IT Modernisation Projects in Retail Banks

398 views
330 views

Published on

Gennadiy Zamanskiy, Head of Sales, Misys, Russia

Published in: Economy & Finance
0 Comments
1 Like
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

No Downloads
Views
Total views
398
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
15
Actions
Shares
0
Downloads
19
Comments
0
Likes
1
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

IT Modernisation Projects in Retail Banks

  1. 1. Проект ИТ-модернизации в розничном банке(как сделать так, чтобы все срослось)Геннадий Заманский, Misys CISCIS bankers, Киев, 05 июня 2013Slide 1 ©MISYS 2012
  2. 2. Давно канули в лету те блаженные времена, когда всяавтоматизация исчерпывалась одним словом: АБСКлиенты Касса ПлатежиКредиты,ДепозитыБухгалтерияСведение баланса и отчетность2Тогда все было просто и понятно: работает АБС – работает банк,не работает АБС – банк тоже стоит... И сразу понятно, что делатьJ!
  3. 3. А теперь... Сам черт ногу сломитLТут и шина данных, и CRM, и каналы все разные, и бэк-офисы тоже разные,да еще и несколько хранилищ... Вот поди и разбери, ЧТО тут не работает?LРозн.бизнесКорп.бизнесКазначейство+ Докумен-тарныеоперацииЕдиная Главная КнигаЕдиный механизм генерации проводокХранилище данных и отчетностьКарточки(ПЦ)Корп.E-bankingCRM-фронт (кл.файл, заявки, алерты, подсказки)Риски (DWH)CRM-анализФронт-офисЕдиная платежная системаATM Е/M-banking Касса/Cash-inКолл-центрКарточки(бэк-офис)Шина данных3
  4. 4. Но такова жизнь: сейчас у нас идет SOA-революция...• Разговоры о концепции SOA идут давно...• И шины данных многие уже освоили...• И на рынке уже довольно много различныхкомпонент, причем есть даже оченьнеплохие... но все как-то кусками:–  У одного мобильный банкинг,–  У другого операционный CRM,–  У третьего клиентская аналитика,–  У четвертого BPM-инструментарий,–  У пятого хранилище...• Но так, чтобы все сразу, ни у кого и нетL• Говорят, правда, что у них эти все этикомпоненты теперь легко интегрируютсядруг с другом, потому что SOA-архитектура, но на самом-то деле ведь непроверишь...• А все очень просто: нет у многих системникаких таких коннекторовL (а если где иесть, так не со всех сторон...)Учетная система(Core System)Банковскиепродукты и сервисыКаналыдоставкиВроде, красиво... Почему же тогда так тяжело идет?
  5. 5. • Небольшая зарисовка из собственного опыта:–  В прошлую субботу я заходил в три разных банка и интересовался ипотекой–  Во всех этих банках я клиент, причем с немалыми оборотами!–  Однако везде меня просто послали... в ипотечный центрL–  Нигде даже не поинтересовались: Кто я? Что я? Что мне надо?... (Хотя я вездеговорил, что и справки НДФЛ у меня есть, и что я их клиент, и вообще...)–  Никто ничего никуда не записал, хотя операционистки сидели свободные –перезванивать, стало быть, тоже никто не будетL–  При этом CRM-системы у них у всех есть, а в одном даже две разныхJJ• В чем же дело? Где клиентоцентричность? Где CRM-подход?!...–  CRM-система доступна далеко не всем сотрудникам (чаще всего только колл-центрy)–  О поддержке же операционных сотрудников никто не позаботилсяL–  Что уж тут говорить о клиентской аналитике и директ-маркетингеL–  Но даже, если эта поддержка и есть, так ведь надо же еще заставить этих самыхоперационисток ею воспользоваться, а для этого... нужна мотивация!–  Но разве ИТ тут чем-то может помочь?–  Может! Достаточно, чтобы у каждого сотрудника при первом приближенииклиента на экране мигала подсказка о том, что он должен сделать и сколькоденег ЛИЧНО ОН имеет шанс на этом клиенте заработать!5А иногда даже все и работает... но как-то не такL
  6. 6. Enterprise Service Bus (шина данных)ПроцессингХранилище данныхКолл-центрBankFusion Platform – Слой Корпоративных Бизнес-ПроцессовBankFusion Platform – Слой Общих Бизнес-СервисовBankFusion TellerОперкассаBankFusion PartyОбращ.клиентовBankFusion LOПредкред.обр.MIS и Обяз.отчетностьНац.плат.система  Я, конечно, мог бы теперь перейти к рассказу о том, как бы вычудесно жили, если бы взяли все компоненты от MisysJ...И пошли гулять стрелочки :CRM-подсказки, алерты и т.п.КлиентыБухгалтерияКассаПлатежная сист.КазначействоКредитыДепозитыSWIFTБэк-офис пл.картBFUB, BFEQ, BFMidasКлиентская аналитикаBankFusion CRMМобильный банкBankFusion MobileРиски, ALM, FTP, BaselMGR AlmondeИнтернет банкBankFusion OnlineBankFusion UXP – «единое окно»КазначействоKondor+ suiteТорг.операцииTI Plus
