Oportunidades e tendencias de mercado para industria de jogos digitais.

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  • 1. Oportunidades e Tendências de Mercado para a Indústria de Jogos Digitais Outubro/2013 Relatório preparado pela Cysneiros Consultores Associados para a Secretaria de Ciência e Tecnologia do Estado de Pernambuco. Pesquisador Responsável Economia Criativa: Emanoel Querette
  • 2. 2 Sumário 1 Introdução........................................................................................................................ 5 2 Análise das Tendências de Mercado em Economia Criativa ......................................... 6 2.1 Panorama do Setor de Jogos Digitais .................................................................................. 7 2.1.1 Breve Histórico ................................................................................................................................ 7 2.1.2 Atual geração de consoles ................................................................................................................ 9 2.1.2.1 Microsoft XBox 360 e XBox One ............................................................................................ 10 2.1.2.2 Nintendo Wii e WiiU................................................................................................................ 12 2.1.2.3 Sony PlayStation 3 e PlayStation 4 .......................................................................................... 13 2.1.3 Consoles Portáteis .......................................................................................................................... 15 2.1.3.1 Celulares, Smarphones e Tablets .............................................................................................. 17 2.1.3.2 Consoles emergentes ................................................................................................................ 18 2.1.3.3 A complexa taxonomias dos Jogos Digitais ............................................................................. 20 2.1.3.4 Os Jogos Casuais ...................................................................................................................... 26 2.1.3.5 Os Jogos Sociais ....................................................................................................................... 28 2.1.3.6 Os Jogos Sérios (Serious Games) ............................................................................................. 28 2.1.3.7 Os Jogos On-line: a Nuvem e a comercialização digital .......................................................... 30 2.1.3.8 Cloud gaming ........................................................................................................................... 31 2.1.3.9 Jogos por download .................................................................................................................. 33 2.1.3.10 Os Jogos para TV Digital e SmartTVs ..................................................................................... 35 2.1.4 A Indústria de Jogos Digitais no Brasil e no Mundo ...................................................................... 36 2.1.4.1 Tamanho e crescimento do setor .............................................................................................. 36 2.1.4.2 Principais motores do crescimento do setor ............................................................................. 37 2.1.4.3 Tamanho e crescimento do setor na América Latina e no Brasil ............................................. 39 2.1.4.4 O mercado de Console e Portáteis ............................................................................................ 42 2.1.4.5 O mercado de Jogos para PC .................................................................................................... 42 2.1.4.6 O mercado de Jogos para celular e plataformas móveis ........................................................... 43 2.1.4.7 O mercado de Jogos On-line .................................................................................................... 43 2.1.4.8 O mercado de Publicidade intra-jogo ....................................................................................... 44 2.1.5 A cadeia de valor do setor de jogos digitais ................................................................................... 44 2.1.5.1 Perfil das Desenvolvedoras no Brasil ....................................................................................... 46 2.1.5.2 Distribuidoras ........................................................................................................................... 49 2.1.5.3 Macrotendências do Mercado de Jogos Digitais ...................................................................... 50 2.1.5.4 Os segmentos On-line e Mobile ............................................................................................... 51 2.1.6 Jogos em redes sociais ................................................................................................................... 52 2.1.7 Crowfunding .................................................................................................................................. 53 2.1.8 Serious Games e Jogos Educacionais ............................................................................................. 53 2.1.9 Outsourcing para desenvolvedoras de mercados líderes ................................................................ 54 2.1.10 Consolidação de mercado on-line/social ........................................................................................ 54 2.2 Recomendações às Empresas de Jogos Digitais ................................................................ 56 3 Conclusão....................................................................................................................... 58 4 Referências..................................................................................................................... 59
