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La Gestión de Talento como                                    Componente Estratégico de                                   ...
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Posiblemente sus preocupaciones estén relacionadas a…                                              3 de 10 empleados no es...
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¿Qué es la gestión de talento?                                                     Estrategia de negocio                  ...
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Proceso Estratégico de Gestión de TalentoAon Hewitt Puerto Rico | Compensación y TalentoNoviembre 2012                    ...
Ejercicio 2: Autoevaluación     Contestar el cuestionario     individualmente     Discutir los resultados en sus     mesas...
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La ventaja competitiva de la gestión de talento efectiva                                                El reto de la     ...
Los gestores y la excelencia en la ejecución marcan la diferencia                        Resultados                       ...
Lecciones de las    Top Companies for LeadersTM    de Aon HewittAon Hewitt Puerto Rico | Compensación y TalentoNoviembre 2...
Historia del estudio Top Companies for LeadersTM de Aon Hewitt                                     Historia del estudio — ...
Ganadoras 2011/12 estudio Top Companies for Leaders TMAon Hewitt | 19 de febrero de 2013Ciclo Iberoamericano de Liderazgo ...
¿Qué diferencia a las Top Companies for Leaders?                                                1. Desarrollo de          ...
¿Qué diferencia a las Top Companies for Leaders?      1                  Desarrollo de una “marca” de liderazgo           ...
Desarrolle una marca de liderazgo      Una marca fuerte de liderazgo articula claramente un DNA de estilo de              ...
Desarrolle una marca de liderazgo                            Las Top Companies fomentan un ambiente en que los            ...
El desarrollo de la marca de liderazgo comienza desde arriba    En la mayoría de las Top Companies for Leaders de América ...
¿Qué diferencia a las Top Companies for Leaders?      2                  Enfoque continuo en evaluación del talento       ...
Top Companies for Leaders 2011/12: Gestión de la Sucesión                                                 % de las compañí...
¿Qué diferencia a las Top Companies for Leaders?      3                  Oportunidades de aprendizaje a la medida         ...
Oportunidades de aprendizaje a la medida    Cambiando los paradigmas de lo que es aprendizaje y desarrollo para los    emp...
¿Qué diferencia a las Top Companies for Leaders?      4                   Sacar a los líderes de la zona de confort       ...
Sacar a los líderes de la zona de confort                                         Enfoque en la variedad de experiencias  ...
¿Qué diferencia a las Top Companies for Leaders?      5                   Fomentar la diversidad   1              84% de l...
En resumen…                                                 1. Desarrollo de                                              ...
Ejercicio 3: Reflexiones para la acción                                                   “¿Están sus ‘mejores            ...
¡Gracias!¿Le interesa el estudio deTop Companies for Leaders?Déjenos su tarjeta al final del evento o comuníquese con Aon ...
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Mejores practicas en gestion de talento feb 2013 (2)

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  1. 1. La Gestión de Talento como Componente Estratégico de las Organizaciones Teryluz Andreu Líder Regional de Compensación y Talento, Aon Hewitt América Latina19 de febrero de 2013Ciclo Iberoamericano de Liderazgo Gerencial
  2. 2. Temas de esta sesión Entender qué es la gestión de talento y qué definimos como “talento” Proceso estratégico de gestión de talento Lecciones de las Top Companies for LeadersTM de Aon HewittAon Hewitt | 19 de febrero de 2013Ciclo Iberoamericano de Liderazgo Gerencial 1