  7. 7. ПромышленнаяплатформаКомплексприложенийСобственныемодули MisysДоработкиБанка-заказчикаBankFusionPlatformEQ Leasing Collections SWIFT CARDS INSURANCEServiceProvidersWorkflowReusableChannelIntegrationChannelsВедь у нас все сделано по принципам SOA, а платформаBankFusion – это прямо «домостроительный комбинат»
  8. 8. Разработка новогобанковского продукта,удовлетворяющеготребованиям рынкаПроведение маркетинговойкампании по продвижениюнового продукта клиентамПланированиемаркетинговой кампаниина основе данныхCRM-анализаЭффективное обслуживаниеклиентов на основе полного(360 º) охвата их данных – этопомогает их удержатьАнализ рентабельности иудовлетворенности клиентов –рекомендации по разработке новыхпродуктовВозрастОбразованиеВероятностьнеделямесяцкварталгодИ экономический эффект хоть куда, потому что «панельные»дома строятся куда быстрее, чем «кирпичные»J
  9. 9. • У любого из присутствующих здесь банков есть своя ИТ-стратегия:–  Существуют определенные приоритеты бизнеса–  Существует свой взгляд на бюджеты ИТ-проектов и на их очередность–  Есть в работе какие-то системы, которые банк вполне устраивают–  А у многих уже выбраны какие-то поставщики и ведутся те или иные проекты(ведь Misys не единственная компания, у которой есть хорошие разработкиJ)• Но практически ни у кого эти процессы не идут гладкоL В чем же дело?–  Почему иногда все получается хорошо, а в другой раз – ни в какую?–  Не может быть, чтобы это зависело только от поставщика и его системы!(у каждого поставщика есть успешные референции – иначе с ним и говорить не будут)–  Что это за риски, которые реализуются чуть ли не в каждом втором ИТ-проекте?–  И как надо подходить к такому проекту, чтобы этих рисков избежать?–  Десять лет тому назад все можно было объяснить просто:•  Западные системы хороши да «не про нас»L (языковой барьер, разница встандартах учета и квалификации персонала, различия в подходе к проектам)•  У местных же поставщиков все привычно, только... не так уж они и хорошиL–  Но сегодня так уже не скажешь...•  Различия быстро стираются... а трудности почему-то остаютсяL9Но я не буду здесь рассказывать о прелестях нашегоинтегрированного решения – в этом нет особого смыслаПоэтому я лучше расскажу о том, как сделать проект успешным!(Среди «западников» только у Misys нет сорванных проектов в СНГJ)
  10. 10. 10Прежде всего заметим, что если у каждого поставщика есть иуспешные проекты, значит успех зависит не только от негоJСценарий  проекта  Владельцы  бизнеса  Менедж-­‐мент  банка  Персонал  Автомати-­‐заторы  Негласный  провал                  Скандальный  провал                  "Шило  на  мыло"                  Замена  команды                  "Мечта  поставщика"                  Сроки   Стои-­‐мость  Ниже показаны несколько типовых «сценариев» разворачиванияпроекта, причем все они, кроме одного, чем-нибудь да нехорошиLБанк теряет многоденег и времени, дажене понимая этогоJНе так уж много денеги времени потеряно,но «отбита охота»LКроме потери денеги времени есть еще ииллюзия результатаLПотеряно многовремени, но затопоявилась ясность!А вот тут все отличнои об этом можнотолько мечтатьJУспех проекта вообще на 90% зависит от самого банка-заказчика!(а вот РЕЗУЛЬТАТ больше зависит как раз от поставщикаJ)
  11. 11. •  Риск отказа поставщика от развития /сопровождения системы•  Трудности формализации требований•  Объем необходимых доработок ивозможный перерасход бюджета•  Затягивание проекта•  Дефицит квалифицированных кадров:–  у самого банка-заказчика–  у исполнителей•  Омертвление лицензионных затрат /риск неполноты внедрения•  Риск «попасть на крючок»:–  к поставщику–  к местному партнеру–  к собственному ИТ-департаменту•  Изучить его историю и бизнес-модель(сопровождает ли он старые версии)•  T&M или Fix Price без Change Request•  Финансирование доработок из средствдепартаментов-заказчиков•  Схемы «аккордной» оплаты•  Применение субподрядной схемы–  привлечение контрактников–  конкуренция субподрядчиков•  Эшелонирование оплаты лицензий погруппам модулей (подсистемам)•  Выбор ОТКРЫТОЙ системы–  генподряд интегратора–  конкуренция партнеров–  привлечение контрактниковSlide 11 ©MISYS 2012Мы убедились, что для успеха заказчик должен иметь корыстные мотивы!В равной степени корыстные мотивы нужны и исполнителямJДа, но как эти мотивы будут сказываться на проектеи как исключить связанные с этим финансовые риски??Из перечисленных соображений видно, что особое значение имеетсхема контрактации – давайте рассмотрим ее подробнее...
