with Air Deccan which was supposedly working on a totally different and virtually an opposite business model providing extremely low fare based services. The income for period ending 30th June 2007 increased to INR 4.1 Billion but losses also accumulated to INR 4.19 Billion (Exhibit 7). 2007: Things were pretty much on right track and were almost going as per plans. Kingfisher had carried 17.5 Million passengers with a fleet of 41 aircrafts and a schedule of 255 flights. Ironically the situation today is such that Kingfisher is fighting to even fly mere 10% of those flights.  Finally  by  the  year  end  on  December  19th  2007  Kingfisher  Airlines  acquired  entire 46%  of  Deccan  Aviation  in  Air  Deccan  (Exhibit  8).  The  period  ending  31st  March  2008 generated gross income of INR 15.4 Billion and losses dramatically were reduced to INR 1.8 Billion but this does not include the aftermath of merger of Deccan (Exhibit 9). Since it was a streamlined and well planned year by Kingfisher, this year proved to be the best year right from inception till today. 2008: Kingfisher Airlines finally became the larger passenger airliner of world’s second most populous nation. Now Kingfisher was carrying 10.9 Million passengers annually with a fleet of  77  aircrafts  operating  412  domestic  flights  daily.  Also  this  year  was  quite  historic  was Kingfisher  Airlines  as  it  finally  got  permit  to  operate  on  international  routes  and  on September  2008  Kingfisher  flew  for  the  first  time  overseas  from  Bangalore  to  London. Kingfisher  was  no  offering  3  classes  of  travel  to  passengers:  Kingfisher  First:  Premium Business Class which was truly best in class, Kingfisher Class: Premium Economy or the basic economy  of  flagship  carrier  Kingfisher  and  Kingfisher  Red:  Low  fare  basic  class  or  in  other words the new name of Air Deccan. Financial statements for year ending March 31st 2009 were  actually  supposed  to  be  consolidated  statements  of  both  Kingfisher  Airlines  and  Air Deccan hence now the income increased many folds to INR 55 Billion but so did the losses which increased to INR 16 Billion. User published content is licensed under a Creative Commons License. Copyright © 2012 Chaahat Khattar, All rights reserved.   
  5. 5. 2009: Kingfisher Airlines continued its run of the being the nation’s largest passenger carrier and  was  having  a  healthy  market  share  of  22.9%  with  11  Million  passengers  flying  with Kingfisher in last fiscal year. The fleet although got reduced to 68 aircrafts from 77 aircrafts and  domestic  flights  per  year  got  reduced  to  366  but  international  operations  increased significantly  to  12  flights  daily.  During  the  year  Kingfisher  won  numerous  accolades  from agencies  around  the  globe  and  continued  being  rated  as  India’s  only  Five  Star  Airline  by Skytrax  for  three  years  in  a  row.  It  had  been  4  years  since  birth  of  Kingfisher  Airlines  and shareholders  were  still  waiting  to  receive  first  dividend  from  the  company  but  company continued its run of losses and reported a marginally increased losses of INR 16.4 Billion and gross income shrunk to INR 52.7 Billion for year ending March 31st 2010 (Exhibit 10). 2010: The dark clouds over Kingfisher Airlines were getting darker and dense with no ray of sunshine.  Jet  Airways  (Undoubtedly  a  much  stable  and  sustainable  carrier  but  also  badly affected financially due to its acquisition of Sahara Airways) surpassed Kingfisher Airlines to become country’s largest passenger airliner as it reported a market share of 25.5% whereas for  Kingfisher  it  came  down  to  19.8%  down  by  almost  3%  from  last  year.  There  was  one player in  the  industry which  was  finally  getting  noticed‐  IndiGo  as  it  reported  a good  90% seats  being  filled  and  was  gaining  market  share  rapidly.  Kingfisher’s  domestic  daily operations  were  same  366  flights  daily  but  its  international  operations  increased  to  28 flights daily. Despite of the increase in flights, Kingfisher failed to capture market unlike its competitors  and  this  should  have  been  considered  as  a  red  flag  by  the  company  which unfortunately  went  unnoticed  by  the  company.  The  airline  reported  an  increased  gross income  of  INR  64.9  Billion  and  reduced  losses  of  INR  10.2  Billion  for  the  year  ending  31st March 2011 (Exhibit 11). 2011: Kingfisher Airlines for the very first time declared in year 2011 that it is having some serious  cash  flow  problems.  It  simply  blamed  the  same  to  rising  fuel  costs.  Now  the  thing that needs to be noticed is that when Kingfisher was not paying its dues to oil companies then how the fuel costs would hit its cash flows so deeply? Dozens of pilots left Kingfisher for rival airlines during 2011. Creditors warned the firm that if it would fail to raise almost USD 159 Million in equity then they will not be able to restructure its debt. But Kingfisher’s top  brass  believed  that  they  would  continue  being  the  way  they  have  till  now  but  the problems were bound to get really out of hands. The income for year ending 31st December 2011 stood at approx. INR 13.4 Billion which was lowest since 2007 and the losses increased sharply  to  INR  4.4  Billion  (  Exhibit  12:  Both  income  and  losses  are  for  just  one  quarter  as yearly report is due to be released on 31st March 2012). 2012:  The  most  turbulent  year  of  all  for  Kingfisher  Airlines  is  here.  The  New  Year celebrations were not even over yet when on 5th January 2012 State Bank of India (largest creditor  of  cash  strapped  Kingfisher  Airlines)  declared  Kingfisher  Airlines  as  a  non‐performing asset. SBI’s exposure to Kingfisher is staggering over INR 14.5 Billion.  User published content is licensed under a Creative Commons License. Copyright © 2012 Chaahat Khattar, All rights reserved.   
