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Gestión de Compras (Portal del Proveedor) en FIRA de BCN

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Acerce Gestion Compras Fira

  1. 1. Año XII 63Julio Agosto 09 18 euros LA REVISTA DE LOS PROFESIONALES DE COMPRAS, CONTRATACIÓN Y APROVISIONAMIENTOS LA TOMA DE DECISIONES, por Fernando Anguera Cerezuela, asesor en compras y comercio ENTREVISTA A IGNACIO ALQUÉZAR, director de Compras de Orange GESTIÓN DE COMPRAS INNOVAR EN COMPRAS internacional Clave para avanzar en la consecución de resultados de las compañías
  2. 2. Denominador Editorial. Por Juan José Jiménez, presidente de Aerce Común V erano de 2009. Han pasado ya mu- sas, aunque fuese temporalmente, disminuyeron chos meses desde que nos dimos sus beneficios. Los especuladores estratégicos, cuenta de que estábamos dentro de como acostumbra a suceder, aumentaron consi- una crisis de muy incierto futuro derablemente sus ganancias y patrimonio. en cuanto a su duración y consecuencias. En el transcurso de este tiempo han ido aflorando y No procede comparar aquella crisis con la creciendo los problemas frente a los cuales las vigente, pero ambas tienen un denominador organizaciones, entes empresariales o corporati- común respecto a nuestra función profesional. vos y también las personas en el ámbito personal Entonces en menor grado y ahora con mayor y familiar, han tenido que tomar decisiones. En trascendencia se provoca lo que podríamos muchos casos con rapidez y a veces apresurada- denominar “el redescubrimiento de la importan- mente, lo que conlleva que no en todas las oca- cia de Compras y Aprovisionamiento”. Entonces siones hayan sido las más acertadas. Pero algo porque fuimos indispensables para conseguir los hay que hacer aunque sólo lo inspire un espíritu materiales necesarios y no parase la producción. de supervivencia. Ahora por todo lo que podemos aportar a favor de mantener la rentabilidad de la empresa. Re- Para quienes tenemos inserto en nuestro léxi- cordemos que en un análisis del periodo 2000- co profesional un tema tan importante cual es 2007 se pone de manifiesto que la incidencia de “la cadena de suministros” hemos de reconocer las compras de materiales y servicios, respecto a que empieza a hacernos sombra “la cadena de los ingresos de la empresa, oscila entre un 79% dificultades”. Empresas que no pueden servir a en aquellas que tratan con productos derivados tiempo los pedidos de sus clientes porque a su del petróleo hasta un 42% en las dedicadas al vez otras empresas proveedoras no han cumpli- emergente sector de las comunicaciones. Obvia- do con los suministros de materiales o artícu- mente tanto el sector de la construcción como los subsidiarios, quizás porque también están el de la automoción están en la parte alta del ba- teniendo carencia de financiación que entorpece remo. En consecuencia no puede extrañar, y nos o paraliza sus actividades. En otra vertiente hemos de alegrar por ello, que se insista desde conocemos cómo se posponen decisiones de in- las publicaciones especializadas en destacar que versión, lo cual repercute en el desarrollo y en la la gestión de compras “es una llave estratégica innovación de productos. Es también relevante de la empresa en periodos de crisis”. cómo se ha extendido el concepto de reducción de gastos utilizando como herramienta principal En Aerce hace ya mucho tiempo que lo había- la disminución de las plantillas de personal. El mos descubierto y además estamos convencidos capítulo de cierre de empresas no precisa de de que es verdad. Pero también sabemos que, comentario que permita suavizarlo. junto a la preparación ineludible de los profesio- nales, es indispensable la aceptación y el apoyo Sin entrar en valoraciones de los errores co- de las gerencias junto con la colaboración de metidos por entidades y personas, supuestamen- todos los departamentos transversales que confi- te profesionales competentes, la realidad vigente guren cualquier organización empresarial. Nues- es que gran cantidad de empresas han quedado tro reto sigue siendo comprar y aprovisionar a literalmente borradas del mapa industrial, unos costes que permitan mantener, aunque sea comercial, de servicios, e incluso del económico moderado, el suficiente margen económico para financiero. La crisis de 1973, cuyo epicentro estu- que la empresa pueda continuar sus actividades vo en la escasez, real o provocada, del petróleo y conservar el activo que representa su personal. ocasionó básicamente una gran falta de materia- les y unos incrementos de precios desorbitados La reflexión final en este momento, ignorantes en los artículos estratégicos. Sus efectos también de lo que pueda acontecer durante el periodo provocaron el cierre de empresas y en cada sec- estival, vuelve a centrarse en que este año 2009 tor de los afectados sólo sobrevivieron los más seguirá poniendo a prueba la capacidad de resis- fuertes. El consumidor final tuvo que aceptar tencia y el nivel de reacción de todos los países que los productos se encareciesen y las empre- inmersos en la burbuja -no virtual- de la crisis. a
  3. 3. 06 08 10 SUMARIO. KARINA KRULIG ENRIC BAYÓ SAFWAN NASSRI “Creando valor “Suministrando para “Nuevos retos: a través de la el hoy y aportando La implantación innovación conjunta para el mañana” de soluciones con los proveedores” tecnológicas en los departamentos de contratación” 12 14 17 20 VOX POPULI INNOVAR EN CASO PRÁCTICO IGNACIO COMPRAS Consultia, XX ALQUÉZAR Clave para avanzar Director de en la consecución Compras de Orange de resultados de las compañías 24 26 30 LA NORMATIVA RSE LOS DESAYUNOS 40 44 ¿Está preparado el LA TOMA DE EUROPEA DE Setem fomenta DE GESTIÓN DE comprador para la DECISIONES COMPRAS las compras COMPRAS nueva normativa Capítulo IV, por José responsables en Celebramos el sobre recursos Francisco Garrido la Administración segundo desayuno en materia de Pública en colaboración con adjudicación de los “Compras en países contratos del sector low cost” como público? tema de debate 50 52 54 36 56 58 ACTUALIDAD BREVES BOLSA DE INMERSOS EN LAS CONSULTORIO AGENDA AERCE EMPLEO TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN AERCE GESTIÓN DE COMPRAS Presidente: Juan José Jimenez Editor: Cipriano J. Suárez Secretario General: José Ángel Gascón Pastor Directora: Renata González Calvo Tel: 902 10 13 19 Coordinador AERCE: Ferrán Baños Fax: 93 451 80 56 Producción gráfica: Coyve E-mail: info@aerce.org Gestión de Compras es editada por AERCE (Asociación Española de Profesionales de Compras, www.aerce.org Contratación y Aprovisionamientos). © AERCE. No se autoriza la reproducción total ni parcial de la información contenida en esta edición. ISSN: 1137-6163 Depósito Legal: M-56735-2008
