Este documento presenta información sobre el proceso de planeación estratégica en una licenciatura en turismo. Explica las etapas del proceso de planeación como análisis interno y externo, formulación de la visión, misión y objetivos, y desarrollo de estrategias. También describe conceptos clave como el análisis DOFA y las fuerzas competitivas, y resalta la importancia de definir la visión y misión de una organización.

1. UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL
POLITÉCNICA DE LA FUERZA ARMADA NACIONAL BOLIVARIANA
VICERRECTORADO ACADEMICO
LICENCIATURA EN TURISMO
UNEFA NUCLEO MERIDA
UNIDAD 2. ETAPAS DE LA PLANIFICACION
ESTRATEGICA
OBJETIVO 2.1 EL PROCESO DE PLANEACIÓN
ESTRATÉGICA, FORMULACION, EJECUCION Y
EVALUACIÓN DE ESTRATEGIAS
Prof. Cira M. Colmenares
Mayo, 2012

2. Proceso Administrativo
 Planeación.- Análisis Interno y Externo para
definir la Visión, Misión , Metas y la Estrategia
para lograrlo.
 Organización.- Asignación de responsabilidades
y la autoridad necesaria para el cumplimiento de
las tareas.
 Dirección.- Liderazgo necesario para logar la
motivación de los miembros de la organización.
 Control.- Actividades de monitoreo de resultados
reales vs. esperados, corrección de desviaciones
en caso necesario.
MAYO 2012

3. • Es definir qué hacer y como hacerlo antes de actuar.
• Es la determinación de un resultado deseado asi como la
fijación de un curso de acción para lograrlo.
• Es una transición ordenada entre la posición que se tiene
ahora y la que se desea en el futuro.
• Significa diseñar el futuro deseado e identificar las formas
MAYO,2012
para lograrlo.
Planeación

4. ¿Porqué es Importante Planear?
 El ambiente de negocios es cada día más
MAYO, 2012
complejo
 El tiempo que transcurre entre una decisión
presente y el resultado futuro
 Mayor competencia
 Mayores productos que se ofrecen
 TLC y otros tratados comerciales
 Necesidad de coordinar las diferentes áreas
 Prepararse contra la competencia
 Relacionar las decisiones en forma coherente
con las metas de la organización

5. Mitos y Paradigmas sobre la Planeación
 La Planeación es
innecesaria pues grandes
empresarios y personas
visionarias han sido
exitosos
 La Planeación es una
pérdida de tiempo pues el
futuro es incierto, el
ambiente muy cambiante
 La Planeación reduce la
flexibilidad y restringe la
creatividad e imaginación
 La Planeación
desaprovecha
oportunidades e implica
compromisos
MAYO, 2012
Planes y
Proyectos

6. Trece Supuestos Implícitos Peligrosos Sin
Información
1. Los clientes comprarán los productos de la empresa porque saben que son
MAYO 2012
buenos productos.
2. Los clientes comprarán nuestros productos porque nuestras especificaciones
son superiores.
3. Los clientes estarán de acuerdo con nuestra participación de la empresa.
4. Los clientes correrán riesgos comprando a otros proveedores (anteriores o
potenciales).
5. Los productos se venden por si mismos.
6. A los distribuidores les interesa mantener inventarios.
7. A los distribuidores les interesa dar servicio sobre los productos de la empresa.

7. Trece Supuestos Implícitos Peligrosos Sin
Información (Continuación)
8. Podemos producir y comercializar a tiempo y sobre presupuesto.
9. Se prevén problemas con los accionistas.
10. Los competidores darán sorpresas.
11. Podemos “aislar” nuestros productos de la competencia.
12. Estamos dispuestos a mover los precios por conveniencia de volumen o
por ganar participación de mercado.
13. Toda la empresa estará dispuesta a apoyar la estrategia por estar
MAYO 2012
convencidos de ella.

8. VISIÓN
Características de la Visión:
MAYO 2012
 Escenario futuro
 Compromiso
 Largo plazo
 Realista
 Altamente deseado para una organización
 Es la luz que guía a la organización.

