La sensacion de fluidez

1. Introducción
La sensación de fluidez es una nove-
la de contenido empresarial que nos
lleva, de manera simple y amena, a
través de los contenidos explicati-
vos de la función del liderazgo. La
virtud principal que el autor
demuestra en ella es su capacidad
de presentar una visión inteligente
y crítica, clara y sencilla, de una
actividad tan compleja y esencial
para la vida de la empresa como el
liderazgo. Juan Carlos Cubeiro, su
autor, logra llevarnos “a compren-
der, a pensar y a buscar el ser y el
estar de lo que se entiende por
líder”. Además de proporcionar las
claves necesarias para ejercer el
liderazgo con talento y eficacia, la
obra nos ofrece los fundamentos
éticos que deben orientarlo, convir-
tiendo algunos principios relativa-
mente abstractos en una serie de
consejos prácticos para quienes
desean incursionar en el terreno de
la actividad empresarial.
Esta obra resulta particularmente
provechosa, en la medida en que,
instruyendo al lector de manera
rigurosa con respecto a los mecanis-
mos y estrategias del liderazgo, le
procura un placer literario inusual
en textos de corte empresarial. La
originalidad de Sensación de fluidez
reside, en primer lugar, en su capa-
cidad de explorar el complejo
mundo de la actividad empresarial
Título del Libro: La sensación de fluidez
Autor: Juan Carlos Cubeiro
Fecha de Publicación: 1 de Abril 2001 [8ª Ed.]
Editorial: Pearson Educación
Nº Páginas: 224
ISBN: 9788420532417
Contenido
Introducción.
Pag 1
El arte de las dosis y la maes-
tría de las combinaciones.
Pag 2
Día 1: visión y proyección.
Pag 2
Día 2: olfato e intuición.
Pag 3
Día 3: oído y escucha activa.
Pag 4
Día 4: el tacto y la evaluación
acertada.
Pag 4
Día 5: el gusto y la motivación.
Pag 5
Conclusión.
Pag 5
EL AUTOR Juan Carlos Cubeiro, socio director de Eurotalent, está con-
siderado como uno de los mayores expertos españoles en talento, lide-
razgo y coaching. Autor de 18 libros, es profesor de Liderazgo y
Dinamización de Equipos en la Universidad Comercial de Deusto y de
Estrategia y Gestión por Competencias en la Universidad San Pablo-CEU
y ESADE, entre otras escuelas de negocios.
La Sensación
de Fluidez
Leader Summaries © 2010. Resumen autorizado de: La sensación de fluidez por Juan Carlos Cubeiro,
Pearson Educación 2010.

2. La sensación de fluidez
desde una perspectiva humanista,
empleando un estilo intimista que se
adapta perfectamente a la situación
descrita en la novela.
El argumento parte de la experien-
cia personal de Leopoldo Zoe, un
directivo atípico, amado y respeta-
do por los miembros de la empresa
para la que ha trabajado durante
largos años. Antes de jubilarse, la
empresa le pide un último servicio:
dedicar una semana completa a
transmitir a su futuro sucesor, Jesús
Bauluz, los conocimientos requeri-
dos para lograr el mayor grado de
excelencia posible en su nuevo ofi-
cio. Leopoldo se propone convencer
a Jesús de que el liderazgo no es
una operación matemática, sino
una labor de interacción humana,
de intercambio de opiniones, de
creencias, de conocimientos y de
experiencias. En el plazo de una
semana, Leopoldo debe lograr trans-
formar la visión pragmática y calcu-
ladora de su joven discípulo en una
más humana del mundo empresa-
rial. Para comenzar, Leopoldo parte
de tres principios fundamentales: el
liderazgo no es algo innato; para
dirigir a los demás es preciso haber
aprendido “el dominio de sí mismo”;
y, en tercer lugar, el arte de liderar
debe ser comprendido como la capa-
cidad de lograr orientar los esfuer-
zos de cada uno de los miembros de
un equipo en una misma dirección,
es decir, hacia un objetivo común.
