Estrategia en tiempos de redes

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Oportunidades para el talento, los emprendedores y las redes; Estrategia y gestión en tiempos de redes; La digitalización y la reingeniería de los modelos de negocio.

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Estrategia en tiempos de redes

  1. 1. OPORTUNIDADES PARA EL TALENTO, LOSEMPRENDEDORES Y LAS REDES
  2. 2. ECOSISTEMA EMPRESARIAL ANALÓGICOOrganizaciones cerradas, jerarquías Economías de escalaFRECUENCIA Emprendedores Pequeñas empresas OLIGOPOLIOS Grandes organizaciones TAMAÑO
  3. 3. ECOSISTEMA EMPRESARIAL DIGITALRedes de colaboración,empresas abiertas Emprendedores “Agentes libres” Pequeñas empresas Grandes organizaciones FRECUENCIA TAMAÑO
  4. 4. “Management science”- Planificación. Eficiencia- Mercados maduros- Cabeza de la “larga cola”
  5. 5. ESCASEZ 80 / 20 ABUNDANCIALa larga cola
  6. 6. Hoy existen dos mercados: uno centrado en el alto rendimiento de pocos productos y otrobasado en la suma o acumulación de todas las pequeñas ventas de muchos productos, que puede igualar o superar al primero. La verdadera competencia ya no se da enindustrias de escala intensiva, sino en industrias no tradicionales de imaginación intensiva.
  7. 7. Economías de escala 2.0 Economías de escala distribuidas ● Retornos de escala están cambiando de distribución masiva a actividades valiosas – Microtomizar incrementa la productividad marginal de la red – El costo unitario decrece microatomizando Economías de escala virales ● El valor se comparte con el consumidor, haciendo los accesos de manera directa y descentralizada Poderosas redes de economías de escala ● Se crean retornos de escala en tanto los usuarios esperen encontrar mayor valor en la red Umair Haque / Strategies for a discontinuous future / Selected work 2004-2009 http://www.bubblegeneration.com/
  8. 8. Las tres fuerzas de La Larga Cola La democratización de las herramientas de producción: ● Videocámaras digitales, herramientas de blogging, música de escritorio,software para edición de video ● Hoy cualquier persona puede convertirse en un productor y escribir y publicar sus ideas o filmar una película de corta duración La democratización de las herramientas de distribución: ● Amazon, eBay, iTunes, Netflix ● Así como el PC puede convertir a cualquiera en un productor, Internet se ha convertido en distribuidor La conexión entre oferta y demanda: ● Google, blogs y listas de best-sellers ● La información y las recomendaciones disponibles en la Web permiten conectar en forma instantánea la oferta y la demanda y no hay necesidad de invertir en otros medios de publicidad.
  9. 9. Las tres reglas de La Larga Cola Si puedes bajar los costos de distribución, puedes ofrecer más productos / variedad. “Más variedad” significa, habilidad para satisfacer más minorías, y obtener un mayor mercado granular. Al final, hay mucho espacio y lo más entretenido, proviene de los lugares menos esperados.
  10. 10. Actividad Buscar e identificar ejemplos de negocios del “viejo orden” que hayan dado el salto a la web 2.0 ¿Por qué? ¿Qué cambia respecto al primero? En qué nos afecta como trabajadores/clientes? Ejemplos: indubrik
  11. 11. Actividad ¿Serías capaz de identificar dos modelos de negocio orientados a “la larga cola” Ejemplo: Amazon, Netflix
  12. 12. “Design thinking”- Estrategia. Flexibilidad- Mercados emergentes- Creatividad. Innovación- Larga cola
  13. 13. DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS YSERVICIOSGestión convencional MODELO “LAB” ENSAYOS PILOTO GRUPOS FOCALES ?? PRODUCTO / SERVICIO “VIDA REAL” USUARIOS
  14. 14. Design Thinking - Centrado en el usuario - Colaborativo - Prototipado rápido- Adaptativo. Beta permanente- Storytelling
  15. 15. USUARIOS“VIDAREAL” PROTOTIPOS
  16. 16. ESTRATEGIA Y GESTIÓN EN TIEMPOS DE REDESLa importancia de la estrategiaActitudes directivasHabilidades directivas (y su ausencia)Cómo hacerlo BIEN
  17. 17. Táctica vs. Estrategia
  18. 18. ¿El futuro empieza antes o después?
