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Presentació network@cinc 14072011

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Presentació realitzada per Baldiri Pons durant la darrera sessió de Network@CINC, el passat 14 de juliol del 2011. …

Presentació realitzada per Baldiri Pons durant la darrera sessió de Network@CINC, el passat 14 de juliol del 2011.

" Liderazgo y gestión del talento en las organizaciones "

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  • 1.
    • El estilo de liderazgo y su impacto en la gestión “saludable” del talento
  • 2.
    • “ Fumar mata, y si mueres, has perdido una parte muy importante de tu vida.”
    • Brooke Shields
  • 3. ¿Estás en el “TOP” 10% de los mejores? Harvard Bussines review
  • 4. ¿Estás en el 10 % de los mejores EL 90 %.......ESTAN DENTRO
  • 5. Competencia de los directivos
    • “… 65%-75% de los empleados en las organizaciones dicen que el peor aspecto de su trabajo es …su jefe directo
    • Se estima que la incompetencia directiva en la vida corporativa es del 30% al 75%”
    • Hogan, R. & Kaiser, R. (2005).  What we know about leadership. Review of General Psychology . 9 (2), 169-180.
  • 6. Competentes & Tontos Casciaro & Lobo (2005). Competent Jerks, Lovable Fools and the Formation of Social Networks. Harvard Business Review , 82, 92-100. Pelmazo Competente Estrella agradable Idiota Incompetente Tonto adorable COMPETENCIAS INTERPERSONALES - + - + RENDIMIENTO
  • 7. Practicas de liderazgo y salud
    • Un estudio prospectivo de 506 hombres y 3,570 mujeres valoró “la justicia percibida” ( practicas de supervisión) y absentismo debido a enfermedad,y desórdenes psiquiatricos.
    • Las tasas de ausencia debida a enfermedad en las personas que percibieron un bajo nivel de justicia fueron entre un 20 y un 90 % más altos que los que percibían una alta justicia.
    • Estas asociaciones se mantuvieron significativamente, después de ajustarlo por riesgos, puestos,carga de trabajo y apoyo social.
    • Elovainio, M. et al., 2002. Organizational Justice: Evidence of a New Psychosocial Predictor of Health American Journal of Public Health, 92, 105-108
  • 8. Practicas de liderazgo y salud
    • El estudio de campo estudió a ATS , estudiando la presión sanguinea,en relación con el estilo de los supervisores
    • Se midió la presión sanguinea fue medida cada 30 minutos durante 12 horas en un periodo de 3 dias.
    • Se midieron diferencias significativas en la presión sanguinea en las personas que percibian a sus supervisores de una forma más desfavorable.
    • Wagner, N., Feldman, G. & Hussy, T. (2003). The effect of ambulatory blood pressure of working under favourably and unfavourably perceived supervisors. Occupational Environmental Medicine, 60, 468-474
  • 9. Prácticas de liderazgo y salud
    • Un estudio prospectivo de 6,442 hombres ,funcionarios ingleses que medían “la justicia percibida” (prácticas supervisorias) y monitoriza los transtornos cardiacos .
    • Empleados que se sintieron bien tratados tuvieron un 30 menos de incidentes vasculares. Tras ajustar los factores de riesgo.
    • Kivimaki, M. et al., 2005. Justice at Work and Reduced Risk of Coronary Heart Disease Among Employees: The Whitehall Study. Archives of Internal Medicine , 165, 2245-2251.
    • Un estudio de 3 años de un estudio prospectivo con 3,122 trabajadores Suecos mostraron que los buenos comportamientos directivos, estaban ligados con un significativamente más bajo riesgo cardiaco y vascular
    • Nyberg. et al., 2008. Managerial leadership and ischaemic heart disease among employees: The Swedish WOLF study. Occupational and Environmental Medicine, 66, 51-55.
  • 10.
    • El rechazo Social ilumina dos regiones cerebrales clave en la respuesta del dolor físico y se correlaciona con el estrés.
    • Eisenberger, N., Lieberman, M. and Williams, K. (2003). Does rejection hurt? An fMRI study of social exclusion. Science , 302, 290-292.
    • Cuatro estudios mostraron que el recuerdo de situaciones dolorosas en el trabajo,provocaban una imagen de mas dolor que revivir un pasado dolor físico