  6. 6. It  was  like  a  mother  saying  to  the  world  that  his  child  is  useless  now  and  nothing  can  be expected out from him. Things were now out of hands of the management of Kingfisher and it  declared  2000  job  cuts  along  with  longer  work  hours.  Seemed  like  someone  in  the management  assumed  Kingfisher  to  be  a  manufacturer  and  not  a  service  provider  where each  employee  is  a  jewel  for  the  firm.  For  the  very  first  time  the  man  himself  Mr.  Mallya declared that the airline was in dire need of funds in order to maintain operations. And on 18th February the airline became headline of almost all newspapers when it grounded most of its aircrafts and declared that it is operating mere 28 aircrafts with curtailed schedule of 175  daily  flights  (Exhibit  13).  The  consortium  of  banks  led  by  SBI  also  declined  to  further issue  more  debt  to  Kingfisher  until  and  unless  Kingfisher  itself  raises  some  funds  through fresh equity.  Now  Kingfisher  Airline’s  all  accounts  stand  frozen  by  banking  agencies  and  export  import houses due to non‐payment of dues. Also The International Air Transport Association (IATA) has suspended Kingfisher from its International Clearing House dealing a fresh blow to the ailing carrier as it seeks funds to stay aloft.  What went wrong? Failed low cost model: It  cannot  be  understood  that  why  airlines  (read  Kingfisher  and  Jet)  tried  to  replicate business  models  of  international  LCCs  (Low  Cost  Carriers)  RyanAir  or  Southwest  Airlines (Exhibit 14)? Is low cost the only way to make money? If this would have been the case then Singapore Airlines would have been bankrupt by now.  It looks like that Kingfisher failed to study the models carefully and blindly acquired Air Deccan. The primary way any low cost carrier makes money is by operating on non‐primary routes using secondary airports which reduces costs for the airlines and then the benefits are passed on to the customers unlike Kingfisher  which  charged  low  fare  for  Kingfisher  Red  but  continued  operating  at  prime routes  including  metros.  Kingfisher  should  have  avoided  flying  even  a  single  aircraft  to metros and should have taken advantage of hundreds of uncommon routes and we all know that  India  is  under  penetrated  market  and  much  advantage  could  have  been  taken  by exploring  newer  routes.  Kingfisher  was  a  five  star  airliner  then  there  was  no  reason  to operate  on  two  different  business  models  at  the  same  time.  These  were  simply  the  over ambitious plans of the management of Kingfisher Airlines.     User published content is licensed under a Creative Commons License. Copyright © 2012 Chaahat Khattar, All rights reserved.   