  • 3. 3 Índice de Tabelas Tabela 1. Mercado global de jogos digitais por região (milhões de US$) ........................................................... 38 Tabela 2. Mercado global de jogos digitais por segmento (milhões de US$) ...................................................... 39 Tabela 3. Mercado de jogos digitais no Mundo, América Latina e Brasil, por segmento (milhões de US$) ....... 40 Tabela 4. Análise SWOT da Indústria de Jogos Digitais em Pernambuco face às tendências do setor............... 57
  • 4. 4 Índice de Figuras Figura 1. Consoles da 7ª geração: Sony PS3, Nintendo Wii e Microsoft XBox360 ............................................. 10 Figura 2. Novo console da 8ª geração: Nintendo Wii U ...................................................................................... 13 Figura 3. Exemplares de console portátil: Nintendo DS e Sony PSP .................................................................. 17 Figura 4. Consoles emergentes: Gamestick, RazerEdge, WikiPad, Ouya, NVidia Shield e Piston. ..................... 19 Figura 5. Taxonomia da Indústria de Jogos Digitais (NPD Group) .................................................................... 21 Figura 6. Previsão das vendas globais de softwares de jogos, exceto publicidade (US$ bilhões) ....................... 31 Figura 7. Cadeia de Valor Genérica para o setor de Jogos Digitais ................................................................... 48 Figura 8. A divisão da indústria global de jogos digitais .................................................................................... 51
  • 5. 5 1 Introdução Este relatório apresenta um panorama do setor de Economia Criativa em Pernambuco, no Brasil e no Mundo, suas principais características, as tendências competitivas e de mercado, e os desafios e oportunidades decorrentes destes cenários para as empresas pernambucanas do setor. Neste relatório abordamos em maior detalhe as oportunidades e as tendências para a Indústria de Jogos Digitais. Nele é analisado o mercado global de jogos digitais, o qual, gradualmente se polariza entre dois modelos: de um lado os jogos para console, com elevado custo de produção, valor de comercialização também superior, os quais apelam para um perfil de usuários específico, dedicado e aficcionado e cujo mercado apresenta elevadas barreiras de entrada, concentração e integração vertical e horizontal; de outro lado os jogos on-line e para celular, em especial os jogos casuais e sociais, com curto ciclo de produção, rápido sucesso ou fracasso, baixo valor de aquisição (ou grátis), distribuídos digitalmente e apelando para perfis mais amplos de jogadores, distinto do esteriótipo usual do gamer, os quais possuem menores barreiras de entrada e número mais elevado de competidores, propiciando explosivo crescimento para os poucos que conseguem produzir um sucesso.
  • 6. 6 2 Análise das Tendências de Mercado em Economia Criativa Dentre os segmentos que compõem a chamada Economia Criativa, a indústria de jogos digitais (videogames) é destaque, sendo considerada um dos setores econômicos de mais rápido crescimento no mundo e impulsionador da inovação tanto tecnológica como criativa e de conteúdo. No Brasil, a indústria é ainda pequena, mas apresenta grande potencial, com alguns atores de relevância global. Pernambuco é um dos poucos pólos de desenvolvimento de jogos digitais. As tendências para a Indústria de Jogos Digitais são tema desta seção.
  • 7. 7 2.1 Panorama do Setor de Jogos Digitais O setor de jogos digitais é um segmento que cresce a taxas elevadas em todos os mercados do mundo. Apresenta-se como um setor econômico intensivo em tecnologia e conteúdo criativo e altamente inovador, apresentando-se como líder na geração de aplicação de tecnologias – particularmente, tecnologias de visualização – para o mercado consumidor. O enorme potencial de engajamento social e cognitivo dos jogos digitais tem sido percebido como de grande valor, não só para o entretenimento de crianças e adultos, mas como ferramenta para outros fins, tais como a educação, a saúde, o treinamento militar e a participação cívica. Tal característica do setor de games, que se apresenta como um importante laboratório para experimentação das tecnologias digitais e de modelos produtivos e comerciais da Economia Digital, é possivelmente o traço mais significativo desta indústria, a despeito de seu tamanho e ritmo de crescimento. Por ser um setor que já nasceu digital, ele evolui com o rápido avanço das tecnologias de informação e comunicação, provocando rápidas e profundas transformações em sua cadeia de valor que exigem dos empreendimentos flexibilidade e velocidade em se proteger das ameaças e aproveitar as oportunidades decorrentes dos surgimento e extinção de atores na cadeia produtiva. Gradualmente muda também o perfil de consumo dos jogos digitais. O que antes era considerado um entretenimento para crianças e adolescentes predominantemente do sexo masculino, hoje conta com uma base crescente de consumidores nos mais diversos espectros demográficos, desde crianças pequenas a mulheres de meia idade e idosos. A maior penetração da tecnologia digital e de dispositivos habilitados para jogos deve ampliar e transformar ainda mais essa massa de consumidores e usuários. 