PLANEACIÓN FUNCIONAL Y OPERATIVA (Cipa Plastibolsas)

6,352 views
5,890 views

Published on

0 Comments
2 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

No Downloads
Views
Total views
6,352
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
26
Actions
Shares
0
Downloads
0
Comments
0
Likes
2
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

PLANEACIÓN FUNCIONAL Y OPERATIVA (Cipa Plastibolsas)

  1. 1. Page 1PLANEACION ESTRATEGICA FUNCIONALY OPERATIVAKELLY JOHANNA HERRERAYEIMY ALEXANDRA CESPEDESALEXANDER RONDON PRADARAMIRO CESPEDES BARRIOS
  2. 2. Page 2PLANEACIÓN OPERATIVASe refiere básicamente a la asignación previa de las tareasespecíficas que deben realizar las personas en cada unade sus unidades de operaciones.Asigna de forma previa las tareas específicas que debenrealizar las personas en cada una de sus unidades deoperaciones, se debe tener en cuenta:Tareas, tiempo, estrategia, recursos metas e índices.
  3. 3. Page 3PLANEACIÓN FUNCIONALEn este nivel se definen una misión, objetivos yestrategias a mediano plazo, se identifican los proyectosestratégicos tanto a nivel vertical como horizontal y seestablecen los Planes de Acción.Teniendo en cuenta entre otras:Perfil de capacidad interna del diagnostico estratégico.DofaAnálisis de competencia, vulnerabilidad, misión y visióndel área funcional.
  4. 4. Page 4ESQUEMA GRÁFICO DE LA PLANEACIÓNESTRATÉGICA OPERATIVA Y FUNCIONALProyectosEstratégicosDiagnósticoEstratégicoPrincipiosOrganizacionalesVisión -MisiónObjetivosFuncionalesÁreaFuncionalÁreaFuncionalII. PlaneaciónEstratégicaFuncionalIII. PlaneaciónEstratégicaOperativaPrincipiosOrganizacionales UnidadesOperativasUnidadesOperativasUnidadesOperativasUnidadesOperativasMisiónObjetivosPrincipiosorganizacionalesDiagnosticoestratégicoplaneaciónestratégicacorporativaÍndices de gestión
  5. 5. Page 5SISTEMA INTEGRADO DE MEDICION DE GESTIONDe acuerdo a su direccionamiento estratégico de lacompañía sus objetivos y estrategia.Se realiza mediante cascada en el nivel corporativamediante unidades estratégicas y luego con los planes deacción y así definir la secuencia y niveles de planeaciónestratégica
  6. 6. Page 6INDICADORES DE GESTIÓNDefinición: “Es todo proceso que tiene comoobjetivo la evaluación de unproducto o servicio con base en losvalores de compra acordado con elcliente; definiendo con claridad elcomportamiento de este, mejorando lasexpectativas del cliente (V.A), ysirviendo como elemento para la tomade decisiones”
  7. 7. Page 7CLASIFICACIÓN DE INDICADORESDE GESTIÓN• Indicadores Gerenciales o de Desempeño(Lagging Indicators): Miden resultados deobjetivos de corto plazo. Ej: IndicadoresFinancieros.• Indicadores Impulsores o Motores deDesempeño (Leading Indicators): Impulsan olideran acciones para generar resultados a largoplazo. Ej: Desempeño de la organización frenteal cliente; mejoramiento en productividad;generación de conocimiento de la organización.
  8. 8. Page 8PRINCIPIOS BÁSICOS DE UN SISTEMA DEMEDICIÓN• Medir lo que está bajo control de cada nivel.• Optimización de niveles de detalle frente a alcanceen los indicadores.• Facilitar el autocontrol.• Crear las condiciones para el empoderamientofacultación.• Análisis de GAP & Benchmarking de desempeño.• Cultura cuantitativa.• Costeo de actividades (ABC).• Administración por actividad (ABM).• Auditorias permanentes.• Compensación basada en indicadores.