  4. 4. A 5 Min. Opinión. La Gestión de Compras Creando valor a través de la innovación conjunta con sus proveedores S i usted es lector habitual de Gestión de Compras, lo más seguro es que traba- je para una compañía que valora la comercio electrónico. Los adoptantes prematuros de modelos de e-procure- ment, subastas en línea, etc. lograron establecer ciertas ventajas sobre la innovación, o que al menos, personal- competencia. Pero en la medida que mente, le interese el tema. Si es así, esta innovación ha penetrado el mer- le prometo una amena lectura acerca cado para alcanzar a la mayoría tardía, de cómo la gestión de compras puede también ha disminuido su capacidad alinearse con la estrategia corporativa de diferenciación. y agregar valor a través de la innova- ción. Para que la gestión de compras gene- re valor y diferenciación a través de la La innovación es la invención, el innovación, es necesario trabajar estre- diseño, el desarrollo y/o la imple- chamente con proveedores innovado- mentación de un nuevo o mejorado res. Pero no basta con comprar novedo- producto (bien o servicio), proce- sos productos. La idea es profundizar so, sistema, método organizativo o el diálogo con su proveedor, integrando modelo empresarial, con el propósito vuestra capacidad innovadora y parti- de crear valor para los clientes de la cipando en el desarrollo de insumos, empresa y retorno financiero para la componentes o productos que solucio- misma!. Esta extensa definición abarca nen retos específicos a su organización. no sólo las revolucionarias innovacio- Veamos un ejemplo concreto. nes rompedoras, sino también aquellas innovaciones incrementales que resul- Trabajo para Standard Textile, una tan de la mera práctica y experiencia empresa global que diseña, desarrolla, profesional. fabrica y distribuye textiles institu- cionales para las industrias hotelera ¿Pero dónde reside la innovación? y hospitalaria. Cuando el director En tanto que el liderazgo es recono- ejecutivo de Operaciones de LaQuinta cido universalmente como esencial Inns & Suites, un importante grupo para la innovación, el locus de la hotelero con más de 65.000 habitacio- consciencia innovadora dentro de una nes en Norteamérica, nos contó que compañía depende de varios factores: cada minuto de housekeeping equivale su tamaño, edad, sector empresarial, a un costo anual de $1,5 millones (EUR posición competitiva, cultura y visión. 1,15 millones), decidimos trabajar con Pero siendo tan amplia su definición, su equipo de gestión de compras para queda claro que la innovación no es concebir una solución que redujera monopolio absoluto de la función de el tiempo que ocupa una camarera investigación y desarrollo. Más bien arreglando una habitación. es una actividad democrática: todas las funciones pueden mejorar su des- El resultado fue OneSTEP# , una nueva empeño y agregar valor a través de la colección de productos que además KARINA KRULIG innovación@. de ofrecer ventajas individuales, proporcionan en conjunto las herra- Business Strategy Manager de ¿CÓMO INNOVA LA GESTIÓN mientas necesarias para reducir el Standard Textile DE COMPRAS? tiempo de arreglo por habitación: Las Durante la última década, la gestión sábanas y toallas vienen prelavadas, de compras se ha beneficiado conside- por lo que el hotel evita el primer ci- rablemente de los grandes avances en clo en la lavandería; las sábanas están 6 PPP
  5. 5. El liderazgo del diseñadas para facilitar la hechura de la cama; y, finalmente, todos los pro- ductos cuentan con la más novedosa grupo hotelero está tecnología de fibra que, además de otorgarles una apariencia y suavidad extremadamente excepcionales, imparten una mayor tenacidad que resulta en una más complacido con los larga duración. El programa ha sido un éxito, logran- resultados de este do una reducción promedio de tres minutos en el tiempo combinado de innovador programa lavandería y arreglo por habitación. Para LaQuinta, que se ahorra $0,50 (EUR 0,39) cada vez que una cama- rera hace la cama con los productos OneSTEP, el valor de esta innovación es indiscutible, dado que ha mejorado la calidad de su lencería y la expe- riencia de sus huéspedes, al mismo tiempo que facilita el trabajo de sus camareras y atesora un ahorro subs- tancial en sus operaciones. El liderazgo del grupo hotelero está extremadamente complacido con los resultados de este innovador progra- ma, concebido por su equipo de ges- tión de compras en colaboración con uno de sus principales proveedores. No lo desarrollamos de la noche a la mañana; fue un arduo proceso con momentos de ensayo y error. ¡Pero el beneficio que LaQuinta percibe de esta innovación definitivamente hizo que el esfuerzo valiera la pena! CONCLUSIÓN La innovación no es una habilidad in- nata sino el resultado de una actividad empresarial que puede llevarse a cabo !Comité Asesor para el Ministerio en cualquier área de la organización. de Comercio de EE. UU., Midiendo la La gestión de Compras está en una Innovación: Siguiendo el Estado de la Innovación en la Economía Estado- posición única para innovar y agregar unidense. Reporte al Secretario de valor, colaborando estrechamente Comercio, Enero 2008. con sus proveedores para desarrollar @Para mas información sobre las diferentes dimensiones de la innova- novedosas soluciones a los retos espe- ción, recomiendo el trabajo de Pam cíficos de su organización.a Henderson, de la firma New Edge – The Brewery. #OneStep son las siglas de One Step To Enhance Productivity, que en Ingles significa “Un sólo Paso para Mejorar la Productividad” GESTIÓN DE COMPRAS 7
  6. 6. A 5 Min. Opinión. Suministrando para el hoy y aportando para el mañana E l mercado actual avanza a un ritmo vertiginoso, y si una empre- sa quiere sobrevivir debe, al menos, avanzar al mismo ritmo; pero si quiere ma sistemática es necesario trabajar de forma distinta. Con esto no estoy diciendo que la forma actual no sea válida. Al contrario, es muy válida y diferenciarse del resto, deber hacerlo necesaria. Es necesaria para sustentar más rápido. La única forma de ir más la cuenta de resultados actual, del pre- rápido que el mercado es innovando sente. Pero no la del futuro. En otras de forma sistemática. palabras, la empresa debe encontrar un equilibrio entre la gestión opera- Antes de nada me gustaría aclarar tiva (basada en explotar el presente) algunos aspectos: con la gestión innovadora (basada •La innovación consiste en trans- en explorar el futuro). Si la empresa formar ideas (conocimiento) en valor sólo se centra en el día a día, por muy para el cliente y que genere resultados bien que lo haga, llegará un momento sostenibles para la empresa. Es impor- que no será competitiva (aparición de tante entender que se puede innovar nuevos competidores, nuevas tecno- sin hacer I+D (invertir dinero para logías que cambian el paradigma del generar conocimiento) y que no todas negocio…). Ya no es suficiente con las innovaciones son tecnológicas. trabajar de forma eficiente. La clave, •Todas las empresas que están en pues, se encuentra en encontrar dicho el mercado han innovado alguna vez, equilibrio. ¿Cómo? Pues no hay una aunque haya sido de forma esporá- respuesta válida para todas las em- dica, ya que sino ya no estarían en el presas. Cada empresa debe encontrar mercado. El problema actual reside su propio equilibrio en función de las en que ya no es suficiente con innovar personas (talento) que dispone. esporádicamente, se debe hacer de forma sistemática. Todo esto afecta a la forma de operar de la empresa en todos sus Si tan importante es innovar de procesos. Pero, muy especialmente en forma sistemática, ¿por qué hay tan el proceso de Compras y aprovisiona- pocas empresas que lo estén hacien- miento. ¿Por qué? do? Desde mi punto de vista por dos •Porque las empresas, empujadas razones: innovar implica cambiar y por la presión de conseguir una alta trabajar de forma distinta. rentabilidad y de responder rápida- mente al mercado, tienden a focali- La primera hace referencia a las per- zarse en aquello que saben hacer bien sonas y la segunda a la forma cómo se (externalizando aquellas actividades organizan dichas personas. que no contribuyen a un aumento de •Cambiar supone tomar ciertos rentabilidad, no aportan valor añadido ENRIC BAYÓ riesgos y esfuerzo, mucho esfuerzo. a sus clientes o suponen un lastre en Cambiar es estar dispuesto a equivo- su flexibilidad). Responsable de Innovación de carse. Ver el error no como un coste, •Porque los ciclos de vida de los ACC1Ó sino como un aprendizaje que nos productos se han reducido drástica- ayudará a ser mejor en el futuro (el mente (entendiendo como ciclo de factor clave reside en aprender de los vida tanto el tiempo transcurrido des- errores cometidos). Las equivocacio- de su concepción hasta su comerciali- nes, bien gestionadas, aportan mucho zación como desde su introducción en valor a la empresa. el mercado hasta su obsolescencia). •Por otro lado, para innovar de for- Esta reducción hace que para la em- 8 PPP