  19. 19. DECIDIR el cambio: ¿por qué? ¿cuándo?
  20. 20. 1 entender el momento2 entender el entorno3 entender el reto4 definir una estrategia
  21. 21. Entender el momento Multicanalidad, digital
  22. 22. Entender el entorno (Casi) Todo es digital e Internet es la plataforma Contador social media
  23. 23. Entender el entorno La información se desintermedia
  24. 24. Entender el entorno Cambios en la gestión de equipos
  25. 25. Entender el entorno Cambios en la relación con los mercados
  26. 26. Entender el entorno Cambios en la relación con los mercados
  27. 27. Entender el entorno Cambios en los modelos de negocio Intermediación préstamos entre part. Banca causas Banca P2P Banca de inversiones (BA) Recomendación entre pares
  28. 28. ActividadAgfa*Su negocio son los impresores*Supón que eres un impresor y quieres hacer unaoferta a un cliente de imprimir 10.000 folletosIntenta obtener un presupuesto en su webBusca en Google “quiero imprimir 10.000 folletos”Conclusiones
  29. 29. Entender el reto
  30. 30. Actividad ¿Qué os parecen estos casos? ● En cuanto a negocio? ● Y a profesionales? ● Sabéis o buscar otros casos
  31. 31. Definir una estrategia La presencia en Internet es la suma del conjunto de acciones que diferentes actores desarrollan en diferentes lugares de la red. La estrategia en la red no queda resuelta con el diseño de los espacios oficiales. Es necesario gestionar el entorno digital.
  32. 32. Claves para la implantación Una cultura receptiva para abrir el camino a las nuevas prácticas que permiten esas tecnologías. Una plataforma común que funcione como infraestructura colaborativa. La puesta en marcha informal de las herramientas, mucho mejor que procedimientos formales de cambio. Resulta crucial el liderazgo y soporte desde la dirección.
  33. 33. Cultura y tecnología: la clave está en las personas ORGANIZACIÓN ALTATECNOLÓGICA PELIGRO!! 2.0DESTREZA BAJO COMENZAR BAJA POTENCIAL CON USUARIOS AVANZADOS BAJA ALTA CULTURA COLABORATIVA
  34. 34. Ambitos de actuación: externa (SOCIAL MEDIA), Conversación, transparencia y conocimiento (experticia) Objetivos: ● Construir una comunidad entorno al servicio o producto de la empresa. ● Participar de las conversaciones: la generación de confianza. – Experticia, conocimiento – Innovación Áreas de aplicación: Marketing, Relaciones Públicas, Departamentos de Comunicaciones e Imagen Corporativa, Servicio al Cliente
  35. 35. Ambitos de actuación: externa Impacto: Clientes, Socios estratégicos, etc. Actividades a desarrollar en los SM: ● Investigación de Mercados ● Retroalimentación de Clientes ● Lanzamiento y promoción de nuevos productos y servicios ● Visión y opinión corporativa frente a temas de interés, que evita los malos entendidos que podrían provocar los medios de comunicación. La empresa en ese sentido, tiene la oportunidad de dar a conocer "su verdad" ● Comunidades de usuarios.