  3. 3. Competitividad = Crear Valor Económico Sustentable Mercado Tecnología Laboral Instituciones Infraestructura COMPETITIVIDAD Apertura Gerencia Comercial Sistema Gobierno FinancieroFuente: Foro Económico MundialAon Hewitt | 19 de febrero de 2013Ciclo Iberoamericano de Liderazgo Gerencial 2
  4. 4. Talento – un tema “caliente” alrededor del mundo “La crisis económica ha creado una fuga de talento de decenas de miles de personas “Las multinacionales calificadas.” están perdiendo su -The Economist atractivo como empleadores” -Harvard Business Review “Los Gen Y han cambiado la trayectoria de carrera lineal, dejando a los empleadores más tradicionales al descubierto.” -Employee Benefits News “En el nuevo mundo laboral,el desempleo es alto, pero la “Prepárense para un déficit global dedisponibilidad de empleados empleados competentes. La falta de talentocompetentes y talentosos es calificado está afectando a casi todas lasbaja.” industrias.” -The Economist -HR MagazineAon Hewitt | 19 de febrero de 2013Ciclo Iberoamericano de Liderazgo Gerencial 3 3
  5. 5. Concentrarse en el círculo de influencia C írc u lo d e in flu e n c ia C írc u lo d e in flu e n c ia A c titu d A c titu d p ro a c tiv a p ro a c tiv a (G e n e ra e n e rg ía p o s itiv a ) (G ra e rg p o itiv Adaptado de Stephen Covey, los siete hábitos de la gente altamente eficienteAon Hewitt | 19 de febrero de 2013Ciclo Iberoamericano de Liderazgo Gerencial 4
  6. 6. Ejercicio 1: Retos de Capital Humano Discutir en sus mesas: Desde el punto de vista de Capital Humano, ¿qué le quita el sueño a su Comité Ejecutivo? Si tuviera una varita mágica para resolver uno de estos asuntos, ¿qué cambiaría hoy sobre este tema?Aon Hewitt | 19 de febrero de 2013Ciclo Iberoamericano de Liderazgo Gerencial 5
  7. 7. Posiblemente sus preocupaciones estén relacionadas a… 3 de 10 empleados no están comprometidosCompromiso Cómo retener y motivar empleados ante la incertidumbre y la crisis de los Cómo lidiar con la amenaza de la fuga de talento empleados Cómo atraer y retener a empleados competentes de alto potencial y desempeño Cómo lidiar con las diferentes generaciones en el entorno laboral Cómo mejorar la efectividad de los líderes a todos los niveles Cómo desarrollar personas que puedan liderar en la incertidumbre Acelerar el Cómo acelerar el desarrollo de talento para ocupar roles críticos desarrollo Cómo desarrollar en los empleados las competencias y habilidades necesarias para el éxito actual y futuro Cómo tomar decisiones de compensación en un entorno de alta inflación Cómo crear una cultura de alto desempeño para diferenciar por resultadosRecompensas Cómo “vender” efectivamente a los empleados actuales y prospectos el valor deDiferenciadas la inversión total que hace la empresa en su personalAon Hewitt | 19 de febrero de 2013Ciclo Iberoamericano de Liderazgo Gerencial 6
  8. 8. “Al final del día, las empresas con los mejoresequipos, son las que ganarán a largo plazo.” – GEAon Hewitt Puerto Rico | Compensación y TalentoNoviembre 2012 7
  9. 9. ¿Qué es la gestión de talento? Estrategia de negocio Atraer y Contratar Recompensar Alinear y y Retener Efectividad Enfocar Personal Desarrollar y Capacitar Estrategia de talentoAon Hewitt | 19 de febrero de 2013Ciclo Iberoamericano de Liderazgo Gerencial 8
  10. 10. ¿Qué es talento? Sólo el 29% de los empleados de alto desempeño son también empleados de alto potencial, mientras que el 93% de los empleados de alto potencial son empleados de alto desempeño. Fuente: Realizing the Full Potential of Rising Talent,, Corporate Leadership CouncilAon Hewitt | 19 de febrero de 2013Ciclo Iberoamericano de Liderazgo Gerencial 9
  11. 11. Dos enfoques para nuestra discusión de hoy ARTE DEL LIDERAZGO CIENCIA DE CREAR LÍDERES (cómo convertirse en un mejor líder) (cómo generar líderes más rápido y mejor que la competencia)Aon Hewitt | 19 de febrero de 2013Ciclo Iberoamericano de Liderazgo Gerencial 10
  12. 12. Proceso Estratégico de Gestión de TalentoAon Hewitt Puerto Rico | Compensación y TalentoNoviembre 2012 11
  13. 13. Ejercicio 2: Autoevaluación Contestar el cuestionario individualmente Discutir los resultados en sus mesas: – ¿Cuáles son las fortalezas? – ¿Cuáles son las áreas de oportunidad?Aon Hewitt | 19 de febrero de 2013Ciclo Iberoamericano de Liderazgo Gerencial 12