9. Recomendaciones al definir la Visión
 Retadora y de alta expectativa
MAYO, 2012
 Claridad del enfoque
 Valores y seguir una causa
 Escuchar nuevas voces
 Apertura a ideas radicales
 Ideas y no capital
 Personas y no capital
 Bajo riesgo
VISIÓN

10. MISIÓN
MAYO, 2012
Características de la Misión:
 Razón de ser o existir de una organización.
 Compromiso a largo plazo con:Clientes,
Empleados,Accionistas, Proveedores,Comunidad en
General.
 Establece el negocio en el cual estamos de forma amplia y
concreta
 Nunca se termina de alcanzar, realista y motivadora
 Da sentido y guía para no salirse del camino

11. MISIÓN
“ Si no imagináis lo imposible jamás podrás
“Administrar no es ver la empresa como es sino como puede ser”
MAYO, 2012
alcanzarlo.”
Heráclito
“ Dichosos aquéllos que tienen sueños y se esfuerzan por
hacerlos realidad.”
J. Suenens

12. VISIÓN Y MISIÓN
“”Me puedes decir por cual camino me voy..”
“Depende de a donde queieres llegar...”
“ Sin duda una de las fuentes de la
potencia creadora del hombre es su
capacidad de entusiasmarse ante el
mero destello de algo improbable,
difícil, remoto. ”
J. Ortega y Gasset.
“ El Espíritu Emprendedor es una
fuerza interior que nos impulsa a
realizar aquellos retos que
imaginamos posibles de lograr.”
MAYO, 2012

13. MISIÓN
Recomendaciones al formular la Misión:
 Redactarse de manera breve , concreta y en
términos sencillos que los entiendan todos.
 Ser lo suficientemente amplia para permitir la
MAYO 2012
creatividad
 Ser ambicioas y estimulante para actuar
 Servirde marco de referencia para la evaluación
de actividades actuales y futuras
 Mencionar el producto o servicio básico de la
organización, los participantes y la forma o
tecnología que se va utilizar
 Incluír los valores que se desean promover

14. Fijación de Objetivos
 Los objetivos son los puntos terminales de la
Misión: Estratégicos y Financieros
 Determinan el rumbo preciso y los
compromisos para que la Misión deje de ser
una buena intención
 Permiten asignar recursos, responsabilidades
y prioridades
 Son criterios para dar seguimiento al
desempeño y al progreso de una organización
MAYO, 2012

15. Características de los Objetivos
MAYO 2012
 Poder medirse
 Contener elementos cuantitativos
 Establecerse para un tiempo determinado
 Susceptibles de realizarse y no “sueños”
 Proporcionar sentido de dirección
 Objetivos Funcionales claros y precisos

16. El Análisis Externo e Interno D.O.F.A.
TECNOLOGÍA:
MAYO 2012
NIVEL
MACRO
NIVEL
MICRO
ENTORNO:
INDUSTRIA:
ECONOMÍA
GOBIERNO
POLÍTICA
SOCIEDAD
ECOLOGÍA
TENDENCIAS GENERALES
TENDENCIAS DE LA INDUSTRIA
CLIENTES
COMPETIDORES DIRECTOS
PROVEEDORES
DISTRIBUIDORES
PRODUCTOS SUSTITUTOS

17. ANÁLISIS
EXTERNO
 Oportunidades .- Factores o elementos favorables , no
controlables por la organización.
 Amenazas.- Factores o elementos desfavorables , no
controlables por la organización.
MAYO 2012
El Análisis Externo, nos
permite diagnosticar el
entorno y ayuda a
determinar e identificar
los nichos o segmentos
más apropiados para
realizar negocios.

18. ANÁLISIS EXTERNO
Tendencias Nacionales y Megatendencias Siglo XXI
MAYO 2012
 Económicos
 Políticos
 Sociales
 Hábitos
 Cultura
 Demográficos
 Tecnología
 Globalización
 Estandarización
 Diversidad
 Papel de la Mujer
 Telecomunicaciones

19. ANÁLISIS EXTERNO
Competencia y Atractividad del Sector
Rivalidad entre competidores
Productos sustitutos
Poder y fuerza de proveedores
Poder y Fuerza de Clientes
Nuevos competidores
Poder de la fuerza laboral
Nuevas reglamentaciones
Madurez y Etapa del ciclo del Sector
Emergente, Crecimiento, Madurez,
Declinación
MAYO 2012

