Deloitte Workshop - Beyond BRIC
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×
 

Deloitte Workshop - Beyond BRIC

on

  • 1,191 views

 

Statistics

Views

Total Views
1,191
Views on SlideShare
1,113
Embed Views
78

Actions

Likes
0
Downloads
30
Comments
0

1 Embed 78

http://www.beyondbric.dk 78

Accessibility

Categories

Upload Details

Uploaded via as Microsoft PowerPoint

Usage Rights

© All Rights Reserved

Report content

Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
  • Full Name Full Name Comment goes here.
    Are you sure you want to
    Your message goes here
    Processing…
Post Comment
Edit your comment
  • Goddag mit navn er Hans Henrik Pontoppidan og jeg er chef for DeloitteCorporateFinanced.v.s. køb-, salg- og kapitalfremskaffelser. Jeg har et fælles indlæg med Lars Jakob Nielsen fra Asia Base, som vi samarbejder meget med i det daglige.Mit budskab er mange:Finanskrisen, som slog til for over 2 år siden, har totalt ændret billede s.v.a. hvor kapitalen findes – kapitalen er i dag i øst – det i sig selv har og vil ændre hele tilgangen indenfor køb- salg af virksomheder. Selskaberne i emergingmarkets har nemlig en helt anden tilgang til køb af virksomheder, som i min mening, er rigtig interessant for danske direktioner. Det kommer jeg tilbage til.
  • At ignorerer udviklingen i BRIC landene eller landene efter BRIC, er ikke en option. At vokse organisk eller blot at udflytte produktionen til lavlønslande, er i mange tilfælde langt fra tilstrækkeligt. Personligt syntes jeg også, at der er en indbygget problemstilling ved blot at udflytte industrien til lavlønslande. Det er nemlig meget relevant at spørge, hvordan man genskaber vores konkurrenceevne, når udflytningen af industrien til lavlønslande gør det vanskelligere at udvikle den næste generation af high-tech produkter, som jo netop er forudsætningen for at genopbygge vores økonomi.Dansk Industri er kendetegnet ved at være mindre selskaber, hvor vi har specialiseret os i visse niche områder eksempelvis underleverancer til vedvarende energi. Imidlertid er vores selskaber relativt små og har og vil få vanskelligheder med at møde de fremadrettede udfordringer i vores efterhånden meget globale verden, som er blevet endnu mere global efter finanskrisens indtrædelse Mit forslag til løsninger er derfor køb evt. sammen med en kapitalfond eller bliv købt op Jeg vil forsøge at argumentere for i de efterfølgende slides hvorfor vi ikke skal være bange for eksempelvis at blive opkøbt af eksempelvis kineserne. Tværtimod vil en sådan løsning give ledelsen i selskabet de midler der skal til, for at kunne accelerere udviklingen i den vestlige verden og kineserne, vil kunne hjælpe til med at få selskaberne succesfuldt ind i Fjernøsten. Winwin for alle parter.
  • Hvis jeg skal sætte scenen så det der sker i er især, at emergingmarkets spillere foretager om end meget globale investeringer m.h.p. at sikre en position inden for områder af strategisk interesse. Danmark har også sine nicher, som kan være interessant i et globalt perspektiv.
  • Stat ownedenterprices, private ownedenterprices, samt den voksende, men nye gruppering nemlig det der betegnes som ultrahighnetworthindividuals, bliver de nye globale udfordrer og de førende spillere inden for strategisk M&A d.v.s opkøb af virksomheder som har en speciel markeds-, som branding position eller som vil kunne sikre særlige sjældne metaller eller råvarer.
  • Herudover er der SoverignWelth Funds. Her har jeg blot nævnt de 25 største – alle tallene er 2007 tal!Den globale finansielle nedsmæltningaccellerede en allerede kraftfuld tendens; nemlig fremdriften af Stats Kapitalisme. Vi må også konkludere, at finanskrisen ikke har været en global finanskrise, da der ikke har været nogen bankkrise i eksempelvis Kina i 2008 – 2009. hvilket klart skyldes, at banksystemet ikke har været så åbent i Kina. Stats selskaber, stats favoriserede selskaber og sovereignwealth funds i eksempelvis Kina og i Mellem-Østen har fået meget anseelse og fået meget succes. USA og Europæiske selskaber vil skulle konkurrerer på en helt ny spille bane og vil skulle observere et helt nyt sæt af regler. I øjeblikket vil Statskapitalistiske selskaber som Kina have en stor fordel bl.a. Fordi de kan mobilisere en stor mængde likviditet og investerings kapacitet. Det kan vel være en realitet der er gældende for de næste eksempelvis 20 ård.v.s. Resten af mit arbejdsliv; hvilket jeg også har taget konsekvensen af i mit daglige arbejde