El arte de las dosis y la
maestría de las
combinaciones
Para lograr persuadir a Jesús Bauluz
de los tres principios mencionados,
Leopoldo recurrirá a un método bas-
tante singular: un riguroso entrena-
miento de la percepción. Este entre-
namiento tendrá lugar durante una
semana de retiro en Txopebenta, un
pacífico caserío situado en la reser-
va natural del Urdaibai, en Vizcaya,
que cuenta con gran variedad de
espacios únicos. Lejos del bullicio de
la ciudad y a salvo del ajetreo del
día a día de la empresa, Leopoldo
intentará mostrar a su sucesor que,
para estar a la altura de su labor y
desempeñarla de la manera más efi-
caz posible, será necesario añadir a
su fría lógica una buena dosis de
sensibilidad. Para ello recurre a una
estrategia: cada uno de los cinco
días de su estancia en el campo uti-
lizará el símil de uno de los cinco
sentidos (visión, olfato, oído, tacto
y gusto) para ilustrar las cinco
características esenciales del lide-
razgo.
Este entrenamiento comienza por
cuestionar una serie de prejuicios
que intervienen de manera negativa
en el funcionamiento de una empre-
sa. Se trata, en primera instancia,
de desmontar la creencia según la
cual la labor de un directivo debe
estar exclusivamente orientada
hacia el logro de resultados positi-
vos. De acuerdo con Leopoldo, un
ejecutivo no es valorado en función
de lo que consiga por sí mismo, sino
de lo que logre en equipo. Liderar
significa orientar, formar, dirigir y
coordinar la labor de un grupo de
personas.
Para ilustrar su teoría, Leopoldo
recurre a la metáfora de la buena
mesa. Una buena y una mala cena
son diferentes no solo en virtud de
los ingredientes que intervienen en
su preparación, sino también del
proceso de elaboración. Para obte-
ner buenos resultados en el mundo
de la empresa, así como en la buena
mesa, es necesario pasar por un pro-
ceso cuyo éxito depende de la com-
binación equilibrada de los ingre-
dientes. Si el arte culinario consiste
en combinar los alimentos apropia-
dos, en la dosis adecuada, el arte
del liderazgo consiste en una combi-
nación justa y equilibrada de racio-
nalidad y sensibilidad.
Entre las múltiples actividades que
tienen lugar en una empresa, el
liderazgo posee, sin embargo, una
particularidad con respecto a las
demás. Si la gestión es una función
orientada hacia el manejo de datos
concretos y de documentos, el lide-
razgo consiste en el manejo de seres
humanos. Al gestionar se cumplen
las leyes de la lógica; al liderar
personas, el empleo exclusivo de
la lógica suele conducir al error.
Liderar va más allá de gestionar,
supone un salto cualitativo que
requiere otro nivel de percepción.
Liderar significa ser capaz de conse-
guir que todos los miembros del
equipo estén ilusionados, entusias-
mados e impulsados a lograr un
objetivo común. Es por ello por lo
que exige acogerse a lo emocional
tanto como a lo intelectual.
A la hora de analizar o de aumentar
la cantidad y la calidad de la infor-
mación necesaria para reconocer la
viabilidad de un proyecto, recurrir a
los sentidos es tan necesario como
acudir a la racionalidad. Cuanto
más dispuestos y sensibles están los
sentidos, es posible captar una
mayor cantidad de información y
esta será de mejor calidad. El obje-
tivo que Leopoldo busca alcanzar
durante la semana compartida con
Jesús Bauluz es enseñarle el modo
de mejorar la canalización y el pro-
cesamiento de la información
requerida en el día a día de la
empresa.
Día 1: visión y proyección
A la mañana siguiente tras la llegada
al caserío, Leopoldo enseña a Jesús
una serie pinturas rupestres que se
encuentran en las cuevas de
Santimamiñe. Estas representan
figuras de animales salvajes. Las
cuevas constituyen el escenario
donde tiene lugar la primera etapa
de este proceso de sensibilización
en la importancia del liderazgo. Se
trata, concretamente, de ilustrar la
importancia de la “visión” en el
mundo empresarial. De acuerdo con
Leopoldo, lo que hizo posible estas
pinturas fue la necesidad de ver la
cacería antes de que ocurriera, una
necesidad motivada por la convic-
ción de los antepasados de que la
visión del futuro conduce al éxito.