  7. 7. “Nuestra presa sea muy complicado responder nuestros clientes actuales y futuros, de forma aislada a las exigencias de también debemos aplicarlas para sus clientes (que, a la vez, demandan conocer mejor a nuestros colabora- soluciones cada vez más personaliza- das). competitividad dores actuales y futuros. Ha nacido el marketing en las Compras. Debe- •Porque no disponemos del me- jor talento, ni de las mejores ideas actual y futura mos realizar estudios de mercado de los productos/servicios adquiridos depende de y conocimiento para solucionar actualmente, qué está sucediendo en nuestros problemas o para explotar aquellas tecnologías, procesos, inicia- oportunidades identificadas. Fuera tivas que afectan o afectarán a nuestro de nuestra organización hay vida, y muy inteligente. Y lo fantástico es que la selección negocio actual o futuro… actualmente podemos acceder a ella, aunque se encuentre en el lugar más de nuestros Vuelvo a insistir que esto no im- plica nuestro proceso de selección proveedores” recóndito. actual no sea correcto. Simplemente se debe actualizar (del 1.0 al 2.0). Todo ello nos conduce a la nece- Probablemente el proceso actual sidad de trabajar con otras empre- responda al modelo de gestión opera- sas. Nuestra competitividad actual tiva, focalizada en la explotación y la y futura depende de la selección eficiencia (suministro de productos/ de nuestros proveedores. Ya no servicios para desarrollar y mejo- compiten empresas, sino cadenas rar incrementalmente el portfolio de suministro. Así pues, es crucial de productos/servicios actuales). escoger bien a nuestros compañeros La ampliación debe responder a la de viaje. Tanto en el viaje que esta- gestión innovadora de la empresa, mos realizando actualmente (gestión exploración y eficacia (aportación operativa) como en los que realiza- de conocimiento para desarrollar remos en el futuro (gestión innova- nuevos productos disruptivos o mejo- dora). Debemos crear nuestra red de rar sustancialmente los actuales). colaboradores (más que proveedores) Lógicamente, los criterios de selec- que, probablemente, estarán reparti- ción y la forma de colaborar diferi- dos por todo el mundo. rán si se trata del hoy o del mañana, por lo que es recomendable que sea Para poder seleccionar bien nuestra gestionado por perfiles distintos (el red de colaboradores debemos enten- hoy por un perfil conservador regido der que como existe el mercado de por la eficiencia, la calidad, el coste y clientes, también existe el mercado el servicio y el mañana por un perfil de colaboradores. Es decir, debemos atrevido regido por la eficacia, la competir por incorporar a nuestra red flexibilidad y la innovación). los mejores colaboradores, ya que de ellos, depende nuestra competitivi- Como en cualquier cambio, nunca dad. En otras palabras, el proceso de será posible a no ser que haya un selección de colaboradores se ha con- fuerte compromiso e implicación de vertido en estratégico, ya que incide la dirección. directamente en nuestra competitivi- dad presente y futura. El mercado nos solicita nuevas solu- ciones y, como decía Albert Einstein, Así pues, de la misma forma que si quieres obtener resultados distin- aplicamos técnicas para conocer a tos, no hagas siempre lo mismo. a GESTIÓN DE COMPRAS 9
  8. 8. A 3 Min. Opinión. Nuevos retos La implantación de soluciones tecnológicas en los departamentos de contratación A ctualmente, las empresas y los organismos públicos están mostrando un especial inte- rés por ser cada vez más eficaces tamentos de compras y de contrata- ción están recurriendo a herramientas que, a través de la innovación, ayudan a controlar la información y los pro- y eficientes en el desempeño de su cesos. operativa diaria. La tecnología pone a su alcance herramientas innovado- CONTROL DE PROCESOS Y LA ras que contribuyen al impulso de su OPTIMIZACIÓN RECURSOS evolución. Estas aplicaciones tecnológicas con- siguen automatizar la tramitación de Controlar los procesos de contra- los contratos, definiendo claramente tación y de compras, en todas sus todos los pasos del proceso y, de esta fases, supone una labor tan impor- forma, guían al usuario tramitador en tante como complicada; se gestiona cada una de las fases de la contrata- y se genera un gran volumen de ción. Soluciones que ofrecen la posibi- documentación oficial, interactúan lidad de generar automáticamente numerosas personas de distintitos toda la documentación oficial necesa- departamentos y con diferentes ria a partir de un catálogo de planti- perfiles, se deben controlar tiempos y llas, así como acceder a un repositorio vigencias, así como conocer el estado de informes que permite ver, en cada en el que se encuentran los expedien- momento, el estado de los expedien- tes, tener registrados a proveedores tes tramitados y que posibilita una y licitadores y poder disponer de in- integración sencilla con otros siste- formes para explotar la información mas externos que ayudan a optimizar gestionada. la contratación, como son el Perfil del Contratante, la Plataforma de Con- Esta situación provoca que deter- tratación del Estado, el Registro de minadas tareas que son habituales se Entrada / Salida y la Gestión Integral vuelvan complicadas, que se pierda de Facturas. información a lo largo de la tramita- ción, que no se disponga de visibilidad Todo ello implica una importante sobre el estado general de todos los optimización de los tiempos de res- expedientes, y se produzcan retrasos puesta ya que, a través del tratamiento incontrolados por la falta de avisos y informático de datos y mediante la recordatorios de vigencias. monitorización de información, se obtienen indicadores de actividad NUEVO MARCO LEGAL y calidad de los procesos automa- Además, nos encontramos ante un tizados, se reduce el volumen de la nuevo marco legal que, a la vez que documentación, se agiliza la comu- impulsa la innovación, exige unos re- nicación interna y se mejoran los querimientos específicos a las Admi- servicios prestados a los ciudadanos y nistraciones Públicas y a las empresas empresas. que trabajan con ella; se hace necesa- ria una adaptación de los sistemas a En definitiva, se consigue que, a SAFWAN NASSRI la Ley 30/2007, de 30 de octubre, de través de la implantación de solucio- Contratos del Sector Público. nes tecnológicas, se alcance la mayor Director general de Pixelware eficiencia y se trabaje con la máxima Para hacer frente a esta situación y eficacia en los departamentos de con- solventar estos problemas, los depar- tratación y de Compras.a 10 PPP