  • Asien og mere specifikt Kina, har ledet ændringen. Kina tog for første gang top placeringen globalt indenfor Cleantech energi investeringer i 2009 og skubbede USA ned på en anden plads. I 2009 beløb de samlede Kinesiske investeringer i cleantech næsten 34 mia.USD, som var dobbelt så mange investeringer som i USA på 17 mia. USD – hvilket primært skyldes den stærke indenlandske efterspørgsel. De 10 største vindproducenter i 2009 inkluderede 3 Kinesiske selskabeSinovel (nr. 3), Goldwind (nr. 5) and Dongfang (den 7 største). Iflg. Global Wind Energy Council, vil Kina tilføre yderligere 14 GW vind i 2009, hvilket har bragt Kina til det anden største land inden for vind med 25.8GW. Inden for solceller har Kina allerede i dag 45% af den globale produktion og har 3 selskaber i top 10. I 1999 producerede Kina 1% af verdens produktionen af sol celler; i 2008 var Kina den største producent med en markedsandel på 32% eller en produktionsværdi på 15 mia. USD. Til sammenligning var det største amerikanske eksport produkt fly industrien, som udgør en værdi på 35 mia. USD. Også her forventes Kina at blive stor spiller, ligesom det er tilfældet inden for eksempelvis hurtigtoge. Planchen her viser den amerikanske software industries udvikling: I starten outsourcede selskaberne kun relativt beskedne kode skrivnings projekter til Indiske selskaber med det formål at sænke omkostningerne. Over tid, og efter at indiske selskaber udviklede deres egen software ingeniør kapacitet, er de i stigende grad begyndt at vinde mere komplekse opgaver. Måske mere alvorligt er USA’s’ formindskede kapacitet til at skabe nye high-tech produkter. Eksempelvis næsten alle US brandede produkter eksempelvis notebook, med undtagelse af Apple, er nu designede i Asien og det samme er gældende for de fleste mobiltelefoner og håndholdte devices.Som sliden konkludere så kan mange high-tech produkter ikke mere produceres i USA p.g.a. manglende kritisk viden og adgang til avancerede materialer, som er gået tabt gennem denne outsourcing
  • Cash er ikke den eneste faktor bag M&A bølgen. Emerginggiants kan også skabe værdi via overtagelser lettere end virksomheder fra mere udviklede lande. Amerikanske som europæiske selskaber er begrænset af de langsomt voksende hjemmemarkeder, og deres motiv er ofte at købe rivaler primært m.h.p. at blive større og dermed kunne skabe eonomies of scale. Typisk inden en overtagelse forsøger ledelsen at identificere synergierm.h.p. at reducere omkostningsbasen via reduktion af medarbejdere inkl. På ledelsesplan. I lavvækst lande er reduktion af omkostningsbasen m.h.p. at forbedre margin, den eneste vej til at booste indtjeningen!I modsætning hertil så køber emerginggiants vestlige selskaber m.h.p. at opnå komplementære kompetencer d.v.s. at lære at arbejde med aktiver såsom teknologi, brands, innovation, som kan hjælpe dem til at blive globale ledere. De fleste kinesiske selskaber er stadig B-2-B og har derfor brug for at lære om håndtering af B-2-C elementer herunder det at arbejde med brandsPlanchen her viser, at emerginggiants oftest beholder top management, holder selskabet separat, hvilket er en ganske anderledes model end kendt i vesten, men bestemt en interessant model s.v.a. Ledelsesteamet i den overtagne virksomhed.
  • Fordelen for ledelsen i den overtagne virksomhed er bl.a. at de får endnu bedre muligheder for – via yderligere kapital – at realisere sine globaliserings planer, samtidig med at de får hjælp fra deres nye ejere til at komme mere succesfuldt ind i vækstøkonomierne i Fjern Østen. Selvom de overtagne selskaber holdes som en separat investering, så deles der stadig bestpractices, hvilket er en fordel for begge parter.En ren win-winmodel!
  • Tricket til denne succesfulde ejerskabs model skyldes, at den virksomhed der overtager oftest i forvejen er en low-cost spiller, mens den overtagne virksomhed er en value-added virksomhed med branded produkter
  • Alternativet til at parner op med en spiller fra the emergingmarkets er selv at etablere sig på disse markeder, evt. at accellere denne udvikling ved selv at købe op evt. i samarbejde med en kapitalfond. Mulighederne er mange. Jeg startede med at sige at ignorerer udviklingen i BRIC landene eller landene efter BRIC, ikke er en option. Mit eksempel her er Kina. Da jeg arbejde i Kina i perioden 1989 – 1993 plejede jeg at sige at Kina ikke var et land, men 30 forskellige provincer på forskelligt udviklingsstade. I dag vil jeg påpege, at der i Kina er mere end 200 byer med over 1 million indbyggere. De forskellige clustere er meget forskellige, så det er vigtigt at forstå hvor man skal placere sig for at ramme de kunder man ønsker at ramme. De dage hvor Kina blot var et sted hvor man producerede billigt, som udenlandsk selskab er delvis forbi. Kina som marked er i dag mere vigtigt. Jeg vil nu overlade ordet til Lars Jakob Nielsen fra Asia Base som vil fortælle om sine erfaringer med etablering af produktion i Kina til eksport og/eller til at bearbejde det kinesiske marked.
  • Logo eraltidcentreretogdereraltidlegaltekstpåbagsiden.