  9. 9. Page 9MODELO SIMEGCOMPONENTES DEL MODELO SIMEGConjunto de variables(Cuantitativas – cualitativas)Integrantes del SIMEGVariable Sujeta a mediciónObjetivos estratégicosUnidades de medidasdel desempeño de lasvariables que componenel SIMEGUnidades de medidasdel desempeño de lasvariables que componenel SIMEG•Tiempo•Costo•Comportamiento•Crecimiento•Cubrimiento•Productividad•Proveedores•Aprendizaje•Procesos•OtrosLogros AlcanzadosI = ------------------------Logros PlaneadosMeta que ha de lograrseMeta que hay que incrementar> < 1BenchmarkMejoramiento ContinuoIndicadores Parámetros - MetaÍndice
  10. 10. Page 10MODELO SIMEGVISÓN INTEGRALVisiónMisiónObjetivosVentajaCompetitivaFactores Clavesde ÉxitoInternasInnovación yAprendizajeOtrasMercado y ClienteFinancieraPerspectivasOrganizacionesInnovación yDesarrolloProductoInfraestructuraRecursosCompetencias Básicas(Core Competences)ComercializaciónEntornoFactores Claves de ÉxitoIndustriaSocia-lesPolíti-cosLegalesSeccio-nalesTecno-lógicosOtrosCompetencias GlobalesProveedoresClienteESTRATGAP
  11. 11. Page 11COMPETENCIAS BÁSICASVsFACTORES CLAVES DE EXITOEstrategiaOrganizacionesClienteProveedoresCompetidoresEntornoRecursosHumanos Tangibles IntangiblesSocialGobiernoTecnologíaNaturalIndustriaCapacidadesOrganizacionalesCore CompetencesEstructura de Sistema deOrganización InformaciónObjetivos EstratégicosGAP
  12. 12. Page 12MODELO SIMEGMODELO EN CASCADAIndicadores eÍndicesPuesto de TrabajoIndicadores eÍndicesEquiposIndicadores eÍndicesÁrea de NegociosIndicadores eÍndicesUnidad EstratégicaDe NegociosIndicadores eÍndicesCorporativos
  13. 13. Page 13PERSPECTIVAS PARA EL MODELOSIMEGa) Perspectiva Externa.b) Perspectiva Competitiva (ModeloPorter).c) Perspectiva Financiera.d) Perspectiva del Mercado y del Cliente.e) Perspectiva Interna.f) Perspectiva del Capital Intelectual.g) Perspectiva de la ResponsabilidadSocial.
  14. 14. Page 14b) Perspectiva Competitiva ………Análisis CompetitivoComportamiento de la Industria:Indicadores:Comportamiento del Sector:Indicadores: Bajo Medio Medio Medio AltoBajo AltoCalificaciónFactor1 2 3 4 5Barrera de Entrada: Capital, Legales, Políticas,Tecnológicas, Know How, TT/HH, otros.Barreras de salidas: Inversión de capital, Legales,Políticas, Tecnológicas, otrosPoder de Negociación.Clientes: A, B, C, D, E …..Poder de Negociación de los Proveedores.Proveedor: A, B, C, D, E …..Agresividad de la competencia.Competidor: A, B, C, D, E …Amenaza de Sustitutos.Sustituto: A, B, C, D, E …..
  15. 15. Page 15d) Perspectiva del Mercado y del Cliente …• Índices del Mercado. Participación Total en el Mercado:PTM = Ventas totales de la empresa en la categoría / Ventas totales de lacompetencia y laempresa en la categoría. Participación en el Mercado por Segmento:PMS = Ventas totales de la empresa en la categoría por segmento / Ventastotales de lacompetencia y la empresa en la categoría por segmento. Niveles de Penetración de Marca:PM = Nº de establecimientos con marcas / Total de establecimientos susceptibles. Top of mind (Recordación de maraca por el cliente):Top of Mind = Nº de menciones de marca / Total de entrevistados.