Como parece ilustrarlo las pinturas
rupestres, para lograr el éxito de
cualquier proyecto es indispensa-
ble saber lo que queremos, qué
horizonte nos hemos marcado. En
los términos de Leopoldo, el éxito
está íntimamente ligado al deseo de
avanzar, a la confianza en el futuro,
a una visión positiva y esperanzado-
ra con respecto al porvenir. La visión
del futuro interviene de manera
definitiva en el desarrollo psicológi-
co de las personas. Una visión nítida
del porvenir nos ubica de manera
clara ante nuestro presente, pues el
hecho de tener objetivos claros per-
mite avanzar con determinación.
Los resultados académicos ofrecen

3. La sensación de fluidez
ejemplos contundentes. El estudio
de Benjamín Singer ha demostrado
que la diferencia entre los malos y
los buenos estudiantes reside en que
los primeros no tienen objetivos cla-
ros y consideran que su futuro está
en manos del destino. Los segundos
consideran, por el contrario, que
existe una relación directa entre lo
que desean y lo que va a sucederles.
En virtud de esta convicción des-
arrollan la capacidad de elegir los
medios adecuados para alcanzar los
objetivos propuestos.
La “visión del futuro” aparece, ade-
más, como una condición indispen-
sable para la supervivencia. El
hecho de tener proyectos claros y de
confiar en su realización procura al
ser humano la fuerza y la voluntad
necesarias para aferrarse a la vida,
incluso en las circunstancias más
adversas. Ciertos estudios revelan
que el rasgo común de los supervi-
vientes de los campos de concentra-
ción era el hecho tener proyectos,
de imaginar que algo bueno les
aguardaba en el porvenir.
Esta teoría se aplica de manera pre-
cisa a la actividad empresarial. Para
conseguir sus objetivos, un directivo
debe tener metas claras y detalla-
das, transmitir a quienes lo rodean
la convicción de que la unión de los
esfuerzos logrará conducir al equipo
hacia los objetivos propuestos.
Convencido de que la voluntad, la
confianza y la perseverancia son las
claves del éxito, Leopoldo afirma
que “el mejor modo de adivinar el
futuro es inventarlo”.
Para lograr los objetivos propues-
tos, no basta con que el directivo
tenga una visión clara con respec-
to a estos. Para unir los esfuerzos
de un equipo de trabajo, es nece-
sario que cada uno de sus miem-
bros participe de dicha visión, que
contribuya en su construcción. Un
buen líder no intenta imponer su
visión a los demás, sino que intenta
recrearla y enriquecerla con la de
sus colaboradores. Sin embargo la
“proyección” no garantiza por sí
misma el éxito de un proyecto. Para
lograr unir los esfuerzos y la volun-
tad de una colectividad, es necesa-
rio saber combinar ambición y rea-
lismo, pues el líder que ignora el
arte de las dosis genera sentimien-
tos que interfieren de modo negati-
vo en el trabajo de equipo.
Cuando las metas propuestas son
demasiado pequeñas generan abu-
rrimiento; cuando desbordan las
capacidades del personal, tensión y
ansiedad. Para evitar este tipo de
situación hay que proponerse retos
que estén a la altura de las capaci-
dades de los integrantes del equipo
de trabajo. Con frecuencia, la
“visión” se ve afectada por enfer-
medades que impiden una percep-
ción clara de las posibilidades.
Leopoldo intenta prevenir a Jesús de
los peligros a los que está expuesta
una empresa cuando su directivo
sufre de miopía (incapacidad para
prever las consecuencias de nues-
tras acciones), de presbicia (la
visión cansada que impide abrirse al
cambio y contemplar la realidad
bajo una luz distinta a la habitual),
o de hipermetropía (incapacidad de
ver la realidad inmediata y de elegir
los medios adecuados para alcanzar
el objetivo final).
Al finalizar el primer día, Jesús ela-
bora una serie de compromisos rela-
cionados con “la visión del futuro”.