Deloitte Workshop - Beyond BRIC Deloitte Workshop - Beyond BRIC Presentation Transcript

  • Eat or be eaten
    8 December 2010
  • 2
    Education
    MBA, City University, London, 1996
    B.com., Copenhagen Business School, 1988
    The Yellow Book, London (IPOs at LSE), 1997
    The Blue Book, London (M&A UK Rules & Regulations), 1997
    Senior Credit Seminar, Citibank, London, 1988
    Intermediate Credit Training Programme, Bank of America, 1986
    CVHans Henrik Pontoppidan – Partner, Denmark (Copenhagen)
    Financial adviser to
    Capital raising for ChoosEV (Choose Electric Vehicle). Obtained the financing from the energy companies Syd Energy and SEAS-NVE
    Dansk Kapitalanlæg in the sale of Danfysik to the Swiss listed company LEM
    Naturgas Fyn in the sale of Switch.dk to NordjyskElhandel
    Roskilde Municipality in the sale of the electricity activities out of Roskilde Forsyning to SEAS-NVE
    Hillerød Municipality in the sale of the electricity activities out of HillerødEnergi to Energi Randers
    DONG Energy in the preparation of information memorandum in the sale of the gas storage facility at Lille Torup
    Altor Equity Partners in the acquisition of Wrist Group (bunker oil and ship chartering)
    The City of Copenhagen and Copenhagen Energy (KøbenhavnsEnergi) in the sale of CE’s distribution and related activities including their 34% share in ENERGI E2 (power generation). Enterprise value of EUR 3.2bn
    SEAS-NVE in their swap of their 24.07% share in ENERGI E2 to DONG A/S
    Hilleroed, Elsinore and Roskilde Municipalities in the sale of their combined shareholdings in ENERGI E2
    Copenhagen Energy in the sale of KE Partner A/S to Eltel Networks Oy (part of IndustriKapital)
    ENERGI E2 and NarvikEnergi AS in the combined 28% investment in SaltenKraftsamband AS, Norway
    ENERGI E2 in the acquisition of 33% of the shares in NarvikEnergi, Norway
    Position
    Joined Deloitte Corporate Finance in Copenhagen in 2001. Current position is Partner
    Previous employment
    Haburi.com, Copenhagen, CFO
    Damgaard, Copenhagen, Director, Investor Relations
    Sv. Handelsbanken, Executive Director
    Unibank, Copenhagen, London, HK & PRC, Vice President
    Bank of America NT&SA, Copenhagen, VP
    Hambro’s Bank Plc, London, Credit Analysis
    Eat or be eaten
  • Eat or be eatenWay forward; buy or be bought
    8 December 2010
    View slide
  • 4
    Eat or be eaten
    Capitalise on the next wave of M&ACross-border flow of funds – understanding the next wave of M&A
    Key “next wave of M&A” themes
    • Secure energy, resource and food supplies View slide
    • Infrastructure privatisation/acquisition
    • Brand acquisition
    • Global consolidation
    • Shift in consolidation activity and power to emerging markets
    • Exposure to high-growth economies for consumer business
  • 5
    Eat or be eaten
    New global challengers in key emerging markets will be the future leaders of strategic M&A activity
    2009 BCG100 New Global Challengers
    • Chian Mobile
    • China National Chemical Corporation (ChemChina)
    • China National Offshore Oil Corporation (CNOOC)
    • China National Petroleum Corporation (CNPC)
    • China Petroleum & Chemical Corporation (Sinopec)
    • China Shipbuilding Industry Corporation (CSIC)
    • China Shipping Group
    • COFCOCosco Group
    • Dalian Machine Tool Group
    • FAW Group
    • Galenz Group
    • Gree Electric
    • Lenovo Group
    • Li & Fung Group
    • Midea Group
    • Shanghai Automotive Industry Corp. (SAIC)
    • Sinochem
    • Sinomach (China National Machinery Industry Corp.)
    • Sinosteel
    • Sinowel
    • Suntech Power
    • Techtronic industries
    • VTech Holdings
    • Wanxiang Group
    • ZTE
    Argentina
    • Tenaris
    Brazil
    • Camargo Correa Group
    • Coteminas
    • Embraer
    • Gerdau
    • JBS-Friboi
    • Marcopolo
    • Natura
    • Odebrecht
    • Pardigao
    • Petrobras
    • Sadia
    • Vale
    • Voterantim Group
    • WEG
    Chile
    • CSAV
    • Falabella
    China
    • Aluminium Corporation of China (Chalco)
    • Baosteel Group
    • BYD Group