20. Análisis de Fuerzas Competitivas
Enfoque desarrollado por Michael Porter
 Una fuerza competitiva, es cualquiera que reduzca las utilidades de la
empresa
PODER NEGOCIADOR
DE LOS
PROVEEDORES
PODER NEGOCIADOR
DE LOS
CLIENTES
AMENAZAS DE COMPE-TIDORES
POTENCIALES
COMPETENCIA
INTERNA
AMENAZA DE
SUSTITUTOS

21. RIVALIDAD ENTRE
COMPETIDORES ACTUALES
 Es el grado de enfrentamiento que existe entre los
competidores de un sector
 Existe un gran número de competidores
MAYO, 2012
 Crecimiento lento
 Costos fijos elevados
 Altos costos de almacenamiento
 Guerra de precios
 Alta calidad
 Estandarización de productos
 Exceso de capacidad instalada
 Altos costos de salida
 Barreras emocionales

22. PRODUCTOS SUSTITUTOS
MAYO, 2012
 Opciones diferentes que
son ofertadas por
sectores distintos pero
que desempeñan una
misma función
 Algunos factores que
promueven la sustitución
son: Alto prcio, escasez,
recursos naturales
limitados, ecología,
reglamentación

23. PODER Y FUERZA DE
PROVEEDORES
• La fuerza del proveedor influye sobre el
precio, condiciones, calidad y crédito
• Existe control de proveedores por
dominio del mercado de unas pocas
empresas
• La empresa no es un cliente importante
MAYO, 2012
del proveedor
• El proveedor abastece un insumo
importante a la empresa.
• Existe diferenciación y originalidad en el
producto del proveedor
• El proveedor se puede integrar hacia el
mercado del cliente

24. PODER Y FUERZA DE LOS CLIENTES
 Los clientes o compradores, influyen la
determinación de los precios, calidad, servicio y
condiciones.
 Algunos factores que influyen son la
concentración del mercado en pocos clientes.
 El cliente compra un alto volúmen de las ventas
MAYO, 2012
del proveedor
 Los productos que se ofrecen son estándar y
genéricos
 No existe un costo alto por cambiar de proveedor
 Los clientes se pueden integrar hacia atrás

25. NUEVOS COMPETIDORES
•Mientras más competidores haya en un
sector, mayor distribución de las
participaciones y mayor atractividad del
sector
•Establecimiento de barreras de ingreso
con : Economías de escala,
diferenciación de productos, requisitos
de capital
•Conocer la reacción de los
competidores existentes
•Acceso favorable a canales de
distribución, materia prima, patentes.
MAYO, 2012

26. FUERZA LABORAL Y REGLAMENTACIONES
MAYO, 2012
• Poder sindical
• Cultura laboral
• Nivel cultural y educativo
• Reglamentos y Políticas
gubernamentales.
• Sistema Fiscal
• Marco Jurídico

27. ANALISIS INTERNO
• Fortalezas o Fuerzas: Son los
recursos o ventajas competitivas
sostenibles, que la organización
puede utilizar para alcanzar sus
objetivos.
•Debilidades: Son las limitantes,
faltas, defectos o desventajas
competitivas que le impide a la
organización alcanzar sus
objetivos.
El análisis de Fuerzas y Debilidades contribuye a diagnosticar
e identificar los elementos distintivos que tiene la organización
para competir.
MAYO,2012

28. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
Mayo, 2012
Es el conjunto de los
mejores planes de acción
mediante los cuales la
organización pasa de una
situación actual a una
deseada en el futuro,
logrando cumplir la
Visión, Misión y Objetivos
y aprovechando las
Oportunidades y
fortalezas, corrigiendo
sus debilidades y
evadiendo las amenzas.

29. ¿QUIEN PARTICIPA EN LA
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA?
Mayo, 2012
 Altos directivos
 Asesores
 Personal Brillante
 Mentalidad y perspectiva
Jóven
 Nuevas voces
 No ceguera de taller
 Sin prejuicios
 Cercanía al cliente
 Cercanía al proceso

30. ESTRATEGIA
 Ciencia de planear y dirigir operaciones militares.
 Método para lograr objetivos en el largo plazo.
 Determinación de objetivos y metas a largo plazo, los
caminos de acción y la asignación de recursos necesarios
para lograr dichos objetivos y metas.
 Es el plan que integra las metas, políticas, objetivos y
acciones en el largo plazo.
 Proactiva y Reactiva
ESTRATEGIAS CORPORATIVAS, NIVEL NEGOCIOS O U.E.N.,
FUNCIONALES Y OPERATIVAS
MODELOS: STEINER, BSG, PORTER,
Mayo, 2012