Esta lista ofrece al lector una serie
de consejos puntuales e inteligentes
en relación con el arte del lideraz-
go. De ella es importante retener lo
siguiente: para que un proyecto se
realice satisfactoriamente es nece-
sario proyectarse a largo plazo, pro-
poner objetivos realistas y ambicio-
sos, y ampliar el campo visual por
medio de nuevas experiencias.
Día 2: olfato e intuición
A la mañana siguiente, Jesús toma
un baño largo, como si hubiera olvi-
dado el paso del tiempo. Leopoldo
explica a su discípulo que un simple
baño con aceites esenciales puede
generar efectos importantes sobre
el ánimo por las propiedades de la
aromaterapia, esto es, la influencia
de los olores en el comportamiento
de los seres humanos. Este baño
constituye el primer paso de inicia-
ción en la sensibilización del olfato.
Al igual que el empleo de los cinco
dedos de la mano permite agarrar
los objetos con una mayor firmeza,
el empleo de los cinco sentidos per-
mite captar un espectro más amplio
de la realidad. El ser humano tiene
la tendencia a privilegiar los de la
vista y el oído, descuidando los
demás. Por esta razón, Leopoldo Zoe
invita a Jesús consagrar el día a
entrenar el “olfato”, sentido indis-
pensable para los negocios, funda-
mentalmente para el liderazgo.
Leopoldo explica a Jesús que los
humanos hemos descuidado el olfato
dado que no lo necesitamos, como
otros animales, para asegurar nues-
tra supervivencia.
Los medios audiovisuales favorecen
el empleo de la visión y del oído,
contribuyendo de este modo a la
atrofia progresiva de los demás sen-
tidos. Sin embargo, es importante
confiar en la sabiduría popular según
la cual el olfato y el buen sentido o
la intuición son lo mismo. Tener
buen olfato significa, en sentido
figurado, tener buena intuición para
llegar a conclusiones acertadas. El
olfato es el órgano sensitivo más
cercano al cerebro, el más estrecha-
mente vinculado a la vida emocional
y el que posee una mayor capacidad
de evocación inmediata. Él nos
recuerda que lo racional y lo emo-
cional son inseparables.
La enseñanza que Leopoldo desea
transmitir a su discípulo es que el
ser humano guarda de las experien-
cias vividas un conjunto de emocio-
nes, no datos precisos ni cifras.
Estas emociones penetran en la con-
ciencia justamente a través de los
cinco sentidos, entre los cuales el
olfato juega un papel decisivo. Un
directivo debe conocer el modo de
suscitar emociones positivas en los
miembros de su equipo, así como
en los clientes. Apelar a lo emocio-
nal constituye el modo más eficaz
de lograr una respuesta positiva
por parte del otro. Un directivo que
logra transmitir emociones positivas
a su equipo obtiene generalmente
buenos resultados en cuanto a la
calidad del trabajo.
De acuerdo con Leopoldo, “la intui-
ción es el conocimiento obtenido sin
pensamiento racional”. Un directivo
intuitivo, es decir, dotado de un sen-
tido agudo del olfato, puede recono-
cer las cosas sin haberlas visto con
claridad, tiene una visión de conjun-
to y recuerda los detalles; es espon-
táneo, tiene la capacidad de antici-
par, de tomar decisiones adecuadas

4. La sensación de fluidez
disponiendo de pocos datos, de
reconocer el momento oportuno
para obrar, de comprender con faci-
lidad el significado de los símbolos.
El desarrollo y perfeccionamiento de
la intuición se obtiene aumentando
la actividad del hemisferio derecho
del cerebro. Este proceso de perfec-
cionamiento comporta cuatro eta-
pas: preparación, incubación, ilumi-
nación y verificación.
La intuición es una de las cualidades
fundamentales para liderar. Al final
del día, al igual que en la tarde
anterior, Jesús elabora una serie de
compromisos personales sobre el
olfato. Esta lista se apoya sobre tres
principios básicos: lo emocional
juega un papel determinante en el
liderazgo; la ansiedad reduce el ren-
dimiento y, para terminar, no hay
que tener miedo a probar, fracasar y
aprender de los errores.