2.1.1 Breve Histórico Desde os anos de 1940 já havia no mundo máquinas de jogos operadas por fichas em locais públicos. O surgimento da indústria de jogos digitais como se conhece hoje é marcado
  • 8. 8 pelo lançamento do jogo Pong e do console Magnavox Odyssey, ambos em 1972. Desde então a indústria presenciou o lançamento de sucessivas gerações de consoles domésticos para jogos digitais, os quais evoluíam em termos de capacidade de processamento de áudio e gráficos, flexibilidade e diversidade de jogos, e dispositivos de intertface com o jogador, culminando nas avançadas centrais de entretenimento multimídia que conhecemos atualmente. Desde o lançamento dos consoles da primeira geração, as empresas norte-americanas dominavam o mercado mundial, até o episódio conhecido como o Crash Norte-Americano dos Videogames de 1983. Nesse momento da história dos consoles, as japonesas Nintendo e Sega viram a oportunidade de entrar no mercado. O movimento das empresas líderes desse mercado foi determinado tanto por fatores econômicos e mercadológicos, como este choque de superoferta em 1983 decorrente de uma plataforma aberta e frágeis padrões, e por evoluções tecnológicas que tornaram o principal concorrente rapidamente obsoleto. O setor de jogos digitais foi sempre dominado pelo segmento de console, sendo o de maior valor no mundo até a presente data. Também os consoles portáteis mantiveram uma estável participação, dominados pela Nintendo e seus consoles GameBoy e Nintendo DS, com a concorrência significativa do Sony PlayStationPortable. No entanto, a partir da introdução de telefones celulares com melhores capacidades gráficas e melhor interface com o usuário, estes passaram a ser uma alternativa de substituição aos console de jogos, a preços inferiores. Também o crescente acesso à internet e a popularização das redes sociais abre novos mercados de jogos on-line e sociais, os quais desafiam o segmento de consoles. Consoles e plataformas portáteis são atualmente o conjunto mais conhecido de produtos na indústria de jogos digitais, com produtos como o Playstation (Sony), o XBox (Microsoft), Wii (Nintendo) e dispositivos portáteis, como o Nintendo DS e PSP. Sistemas portáteis de videogames representaram por muitos anos um mercado dedicado exclusivamente aos jovens pré-adolescentes, oferecendo jogos de limitada complexidade. Este mercado é dominado pela Nintendo quase monopolista por mais de meio século, por meio de longo sucesso de vendas do GameBoy. Em termos de estrutura de mercado, de fornecedores e do perfil de consumo, tanto consoles e sistemas portáteis mostram situações muito semelhantes. No entanto, recentes
  • 9. 9 desenvolvimentos tecnológicos, a difusão de jogos com foco em demografia mais ampla (por exemplo, os jogos de DS para treinamento do cérebro, com apelo a idosos) e a pressão competitiva têm provocado mudanças no mercado. Apesar disso, as elevadas barreiras à entrada ainda limitam a concorrência no mercado a duas grandes corporações: Nintendo e Sony. A enorme penetração dos tablets e smartphones, contudo, pode eventualmente mudar este equilíbrio permitindo a entrada dos consoles alternativos mencionados anteriormente, a partir dos benefícios de externalidades de rede com o sistema Android e com dispositivos os quais os consumidores já possuam. No mercado de console, os principais atores são basicamente três: além dos dois mencionados, também a Microsoft. A posição de oligopólio das empresas no segmento de portáteis e console é evidente a partir dos números do mercado e freqüentemente relatada na literature. Dentre as razões para este fenômeno estão os elevados custos de desenvolvimento de tecnologia e investimentos afundados no estabelecimento de sistemas proprietários e padrões pelos atuais líderes, elevando as barreiras de entrada, além das vantagens de rede e integração da cadeia de valor, abarcando a produção de hardware, software e publicação. Além disso, a capacidade destas empresas em desenvolver uma rede de fornecedores cativos de conteúdos e acessórios (desenvolvedoras, Editoras e distribuidoras) contribui para o estabelecimento de padrões. 2.1.2 Atual geração de consoles A atual geração de consoles consiste no XBox360 da Microsoft, o Wii da Nintendo, e o PlayStation3 da Sony, introduzidos em 2005. Até 2007 eles já estavam disponíveis na América do Norte, Europa e Ásia, sendo lançados na América Latina apenas a partir de 2009. A despeito disso, desde o seu lançamento, alguns jogadores brasileiros já dispunham destes consoles, tendo-os adquirido no exterior.