  9. 9. HOLA SR. COLOR POR Fin LLEgAStE A nuEStRA OFiCinA dE FORmA ASEquibLE. La última generación de impresoras KYOCERA (FS-C5100DN, FS-C5200DN, FS-C5300DN) le facilitarán aún más hacer un buen uso del color en todo lo que imprima. Combinan calidad, gran velocidad y fiabilidad excepcional a un increí- ble coste por página. Además disfrute del impresionante diseño de F.A. Porsche exclusivo para Kyocera. Para más información visite www.kyoceramita.es. KYOCERA. COUNT ON US. KYOCERA mitA España - tlf.: 902 99 88 22 - www.kyoceramita.es Patrocinador del Xii Congreso de AERCE
  10. 10. KARINA KRULIG Vox Populi. Karina Krulig es gerente de Estrategia Empresarial de Standard Textile, empresa global líder en el diseño, desarrollo, manufactura y distribución de textiles institucionales para las industrias hotelera y hospitalaria. Asimismo es responsable del desarrollo de la estrate- gia corporativa en estrecha colaboración con el Comité Ejecutivo reportando directamente al Consejero Delegado y miembro del Comité Ejecutivo para la Sostenibilidad, encargado de desarrollar la política de sostenibilidad de la compañía, hacer seguimiento de su implementación, y reportar el avance logrado. Escribe una tribuna para Gestión de Compras sobre la creación de valor a través de la innovación. “Para que la gestión de Compras genere valor y diferenciación a través de la innovación, es necesario trabajar estrechamente con proveedores innovadores”, asegura. ENRIC BAYÓ Su carrera profesional ha estado vinculada siempre a la innovación y la gestión del cambio, tanto desde el ámbito privado -Infono- mía- como público -ACC1Ó-. Actualmente es el responsable de Innovación de ACC1Ó, la agencia del gobierno catalán que tiene por objetivo incrementar la competitividad de la empresa cata- lana. “El mercado actual avanza a un ritmo vertiginoso, y si una empresa quiere sobrevivir debe, al menos, avanzar al mismo ritmo; pero si quiere diferenciarse del resto, deber hacerlo más rápido. Y la única forma de ir más rápido que el mercado es innovando de forma sistemática”, asegura en nuestra sección de Opinión. RAMÓN AMASORRAIN Es gerente del proyecto Ategi S.Coop. desde 2.002. Anteriormen- te trabajó para el Grupo Fagor como Controller y después como director financiero. Habla con nosotros sobre su experiencia en innovación. “Cada empresa debe decidir cuál es su modelo de in- novación analizando los aspectos tanto de Procesos, Organización o Herramientas, aunque se puede admitir que los aspectos cola- borativos van adquiriendo carta de naturaleza en este contexto”, nos comenta. IGNACIO ALQUÉZAR Durante los últimos 16 años de trayectoria profesional, ha desa- rrollado diferentes roles siempre relacionados con el sector de las Telecomunicaciones. Comenzó en Alcatel, pasando a trabajar en 1998 en Siemens España. En 1999 empezó a trabajar en el grupo asumiendo en 2001 la Dirección de Compras de France Telecom en España. Desde su departamento se proporciona soporte para todas las compras de la compañía relativas a Redes, Sistemas de Infor- mación, Servicios de Atención al Cliente, Terminales, Publicidad y Compras Generales entre otras. Además, forma parte del comité de dirección del departamento de Compras del Grupo France Telecom a nivel mundial. Hablamos con él sobre la innovación en Compras. “Tenemos que ser capaces de detectar ideas, adaptarlas y lanzarlas al mercado antes que los demás. Así estaremos en el buen camino para triunfar en un mercado tan dinámico como el nuestro”. 12 PPP
  11. 11. PORQUE USTED QUIERE CONTROLAR HACIA DONDE VA SU NEGOCIO. Copyright © 2009 CWT AHORA, MÁS QUE NUNCA, NECESITA UNA GESTIÓN EFICAZ DE LOS VIAJES. C AR LSON WAGON LIT TR AVEL GESTIÓN EFICAZ DE LOS VIAJES DE NEGOCIOS Los viajes siguen siendo esenciales para aumentar su negocio, sobre todo en el desa- fiante entorno que vivimos actualmente. Viajará de una manera más inteligente si escoge el socio adecuado. Carlson Wagonlit Travel, líder global especializado en la gestión de los viajes de empresa, se anticipa a las necesidades de la empresa a la vez que responde a las expectativas de los clientes. Nuestros equipos multiculturales y nues- tra avanzada tecnología ofrecen soluciones flexibles que fomentan el ahorro y el servicio, a la vez que mejoran la seguridad y sostenibilidad. Nuestra experiencia global y nuestra comprensión local nos convierten en un valioso recurso en más de 150 países. Con nosotros, puede llevar su negocio a otra dimensión. Carlson Wagonlit Travel Oficinas Centrales en España Princesa, 3 - 4º 28008 Madrid Tel: +34 91 540 91 23 www.carlsonwagonlit.es
  12. 12. Reportaje de portada. Innovación en Compras A 7 Min.
  13. 13. Por Renata González Calvo “La ciencia y la innovación son elementos cruciales en la sociedad de nuestro tiempo. Son, quizá, las actividades que nos dan más capacidades para reinventar nuestras complejas sociedades y para crear bienestar y riqueza”. Así describe Cristina Garmendia, ministra de Ciencia e Innovación, la importancia de poner en marcha nuevos conceptos y aplicarlos en nuestras empresas. Sobre todo hoy en día, dada la actual situación económica en la que todas las compañías se encuentran inmersas, y por la que sus directivos se ven en la necesidad de buscar maneras para que sus empresas crezcan. P ara Philip G. Mosco- empresas españolas no existe una la innovación, Navarro considera so, profesor del IESE cultura de innovación y creativi- que “se hace necesario abrir un Business School, la dad y no han establecido de una proceso de reflexión sobre la clave del éxito está en forma estructurada los caminos aplicación de las deducciones la innovación operativa, es decir, para llegar a los objetivos de ne- fiscales a la innovación”. en no limitarse a una simple gocio. Y eso teniendo en cuenta mejora continua, sino “idear que, normalmente, los proyectos EL PAPEL DE LOS formas completamente nuevas e iniciativas que aplican inno- DEPARTAMENTOS DE de operar”. En definitiva, dar un vación suelen aportar el mayor COMPRAS giro de 180 grados a la manera potencial de ahorro de costes La innovación se ha convertido en que se gestionan los pedidos, y de generación de ingresos en prioridad para el Gobierno se fabrican los productos o se adicionales. En la misma línea se debido a la innegable creciente prestan servicios al cliente. encuentra Amasorrain, que ase- pérdida de competitividad de gura que la aplicación de los con- la economía española en el En palabras de Ramón ceptos de innovación es más ágil concierto internacional. Como Amasorrain, gerente de Ate- en otros países. En las empresas opinan diversos expertos en gi S. Coop. y presidente del americanas, por ejemplo, debido El Exportador, publicación Grupo de Trabajo de Aerce a su carácter más liberal. Aunque del ICEX, esta reducción de sobre Innovación Responsable reconoce que en general y en un nuestra competitividad se y de la Iniciativa del Ateneo de mundo globalizado, las formas de debe, entre otros factores Compras de Aerce, ésta ha de hacer se trasladan rápidamente al desarrollo de un modelo ser entendida en su contexto entre las organizaciones, por lo basado en la competencia de general y aplicada, a través de que dichos conceptos se convier- costes y precios. De manera ese contexto general, a cada una ten en universales. que, ¿qué papel juegan aquí las de las áreas de actividad de cada empresa. “Y concretamente en los departamentos de Compras, el desarrollo de conceptos inno- La innovación ha de ser entendida vadores se vuelve fundamental para mejorar la gestión de dicho en su contexto general y aplicada, departamento y avanzar en la consecución de resultados. Si no a través de éste, a cada una de las hay innovación, hay ‘anquilosa- miento’ y a la postre, incremen- áreas de actividad de cada empresa to de costes”. Por su parte, Isabel Navarro, organizaciones de Compras? LA CULTURA DE manager de innovación de Alma Según el responsable del Grupo INNOVACIÓN EN ESPAÑA Consulting Group, afirma a un de Trabajo de Aerce sobre Pero las empresas españolas no diario económico: “en el caso de Innovación y Responsable de la lo tienen demasiado fácil. Según España, según datos de la OCDE, Iniciativa del Ateneo de Peter Kroll, vicepresidente y somos el quinto país que más Compras de Aerce, Ramón responsable de Innovación de fondos dedica a medidas que Amasorrain, “básicamente Capgemini en nuestro país, “las fomenten la inversión en innova- formulando una serie de compañías no tienen muchas ción por parte de las empresas”. rutinas dentro de la compañía alternativas en 2009”. El proble- Pero, a pesar de los esfuerzos de que conlleven al desarrollo de ma principal es que en muchas nuestro Gobierno de incentivar acciones innovadoras. No L GESTIÓN DE COMPRAS 15