Día 3: oído y escucha activa
De igual modo que la agudeza de la
visión está vinculada a la proyección
y el buen olfato a la intuición, el
oído, siguiendo con el símil argu-
mental, está íntimamente ligado a
una de las condiciones indispensa-
bles para el buen funcionamiento de
las relaciones entre un directivo y su
equipo: la escucha activa. Existe la
opinión de que, en cualquier tipo de
relación, los que mandan desconfían
de los que obedecen, pues conside-
ran que estos últimos son subordina-
dos y que, como tales, no tienen
nada que aportar. Esta convicción es
perjudicial para el trabajo de equi-
po pues impide la construcción de
relaciones de interdependencia
entre los miembros de la empresa.
La “interdependencia” es la clave
del buen funcionamiento y del
éxito, no solo de las empresas, sino
de todos los procesos. El escenario
elegido para recrear este concepto
ilustra perfectamente su significa-
do. Es la coexistencia del bosque, la
costa, los animales y las plantas. La
interdependencia entre unos y otros
asegura el desarrollo de procesos
indispensables para su superviven-
cia. Como sucede en la naturaleza,
la cooperación y la interdependen-
cia son fundamentales para el
género humano.
Para confirmar la teoría acerca del
vínculo entre la “escucha activa”, la
confianza y la interdependencia,
Leopoldo somete a Jesús a una prue-
ba un tanto atrevida. Sin teléfono
móvil, sin dinero y sin tarjetas de
crédito, Jesús deberá ingeniárselas
para hacer una llamada gratuita a
Txopebenta. Después de un primer
intento fallido, Jesús entra en un
restaurante. Logra simpatizar con el
dueño del local que le autoriza a
usar el teléfono y le invita a tomar
unas cervezas y a cenar. Tras el
reencuentro con Leopoldo, este últi-
mo expone a Jesús las razones que
han contribuido al éxito de esta
prueba: la clave de la interdepen-
dencia es la confianza; las verda-
deras relaciones pueden construir-
se únicamente sobre la base de la
confianza.
La confianza es el ingrediente fun-
damental de la unidad que permite
la consolidación y el funcionamiento
de las relaciones entre los seres
humanos, más aún tratándose de un
equipo de trabajo. Contrariamente
a la dinámica propia de las reunio-
nes tradicionales, en las que la escu-
cha activa se realiza de modo unila-
teral, Leopoldo propone como alter-
nativa un ejercicio de escucha que
involucre a todos los miembros del
equipo, incluido el directivo. Para
hacer efectiva una reunión es nece-
sario propiciar la intervención de
todos y cada uno de los participan-
tes, de modo que estos últimos sien-
tan que su opinión interviene en la
toma de decisiones. El hecho de
saberse escuchados genera confian-
za en los miembros del equipo con
respecto a sí mismos y a su directi-
vo.
Es por ello por lo que, para asegurar
buenos resultados, un directivo
debe creer en el potencial de sus
colaboradores y darles confianza. Si
espera algo grande de ellos, obten-
drá logros que estén a la altura de
sus expectativas; si estas son limita-
das, no obtendrá más que resultados
mediocres. En relación con las ense-
ñanzas del día, Jesús concluye que
para lograr avanzar en la interde-
pendencia es necesario escuchar
atentamente. Esta actividad se rea-
liza en un marco interactivo: el
marco de frecuentes reuniones del
equipo de trabajo, en las cuales,
como cualquier directivo digno de su
título, Jesús deberá asumir una acti-
tud receptiva.
Día 4: el tacto y la
evaluación acertada
Del mismo modo que la escucha, el
sentido del tacto es una vía para
lograr la interdependencia. Como
todos los sentidos, el tacto requiere
también un aprendizaje. En el ámbi-
to de los negocios, resulta indispen-
sable en la medida en que constitu-
ye una herramienta de comunica-
ción privilegiada. De acuerdo con
Leopoldo Zoe, el tacto logra comu-
nicar de modo más rápido y efectivo
que las palabras mismas.