  12. 12. •  Поставщик – единственныйисполнитель контракта Fix Price•  Поставщик – единственныйисполнитель контракта T&M•  У поставщика берем только лицензии –все делает местный партнер–  контракт Fix Price–  контракт Time & Material•  Поставщик как генподрядчик (один илиболее партнеров на субподряде):–  Fix Price контракт–  T&M контракт•  Банк напрямую контрактует ипоставщика и нескольких партнеров•  Генподряд внешнего интегратора,управляющего проектом:–  контракт Fix Price–  контракт Time & Material•  У поставщика и так ставки заоблачные, атут еще и contingencyL•  Вы получите не самые лучшие ресурсыпо все той же заоблачной цене...•  Один из лучших вариантов (поставщикможет быть привлечен там, где это надо)–  партнер мал и гарантий это не даст–  неплохой вариант, но риски пугают•  Тоже неплохой вариант, но только еслипоставщику работы не особо нужны:–  цена такая же, как и без партнеровL–  есть маржа, но она того стоит!•  Только когда вы их всех знаете «какоблупленных»J (иначе не совладать)• Пожалуй, лучшая схема (если интеграторсам не работает, а только управляет!)–  согласовывать не менее годаL–  оптимальный маневр ресурсами!Slide 12 ©MISYS 2012Сравнение различных схем контрактации:Итак, мы видим, что: 1) T&M явно предпочтительнее, чем Fix Price,2) РАЗДЕЛЕНИЕ ТРУДА и КОНКУРЕНЦИЯ – путь к успеху!
  13. 13. Вот как работает оптимальная схема контрактации:Банк-заказчикИнтегратор–генподрядчикПоставщикОсновной партнерпо внедрениюАльтернативныепартнеры по внедрениюВозможное участиеместных партнеровАппаратнаячасть,СистемныйсофтСубподрядныеработыУправлениепроектом Доработки,внедрение•  Интегратор не участвует сам в работах, а толькоуправляет ими, его интерес – МАРЖА!•  Хорошо еще, если эту маржу удастся привязатьобратной пропорцией к срокам и бюджету работ!•  Поставщик с его ставками привлекается к работамтолько тогда, когда без него уж никак не обойтись• Партнеры по внедрению «поджимают» друг другакачеством ресурсов и ставками!
  14. 14. Может, кто-то из вас обратилвнимание и на наш баннер...Компоненты   Проект   Решение  Набор  лучших  в  классе  прикладных  решений  от  Misys.  Покрытие  всех  сфер  банковского  бизнеса.  IBM  имеет  возможность  реализации  проектов  на  всей  териитории  СНГ  и  опыт  управления  обширным  пулом  подрядчиков.  Решения  Misys  обеспечивают  защиту  инвестиций  и  опережающий  рост  бизнеса  банка-­‐заказчика  и  гаратируют  ему  доступ  к  технологиям  завтрашнего  дня.  Аппаратная  инфраструктура  и    системные  компоненты  мирового  уровня  от  IBM  Misys  имеет  глубокую  квалификацию  во  всех  областях  современных  банковских  технологий,  а  также  обширный  пул  глобальных  и  локальных  партнеров.  Единое  интегрированное      SOA-­‐решение  на  основе  технологий  IBM  поддерживает  он-­‐лайновый  обмен  данными  между  всеми  системами  банка.  