  • 10. 10 Figura 1. Consoles da 7ª geração: Sony PS3, Nintendo Wii e Microsoft XBox360 O fim de ciclo da sétima geração de consoles e a gradual introdução dos consoles de oitava geração resultaram em retação nas vendas de jogos para consoles (hardware e software) nos últimos dois anos, apresentando queda de 25% em 2012 em relação ao ano anterior1. No entanto, com a entrada dos novos consoles e lançamento de novos títulos, o mercado deve voltar a crescer. Espera-se uma grande movimentação nas posições de mercado face às diferenças competitivas dos novos consoles e, particularmente, em decorrência da crescente competição por parte de tablets e smartphones. Esta pode ser também a última geração de consoles exclusivamente dedicados ao jogo, uma vez que tanto as demais plataformas tecnológicas têm sido cada vez mais utilizadas para jogos, como os consoles têm sido utilizados como centrais de multimídia que concentram diversos tipos de conteúdo de entretenimento, incluindo vídeos, música e acesso à Internet e redes sociais. Neste momento, diversos novos modelos de negócio e de monetização de jogos passam a surgir e têm potencial de gerar grandes receitas. 2.1.2.1 Microsoft XBox 360 e XBox One O XBox 360 foi o primeiro da atual geração de consoles a ser lançado em 2005 na América do Norte, Europa e Japão. O console vendeu mais de 76 milhões de unidades em todo o mundo até o fim de 20122. Na América do Norte, o XBox 360 tem uma grande 1 2 Fonte: NPD Group (NPD), 2013. Fonte: International Data Corporation (IDC), 2013.
  • 11. 11 vantagem sobre o PS3, enquanto no Japão, tem apelo predominante a jogadores ocidentais e não demonstrou um bom desempenho. Em novembro de 2010, a Microsoft lançou o Kinect, que elimina a necessidade de um controlador, por reconhecer os gestos do jogador; dezoito milhões de Kinects foram vendidos em todo o mundo até o final de 20113. Em dezembro de 2011, o XBox lançou novidades como um dispositivo de busca por voz através do Kinect e buscador Bing; e novos serviços em seu menu, tais como o streaming de música do Last.fm e o serviço de aluguel de vídeo Zune, de modo a posicionar o console como um dispositivo de entretenimento doméstico que também reproduz jogos. De fato, os jogos representam apenas 60% da atividade dos usuários no XBox3604. O uso do console para assistir vídeos disparou com a inclusão do serviço Netflix. Em Fevereiro de 2012, o WindowsKinect foi lançado mudialmente, permitindo que o dispositivo fosse também utilizado com os computadores. A versão para Windows permite uma variedade de aplicações, de modo que outras empresas possam integrá-lo em seus programas. A Microsoft está trabalhando com diversos parceiros em novas aplicações que usem o dispositivo, tais como a Toyota, American Express e Mattel. Um dos pontos fortes da Microsoft é o XBox Live, uma rede de jogos multiplayer, rede social e suíte de mídia – o qual está disponível no Brasil, em contraste ao serviço semelhante da Sony, o PlayStation Network, não disponível por aqui. O XBox Live oferece uma versão gratuita, com recursos limitados, tais como chat de voz e algum conteúdo para download. É preciso pagar uma assinatura para desfrutar dos serviços do XBox Live Gold que incluem jogos multiplayer, acesso a redes sociais, como Facebook e Twitter, e acesso a conteúdos como ESPN3. Em todo o mundo, a Microsoft tem 40 milhões de assinantes de seus serviços on-line. A nova geração de consoles da Microsoft foi anunciada em 21 de maio de 2013: o XBox One terá maior capacidade de processamento, armazenamento interno e suportará a exibição de imagens em alta resolução, incluindo também um reprodutor de blu-ray. Possui compatibilidade com o conjunto de instruções x86-64, que é uma plataforma amplamente utilizada comum em muitos PCs modernos. Apresenta-se como uma plataforma de entretenimento em alta definição. Apesar da capacidade superior de processamento, tem como desvantagens a incompatibilidade técnica com jogos de versões anteriores, deixando de 3 4 Fonte: PricewaterhouseCoopers (PWC), 2012. Fonte:PWC, 2012.