Entre las cuatro cualidades más
valoradas en un jefe —inspiración,
capacidad de proyectarse en el futu-
ro, competencia y honestidad—, la
última ocupa el primer lugar. La
honestidad es una virtud ética que
constituye el cimiento de la credibi-
lidad. En este sentido, es posible
afirmar que la honestidad es la con-
dición primera de posibilidad de la
eficacia empresarial, pues una
empresa prospera únicamente si
tiene fama de honesta. La honesti-
dad es una cualidad derivada de la
capacidad de medir el rendimiento
personal, así como el de los demás.
Esta capacidad crítica es un elemen-
to fundamental para el desarrollo y
el perfeccionamiento de uno mismo
tanto como de un equipo.
Aplicado al mundo de la empresa,
este arte corresponde a la evalua-
ción o a la apreciación del desempe-
ño propio, así como del de los demás
miembros de un equipo. Para asegu-
rar la evolución y el perfecciona-
miento del trabajo, un directivo
debe evaluar y ser evaluado por sus
colaboradores. Sin embargo, es
necesario evitar incurrir en el error
de querer medir la personalidad de
los demás. En el marco de una
empresa, se trata de medir conduc-
tas y resultados obtenidos. El senti-
do del tacto y las cualidades que se
derivan de él constituyen un medio
privilegiado de superación personal
y colectiva. Es por eso por lo que un
directivo, más que cualquier otro
miembro de la empresa, debe
estar dotado de una sensibilidad o
de un sentido del tacto particular-

5. La sensación de fluidez
mente desarrollado para ser capaz
de evaluar de un modo justo y
acertado su propio trabajo, así
como el de sus colaboradores.
Para evaluar de una manera justa,
es fundamental tener en cuenta que
todos los miembros de un equipo no
poseen el mismo tipo de inteligen-
cia. De acuerdo con los estudios rea-
lizados por Howard Gardner, existen
siete tipos de inteligencia: lingüísti-
ca, lógico-matemática, personal,
interpersonal, espacial, corporal y
musical. Dado que la inteligencia y
las capacidades que están asociadas
a ella no se desarrollan de la noche
a la mañana, es necesario contar
con dos cualidades indispensables
para su óptimo desarrollo: la perse-
verancia y la paciencia.
Perseverancia en el estudio y en el
perfeccionamiento de los conoci-
mientos adquiridos y paciencia para
tolerar los errores y las dificultades
que se presentan en el camino. El
desarrollo del tacto es indispensable
para un directivo en la medida en
que solo un sentido del tacto bien
desarrollado permite apreciar y res-
petar la diversidad de competencias
y las diferencias entre los diferentes
miembros que conforman el equipo.
Un directivo debe potenciar las vir-
tudes de cada cual y servirse de esta
diversidad de competencias, en
lugar de buscar la uniformidad, pues
el éxito de una empresa reside en la
complementariedad de los conoci-
mientos y las habilidades de sus
integrantes. Para conocer y poten-
ciar las competencias de cada cual
es necesario evaluar constantemen-
te al personal y ser evaluado por él.
Es lo que se conoce como la apre-
ciación continua, destinada al refor-
zamiento positivo de las cualidades
de cada miembro del equipo o al
reforzamiento negativo. Si la prime-
ra constituye una manera de refor-
zar las cualidades de cada cual, la
segunda permite corregir los errores
cometidos.
Día 5: el gusto y la
motivación
De acuerdo con la distancia sobre la
que puede actuar cada uno de los
cinco sentidos, el gusto es el que
implica un mayor grado de proximi-
dad con respecto a las cosas. El
gusto no designa únicamente una
actividad asociada a la percepción
de los sabores; se trata de una rea-
lidad más amplia, directamente vin-
culada al placer. Trasladado al
mundo de la empresa, el “gusto”
por el trabajo representa una con-
dición indispensable para el buen
desempeño laboral de los integran-
tes del equipo.