  15. 15. Итак, с успехом проекта мы разобрались... Но нам ведь нужен ещеи РЕЗУЛЬТАТ, который зависит как раз от поставщикаJ• Охват клиентской базы–  Проактивный маркетинг: Почта, e-mail, Обзвон, Интернет, SMS-рассылки• «Доля кошелька» по каждому клиенту (Wallet Share)–  Чтобы больше продать клиенту, нужно больше знать о нем:необходим CRM-функционал НА КАЖДОМ РАБОЧЕМ МЕСТЕ!• Уровень маржинальности–  Нужно научиться «снимать сливки» с новых продуктов,выводя их на рынок раньше конкурентов – Time to Market• Себестоимость (cost to income ratio)–  В бэк-офисе – преимущественно пакетная, «безлюдная» обработка–  Во фронт-офисе – широкое использование каналов самообслуживанияДа, здесь, вероятно, не помешали бы и консультанты...А что такое результат – это бизнес-показатели:
  16. 16. Многие и обращаются к консультантам...Но не тут-то былоL... Обычно выходит так:• Консалтинг:–  Что мы хотим? Хотим работать иначе!–  Иначе, это как? Более эффективноJ–  ОК, давайте консультантов наймем–  Они говорят, что они нам стратегиюновую напишут... И внедрят... за $5М–  Нет так не пойдет, нам все не нужно –нам нужно только вот тут... и еще тут...–  Пишут, пишут... НаписалиJ–  Ну, давайте начнем... По новому!–  Как не получается? Почему?–  А у нас система это не поддерживает?–  Почему не поддерживает? Мы же ведьновую систему только что внедрили?–  Так мы же там все «под себя» ужепеределалиL• Автоматизация:–  Что мы хотим? Хотим новую систему!–  Какую систему? Хорошую!–  Ну, давайте выберем...–  Вот здесь, вроде, функций много...И референции хорошие... Берем?–  Внедряем, внедряем...–  Вот здесь у нас все по-другому – надодоработать... И вот здесь тоже надопереписать, мы не так делаем...–  Наконец, все под себя настроили ивнедрилиJ–  И... живем как и раньше (мы же там всекакие нужно дорожки уже «протоптали»)–  А какие там еще другие возможности –это у нас «руки не дошли»L...
  17. 17. Консалтинг и автоматизация: суть проблемы• Традиционный подход разделяетпроекты на «Бизнес-консалтинг» и«Автоматизацию»• Вендоры и интеграторы не имеютдостаточной компетенции иожидают «постановки задачи» отбанка, перекладывая на него жеответственностьL (мы сделали,как вы нам сказали)• Услуги консультантов дорогостоят, и банки заказывают им некомплексные проекты, а решениеотдельных задач• «Сопряжение» рекомендацийконсультантов и реальных задачстановится проблемой банка (частодля него непосильнойL)• Результат: или новая система,«подкрученная» под старыепроцессы, или старая – с серией«заплаток» по «горящим» заявкам• Нужно помнить, что внедрениесовременных систем эффективнотолько при параллельнойперестройке бизнес-процессов!17руководствоконсультантыбизнес-заказчикипользователиИТ-системаавтоматизаторы
  18. 18. • Автоматизация и перестройка бизнес-процессов – два параллельныхнаправления одного проекта• Единая команда проекта: поставщик,консультанты, интеграторы, банк• Роль поставщика: поставка основныхблоков системы и гибких инструментовее конфигурирования / доработки• Роль консультантов: методология ипередача банку знаний и опытаорганизации бизнес-процессов• Роль интеграторов: доработка основныхфункциональных блоков системыв соответствии с рекомендациямиконсультантов!• Роль банка: корректировка рекомендацийконсультантов, приемка и тиражированиерезультатов (и системы и процессов!)• В течение всего проектаконсультанты осуществляют егосопровождение («авторский надзор»)181818руководствоконсультантыбизнес-заказчикипользователиИТ-системаавтоматизаторыКонсалтинг и автоматизация –две стороны одной медалиJ
  19. 19. Примерно вот так должна выглядеть«дорожная карта» проекта:Анализ  бизнес-­‐стратегии  Анализ  ИТ-­‐стратегии  Сопровождение  разработки  Анализ  бизнес-­‐процессов  AS  IS  19Обучение  сотрудников  Концепция  реинжиниринга  Разработка  бизнес-­‐процессов  Разработка  регламентов  Бизнес-­‐требования  Функциональные  требования  Программа  испытаний  и  тестирование  И кто у кого тогда насубподряде? Поставщик уконсультанта или наоборот?Ни то ни другое:Консультантов просто надозавести на субподряд к томуже самому интегратору(чтобы особо «нос незадирали»J)
  20. 20. Давайте теперь представим, что мы уже закончили проект, ипосмотрим как раз на такой улучшенный бизнес-процесс...1Customerenters branchto pay bill2Identifieshimself byway of ID card3Bank Cashiercalls up 360°customer profilein BFTellersolution4Customerpresentspayment of billand hands bill toBank Cashier5Bank Cashierscans the billwhich populatesthe bill paymenttransaction6In the customer profile asales alert/ prompt ispresented suggesting anew product as percampaign7Customer isinterested andBank Cashierselects link inprompt8Link brings upaction buttonfor interestedand notinterested9Selecting linkfeeds backintoCRMComplete billtransactionduring whichwe seetransactionfee1011Print receiptand hand tocustomerHandcustomer overto PersonalBanker toprocessproductapplication12Здорово, правдаJ…Только вот будет ли она ему зачитывать этот самый sales-prompt?Да, о персонале мы и подзабыли (им ведь все время «не до того»L)...