    • Chery Automobile
    • China Communications Constructions Company (CCCC)
    • China International Marine Containers Group (CIMC)
    Hungary
    • Gideon Richter
    India
    • Bajaj Auto
    • Bharat Forge
    • Cromto Greaves
    • Dr, Reddy’s Laboratories
    • Hindalco Industries
    • Infosys Technologies
    • Larsen & Toubro
    • Mahindra & Mahindra
    • Reliance Industries
    • Suzion Energy
    • Tata Chemicals
    • Tata Communications
    • Tata Consultancy Services (TCS)
    • Tata Motors
    • Tata Steel
    • Tata Tea
    • United Spirits
    • Vendante Resources
    • Videocon Industries
    • Wipro
    Indonesia
    • IndofoodSuksesMakmur
    • Wilmar International
    Kuwait
    • Agility
    Malaysia
    • MISC Berhard
    • Petronas
    Mexico
    • America Movil
    • Cemex
    • Femsa
    • Gruma
    • Grupo Bimbo
    • Mexichem
    • Nemark
    Russia
    • Basic Element
    • Evraz Group
    • Gazprom
    • Lukoil
    • Severstai
    • Sisterma
    Thailand
    • Charoen Pokphan Group
    • Thai Union Frozen Products
    Turkey
    • Koc Holding
    • Sabanci Holding
    United Arab Emirates
    • Dubai World
    • Emaar Properties
    • Emirates Airline
    • Etisalat
    Source: BCG 2009 New Global Challengers Report
  • 6
    Eat or be eaten
    Capitalise on the next wave of M&AFinancial Advisory’s participation in the top global SWFs
    North America SWF AUM = $56bn
    Europe SWF AUM = $300bn
    Asia SWF AUM = $829bn
    Middle-East, Africa SWF AUM = $1,326bn
    South America SWF AUM = $32bn
    Australia/New Zealand SWF AUM = $50bn
    Note: AUM is YE 2007
  • Eat or be eaten
    Going...going...gone
    Electronic displays
    Computing and communications
    Advanced materials
    Energy storage and green energy production
    Semiconductors
    Already lost
    • “Fabless” chips
    At risk
    • DRAMs
    • Flash memory chips
    Already lost
    • Lithium-ion, lithium polymer and NiMH batteries for cell phones, portable consumer electronics, laptops and power tools
    • Advanced rechargeable batteries (NiMH and Li-ion) for hybrid vehicles
    • Crystalline and polycrystalline silicon solar cells, inverters and power semiconductors for solar panels
    At risk
    • Thin-film solar cells (the newest solar-power technology)
    Already lost
    • Desktop, notebook and netbook PCs
    • Low-end servers
    • Hard disk drivers
    • Consumer-networking gear such as routers, access points and home set-top boxes
    At risk
    • Blade servers and midrange servers
    • Mobile handset
    • Optical-communication components
    • Core network equipment
    Already lost
    • LCD monitors, TVs and handheld devices like mobile phones
    • Electrophoretic displays for Amazon’s Kindle e-reader and electronic signs
    At risk
    • Next generation “electronic paper” displays for portable devices like e-readers, retail signs and advertising
    Already lost
    • Advanced composites used in sporting goods and other consumer gear
    • Advanced ceramics
    • Integrated circuit packaging
    At risk
    • Carbon composite components for aerospace and wind energy applications
    Lighting
    Already lost
    • Compact fluorescent lighting
    At risk
    • LEDs for solid-state lighting, signs, indicators and backlights
    Source: Harvard Business Review July-August 2009
    Many high-tech products can no longer be manufactured in the US because critical knowledge, skills and suppliers of advanced materials, tools production equipment and components have been lost through outsourcing. Many other products are on the verge of the same fate.
    7
    7
  • 8
    Eat or be eaten
    Source: Harvard Business Review, December 2009
    Mergers and AcquisitionsDo not integrate your acquisitions, partner with them
  • 9
    Eat or be eaten
    Source: Harvard Business Review, December 2009
    Mergers and Acquisitions Who should partner?
  • 10
    Eat or be eaten
    Source: Harvard Business Review, May 2009
    How emerging giants are rewriting the rules of M&ATwo approaches to M&A
    Emerging giants use novel integration techniques and measure performance in light of long-term goals