  14. 14. INNOVAR EN COMPRAS, CLAVE PARA AVANZAR EN LA CONSECUCIÓN DE RESULTADOS DE LAS COMPAÑÍAS Lse trata de ‘inventar’ a través en un objetivo prioritario de las de una idea brillante sino de La implantación políticas de gestión de Compras. desarrollar el ‘invento’”. Para Los consumidores, inversores, ello, considera la formación de de procesos de las administraciones públicas y los profesionales de Compras otros colectivos exigen, cada vez elemento determinante. “Si innovación en más, que las empresas respeten la innovación es desarrollo, cuestiones éticas, medioambien- generación de rutinas creadoras; materia de RSC es tales y sociales en el desarrollo la formación en los ámbitos de de su actividad. De manera que, generación de ideas es básica. una necesidad cada conscientes de esta tendencia, No se trata de formación las compañías se plantean los tecnológica sino más bien vez mayor para la aspectos de Responsabilidad de formación mental para el Social Corporativa como parte cambio”. empresa con el fundamental de sus estrategias de negocio. Según manifestó la Tradicionalmente, los de- objeto de mejorar presidenta de Aerce en Cataluña partamentos de Compras han en dicho encuentro, Maribel estado valorados en función su rentabilidad Forcada, “los departamentos de de los ahorros de costes que se Compras de las empresas men- generan pero, cada vez más, las cionan la sostenibilidad como empresas solicitan la aportación uno de los principales objetivos de valor en otros ámbitos como a los que enfocan sus políticas la captación de la innovación de de gestión”. De hecho, el 95% de los mercados de suministro, la las grandes empresas españolas reducción del time-to-market, la ya han instaurado políticas de obtención de ventajas compe- RSC, y en las pymes, aunque a titivas… en definitiva Compras menor escala, el interés por res- debe, además de aportar bene- petar estos aspectos al comprar ficios a la bottom line, ayudar a productos y contratar servicios crear valor añadido. crece constantemente. INNOVAR A TRAVÉS DE LA Algo en lo que coincide Begoña RSE Aguirregabiria, directora del Una manera de aportar valor y centro de consultoría y formación diferenciarse de la competencia Editrain y ponente de la jornada. es a través de la Responsabili- “Las empresas de cualquier di- dad Social Corporativa (RSC). mensión o sector deben interiori- Como dice Amasorrain, la RSE zar la necesidad de implementar es un concepto que debe ser la RSC para que sus actividades extendido y entendido como empresariales sean competitivas una realidad ética para el desa- y respetuosas con la sociedad y el rrollo de la empresa y que debe medio ambiente”. marcar el rumbo de algunos aspectos de la empresa. Es un Los departamentos de Com- concepto ya bastante extendido pras se encargan de adquirir los y una realidad que se va desa- bienes y contratar los servicios rrollando en la mayoría de las que las compañías necesitan empresas. “La implantación de para desarrollar su actividad. procesos de innovación en esta Tienen una gran importancia materia es una necesidad cada estratégica, ya que gestionan, de vez mayor para la empresa con media, el 75% del gasto total de el objeto de mejorar su rentabi- la empresa. Debido a sus múlti- lidad”. ples relaciones con proveedores, los departamentos de com- Por ello, tal y como se con- pras tienen también una gran cluyó en una jornada celebra capacidad transformadora de por Aerce el año pasado, la los hábitos de RSE en el tejido sostenibilidad se ha convertido empresarial.a 16 PPP
  15. 15. A 9 Min. FIRA de Barcelona automatiza la Caso Práctico. FIRA de Barcelona relación con sus proveedores L a moderna tradición Una próxima ampliación au- forzar el dinamismo y capacidad ferial de Barcelona nace mentará la capacidad expositiva de respuesta ante las demandas con la Exposición Uni- en otros 40.000 m2. cambiantes de los clientes, se ha versal de 1888 y, aunque decidido invertir en desarrollar la primera feria de muestras es FIRA apuesta por la innova- un canal web llamado “Canal de 1920, la Feria Internacional ción, la calidad, los productos del Proveedor”. de Barcelona no se constituye con valor añadido, el conoci- oficialmente hasta 1932. miento, el diseño, la investiga- ANTECEDENTES ción científica y tecnológica y Hasta ese momento la relación Fira de Barcelona juega un pa- el Plan Estratégico 2006-2015 con los proveedores se basaba pel estratégico en la economía promueve la celebración de sa- en una gestión bastante tradicio- catalana y española como plata- lones y eventos internacionales, nal (llamadas de teléfono, pedi- forma de promoción económica reforzando la posición de Barce- dos, fax, facturas en papel…) que y proyección internacional de lona como la mejor plataforma ocasionaba bastantes problemas las empresas. del sur de Europa para grandes de gestión en FIRA y retrasos en encuentros sectoriales. Son el pago de los mismos. Con una cartera de 80 salones, también objetivos las nuevas reúne 40.500 empresas directas líneas de negocio y la excelencia El dinamismo en organizar y representadas y recibe 3,5 en el servicio a expositores y una Feria obligaba a una gestión millones de visitantes; 15 de sus visitantes. rápida y de confianza con los salones son referentes europeos, proveedores, (¡necesito montar figurando entre los tres prime- Con el fin de conseguir este un stand para mañana!!) que no ros de la especialidad. Lidera índice de actividad, FIRA de iba acompañada de las herra- los salones industriales - profe- Barcelona mantiene una rela- mientas y procesos necesarios sionales españoles, su aporta- ción estrecha con sus principa- para facilitar posteriormente ción anual a la economía es de les proveedores, ya que deben el tracking de los pedidos, la unos 2.500 millones de euros y trabajar colaborando entre si correlación de estos con la fac- contribuye a crear 41.000 pues- para servir a los intereses de los turación, aprobación y pago de tos de trabajo. clientes de FIRA y de los organi- las mismas. zadores externos. Con sus dos recintos, Mon- Muchas veces incluso se tjuïc y Gran Vía, Fira de Barce- Para desarrollar más los trabajaba bajo las órdenes del lona cuenta con la mayor super- vínculos con sus proveedores, expositor, causando problemas ficie ferial de España (365.000 automatizar gran parte de las de responsabilidad, aprobación m2 brutos para exposición) y transacciones y trámites admi- del trabajo a realizar y acepta- una de las primeras de Europa. nistrativos con los mismos, y re- ción del mismo, procesos L GESTIÓN DE COMPRAS 17