31. TACTICA
 Maniobra o procedimiento con impacto en el corto plazo.
 Está relacionada con el posicionamiento y maniobra de
tropas en la zona de batalla y la aplicación práctica del
armamento, con el propósito de obtener una ventaja sobre
el enemigo y minimizar las desventajas que se tengan.
Mayo, 2012

32. ESTRATEGIAS
Mayo, 2012
GENÉRICAS
 Liderazgo en Costos-
Competitivas
 Diferenciación
 Segmentación o Nicho de
mercado
ESPECÍFICAS
 Penetración, Expansión y/o
Diversificiación
 Ofensivas y/o Defensivas
 Locales, Internacionales y/o
Globales
 Alianzas
 Retirada

33. Estrategia Genérica y
Específica
Dependiendo de la Atractividad del Mercado o Sector y
La posición competitiva De nuestra empresa, producto o línea
se formula la estrategia. (Estrategias de Portafolio B.C.G.)
Mayo, 2012
ALTA
ATRACTIVIDAD
BAJA
ATACAR, INNOVAR
PREFERENTEMENTE.
(ESTRELLAS)
BUSCAR DESARROLLAR
COMPETITIVIDAD.
( ? )
COSECHAR, GENERAR
EFECTIVO.
(VACAS DE EFVO.)
NO HACER ÉNFASIS
PREMEDITADO. BUSCAR
NICHOS O RETIRADA.
( PERROS)
ALTA BAJA
COMPETITIVIDAD

34. Matriz Posición-Atractivo
Algunos Criterios
EVALUACIÓN ATRACTIVO EVALUACIÓN DE POSICIÓN COMPETITIVA
TAMAÑO
CRECIMIENTO
NIVELES DE PRECIOS
RENTABILIDAD
INTENSIDAD DE LA COMPETENCIA
BARRERAS DE ENTRADA
POSIBILIDAD DE DESARROLLAR BARRERAS
LUGAR EN EL CICLO DE VIDA
SUBSTITUTOS
POSIBILIDAD DE DIFERENCIAR
TECNOLOGÍA: POSIBILIDAD DE DOMINARLA
REGLAMENTACIÓN/ REGULACIÓN
SENSIBILIDAD A TENDENCIAS ECONÓMICAS
NIVEL DE SATISFACCIÓN DE LOS
CONSUMIDORES
TAMAÑO
CRECIMIENTO
PARTICIPACIÓN
POSICIÓN DE COSTOS
MARGEN
BASE DE CLIENTES
LEALTAD DE CLIENTES
CAPACIDADES TECNOLÓGICAS
PATENTE/ KNOW HOW
CAPACIDADES MERCADOTÉCNICAS
CAPACIDADES PRODUCTIVAS
ORGANIZACIÓN
IMAGEN

35. Matriz Posición Atractivo
Rendimiento
ATRACTIVO
DEL
MERCADO
POSICIÓN COMPETITIVA
ALTO
BAJO
MEJORES
RENDIMIENTOS
MEJORES
OPORTUNIDADES
DE INVERSIÓN
BUENOS
RENDIMIENTOS
Y
OPORTUNIDADES
RENDIMIENTOS
MODERADOS
ESCASAS
OPORTUNIDADES
DE INVERSIÓN
BUENOS
RENDIMIENTOS
Y
OPORTUNIDADES
RENDIMIENTOS
ACEPTABLES
DIFÍCILES
DE MEJORAR
RENDIMIENTOS
BAJOS,
DIFÍCILES
DE MEJORAR
RENDIMIENTOS
INSATISFACTORIOS
RENDIMIENTOS
BAJOS,
DIFÍCILES
DE MEJORAR
PEORES
RENDIMIENTOS
FUERTE DÉBIL