Con frecuencia, los directivos incu-
rren en el error de pensar que la
motivación, es decir, la acción de
suscitar en los demás el gusto por el
trabajo, se logra introduciendo un
pequeño cambio súbito en la rutina
de los empleados: una fiesta de la
empresa, una paga extra, unos días
de descanso… Estas estrategias pue-
den surtir un efecto positivo, pero
de corta duración, dado que estos
incentivos actúan como un paliativo,
pero no actúan sobre las verdaderas
causas del malestar o de la inconfor-
midad. El mejor medio que puede
emplear un directivo para suscitar el
“gusto” por el trabajo en su equipo
es un contacto directo con él. Para
lograr interactuar con los demás, es
necesario acortar las distancias que
imponen las jerarquías laborales. Un
acercamiento de este tipo permite
al directivo conocer las inquietudes
y las expectativas de sus colabora-
dores y lograr así crear una buena
atmósfera laboral.
El gusto por el trabajo genera res-
ponsabilidad, compromiso y entu-
siasmo. Este último aspecto debe
constituir la prioridad de un directi-
vo. Para lograr el óptimo desempeño
de sus colaboradores, un directivo
debe recurrir a técnicas diferentes
de las que suelen emplearse en el
terreno laboral. En lugar de limitar-
se a observar los errores de sus cola-
boradores, debe asimismo estar dis-
puesto a reconocer y a recompensar
sus logros. Si aquel se limita al
empleo de la técnica del refuerzo
negativo, no obtendrá más que
resultados negativos y, en lugar de
propiciar una conducta activa y
comprometida, provocará el inmovi-
lismo y generará la inseguridad de su
equipo.
Cuando reconocemos los logros de
los demás generamos en ellos la
confianza y la credibilidad necesa-
rias para el óptimo desempeño de
las funciones que le corresponden.
La confianza es un ingrediente fun-
damental de la motivación y la moti-
vación es, por su parte, la clave del
rendimiento. La manera más eficaz
de evitar los errores es ofrecer una
explicación clara con respecto a las
consecuencias que podrían derivarse
de dicha falta. Así, en lugar de ape-
lar a las fórmulas habituales, se
trata simplemente de modificar la
naturaleza del enunciado. En lugar
de limitarse a prohibir o sancionar
por medio de un “no” categórico, es
posible, simplemente, modificar el
enunciado: sustituir, por ejemplo, el
“no” por un “es mejor que…”, “sería
conveniente que…”, “la próxima vez
piensa que…”. Por otra parte, el
reconocimiento de los logros exige
el reconocimiento de las cualidades
específicas de cada individuo.
Conclusión
Este viaje a través del fascinante
mundo de los cinco sentidos finaliza
con una analogía entre la “cata” y el
liderazgo. De igual modo que el
buen catador logra transmitir su
pasión por el vino, un buen directivo
logra transmitir en su equipo el
gusto por el trabajo. Y del mismo
modo que es posible aprender a
“catar”, es posible aprender a lide-
rar. La pertinencia de la analogía
empleada por Leopoldo en el último
día de su retiro con Jesús reside en
el hecho de que la cata, como el
liderazgo, implica el uso de los cinco
sentidos. A la hora de catar el vino,
el oído es el primer sentido que
interviene. El sonido que provoca el
vino al caer sobre la copa de vidrio
permite al experto comenzar a
determinar su calidad.
El segundo sentido que participa en
la evaluación de las cualidades del
vino es la vista. Con ella evaluamos
el color, la efervescencia y la visco-
sidad. Mediante el olfato percibimos
la franqueza, la finura, la intensidad
y la armonía del vino.
La última operación que interviene
de manera directa en la cata la rea-
lizamos por medio del sentido del
gusto. En la medida en que este está
íntimamente conectado con el olfa-
to, el gusto permite profundizar en
las percepciones recibidas por
aquel: franqueza, estructura y

6. La sensación de fluidez
armonía. Aunque de manera menos
directa que la vista, el olfato y el
gusto, el tacto también interviene
en este proceso. Cuando el vino toca
la parte central de la lengua y de la
cavidad bucal y captamos la tempe-
ratura, la astringencia y la viscosi-
dad, lo logramos en buena medida a
través del tacto.
Liderar un equipo implica un proce-
so similar. Se trata, en primer lugar,
de recurrir a la visión para poner
ante nosotros, como si de una reali-
dad tangible se tratara, el proyecto
al que aspiramos dar vida y cuerpo.