  21. 21. Чем же они там все время заняты?L Пасьянсы раскладывают что ли?А что если дать им... Пусть и правда раскладываютL
  22. 22. Клиентская база чем не карточная колода? И тасовать ираскладывать по-всякому можноJ... ( сегментироватьJ)
  23. 23. А если внимательно присмотреться...Не правда ли, похоже?J Типичный король треф!JЧто такая карточка напоминает?
  24. 24. Ну хорошо, давайте теперь серьезнее... Причем вообще тут карты?•  Как известно, основой анализа клиентской базы является еесегментация, причем сегментировать можно по самым разнымпараметрам: по должности, званию, гражданству, цвету глаз и т.п.•  Однако в конечном счете обычно оказывается, что наиболееЗНАЧИМЫМИ параметрами являются: ВОЗРАСТ, ПОЛ, СЕМЕЙНОЕПОЛОЖЕНИЕ и МАТЕРИАЛЬНЫЙ ДОСТАТОК•  Но это же явная аналогия:–  Наибольшими средствами обладает очевидно ТУЗ (и тут уженеважно кто он, мужчина или женщинаJ)–  Зрелый мужчина (король) и молодой (валет) явно различаются всмысле их состоятельности!–  А женщина... Она здесь, как и обычно, оказывается вне возрастаJ,(ее отношения с мужчинами «сглаживают» эти различия!)–  Наконец, для различения всех остальных «малобюджетных»персонажей вполне достаточно и цифр – от двойки до десяткиJ24А что означают масти??... Сейчас объяснюJ
  25. 25. 0%20%40%60%80%100%120%0% 20% 40% 60% 80% 100%Proportion targetedProportionofincrementaleffectSure  Things:  Купят  в  любом  случае,  можно  и  не  тратиться  Lost  Causes:  Не  купят,  хоть  кол  на  голове  тешиL  12A2B3Persuadables:  Купят  только  если  с  ними  работать  Sleeping  Dogs:  Лучше  их  не  трогать,  могут  обидеться  и  вообще  уйтиL    2Нулевое  воздействие  Позитивное  воздействие    Негативное  воздействие  1 2 325  Масштабы маркетинговой кампании (затраты)Отдачаоткампании(нарастающимитогом)“Я  знаю,  что  половина  денег,  истраченных  мной  на  рекламу,    просто  выброшена  на  ветер,  но  мне  никак  не  удается  понять  какая  именно  половинаL” - John Wanamaker (1838-1922)Эффективность маркетинга зависит от затрат нелинейноL...А теперь вот научились определять и эту границу!J(всего 90 лет прошло и научились...)Вот вам и масти –настоящие, карточныеJ
  26. 26. А теперь вспомним еще раз о персоналеJ...•  Увы, но заставить персонал РАБОТАТЬ С КЛИЕНТОМ – это задача из задачL•  А ведь перед многими из них уже есть какой-нибудь вот такой экран CRM-системы...А с картами, глядишь, и получится...(все-таки почти пасьянсJ)...Может хоть на червовых королейкидаться начнут, а не сидеть передэкраном со скучающим видом...
  27. 27. И наконец, если уж мы позаботились о положительных эмоцияху персонала, то нельзя же оставить без них клиентаJГеймификацияJ

×