36. Matriz Posición - Atractivo
Estrategias Genéricas
ATRACTIVO
DEL
MERCADO
DESINVERSIÓN
GRADUAL
FUERTE DÉBIL
LAS ESTRATEGIAS ESTÁN ENFOCADAS A LA POSICIÓN. HAY MUY POCO QUE SE PUEDA HACER PARA CAMBIAR EL
ATRACTIVO DE UN MERCADO, EXCEPTO HACER INNOVACIÓN TECNOLÓGICA O CREAR UNA MODA PARA QUE EL
MERCADO TENGA MAYOR ATRACTIVO.
POSICIÓN COMPETITIVA
INVERTIR PARA
MANTENER O GANAR
PARTICIPACIÓN
INVERTIR PARA
MEJORAR POSICIÓN
INVERTIR PARA
MEJORAR POSICIÓN
INVERTIR PARA
MANTENER O GANAR
PARTICIPACIÓN
MANTENER
DESINVERSIÓN
GRADUAL
DESINVERSIÓN
RÁPIDA
INVERSIÓN SELECTIVA
PARA MEJORAR
POSICIÓN
ALTO
BAJO

37. Matriz Dirección
CAPACIDADES COMPETITIVAS DE LAS EMPRESAS
Retirada
Retirada por
fases
Proceder con
cuidado
Doblar o
retirarse
Retirada por
fases
Proceder con
cuidado
Crecer
Tratar más
fuerte
Crecer
Líder
Líder
Generar
efectivo
Débil
Promedio
Fuerte
No atractivos Promedio Atractivo

38. Clasificación de Estrategias
Genéricas
INVERSIÓN
EN LA
POSICIÓN EN
EL MERCADO
INVERSIÓN EN FACILIDADES
DE PRODUCCIÓN O SERVICIO
AUMENTAR MANTENER REDUCIR
AUMENTAR
MANTENER
REDUCIR
CRECIMIENTO
ACELERADO
CRECER
CON EL
MERCADO
RECUPERACIÓN
COSECHA DE
UTILIDADES
CONCENTRAR
CONCENTRAR
CONCENTRAR
DESINVERTIR
LIQUIDAR

39. Análisis de Vulnerabilidad
Matriz
CATASTRÓFICO
SEVERO
MODERADO
LIGERO
NULO
0 % 25% 50% 75% 100%
IMPACTO
PROBABILIDAD

40. CATASTRÓFICO
SEVERO
MODERADO
LIGERO
NULO
IMPACTO
 Mayor Estudio
 Monitoreo Rutinario
 Planes de Contingencia
 Atención Inmediata
0% 25% 50% 75% 100%
PROBABILIDAD DE OCURRENCIA
 Reaccionar
conforme
ocurra
 Preparar para
reducir el
impacto
Análisis de Vulnerabilidad
Evaluación

41. EJEMPLOS Y RIESGOS EN ESTRATEGIAS
 Liderazgo en Costos: Requiere
inversión constante, rígido
control, organización mecánica.
(Nissan,VW Sedán, Ley,
Casio,Compaq)
•Diferenciación: Requiere fuerte
mercadotecnia, inversión en Investigación y
desarrollo, RH altamente capaces.(Mercedes
Benz, CAT, HP, Nike, Sony)
Enfoque-Alta segmentación: Busca nichos de mercado
con alta atención, mezcla liderazgo en costos y
diferenciación.(Costco, Mc Donalds, Nestlé) Alto costo.
MAYO, 2012

42. Otras Estrategias
Con diversos propósitos, las organizaciones
Realizan movimientos estratégicos para: Adelantar
La curva de aprendizaje, superar barreras de entrada
Disminuir el riesgo en nuevos productos, Evitar diversas
amenazas legales, comerciales, etc., lo cual reviste riesgos y
dificultades diversas.
•Asociaciones: Cuando dos o más organizaciones
Se unen para formar una tercera más fuerte
•Toma hostil: Cuando la empresa Objetivo
no solicita ser adquirida
•Fusiones: cuando una organización es absorvida
Por otra permanenciendo una de ellas.
•Adquisición: cuando el capital o el control del mismo en
una organización es comprado por otra , para aprovechar
Sus ventajas competitivas.
•Restructuras: Cambios en su forma de operar o financiarse.
•Redimensionamiento, Integración Vertical y/u Horizontal,
Diversificación relacionada y/o No relacionada, Reenfoque de
negocios, etc.
MAYO, 2012