  14. 14. Proceso estratégico de gestión de talento Estrategia de Puestos fuentes de Evaluación y Gestión de Talento Estrategia de críticos talento negocio Gestión del desempeño traducida ennecesidades de Evaluación de líderes e identificación de Programas de talento Experiencias empleados de alto potencial desarrollo y críticas exposición Revisión/calibración de talento Planificación Modelo de Planes de sucesión Estrategia de del Recurso competencias remuneración Humano Planes de desarrollo y seguimiento Medición, seguimiento y mejora continua Aon Hewitt | 19 de febrero de 2013 Ciclo Iberoamericano de Liderazgo Gerencial 13
  15. 15. La ventaja competitiva de la gestión de talento efectiva El reto de la  El reto de la  CRISIS RENOVACIÓN Líderes listos  para manejar la  La ventaja en  crisis la  RENOVACIÓN Otros La ventaja  en la CRISIS 0%  CRECIMIENTO Crecimiento TIEMPO 2013 2013 – 15 ?Aon Hewitt | 19 de febrero de 2013Ciclo Iberoamericano de Liderazgo Gerencial 14
  16. 16. Los gestores y la excelencia en la ejecución marcan la diferencia Resultados Calidad de la ejecución Tener Programas Compromiso con la ejecución efectivaAon Hewitt | 19 de febrero de 2013Ciclo Iberoamericano de Liderazgo Gerencial 15 15
  17. 17. Lecciones de las Top Companies for LeadersTM de Aon HewittAon Hewitt Puerto Rico | Compensación y TalentoNoviembre 2012 16
  18. 18. Historia del estudio Top Companies for LeadersTM de Aon Hewitt Historia del estudio — Realizado seis veces 2002 2003 2005 2007 2009 2011/12Aon Hewitt | 19 de febrero de 2013Ciclo Iberoamericano de Liderazgo Gerencial 17
  19. 19. Ganadoras 2011/12 estudio Top Companies for Leaders TMAon Hewitt | 19 de febrero de 2013Ciclo Iberoamericano de Liderazgo Gerencial 18
  20. 20. ¿Qué diferencia a las Top Companies for Leaders? 1. Desarrollo de “marca” de liderazgo 5. Fomentar la 2. Enfoque continuo diversidad en evaluación del Excelencia en talento la ejecución 4. Sacar a los 3. Oportunidades de líderes de la zona aprendizaje a la medida de confortAon Hewitt | 19 de febrero de 2013Ciclo Iberoamericano de Liderazgo Gerencial 19
  21. 21. ¿Qué diferencia a las Top Companies for Leaders? 1 Desarrollo de una “marca” de liderazgo Marca del Marca de Consumidor Liderazgo Crea lealtad Retiene al talento existente Ayuda a atraer clientes nuevos Ayuda a atraer talento externoAon Hewitt | 19 de febrero de 2013Ciclo Iberoamericano de Liderazgo Gerencial 20
  22. 22. Desarrolle una marca de liderazgo Una marca fuerte de liderazgo articula claramente un DNA de estilo de liderazgo conectado con la marca del consumidor Porqué es famosa la Porqué es famosa la marca del marca de liderazgo… consumidor… Desarrollar conocimiento Marcas y Branding profundo del consumidor e innovación de productos Liderazgo del Espíritu empresarial, mercado, alto enfoque en el cliente, crecimiento, foco dinamismo en el cliente Innovación en Líderes ‘cool’ con la productos y habilidad de pensar servicios fuera de la cajaAon Hewitt | 19 de febrero de 2013Ciclo Iberoamericano de Liderazgo Gerencial 21
  23. 23. Desarrolle una marca de liderazgo Las Top Companies fomentan un ambiente en que los líderes pueden “vivir la marca” que promulganAon Hewitt | 19 de febrero de 2013Ciclo Iberoamericano de Liderazgo Gerencial 22
  24. 24. El desarrollo de la marca de liderazgo comienza desde arriba En la mayoría de las Top Companies for Leaders de América Latina, el CEO y su comité ejecutivo invierten una cantidad importante de su tiempo en la gestión de talento y el desarrollo de los líderes 100% 80% 60% 40% 20% 0% Planes de Crear planes de Liderar/participar Coaching/mentoria Identificacion de Sesiones de Reclutamiento de Retencion de sucesion desarrollo en programas de empleados de alto calibracion empleados criticos empleados criticos la empresa potencial Junta de Directores CEO Comite Ejecutivo Gerencia Media Fuente: Aon Hewitt’s Global Top Companies for Leaders Study, 2011/12Aon Hewitt | 19 de febrero de 2013Ciclo Iberoamericano de Liderazgo Gerencial 23