  36. 36. Ambitos de actuación: externa Estrategias de acercamiento: HARD o PUBLICIDAD DIRECTA: ● Busca el Retorno de la Inversión (ROI) de forma directa: resultados en términos de ventas (e-commerce). Un ejemplo reciente es, el de Dell, con un ROI importante a partir de mensajes publicitarios lanzados desde Twitter. ● No es sostenible a largo plazo. Los usuarios detectan y eliminan fácilmente la posibilidad de recibir publicidad no deseada. SOFT o COMUNIDADES DE USUARIOS: ● Trata de dar visibilidad a procesos, relaciones y personas y no solo a los productos o servicios. ● Estrategias de generación de confianza, conversacionales, de apoyo y soporte al consumidor, pueden lograr resultados más seguros y sostenibles en el tiempo. ● Muestran mayor “engagement” (implicación), fidelización de clientes, temas que a largo plazo benefician a las compañías.
  37. 37. Ambitos de actuación: externa Modelos de organización: “The Tire” (cubierta): Los medios sociales se desarrollan en los límites de la organización, por parte de muchos agentes pero sin un líder claro. Son auténticos pero es posible que no sigan líneas coordinadas. La torre: Liderado por comunicaciones corporativas, por mandato ejecutivo. Suele tener muchos recursos asignados pero puede pecar de no ser auténtico. Conexión-Conversación: Existe algún foco central pero mucha actividad en los límites. Es el modelo más deseable porque combina recursos y participación, pero el más difícil de implementar. Es necesaria la implicación de algunos directivos para su éxito a largo plazo.
  38. 38. Actividad ¿cual sería la forma de abordarla en tu caso?
  39. 39. Ambitos de actuación: interna Uso de herramientas web colaborativas o sociales en Innovación y procesos de desarrollo del producto. Se refieren en mayor medida a estrategias de recursos humanos, de gestión del conocimiento por parte y para los trabajadores de la empresa Las comunidades de práctica son grupos sociales constituidos con el fin de desarrollar un conocimiento especializado, compartiendo aprendizajes basados en la reflexión compartida sobre experiencias prácticas.
  40. 40. Ambitos de actuación: interna VENTAJAS Mejorar el clima laboral. Formar de forma práctica, inmersiva, en herramientas de colaboración (“Hard Skills”). Coordinar relaciones y trabajo entre distintos territorios o departamentos. Mejorar la accesibilidad de la información. Crear cultura de la colaboración, el soporte mútuo (P2P) en la empresa. Activar la Interface entre el conocimiento y la acción. Extender, mejorar los sistemas de CRM Crear nueva base de información, sobre conocimiento informal “Know How”.
  41. 41. Ambitos de actuación: interna VENTAJAS Proveer de ideas a los centros de innovación y desarrollo. Generar confianza, procesos de comunicación horizontal en la empresa. Crear un grupo de entusiastas del tema, una base de conocimiento sobre trabajo en entornos colaborativos. Proyectar la solvencia técnica de las compañías. Establecer el conocimiento, la práctica colaborativa, como valores de la marca. Aumentar las posibilidades de éxito en canales externos o en los social media (vistos en el punto anterior).
  42. 42. Chuleta de aplicaciones La chuleta visual de las herramientas 2.0
  43. 43. Actividad ¿cual sería la forma de abordarla en tu caso?
  44. 44. 10 Claves de éxito1. ADAPTACIÓN DEL DISCURSO2. NECESIDAD DE FORMACIÓN, NO HAY PARTICIPACIÓN SIN CULTURA COLABORATIVA3. ACTITUD TRANSVERSAL, no es una nueva ÁREA OPERATIVA DE LA EMPRESA4. ENFOQUE TOP-DOWN, IMPLICACIÓN DE LA DIRECCIÓN5. LO IMPORTANTE SON LAS CONVERSACIONES, LAS RELACIONES6. NO HAY COLABORACIÓN, NI RESULTADOS, SIN PARTICIPACIÓN7. CLARIDAD: fracaso a corto-medio plazo de estrategias que no sean claras y lo más explícitas posible.8. INTEGRAR EN EL WORKFLOW9. NECESIDADES DE LOS INDIVIDUOS: debemos aportar reconocimiento, mejorar la reputación de los participantes en comunidades relevantes. Visibilidad.10.PRIMEROS PARTICIPANTES: seleccionar, en una primera etapa, a aquellos usuarios de la empresa que ayuden a construir un esfuerzo auto sostenible.