43. ETAPA CICLO DEL SECTOR
 EMERGENTE: Incertidumbre,Pocos
participantes, Altos Costos, Baja calidad
(¿?)
 INTRODUCCIÓN: Potencial de demanda
difícil de estimar, utilidades bajas(¿?)
 CRECIMIENTO: Lealtad del cliente,
Utilidades altas, Mejora calidad, Más
competidores. (Estrellas)
 MADUREZ:Decrece demanda, Muchos
competidores y estables, Saturación cap.
Instalada, Producción y calidad
altas.(Vacas)
 DECLINACIÓN: Excesiva capacidad,
Mercado saturado, Poco Márgen, Nuevos
usos (Perros)

44. Consecuencias de las Interrelaciones
entre Barreras de Entrada y de Salida
BARRERAS DE ENTRADA
RETORNOS
ALTOS,
ESTABLES
RETORNOS
ALTOS,
RIESGOSOS
RETORNOS
BAJOS,
RIESGOSOS
RETORNOS
BAJOS,
ESTABLES
BARRERAS DE SALIDA
ALTAS
ALTAS
BAJAS
BAJAS

45. Oportunidades de Crecimiento
ADQUISICIONES
Y ALIANZAS
NUEVOS PRODUCTOS Y MERCADOS
EXTENSIONES Y EXPANSIÓN
CRECIMIENTO DE LOS PRODUCTOS
Y MERCADOS ACTUALES

46. Ciclo de Vida del Producto o Servicio
DESARROLLO CRECIMIENTO MADUREZ DECLINACIÓN
VOLUMEN
TIEMPO
Aspectos
financieros
Consume
efectivo
Alta deuda
Acciones
baratas
Consume
mucho efectivo,
utilidades bajas
acciones caras
Genera efectivo
utilidades altas
acciones
razonables
Genera algún
efectivo
utilidades
medias,
acciones muy
baratas

47. El Nuevo Concepto del Ciclo de Vida
DESARROLLO CRECIMIENTO MADUREZ DECLINACIÓN
CRECIMIENTO
DEL NEGOCIO
____________
CRECIMIENTO
DEL MERCADO
IGUAL
Crece mucho
más rápido que
su mercado
Crece más rápido
que su mercado
Crece igual que
su mercado
Crece más lento
que su mercado
MAYOR
MENOR

48. Estrategias de Ciclo de Vida
POSICIÓN COMPETITIVA
FUERTE MEDIA DÉBIL ¿DE SALIDA?
DESARROLLO
CRECIMIENTO
MADUREZ
DECLINACIÓN
AUMENTAR
PARTICIPACIÓN
CRECIMIENTO
COSECHAR
UTILIDADES
REES-TRUC-TURAR
O
DESIN-VERTIR
O
LIQUI-DAR
REDUCCIÓN DE ACTIVOS
CONCEN-TRACIÓN
DE
MERCADO
O

49. Las Fortalezas y Debilidades Deben
Validarse en el Mercado
DESVENTAJAS
COMPETITIVAS
VENTAJAS
COMPETITIVAS
ÁREA DE
INDIFERENCIA
SUPERIORIDAD
IRRELEVANTE
E
L
C
L
I
E
N
T
E
ALTA
BAJA
BAJA ALTA
CALIFICACIÓN QUE EL MERCADO DA A LA EMPRESA
IMPORTANCIA PARA EL USUARIO

50. Desarrollo de Ventajas
Competitivas Sostenibles
DIFERENCIACIÓN
ENFOQUE
Producto
Segmento
Geográfico
SINERGÍA
Aumentar valor
Para el cliente
Reducir costo
De operación
Reducir inversión
Requerida
Calidad
Imagen
Orientación al cliente
Protección de patentes
Servicios adicionales
Distribución
Amplitud de línea
Innovación
BAJO COSTO
Modelo austero
Diseño de producto
Fuente exclusiva de
Materias primas
Subsidios
Ubicación
Innovación y automatización
Reducir costos fijos
Curva de experiencia
Cultura de bajo costo
MOVIMIENTOS PREVENTIVOS
Sistemas de suministro
Auto- ataque
Sistemas de producción pioneros
Aumento agresivo de capacidad
Ganar lealtad / compromiso de la
Clientela
Sistemas de distribución y servicio
EMPUJE
ESTRATÉGICO