  7. 7. Government’s Role: One of the reasons for this is the abrupt end to reforms in aviation sector. In India starting an airline is not at all everyone’s cup of tea. Ask  M Thiagarajan, CEO, Paramount Airways who  although  entered  the  Guinness  Book  of  Records  for  being  youngest  chairman  of  a scheduled airline but his airline Paramount Airways is yet to receive an aircraft and officially a  defunct  airline.  In  India  every  time  an  airliner  wants  to  buy  an  aircraft,  it  has  to  seek permission  of  the  government  and  everyone  knows  that  there  are  numerous  procedural delays  by  our  governmental  agencies.  Also  there  is  an  unusual  rule  that  in  order  to  fly overseas,  the  carrier  needs  to  complete  minimum  five  years  of  operations  domestically. Further  adding  to  the  suffocating  operational  environment,  the  government  is  still continuing its protectionist approach towards Air India. For example many of Indian airports are capable of catering super jumbo Airbus A‐380 aircrafts but since Air India don’t have any of those so the government has not allowed any other private player from anywhere in the world to land A‐380 for commercial in Indian territory. There was no privatization of airports since 2006 but even after that only handful of airports has been privatized which does not make  much  sense.  The  government  also  has  differential  fuel  pricing  (Exhibit  15)  which seems very much biased towards Air India.  One must understand that if Air India is India’s flag ship carrier, Kingfisher, Jet or IndiGo are not transferring their earnings to Bahamas or Dubai. Their revenues also contribute towards Gross Domestic Product of India only and they also employ Indians and not some aliens.  Competition: Competition  is  definitely  extremely  intense  in  the  Indian  aviation  industry  with  5  carriers fighting one on one. We cannot say that IndiGo, SpiceJet or GoAir are new entrants in the industry. They are almost as old as Kingfisher Airlines but what new about them is that they have  restructured  themselves  with  time  but  have  always  stayed  on  course  with  it  comes down  to  business  model.  All  of  them  are  low  cost  carriers  so  they  have  not  introduced business class in their aircrafts in so many years of operations. The plus point of India’s low cost carriers is that they have not compromised when it comes down to quality and security unlike other low cost carriers around the globe. The  other  form  of  competition  in  Indian  aviation  sector  is  from  railways.  Even  though  we cannot  say  that  Indian  Railways  is  safer  mode  of  travel,  still  majority  of  Indians  travel  via railways  especially  for  shorter  routes.  Now  this  makes  the  idea  of  having  an  airline exclusively for point‐to‐point short haul routes a waste of time and money. Where airlines can gain here is by hitting on the weakest point of railways‐ Quality. Kingfisher Airlines was a favourite among business travellers hence it should have continued being a business centric airlines and even if it would have increased the prices say by ten per cent business travellers would  have  still  travelled  by  Kingfisher  only  because  they  were  sure  of  getting  five  star treatment along with on time departures and arrivals.  User published content is licensed under a Creative Commons License. Copyright © 2012 Chaahat Khattar, All rights reserved.   
  8. 8. Kingfisher most probably believed that people in majority are more important that people in minority but it forgot that there are four other players in the country serving the majority of people and it was the only one serving the minority and hence failed to capitalize upon its own strength and unique selling point (USP). Bargaining Power of Buyers: Since Kingfisher Airlines decided to introduce Kingfisher Red it automatically entered into a price war against all other carriers especially domestically. If Air Deccan was offering tickets for  meagre  one  rupee  then  naturally  Kingfisher  had  to  continue  such  kind  of  marketing campaigns. But the problem was that Kingfisher almost trashed all the marketing strategies of  Air  Deccan  thinking  of  reducing  operational  costs  but  here  came  the  deviation.  Airline business has extremely long gestation periods. For Kingfisher, Air Deccan was a totally new business so it should have considered that Kingfisher Red will take some years to completely reap benefits of being a low cost carrier but Kingfisher believed that Air Deccan has been in the  market  much  before  Kingfisher  Airlines  so  it  should  bring  Kingfisher  Airline’s  financial statements into green very soon. The business fliers which were earlier loyal to Kingfisher Airlines used all their frequent flier miles, bought free tickets, gave the same to their family to enjoy and they never returned back to Kingfisher.  For them Kingfisher Airlines became a compromised airliner and they started going back to Jet  Airways  which  also  is  cash  strapped  but  has  a  sustainable  business  model.  As  soon  as Kingfisher realised that they had committed a mistake by changing model of Air Deccan, it in a haphazard way increased prices of Kingfisher Red and brought the same on par with other airlines.  At  this  point  of  time  Kingfisher  Red  had  become  a  lost  opportunity  and  even  the management  was  confused  if  it  would  call  it  a normal  carrier  or  a  low  cost  one.  Finally  in February 2012 the brand Kingfisher Red was officially declared non‐functional, marked one of the biggest examples of failed consolidation and became a land mark failure in terms of merger and acquisitions.  Aircrafts: Aircrafts  are  the  most  important  assets  of  any  airliner.  Choosing  and  inducting  the  same requires  major  decision  making  skills.  Kingfisher  Airlines  started  with  an  Airbus  A‐320 aircraft and went on using aircrafts on the same line. Now the business model of Kingfisher Airlines  is  such  that  it  does  not  have  any  aircraft  of  its  own.  All  the  aircrafts  of  Kingfisher Airlines  are  dry  leased.  Dry  leased  means  that  the  lessor  (who  actually  owns  the  aircraft) gives the aircraft to the lessee (Kingfisher in this case) for a period of minimum two years without  insurance,  crew,  ground  staff,  supporting  equipment,  maintenance,  etc.  The problem  here  is  that  aircrafts  instead  of  being  fixed  assets  for  the  airlines  becomes  an operational asset and plays a crucial role in cash flow calculations. Kingfisher’s dues kept on piling up and it is goodwill of United Breweries group that the lessors allowed the same.  User published content is licensed under a Creative Commons License. Copyright © 2012 Chaahat Khattar, All rights reserved.   