En segunda instancia, hay que
emplear el olfato para rastrear las
oportunidades que se presentan y
que nos acercan a la meta propues-
ta. En tercer lugar, debemos esfor-
zarnos por escuchar atentamente a
los demás e involucrarlos de manera
activa en el proceso de construcción
del proyecto en cuestión. En cuarto
lugar, viene el tacto necesario para
aproximarnos a un equipo de traba-
jo; suscitar un contacto cercano y
respetuoso y tratar de este modo de
generar confianza el otro. En último
lugar viene el gusto: la capacidad de
disfrutar y deleitarse con la propia
labor, pero fundamentalmente de
crear las condiciones adecuadas
para que los demás desarrollen el
“gusto” por el trabajo.
A través de un viaje geográfico,
Juan Carlos Cubeiro lleva al lector a
adentrarse en un mundo inexplora-
do, no solo para el joven empresa-
rio, sino también para todo hombre
contemporáneo. Se trata de un viaje
a través del fascinante mundo de los
cinco sentidos. Sensación de fluidez
explora cada una de las característi-
cas esenciales del universo del lide-
razgo por medio de un sentido
determinado. A cada sentido corres-
ponde una facultad indispensable
para desempeñar de manera hábil la
función del liderazgo. Sin embargo,
a través de la lectura constatamos
que la sabiduría que pretende trans-
mitirnos el autor no se limita en su
utilidad al terreno del mundo
empresarial, sino que se extiende a
la vida en general: a la necesidad de
hacer de la vida un trabajo placen-
tero y de continuo perfeccionamien-
to de uno mismo; de integrar el tra-
bajo a la vida y transformarlo en un
reto que motiva y confiere un senti-
do nuevo cada día.
A través de un conjunto de expe-
riencias nuevas, Leopoldo Zoe some-
te a su joven discípulo a una serie de
pruebas que le hacen enfrentarse a
realidades nuevas. Lo más importan-
te es que dichas experiencias logran
conducirlo a interrogar sus más
arraigadas convicciones con respec-
to a la vida en general, y a la activi-
dad empresarial y al arte del lide-
razgo en particular. Por medio de
cada experiencia, Leopoldo desmon-
ta una certeza, conduciendo a
Jesús, así como al lector, a descubrir
un rostro nuevo del liderazgo y de la
empresa. Entre las enseñanzas fun-
damentales que se transmiten es
importante retener fundamental-
mente el postulado de acuerdo con
el cual el éxito de todo proyecto en
el terreno de la empresa, como en
cualquier otro tipo de actividad, es
más fácil de alcanzar cuando se
suman los esfuerzos, las opiniones y
las competencias; cuando las metas
propuestas responden a un deseo
colectivo, cuando cada uno de los
miembros del equipo se siente
directamente vinculado e implicado
en el éxito o el fracaso del proyec-
to. Es decir, en términos concretos,
la valoración del trabajo en equipo.
Esta conclusión nos conduce hacia
un segundo aspecto: a diferencia de
la gestión, el liderazgo es una labor
que implica el contacto directo con
seres humanos. Un líder es tal en la
medida en que logra coordinar
esfuerzos y despertar en su equipo
el deseo de concentrar sus capaci-
dades en la realización de un pro-
yecto común.
Esta dimensión particular del lide-
razgo exige cuestionar la idea domi-
nante de acuerdo con la cual esta
actividad es una práctica asociada
exclusivamente a la racionalidad.
Dado que se basa en el “contacto
con seres humanos”, el liderazgo
exige combinar la racionalidad y el
cálculo con una buena dosis de sen-
sibilidad. La sensibilidad requerida
para el óptimo desempeño de esta
labor exige un entrenamiento de los
“sentidos”, poner los cinco sentidos
al servicio de nuestros deseos y de
nuestra voluntad. En este caso con-
creto, hay que ponerlos al servicio
del funcionamiento y de la estabili-
dad del sector empresarial, sin olvi-
dar que la interdependencia es la
clave fundamental del éxito de todo
proyecto vital, político o empresa-
rial.