    • Chen, Z., Williams, K., Fitness, J. & Newton, N. (2008). When hurt will not heal. Psychological Science , 19, 789-795.
    Rechazo Social y dolor físico
  • 11.
    • El estrés Interpersonal (ej.: ser juzgado o comparado con otros) tiene un efecto en el cortisol tres veces mayor que cuando el estrés es impersonal.
    • Para el estrés impersonal , el cortisol vuelve a la normalidad en 40 minutos.Pero se mantiene un 50 por ciento más para volver al nivel básico.
    • Dickerson, S. & Kemeny. M. (2004). Acute stressors and cortisol responses: A theoretical integration and synthesis of laboratory research. Psychological Bulletin, 130, 355-391 .
    Relaciones Sociales y salud
  • 12. Stresscan
  • 13. Patrón de Respuesta al estrés Normal level of resistance Respuesta al Evento estresor Etapa 1 Alarma Etapa2 Resistencia Stage 3 Agotamiento
  • 14. Tipos de respuesta
    • Enferman en la batalla, mientras experimentan el estrés/cambio
    • Enferman después de la batalla tras experimentar el estrés/cambio
    • Experimentan el estrés en trabajo y vida personal sin enfermar
    Reacción rápida Sufridores Resistentes
  • 15. Reacción rápida
    • 1 de cada 5 personas
    • Incrementos de la presión sanguinea.
    • Alto nivel de hostilidad,ira, desconfianza cínica.
    • Si no se tratan, tienen tendencia más alta a problemas cardiovasculares.
  • 16. Sufridores
    • Experimentan síntomas después de eventos estresores, ó al cesar el estímulo.
    • Sucede cuándo pasa de un estado de alta a baja activación.
    • Habitualménte después de acabar un proyecto estresante, cuándo se ha acabado,después de las vacaciones,jubilación.
  • 17. Resistentes
    • Percibe menos estrés en la vida y el trabajo
    • Practica habitos saludables.
    • Posee una fuerte red de apoyo social.
    • Reacciona menos con comportamientos Tipo A al estrés.
    • Posee una visión optimista de la vida y los eventos laborales.
    • Utiliza estrategias y comportamientos adaptativos
  • 18. Costes de empleados “enfermos”
    • Absentismo (Hoy no me puedo levantar)
    • Presentismo
    • Costes de substitución
    • Costes de seguros
    • Accidentes
    • Heridas
    • Baja del rendimiento.
  • 19. Las Top 15 Causas de tiempo perdido Ronald Kessler, Harvard Medical School 2006
  • 20.
    • Las relaciones de cercanía en el trabajo, mejoran la satisfacción de los empleados en un 50 %.
    • Cuando los empleados tienen una relación cercana con sus jefes, su nivel de satisfacción con su puesto de trabajo, se incrementan un 200%.
    • La gente que tiene amigos en el puesto de trabajo, tiene un nivel de compromiso 7 veces más alto que los que no los tienen.(Además tienen menos accidentes, fidelizan más a los clientes) .
    • Rath, T. (2006). The Gallup Organization
    Relaciones sociales y trabajo
  • 21. Estresores en la organización
    • Resultados en grandes compañías durante 4 años.
    • Los empleados calificaron las prácticas de gestion y el liderazgo,utilizando 8 items. (alpha .91)
    • A los empleados,se les hicieron preguntas sobre temas relacionados con la retención (intención de salir en 12 meses), satisfaction del trabajo y percepciones de stress
    • Nowack, K. (2006). Emotional Intelligence: Leadership Makes a Difference. HR Trends . 17, 40-42.
  • 22. Estresores en la organización
    • 70% de la percepción de los empleados, está relacionada con la inteligencia emocional del lider (Goleman, 2002)
    • Los grupos mal gestionados, son un promedio de 51% menos productivos y producen un 44% menos de beneficios
    • 80% de la rotación relacionada con la percepción de mal ambiente en el trabajo
    • Relación directa con el estilo de liderazgo
  • 23.  
  • 24. IMPORTANCIA DE LA IE Fuente: Daniel Goleman 34% 66% CI IE Todo tipo de trabajo 15% 85% CI IE Liderazgo
  • 25. La IE en las relaciones
  • 26. Investigación sobre IE y éxito laboral
    • “ CI” “IE”
    • AVANCE EN LA CARRERA LABORAL
    • “ IE” BAJA
    • ESTANCAMIENTO
    • LABORAL
  • 27. Muchas Gracias Baldiri Pons [email_address] 610464005