  9. 9. The amount has piled up way so much that lessors have filed suits against Kingfisher Airlines across  globe  and  has  forced  Kingfisher  to  ground  majority  of  aircrafts.  Another  issue  with Kingfisher  Airways  is  that  it  has  itself  created  confusion  for  itself.  Since  it  does  not  buy aircrafts, it cannot command any bargaining power over Boeing or Airbus but it can abstain from duplicity of tasks. Kingfisher Airlines operates both Airbus and ATRs. This is absolutely an unwanted headache caused due to management’s poor decision making skills. Kingfisher requires double personnel just because of the fact that it operates aircrafts of two different makes.  If  it  would  have  relied  only  on  Airbus  then  it  could  have  easily  reduced  its operational costs. When Kingfisher Airlines knew that it is entering market for a long term then  instead  of  wasting  cash  on  acquiring  Deccan  Aviation,  it  should  have  bought  planes from Airbus or Boeing. Kingfisher wasted millions on ordering A‐380 jumbo aircrafts. It knew that  government  would  not  provide  permit  to  fly  the  same  any  time  soon.  Majority  of carriers  around  the  globe  which  ordered  A‐380s  such  as  Emirates,  Qantas  etc.  are  having profits  on  their  books,  have  almost  non‐significant  competition  domestically  and  they operate  at  an  extremely  large  scale  around  the  globe  unlike  Kingfisher  Airlines  for  which neither the competition is low nor it used to operate at such a huge scale. Just to prove your superiority  over  other  domestic  carriers  or  to  show  how  powerful  you  can  be,  it  is  pretty much wasteful first mover loss instead of first mover advantage.   The Future: Kingfisher Airlines is unofficially bankrupt and officially out of funds. The difference between two  statements?  Kingfisher  Airlines  is  operating  without  any  cash.  The  bank  accounts  are frozen  and  customers  are  not  willing  to  fly  with  the  carrier.  The  steps  Kingfisher  Airlines must take now‐  With  accumulated  losses  of  Rs.6,524  crores,  outstanding  loans  of  Rs.7,057  crores,  overdue  to  tax  authorities,  airports  and  fuel  suppliers,  and  less  than  half  of  its  fleet  flying, Kingfisher does not present a pretty picture for any airline company. If Kingfisher  Airlines wants to fly then the promoters need to induce few thousand millions. With that  money  they  should  first  clear  due  of  oil  companies,  IATA  and  other  regulatory  authorities otherwise Kingfisher would fly into sunset.  Kingfisher Airlines definitely needs to raise fresh capital as well. Banks did give Kingfisher  one last chance last year by infusing capital which was on request converted into shares  but  due  to  landslide  fall  in  share  price  of  Kingfisher  Airlines,  the  investments  of  Banks  have  almost  eroded.  Consortium  of  banks  in  any  case  will  not  pour  good  money  after  bad. The promoters need to give personal guarantees in order to raise funds.   User published content is licensed under a Creative Commons License. Copyright © 2012 Chaahat Khattar, All rights reserved.   