  • 11
    Eat or be eaten
    A better approach to China’s markets
    China’s 800-plus cities, 200 of them with population over 1 million are growing at different rates and changing in different ways
    It is better to organise the markets as cluster groups of cities located within 300 kilometres of 1 or 2 hubs that each represents at least 1% of the country’s GDP
    Changchunharbin
    22m POP
    3.6% GDP
    9.3% proj. growth
    Liao Central South
    22m POP
    34.3% GDP
    7.6% proj.growth
    Jingjinji
    45m POP
    10.8% GDP
    10.5% proj. growth
    Huhehaote
    6m POP
    1.3% GDP
    9.9% proj. growth
    Shanghai & Central
    Shandong Byland
    49m POP
    9.0% GDP
    10.3% proj. growth
    Different cluster, different consumers
    People in the Shanghai cluster are less confident about the future, are less likely to prefer Chinese brands and view savings as more important
    Central
    31m POP
    3.8% GDP
    13.1% proj. growth
    Nanjing
    24m POP
    4.8% GDP
    11% proj. growth
    Hefei
    23m POP
    2.8% GDP
    13.3% proj. growth
    Shanghai
    35m POP
    10.8% GDP
    8.7% proj.growth
    Yangtze Mid/Lower
    32m POP
    4% GDP
    12.1% proj. growth
    Hangzhou
    32m POP
    6.7% GDP
    10.5% proj. growth
    Nanchang
    12m POP
    1.7% GDP
    12.9% proj. growth
    Hangzhou & Hefei
    Chengdu
    27m POP
    3.2% GDP
    13% proj. growth
    Chongqing
    11m POP
    1.8% GDP
    9.9% proj. growth
    Established markets,up-and-comers
    The Hefei cluster’s middle-class population is expected to explode by 2015
    Coast West
    31m POP
    4.2% GDP
    11% proj. growth
    Guangzhou
    30m POP
    6.6% GDP
    7.4% proj. growth
    Kunming
    10m POP
    1.1% GDP
    8.7% proj. growth
    Shenzen
    16m POP
    4.3% GDP
    7.5% proj. growth
    Source: Havard Business review March 2010
  • 12
    Eat or be eaten
    Contact details
    Financial Advisory ServicesWeidekampsgade 62300 Copenhagen SMail to:P.O. Box 16000900 Copenhagen C
    Tel: +45 36 10 20 30Fax: +45 36 10 20 40www.deloitte.dk
    Hans Henrik PontoppidanPartnerCorporate Finance
    Direct:Mobile:hpontoppidan@deloitte.dk
    +45 36 10 34 81
    +45 20 20 04 81
    Member of Deloitte Touche Tohmatsu Limited
  • This document has been prepared by Deloitte Financial Advisory Services. Unless stated in this document the following shall apply to the information. The information, in particular the figures, data and schedules, are preliminary and for discussion purposes only. We do not represent that such information is true, accurate or complete and it should not be relied upon as such. No independent verification exercise has been undertaken in respect of the information. All information, opinions and estimates in this document are Deloitte Financial Advisory Services judgment as at the date of this document and are subject to change without notice. While this information has been prepared in good faith, no representation or warranty, expressed or implied, is made. The information in this document is supplied on the condition that Deloitte Financial Advisory Services, and any partner or employee of Deloitte Financial Advisory Services, are not liable for any error or inaccuracy, whether negligently caused or otherwise, or for any loss or damage suffered by any person due to such an error, omission or inaccuracy as a result of such supply. This document is strictly for internal use and may not be reproduced, distributed or disclosed to any third party or referred to publicly without the prior written consent of Deloitte Financial Advisory Services.
    Deloitte Touche Tohmatsu LimitedDeloitte refers to one or more of Deloitte Touche Tohmatsu Limited, a UK private company limited by guarantee, and its network of member firms, each of which is a legally separate and independent entity. Please see www.deloitte.com/about for a detailed description of the legal structure of Deloitte Touche Tohmatsu and its Member Firms.
    © 2010 Deloitte Financial Advisory Services A/S. Member of Deloitte Touche Tohmatsu Limited