51. ¿ Y SI EL MERCADO CAMBIA
O NO ES SUFICIENTE ?
PRODUCTOS / SERVICIOS
ACTUAL MODIFICACIONES NUEVOS
1. PENETRACIÓN
DE MERCADO
2. EXPANSIÓN
GEOGRÁFICA
3. NUEVOS
MERCADOS
4. MODIFICACIÓN
DE SERVICIO
5. MODIFICACIÓN
PARA DISPERSIÓN
DEL MERCADO
6. MODIFICACIONES
PARA NUEVOS
MERCADOS
7. INNOVACIÓN
EN SERVICIOS
8. INNOVACIÓN
GEOGRÁFICA
9. INNOVACIÓN
TOTAL
NUEVOS MODIFICACIONES ACTUAL
MERCADOS
RIESGO

52. Para Llevar a Cabo los Objetivos y Estrategias
Corporativas, Se Usan las Estrategias
Funcionales
ESTRATEGIA
CORPORATIVA
ESTRATEGIAS FUNCIONALES:
• MERCADOTECNIA
• PRODUCCIÓN - INNOVACIÓN
• FINANZAS
• RECURSOS Y TALENTO HUMANOS
Las estrategias son opciones: pueden seleccionarse varias de ellas Simultáneamente.
A la combinación que se elija se le llama mezcla estratégica

53. En Cada tema Estratégico se Presentan
Diversas Opciones
MERCADOTECNIA PRODUCCIÓN INNOVACIÓN FINANZAS
TALENTO
EJECUTIVO
• PRECIO
• PROMOCIÓN
• DISTRIBUCIÓN
• CAMBIO DE
ALCANCE
• IDENTIFICAR
NECESIDADES
• SERVICIO
• CAPACIDAD
• INNOVACIÓN
DE PROCESO
Y EQUIPO
• EFICIENCIA Y
PRODUCTIVIDAD
• ASEGURAR
SUMINISTROS
• SERVICIO (EN-TREGA,
FLEXI-BILIDAD)
• LÍDER
• SEGUIDOR
RÁPIDO
• SEGUIDOR
LENTO
• TÉRMINOS
DE VENTA
• RENTA O
ARRENDAMIENTO
FINANCIERO
• DIVERSIFICACIÓN
• ADQUISICIONES
Y FUSIONES
• COINVERSIONES
• ALIANZAS ESTRA-TÉGICAS

54. Implementación y Control
 Establecimiento de Políticas
 Asignación de recursos
 Organización y motivación del personal
 Desarrollo de cultura que sostenga la
Estrategia
 Desarrollar actividades de Comercialización,
Producción y Operación
 Preparar presupuestos y medios de control
 Elaborar Sistemas de Información

55. El Control para los Sistemas de
Información
Aspectos Importantes
• Flujos detallados
• Nivel de mecanización
• Tiempo de cada ciclo
• Frecuencia de los ciclos
• Alcance de los sistemas
de información
REFERENCIA MEDICIÓN
(DETECCIÓN DE
DESVIACIONES)
CONTROL
ACCIÓN CORRECTIVA/PREVENTIVA
(TOMA DE DECISIONES)

56. El Sistema de Planeación y
Control
PLANEACIÓN EJECUCIÓN CONTROL
IDENTIFICAR LOS
MERCADOS META
ATRACTIVOS
DESARROLLAR
ESTRATEGIAS DE
MERCADOTECNIA
DESARROLLAR
PROGRAMAS DE
ACCIÓN
IMPLEMENTAR LOS
PROGRAMAS DE
ACCIÓN
MEDIR LOS
RESULTADOS
DIAGNOSTICAR LOS
RESULTADOS
TOMAR ACCIONES
CORRECTIVAS
FUENTE: KOTLER, PHILPI, BLOOM, PAUL, MARKETING PROFESSIONAL SERVICES, PRENTICE-HALL, INC.

57. Algunas Gráficas de
Control
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
DIAGRAMA DE PARETO
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
HISTOGRAMA
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
TIPO MEDICIÓN
GRÁFICO DE LÍNEA (TENDENCIA)
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
DIAGRAMA DE DISPERSIÓN

58. ALGUNAS GRAFICAS DE CONTROL
GRÁFICA DE CONTROL CAUSA EFECTO
LSC
X
LIC
DIAGRAMA DE FLUJO

59. EJECUCIÓN
Fórmula del Éxito:
Una Estratagia Acertada + Una Ejecución Eficaz = ÉXITO
Análisis e Imaginación + Disciplina y dedicación
Evaluación : Revisión, Medición del desempeño y
Aplicación de acciones correctivas