  10. 10.  Even  if  there  are  some  suicidal  investors  who  are  interested  to  invest  in  Kingfisher  Airlines, they would be looking forward to restructuring of the airline. So promoters and  board  of  Kingfisher  Airlines  must  restructure  the  entire  business  model  of  the  airline  before  they  approach  for  investors.  They  must  make  the  fundamentals  of  the  airline  very clear and instead of gifting free Kingfisher Calendar with an investor’s presentation,  Kingfisher  Airlines  must  give  an  assurity  report  to  investors  explaining  how  the  airline  can capture the lost market share.   The pilots and staff of Kingfisher Airlines are unpaid since several months. Indirectly the  safety  seems  compromised  here.  The  issue  of  unpaid  salaries  must  been  getting  discussed  in  the  cockpits  as  well  and  the  quality  pilots  would  have  joined  rivals.  Kingfisher Airlines must clear their dues as well or at least assure them of enough funds  which  would  not  put  any  financial  pressure  on  families  of  pilots  and  staff  otherwise  sooner or later Kingfisher would become a serious victim a major air mishap forcing it to  shut down operations.   Kingfisher Airlines should cut down on its fleet and cancel all the orders it has given for  new aircrafts. Cutting down the fleet means that it would owe fewer amounts to lessors  which would in turn mean better cash flows. Also Kingfisher is bound to cancel order for  new planes. It cannot operate on existing routes so how it can operate on newer routes?  Instead  of  operating  on  heavy  charging  metro  airports,  Kingfisher  must  focus  on  secondary cities which primarily have smaller airports. No one can say that such airports  do  not  have  much  passenger  traffic,  but  most would  believe  that  such  airports  do  not  charge hefty charges lifting up some operational cost pressure from Kingfisher Airlines  and this would also help Kingfisher to lure investors.   The government also needs to help cash strapped airliner. The most it can easily do is  forcing oil companies to provide tax free aviation fuel to Kingfisher for the time being.  Also  government  along  with  Reserve  Bank  of  India  can  guide  the  banks  to  release  the  accounts of Kingfisher for a certain guaranteed period of time till which Kingfisher can  assure of a proper restructuring plan.   Rahul Bajaj has very well said that if the bailout is given to Kingfisher Airlines then it will  be  "privatisation  of  profits  and  socialisation  of  losses".  Hence  some  really  punishable  steps  must  be  taken  by  banks  instead  of  acting  soft  on  Kingfisher  Airlines.  They  must  convert  the  entire  debt  into  equity.  This  way  they  will  recover  a  part  of  their  investments.  Also  since  banks  are  major  stakeholders  of  Kingfisher  Airlines,  they  must  act tough and force the flamboyant namesake promoter to exit Kingfisher Airlines and  some responsible backed by banks person must be given the responsibility of being the  Managing Director of the airline in the last bid to turn around the airliner. No  wonder  that  once  India’s  number  airline  is  on  the  brink  of  complete  shutdown, Kingfisher Airlines was started with a very basic motto‐ providing high quality and luxurious air travel. It has to live up to the same motto and the only way to do so is to reinvent itself and new skies await the never ending journey of Kingfisher Airlines. User published content is licensed under a Creative Commons License. Copyright © 2012 Chaahat Khattar, All rights reserved.   
  11. 11. Exhibit 1      Tata Airlines Routine M Map 1939 from m http://onlybo ombay.blogspot     Exhibit 2 2        Defun nct Airlines of In ndia from http:/ //gyaniz.wordp    User publis shed content is lic censed under a C Creative Common ns License. Copyri ight © 2012 Chaa ahat Khattar, All r ights reserved.  r  
  12. 12. Exhibit 3    http p://  Exhibit 4   http://ww /doc/42444902/Kingfisher‐Airllines publis shed content is lic censed under a C Creative Common ns License. Copyri ight © 2012 Chaa ahat Khattar, All r ights reserved.  r  
  13. 13. Exhibit 5     Exhibit 6    http:// /www.andhrane   User publis shed content is lic censed under a Creative Common C ns License. Copyri ight © 2012 Chaa ahat Khattar, All r ights reserved.  r  
  14. 14.  Exhibit 7   Exhibit 8     http://step ppesinsync.wor    User publis shed content is lic censed under a Creative Common C ns License. Copyri ight © 2012 Chaa ahat Khattar, All r ights reserved.  r  
  15. 15.  Exhibit 9    Exhibit 1 10    User publis shed content is lic censed under a Creative Common s License. Copyright © 2012 Chaahat Khattar, All r C n i a rights reserved.   
  16. 16.  Exhibit 11    Exhibit 12    User publis shed content is lic censed under a Creative Common s License. Copyright © 2012 Chaahat Khattar, All r C n i a rights reserved.   
  17. 17.  Exhibit 13     http://www w.thehindubusin   Exhibit 14   User publis shed content is lic censed under a Creative Common C ns License. Copyri ight © 2012 Chaa ahat Khattar, All r ights reserved.  r  
  18. 18. Exhibit 15     http://ww‐sta              User publis shed content is lic censed under a Creative Common C ns License. Copyri ight © 2012 Chaa ahat Khattar, All r ights reserved.  r  
  19. 19. References  Annual  Reports  of  Kingfisher  Airlines  from‐relations/information‐packs/financial‐information.aspx http://iimb‐‐ed/article2935711.ece‐Feed/SectorsAviation/Indian‐air‐passenger‐traffic‐to‐grow‐by‐18‐per‐annum‐Experts/Article1‐722159.aspx User published content is licensed under a Creative Commons License. Copyright © 2012 Chaahat Khattar, All rights reserved.