  45. 45. Posibles dificultades El problema, el miedo principal es a la Pérdida de CONTROL. Para los ejecutivos, la falta de control, de management sobre la auto organización y el poder de la disidencia son cuestiones clave. ● Gary Hamel, experto en management diría: “La web nace bajo principios de apertura, mientras que los principios de los ejecutivos senior hablan de control”. ● Pánico escénico ante el nuevo papel, activo, del consumidor. Ya no existen audiencias sino productos, empresas que requieren de un proceso de socialización, de interacción para ser creíbles.
  46. 46. Posibles dificultades Management tradicional top down, estructuras rígidas y jerarquizadas. Toma de decisiones operativas. Tareas operativas rutinarias y muy especializadas. Trabajo dividido, espacios cerrados, escasa transversalidad, coordinación estereotipada del trabajo. Importancia de los “Proyectos” más que de las CoP, escasa valoración social del trabajo de “Compartir” Agendas sobrecargadas. Ausencia de cultura participativa. Ausencia de cultura tecnológica, formación en Hard Skills Ausencia de cultura de crecimiento compartido, pro común de
  47. 47. Conclusiones Es de la combinación de ambos enfoques que podrá surgir con fuerza la empresa 2.0. Plantear estrategias de posicionamiento en los SM desde las comunidades, en retroalimentación constante con ellas, es una buena forma de asegurar la confianza, la transparencia, la experticia que queríamos transmitir. El aprendizaje interno de la colaboración, la vivencia en un entorno seguro de la experiencia de “compartir” puede cambiar la actual presencia fantasmagórica, “1.0”, (“hard”) de muchas empresas, que han confundido márketing, incluso publicidad directa con todo lo que estamos definiendo: No se trata de exhibir, ni de difundir, sino de conversar, de compartir.
  48. 48. Conclusiones Las comunidades se consideran algo altamente estratégico aunque su adopción real es muy reciente. En general, las compañías se sienten satisfechas con su inversión en tecnologías colaborativas, a pesar de que algunos atribuyen a la novedad del concepto la dificultad de medirlo con exactitud. En el estudio de ENOV Survey, el 59% de las compañías encuestadas mantendrá la inversión actual en E-Novation o la incrementará durante los próximos 3 años.
  49. 49. Actividad Visita y analiza desde la perspectiva “empresa 2.0”: ● http://twitter.zappos.com/ ● My Starbucks ● Oracle Blog Center ● Veis posibles aplicaciones en vuestro proyecto?
  50. 50. LA DIGITALIZACIÓN Y LA “REINGENIERÍA” DELOS MODELOS DE NEGOCIO
  51. 51. Se compra menos música,pero la mayoría es digital
  52. 52. La mayor parte de los ingresos de un CD van amárketing y costes operativos
  53. 53. Modelos de distribución, control del artista y riesgos- CONTROL + CONTROL
  54. 54. El viejo negocio dela venta de cajasde plástico (con unCD dentro)
  55. 55. ¿La economía del regalo?
  56. 56. Es rentable. Pero,¿qué pasa con la industria discográfica? Cada parte de la industria musical crece, excepto la venta de CDs. • Conciertos y merchandise: +4% • Canciones digitales: +46% • Tonos para móviles: +86% • Licencias para anuncios, programas de TV, películas y videojuegos: ++++… • Incluso los singles en vinilo (DJs): +++ (x2 en UK) • Y, si incluyes al iPod en la industria musical: +31% • Solo desciende la venta de CDs (-18%). Son el 60% de la industria (excluyendo los reproductores MP3, sólo el 25% si se incluyen)

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