  25. 25. ¿Qué diferencia a las Top Companies for Leaders? 2 Enfoque continuo en evaluación del talento Se evalúa al talento a Proceso de revisión Los líderes son cada través de diversas de talento vez más jóvenes perspectivas Sesiones de revisión/calibración Evaluación 360 Líderes emergentes de talento Valores Alineación con la Cultura Puntuación de Compromiso Feedback de susAon Hewitt | 19 de febrero de 2013 “coachees” 24Ciclo Iberoamericano de Liderazgo Gerencial
  26. 26. Top Companies for Leaders 2011/12: Gestión de la Sucesión % de las compañías que cuentan con un Plan de Sucesión para puestos claves 100% 100% 100% 95% 100% 100% 100%100% 88% 80% 80%80% 73% 60% 60%60% 56% 44%40%20% 0% CEO Alta Gerencia Mandos Medios Mandos de Primera Línea Otras Posiciones críticas Mejores Compañías Latinoamérica Mejores Subsidiarias Latinoamérica Resto Latinoamérica Fuente: Aon Hewitt’s Top Companies for Leaders Study, 2011/12 Aon Hewitt | 19 de febrero de 2013 Ciclo Iberoamericano de Liderazgo Gerencial 25
  27. 27. ¿Qué diferencia a las Top Companies for Leaders? 3 Oportunidades de aprendizaje a la medida El desarrollo de líderes sucede una persona a la vez % de las Top Companies 2009 2011/12 Coaching 57% 87% Mentoría 68% 95% MBA Ejecutivo 58% 75% Otra educación externa 44% 91%Aon Hewitt | 19 de febrero de 2013Ciclo Iberoamericano de Liderazgo Gerencial 26
  28. 28. Oportunidades de aprendizaje a la medida Cambiando los paradigmas de lo que es aprendizaje y desarrollo para los empleados Entrenamientos Proyectos de “action learning” Oportunidades Misma solución Mentoría de aprendizaje para todos y desarrollo Coaching personalizadas Ciclo de DesarrolloAon Hewitt | 19 de febrero de 2013Ciclo Iberoamericano de Liderazgo Gerencial 27
  29. 29. ¿Qué diferencia a las Top Companies for Leaders? 4 Sacar a los líderes de la zona de confort Top Companies proveen las mejores oportunidades a su ‘mejor talento’, aún cuando sólo estén 60% listos + Evaluación y revisión continua de los ‘mejores talentos’ 30% de las Top Companies for Leaders revisan su talento de alto potencial cada seis meses; 45% lo hacen anualmenteAon Hewitt | 19 de febrero de 2013Ciclo Iberoamericano de Liderazgo Gerencial 28
  30. 30. Sacar a los líderes de la zona de confort Enfoque en la variedad de experiencias Al compararlas con el resto de las empresas, el doble de las empresas Top Companies for Leaders promueve el movimiento de líderes a través de funciones, unidades de negocio y geografías Un grado de ‘ignorancia’ es importante para fomentar la tensión creativa e innovaciónAon Hewitt | 19 de febrero de 2013Ciclo Iberoamericano de Liderazgo Gerencial 29
  31. 31. ¿Qué diferencia a las Top Companies for Leaders? 5 Fomentar la diversidad 1 84% de las Top Companies buscan formalmente aumentar la diversidad de sus equipos de liderazgo 2 La diversidad va más allá de aumentar el número de mujeres en puestos de liderazgo, pero también en fomentar diversidad cultural, puntos de vista, experiencias, etc. “La diversidad desata la creatividad y el poder de la innovación” - Indra Nooyi, CEO Pepsi Co. Desarrolle la diversidad en su fuerza laboral para que refleje la diversidad de sus consumidoresAon Hewitt | 19 de febrero de 2013Ciclo Iberoamericano de Liderazgo Gerencial 30
  32. 32. En resumen… 1. Desarrollo de “marca” de liderazgo 5. Fomentar la 2. Enfoque continuo diversidad en evaluación del Excelencia en talento la ejecución 4. Sacar a los 3. Oportunidades de líderes de la zona aprendizaje a la medida de confort La ejecución efectiva es el gran diferenciadorAon Hewitt | 19 de febrero de 2013Ciclo Iberoamericano de Liderazgo Gerencial 31
  33. 33. Ejercicio 3: Reflexiones para la acción “¿Están sus ‘mejores talentos’ entre los mejores en Venezuela… en América Latina?” Identifique sus áreas de oportunidad y durante el día de hoy, determine qué puede hacer al respectoAon Hewitt | 19 de febrero de 2013Ciclo Iberoamericano de Liderazgo Gerencial 32
  34. 34. ¡Gracias!¿Le interesa el estudio deTop Companies for Leaders?Déjenos su tarjeta al final del evento o comuníquese con Aon Hewitt VenezuelaEloy Briceño eloy.briceno@aon.comAntonio Aneas antonio.aneas@aon.comAon Hewitt | 19 de febrero de 2013Ciclo Iberoamericano de Liderazgo Gerencial 33
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