  16. 16. FIRA DE BARCELONA AUTOMATIZA LA RELACIÓN CON SUS PROVEEDORES Limplantados en SAP R/3 y que las prisas hacían que se saltaran los procedimientos establecidos con demasiada frecuencia. Todos estos motivos deman- daban una solución de negocio y tecnológica para solventar un tema tan crítico en una organización como FIRA de Barcelona. NEGOCIO FIRA de Barcelona tiene es- tablecidos unos proveedores en función de determinadas características del pedido de los clientes: •En función del recinto y palacio donde esté situado el expositor. •En función de cuotas anuales. •En función de la calidad perci- bida e histórico de quejas. •En función de la tipología de producto, y si este pertenece al catálogo oficial FIRA o no… El cuidadoso estudio de estos parámetros hace que FIRA pue- da determinar automáticamente el producto y proveedor (o pro- veedores) para una solicitud del cliente. Así, con cada pedido del cliente el sistema determina los proveedores, precios y caracte- En la imagen, el sistema, con las caracterís- •Aceptar una petición de trabajo rísticas especiales del pedido de Salón Náutico ticas del servicio a prestar, y o denegar la misma (falta de compra. Internacional queda disponible a través del stock, inviabilidad de tiempos, de Barcelona, Canal del Proveedor para que capacidad de respuesta, produc- BACKOFFICE año 2008 este realice su gestión sobre tos…) Como hemos dicho anterior- el mismo. Cabe indicar que en •Informar del grado de avance o mente el sistema de compras ocasiones, un pedido de venta servicio en la misma. está basado en SAP R/3, donde del cliente es fraccionado en •Confirmar entrega del produc- se ha transportado la lógica de varios pedidos de compra de to o servicio. negocio explicada. La flexibili- distintos proveedores. •Gestión de tiempos, logística y dad del sistema consiste en ligar demás aspectos asociados a la el pedido de venta con el / los CANAL DEL PROVEEDOR petición. de Compra, de manera que cada El Canal del Proveedor es un •Solicitud de información adi- petición conlleve las condicio- portal web en el cual los provee- cional. nes comerciales de cada cliente dores pueden consultar, hacer •Detalles para efectuar el traba- y el margen de la operación con seguimiento y comunicar a jo (situación del stand, planime- cada proveedor. FIRA, el estado de las peticiones tría, situación entrega produc- de servicio que tienen asigna- tos, colores, fechas…) Cada pedido de venta das. El proveedor puede realizar, •Aceptación por FIRA de la (solicitud) que entra en el entre otras tareas: entrega del producto. sistema (por teléfono, fax, •Consultar su peticiones de •Autofacturación de FIRA por comercial, eCommerce…) es servicio (productos o servicios, los servicios/productos de cada asignado automáticamente al cantidades, lugar y fecha de Salón. proveedor seleccionado por entrega, etc.) •Tracking de pedidos y facturas. 18 PPP
  17. 17. FIRA DE BARCELONA AUTOMATIZA LA RELACIÓN CON SUS PROVEEDORES La solución de Consultia IT fue entonces desarrollar el Canal del Proveedor como un Portal web Esta herramienta se convierte De este modo, la solución en un canal de comunicación integra de manera sencilla dos constante con el proveedor, per- productos de mercado, líderes mitiendo a FIRA de Barcelona en sus respectivos sectores, una visión conjunta y agregada aprovechando las ventajas que de la situación del montaje y ofrece cada uno: desmontaje de los salones, o la •SAP ECC 6.0: como sistema visión particular de un deter- backoffice de la gestión de apro- minado pedido o incluso un visionamiento y Compras donde determinado proveedor. reside toda la información y la lógica de negocio: datos maes- La reducción de carga de tra- tros y procesos de negocio. bajo administrativo, llamadas de •BEA Weblogic: como sistema teléfono, envíos de fax, reconci- de presentación, orientado liación de facturas, los ahorros en a potenciar la simplicidad y tiempos de proceso, y la mejora usabilidad de la aplicación, de la calidad del servicio al Expo- permitiendo al Proveedor sitor (y a los proveedores) hacen trabajar directamente en online que la inversión realizada se haya con la información de SAP de recuperado en un breve espacio una manera totalmente trans- de tiempo, convirtiéndose en un parente para él a través de su aliado excepcional para el buen navegador web cuando, por hacer de los eventos de FIRA. ejemplo, realiza operaciones de consulta o aceptación de los SOLUCIÓN TÉCNICA servicios. Durante la fase de análisis, a •Plataforma EMX de Consultia la hora de plantear un enfoque IT: como componente integra- de solución, se valoró que el dor de entre SAP ECC 6.0 y sistema backoffice de la FIRA, BEA Weblogic. EMX permite la SAP ECC 6.0, ya contenía toda operativa del Portal online con- la información necesaria para tra SAP, gestionando y monitori- el Canal del Proveedor: datos zando las llamadas que realiza el maestros de productos, servicios, Portal a SAP. proveedores, gestión de espacio, y la lógica de negocio con la Este enfoque de solución ha tramitación de pedidos de venta, permitido: procesos de compras… por lo •Integrar a los proveedores en la DE UN VISTAZO que no tenía sentido apostar por cadena de aprovisionamiento de un producto ad-hoc que obligara FIRA como si fueran parte de la Proyecto: Canal del Proveedor a replicar la misma información propia FIRA. Sistema Backend: SAP ECC 6.0 en diferentes sistemas. •Reducir los tiempos aprovi- Integración: Plataforma EMX 2.0, Consultia IT sionamiento, simplificar los Web: BEA Weblogic La solución de Consultia procesos de comunicación y Partner Tecnológico: Consultia IT IT fue entonces desarrollar el mejorar el nivel de seguimiento Canal del Proveedor como un y la calidad del servicio. Portal web sobre el Servidor de •Optimización del TCO, en la Aplicaciones de BEA (Weblo- incorporación de de nuevas gic), que se integrara de manera funcionalidades y en la exten- online, mediante su Plataforma sión de los procesos logísticos EMX, con SAP ECC 6.0 y el res- más allá del propio sistema to de aplicaciones corporativas. SAP. a GESTIÓN DE COMPRAS 19
  18. 18. A 8 Min. Ignacio Primer Plano. Entrevista al director de Compras de Orange Alquézar “Nuestro sector contribuirá a la mejora de la productividad y la eficiencia del tejido empresarial español” 20 PPP