  16. 16. Page 16e) Perspectiva Interna ………• La perspectiva tiene relación con la eficiencia y laeficacia con que la organización maneja los procesointernos que le genera valor agregado, tanto a losclientes internos como a los externos; son de cortoplazo y se dividen en dos grandes categorías: Procesos Gerenciales: El direccionamiento estratégico. La toma de decisiones. La asignación de recursos (presupuestación). La inversión del capital. El control de gestión.Sobre estos procesos deben de diseñarse indicadores,definirse indices y establecer modelos de desempeño.
  17. 17. Page 17g) Perspectiva de la ResponsabilidadSocial ………• Indicadores Sociales. Índice de generación de empleo directo. Índice de contribución a la generación de empleoindirecto. Inversión en la conservación del medio ambiente. Inversión en el bienestar de la comunidad. Inversión en el bienestar de sus empleados. Contribución al PIB. Índice de contribución al mejoramiento de la calidadde vida de sus colaboradores. Índice de contribución de la calidad de vida de lacomunidad. Índice de participación en la comunidad.
  18. 18. Page 18MODELO SIMEGBALANCE DEL MODELO (The Balanced Scorecard)Organización ACuadro control corporativoPerspectiva PesoFinanciera 20%Mercado y Cliente 30%Innovación y Aprendizaje 10%Interna 10%Responsabilidad Social 15%Competitividad 15%Entorno 100%Organización BCuadro control corporativoPerspectiva PesoFinanciera 10%Mercado y Cliente 20%Innovación y Aprendizaje 30%Interna 20%Responsabilidad Social 10%Competitividad 20%Entorno 100%
  19. 19. Page 19The Balanced ScorecardCUADRO DE MANDO GLOBALPrimer grupoal detal, orientadoAl mercado,Generador delealtad yconfianza, calidad,Tecnología ytalentoVISIÓNESTRATEGIA•Patr /Activos de riesgo•Rent. x oficina x cliente•Valor de la Acción•Evolución de costo por actividad.•GAPAnalysis• Auditoria de Servicios•Aftermarketing•Calidad del TT/HH•Procesos eficientes (ABM)•Alta sistematización•Mejoramiento continuo•Compensación por resultados•Micromercadeo•Portafolio de productos•Tasa de retención•Precios competitivos•Confianza del público•Tasa de adquisición del cliente•Calidad del servicio. Satisfacción•Tasa de retención•Índice de satisfacción de colaboradores•Nº de horas Invertidas en desarrollo•Tiempo de los procesos•Compensación vs mercado•Productividad por empleado•% de procesos optimizados•Nº de sugerencias implementadas•Nº de nuevos productos•Mejora en tiempo de repuesta a los clien.FinanClienInternAprendIndicadores Alineados conVisión, Estrategias y Objetivos
  20. 20. Page 20The Balanced ScorecardALINEACIÓN ESTRATÉGICAESTRATEGIASCORPORATIVASVISIÓN – MISIÓNDIRECCIONAMIENTOESTRATÉGICOESTRATGIASCORPORATIVASDE LOSNEGOCIOSUNIDADESESTRATGICASINDICADOROBJETIVOSESTRATÉGICOSDE LOSNEGOCIOSÍNDICE
  21. 21. Page 21DESPLIEGUE DE LOS INDICADORESCASCADA DE INDICADORESEQUIPO GERENCIALGERENTES UENDIRECTORESCOORDINADORESOPERARIOSIndicadorEstratégicoMacroIndicadorEstratégicoUENIndicadorOperativoIndicadorEstratégicoOperativoIndicadorOperativo
  22. 22. Page 22PLAN DE ACCIÓNPLAN DE ACCIÒNPERSPECTIVAS:EstrategiasEspecíficasIndicadores Estándares Índice Fechas Responsable Factores Clavesde ÉxitoOBJETIVOS GLOBALES:ESTRATEGIAS:
  23. 23. Page 23GRACIAS

×