  19. 19. Por Renata González Calvo E l sector de las Telecomuni- caciones está sufriendo una ralentización en sus inversio- “Nuestra fórmula es implicar a nes por la situación económi- ca actual. Sin embargo, en Orange han cada empleado en la estrategia de tomado medidas y están acometiendo este año muchas de las inversiones la compañía, porque el trabajo de necesarias en sus Sistemas de Informa- ción de Compras para permitir que el todos para innovar y satisfacer las Comprador se centre en donde aporta realmente valor añadido. “Estamos necesidades del cliente derivan en el convencidos de que nuestro sector tie- ne la vocación de contribuir de manera éxito de la compañía” significativa al cambio en el modelo económico, necesario para salir del entorno de crisis en el que nos encon- ¿Qué papel juega el sector de las Su política de mejora constaste se tramos”, afirma el director de Compras Tecnologías de la Información y las basa en la satisfacción de sus clientes. de la compañía, Ignacio Alquézar. Comunicaciones (TIC) para la recupe- ¿Cómo será la relación con éstos en el ración de la economía a nivel mundial? futuro? ¿Hacia dónde está encaminada? Para que se lleven a cabo inversiones Estamos convencidos de que nuestro Queremos mantener la misma línea necesarias que promuevan el desarro- sector tiene la capacidad y la vocación que tenemos actualmente, con un enfo- llo de las telecomunicaciones, es nece- de contribuir de manera significativa que de negocio y de actividad centrado sario un entorno jurídico y regulatorio al cambio en el modelo económico, en el cliente. El cliente se mantiene favorable. ¿Es éste el caso de nuestro necesario para salir del entorno de como eje de nuestro trabajo, y este país? Evidentemente que exista un crisis en el que nos encontramos ac- enfoque forma parte de nuestra cultura marco reglamentario estable, desa- tualmente. El sector de las telecomu- como empresa. De hecho, todas las rrollado sobre la base de un profundo nicaciones seguirá siendo un potente políticas de Recursos Humanos, desde conocimiento del mercado, fomenta la inversor y un empleador de tamaño, las de formación hasta las relativas a inversión en cualquier sector, ya que en un segmento especialmente diná- la comunicación interna, se enfocan promueve la seguridad y la confianza mico y de futuro. Pero al mismo tiem- en esa dirección intentando que cada de los distintos actores en el retorno po, con los nuevos servicios de comu- empleado interiorice este concepto. de sus aportaciones. En el caso de nicación, fundamentalmente gracias al nuestro país, en los últimos tiempos desarrollo de la banda ancha, nuestro El objetivo final es, no sólo ofrecer se está produciendo un fenómeno de sector contribuirá a la mejora de la satisfacción a nuestros clientes, ade- sobre-penalización a una industria, productividad y la eficiencia del tejido lantándonos incluso a sus necesidades, como la de las telecomunicaciones, empresarial español. sino también establecer una relación que se enfrenta a grandes necesidades cada vez más cercana con ellos, en de inversión en innovación y redes y Su compañía está constantemente línea con nuestros valores de marca. que es uno de los motores de la eco- lanzando nuevos productos y servicios, nomía. La reciente propuesta sobre la pero ¿cree que en cuanto a infraestruc- Nuestro proyecto de tiendas pro- contribución de los operadores a la turas se podrá seguir manteniendo pias es un claro ejemplo de esta filo- financiación de la televisión pública este nivel de innovación a largo plazo? sofía. El objetivo de Orange con las es un claro ejemplo de medida a todas Es inevitable. Nuestro sector más, nuevas tiendas que estamos abrien- luces injusta y tomada a espaldas de que ninguno se enfrenta día a día a la do desde el pasado año es crear un un mercado que en nada se beneficia necesidad de innovación para crecer entorno comercial donde los clientes de la eliminación de publicidad de en el medio y largo plazo, en línea puedan acercarse a la marca en un TVE. El sector puede verse perjudica- con el incremento de la demanda de ambiente agradable y acogedor, con do en su desarrollo por decisiones tan nuevos servicios de telecomunicacio- el fin de desarrollar espacios donde sorprendentes como ésta, que corren nes por parte de los usuarios. Ahora establecer una relación más perso- el riesgo de reducir los esfuerzos afrontamos el desarrollo de las nuevas nalizada con el cliente y desarrollar inversores futuros. infraestructuras de banda ancha, tanto el proceso de venta de forma clara, fijas como móviles, sobre las que ofre- simple y transparente de acuerdo con No hay que olvidar que el sector ceremos los nuevos servicios de comu- los valores de la marca Orange. de las telecomunicaciones sufre nicación y entretenimiento. Para ello, ya una imposición muy elevada en necesitaremos aumentar la innovación, Pero es que, además, internamente comparación con otras industrias. a través de los esfuerzos de investiga- animamos a nuestros empleados a ha- Sirvan como ejemplo las últimas ción y desarrollo encaminados a hacer cer suya la problemática de nuestros cifras proporcionadas por Redtel, de estos nuevos servicios algo sencillo clientes estando más cerca de ellos. que indican que la fiscalidad especí- y accesible para todos. Orange tiene Para ello, tienen la oportunidad de pa- fica de los operadores integrados en una amplia experiencia internacional sar jornadas en tiendas o en nuestros la asociación sumó 568 M. en 2007, en I+D en la cual la filial española se call centers para conocer más de cerca muy superior, sin duda, a la de otros está apoyando para el desarrollo de todos los puntos de interacción con el sectores estratégicos. nuevos productos y servicios. cliente.L GESTIÓN DE COMPRAS 21
  20. 20. IGNACIO ALQUÉZAR: “NUESTRO SECTOR CONTRIBUIRÁ A LA MEJORA DE LA PRODUCTIVIDAD Y LA EFICIENCIA DEL TEJIDO EMPRESARIAL ESPAÑOL” “Nuestro objetivo es convertirnos en el operador alternativo de referencia en el mercado español de las telecomunicaciones” L ¿Cómo se enfrentan desde Orange proveedores estratégicos y en ayudar En una época como ésta en la que el al nuevo entorno digital? Nuestro ob- a la compañía a alcanzar la excelencia conocimiento se encuentra tan distribui- jetivo es convertirnos en el operador en el servicio al cliente. do por todo el mundo, Orange no puede alternativo de referencia en el merca- confiar únicamente en su capacidad para do español de las telecomunicaciones ¿Canalizan de alguna manera las generar ideas. En la transformación de la y en ello invertimos todos nuestros propuestas de los diferentes proveedo- función de Compras, debemos ser capa- esfuerzos de innovación y mejora res para transformarlos en productos, ces de jugar un papel muy relevante en la de servicio. Con este fin, los más de servicios o proyectos? Orange necesita gestión de los ecosistemas de innovación, 4.000 expertos de nuestra red inter- la innovación como palanca clave para conectando con el proveedor y aseguran- nacional de laboratorios Orange Labs, futuros desarrollos que nos permi- do su desarrollo si fuera el caso. Tenemos del cual tenemos un buen ejemplo tan prestar servicios más sencillos y que entender las necesidades de compra en Madrid y Barcelona, trabajan para accesibles para nuestros clientes. Con- futuras e involucrar en ellas a nuestros desarrollar productos y servicios que sideramos que nuestros proveedores proveedores clave en una etapa muy se adapten en cada país a ese nuevo pueden ser una de nuestras principa- temprana, a ello nos ayudará, sin duda, la entorno digital hacia el que camina la les fuentes de innovación y por ello, implementación de un buen programa de sociedad de la información. estamos obligados a ser capaces de “SRM” (Supplier Relationship Manage- canalizar sus propuestas. En Orange a ment). Asimismo, debemos, en ciertos Los departamentos de Compras nivel mundial y también a nivel local procesos de selección, analizar la capaci- están sufriendo una gran trans- existen diversas estructuras encarga- dad futura de innovación y de creación de formación, hacia una función más das de analizar la viabilidad de ideas valor de los proveedores participantes. estratégica. ¿En qué medida puede la y potenciales negocios que nuestros Organización de Compras contribuir proveedores proponen. Estas estruc- La innovación tecnológica requiere al beneficio general de una compañía turas son de lo más variado y pueden recursos. ¿Ha afectado de manera nota- como Orange? ¿Qué oportunidades de ser desde centros de I+D a centros de ble en Orange en materia de innovación negocio ofrecen? La Organización de competencia de tecnologías específi- en Compras la actual situación econó- Compras en un operador de teleco- cas. En la organización de Compras, mica en la que estamos inmersos? En municaciones es fundamental dado el además de contar con grupos especia- nuestro sector algunas inversiones se volumen de gastos e inversiones con lizados en la contratación de proyec- han ralentizado por la situación eco- proveedores externos que se mueven tos de innovación, también contamos nómica actual priorizándose aquellas en este sector. En una época en la que con nuestra oficina en China encar- que ofrecen una mayor contribución al el crecimiento en ingresos ya no es lo gada, entre otras cosas, de las rela- negocio. Sin embargo, puedo decir que que fue en ejercicios anteriores, una ciones con proveedores asiáticos así en Orange estamos acometiendo este mayor optimización en los costes de como de analizar la viabilidad de sus año muchas de las inversiones necesa- contratación pasa a ser uno de los propuestas de innovación que, cuando rias en nuestros Sistemas de Informa- retos principales de los operadores se materializan, en muchas ocasiones ción de Compras para permitir que el para mantener su rentabilidad. Es nos permiten lanzar productos antes Comprador se centre en donde aporta ahí donde obviamente, los departa- que nuestra competencia. realmente valor añadido. Tratamos de mentos de Compras juegan un rol aumentar la automatización de tareas esencial. ¿Cuál es su principal fuente de inno- transacionales para también mejorar vación? La innovación puede encon- nuestras relaciones en este aspecto con En mi opinión, Compras debe en todo trarse en cualquier forma de partner nuestros proveedores. Estamos mejo- momento ser capaz de acompañar la externo. Desde compañías de “start- rando nuestros sistemas de e-procu- evolución del negocio adaptándose y up” formadas por emprendedores con rement y e-sourcing posicionándonos transformándose para afrontar los retos una idea innovadora hasta proveedo- entre las empresas con mayor grado de que se le presenten. Un negocio como res tradicionales, pasando por alianzas avance en esta materia en nuestro pais. el nuestro que está en continua evolu- con nuestros competidores. ción debe contar con un departamento ¿Cuáles son las claves para crear una de Compras que sea capaz, por tanto, de No necesariamente tenemos que ser organización innovadora de éxito? No transformarse al mismo ritmo. siempre los creadores de una idea o de creo que haya fórmulas mágicas para un nuevo concepto sino que realmente ello. En nuestro caso, la fórmula es im- Por supuesto, Compras debe cubrir tenemos que ser capaces de detectarla, plicar a cada empleado de Orange en las características intrínsecas y tradi- adaptarla y lanzarla al mercado antes la estrategia de la compañía, haciendo cionales de la función como la reduc- que los demás. Si somos capaces de suyo el convencimiento de que el tra- ción de costes y la mejora continua hacer un buen uso de las ideas internas bajo de todos para innovar y satisfacer que fueron claves en décadas ante- y externas, estamos en el buen camino las necesidades del cliente derivan en riores, pero debe focalizarse también triunfar en un mercado tan dinámico el éxito de la compañía y también en el en ser capaz de extraer valor de los como el nuestro. éxito y desarrollo personal.a 22 PPP
  21. 21. A 7 Min. Normativa. Capítulo IV Responsabilidad de Compras E stamos ante el capítulo de las pautas de actuación que tarea del responsable será aunar que más nos influencia deben mover a dicha función los comentarios y los pareceres en nuestro SER más dentro de la empresa. a un mismo sentir... no pueden interno pues da contes- crearse situaciones contrarias tación al por qué se ES en Com- Durante las actuaciones del en ámbitos profesionales de pras dentro de la organización. departamento de Compras siem- las compras, eso es síntoma de pre se deberá tener en cuenta no existir realmente una pauta Por este motivo el equipo que todas ellas giran alrededor común, una política común o una redactor de la NORMA ha de esas pautas, por eso una de forma de hacer común. considerado oportuno incluirlo las funciones principales del como el primer capítulo que responsable de dicha función Un apartado que no debe pa- desarrolle conceptos cruciales será la cohesión de su equipo sar inadvertido será el referente de la función compras. de trabajo alrededor de dichas a los objetivos, no se trata de pautas. presentar los objetivos particu- Empezamos con la VISIÓN lares de cada miembro del de- empresarial que debe existir e Es fácil detectar cuando un partamento (que sería deseable) impregnar la actividad de las departamento de Compras sino los objetivos que hacen de compras; no es solo que exista sigue o no una misma filosofía paraguas de todo el funciona- sino que el auditor ante este epí- de actuación, pues uno cuan- miento del departamento. Y grafe procurará hilvanar dicha do entra físicamente a dicho la prueba de algodón será la visión con la casuística propia departamento debe notar un pregunta a cualquier persona del negocio empresarial; pues mismo ambiente, una misma de dicho departamento sobre querido lector, no tiene sentido respuesta ante preguntas iguales los mismos: ¿sabe usted cuales que el departamento de Com- independientemente de las son los principales objetivos pras preconice unas actuaciones personas a las que se les pregun- de este departamento? ... esos que al final no consigan lo que la te, un mismo comentario ante deben estar claramente defini- empresa pretenda, y al revés, si situaciones que se planteen fuera dos, publicados y ser conocidos una empresa aplica un modelo del departamento... aquí no vale ... por eso se insiste en remarcar de actuación habitual con su el que yo tengo mi idea y tú la los objetivos y de entre éstos los relación con el mercado circun- tuya y el jefe decidirá; ante una que son “clave” para el buen ha- dante, su función de compras actuación propia de la función cer del departamento y el éxito debiera trasmitir el mismo mo- de compras el responsable debe de la organización. delo de actuación porque sino cuidar el que se sea consciente sencillamente restaría eficacia a de que la decisión adecuada es Continuando con la responsa- lo que la empresa pretende. la marcada y no dependiente de bilidad de compras se presenta quien la tome... esto es más fácil en el texto de la NORMA una Ahondando más en este con- decirlo que llevarlo a la práctica de las ideas fundamentales que cepto de la relación de las com- pues en numerosas ocasiones en muchas organizaciones, a día pras con la empresa, los otros existen personas con rangos dis- de hoy, ha caído en desuso y es tres epígrafes (declaración de tintos, con edades diferentes, con algo tan sencillo como la asigna- funciones, de la política de com- capacidades diferentes que es ción de funciones y responsabi- pras y objetivos de compras) normal que vean las situaciones lidades claras a cada cual de la vuelven a recordar que la alta de manera distinta y por tanto el organización de Compras. dirección no debe ni puede ol- cómo afrontarlas también de for- vidarse de las compras y en ese ma distinta. Recordemos en esas Claro, previo a esto es ne- sentido les encarga la redacción circunstancias que una primera cesario saber en qué consiste 24 PPP

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