  • 12. 12 aproveitar as externalidades de rede decorrentes da enorme biblioteca de jogos existente para o XBox e XBox360. Também será indispensável utilizar o Kinect, sem o qual o console não funcionará, forçando a aquisição deste periférico. 2.1.2.2 Nintendo Wii e WiiU O Nintendo Wii, lançado em novembro de 2006, é comercializado apenas como um console de jogo, ao contrário dos consoles Sony e Microsoft que se apresentam como centrais domésticas de entretenimento multimídia. Com o lançamento do Wii, a Nintendo ampliou o universo de jogadores para incluir crianças mais jovens, idosos e mulheres, resultando em uma nova gama de estilos de jogos e no surgimento dos jogos casuais para console. O Wii é o console mais popular em todo o mundo, tendo vendido mais de 95 milhões de unidades, devido ao este apelo mais amplo. Diferentemente da Sony e Microsoft, os títulos mais populares para o Wii são publicados pela própria Nintendo, apesar de um certo número de Editoras, como Electronic Arts, Ubisoft e Capcom, produzirem jogos especificos para o Wii. O Wii começou a ser vendido por US$250, mas teve em 2009 uma primeira redução de preço baixando para US$ 200 nos EUA e incluindo em seu pacote o jogo Wii Sports. Em maio de 2011, a empresa lançou um segundo corte de preço, baixando para US$ 150 e incluindo o jogo Mario Kart Wii no pacote. O menor preço do console ajudou a impulsionar as vendas do dispositivo, assim como a grande popularidade de alguns títulos, por exemplo: mais de um milhão de cópias de Legend of Zelda: Skyward Sword foram vendidos entre sua estréia em novembro de 2011 e o final do mesmo ano. Da mesma forma, apesar de seu lançamento em 2010, Just Dance 2 continua a vender bem e foi nomeado o maior jogo de todos os tempos produzido por terceiros para o Wii, com 14 milhões de unidades vendidas em todo o mundo. O Wii vendeu mais de 4 milhões de unidades nos EUA em 2011. É o único dos grandes consoles que não é capaz de exibir formatos de alta definição. A Nintendo introduziu o acessório Wii MotionPlus em 2009, melhorando a capacidade de detecção de movimento do controlador do Wii, mas a Sony e a Microsoft responderam com seus próprios periféricos baseados em movimento em 2010, o Move e o Kinect.
  • 13. 13 O Wii não é tão avançado tecnologicamente quanto seus concorrentes, como resultado, a Nintendo foi a primeira das três grandes fabricantes a apresentar a sua próxima geração de console, o Wii U, na Electronic Entertainment Expo, em junho de 2011, em Los Angeles. O novo console foi lançado em novembro de 2012 na América do Norte, Europa e Austrália, e em dezembro do mesmo ano no Japão. O controlador principal do Wii U é o Wii U GamePad, que apresenta uma tela de toque. A tela de toque é utilizada para complementar o jogo principal apresentado na tela da televisão ou para jogar jogos complementares sem o uso do televisor, permite que o jogador continue jogando mesmo quando a televisão for desligada. Esta característica do Wii U antecipa a tendência e demanda dos usuários pelo uso de telas secundárias e pela integração entre diversos suportes. Além do Wii U GamePad, um controle mais tradicional, chamado de Wii U Pro Controller, pode ser usado. O sistema é compatível com o Wii e com os periféricos do Wii, como o Wii Remote and o Nunchuk. Figura 2. Novo console da 8ª geração: Nintendo Wii U 2.1.2.3 Sony PlayStation 3 e PlayStation 4 O Sony PlayStation 3 (PS3) foi lançado em novembro de 2006 nos Estados Unidos, Japão, Hong Kong, Taiwan, México e Canadá, e em março de 2007, na Europa, Austrália e Cingapura, com lançamentos subseqüentes, incluindo na América Latina em 2009. As vendas globais somam cerca de 63 milhões de unidades em todo o mundo. Tal como acontece com o XBox 360, a Sony introduziu um número de diferentes modelos de PS3 desde seu lançamento, com a última versão dispondo de 160GB de armazenamento interno em
  • 14. 14 substituição à versão de 120GB. Em agosto de 2011, a Sony baixou o preço das versões de 160GB e 320GB nos EUA para US$249 e US$299, respectivamente, com reduções de preços semelhantes em todo o mundo. As reduções de preços ajudaram a impulsionar as vendas do console no fim de 2011. As vendas do PS3 cresceram anos a ano desde o seu lançamento, até o pico de vendas entre 2011 e 2012, quando o ciclo da 7ª geração iniciou seu declínio. Durante o ano de 2010, a Sony vendeu 14,3 milhões de PlayStation3 em todo o mundo e chegou a 77 mlhões de unidades vendidas até o final de 20125. O PS3 é comercializado como a mais avançada central de entretenimento, com um leitor de Blu-ray, assim como um console de jogos de elevado desempenho. O ambiente on-line da Sony – Play Station Network - é gratuito para os usuários e permite que os desenvolvedoras de jogos controlar seus próprios ambientes. Além disso, outros conteúdos on-line, tais como filmes podem ser baixados. Em 2010, a Sony lançou o PlayStation Network Plus, um upgrade pago opcional que oferece jogos grátis, descontos, e outros conteúdos. Este serviço, no entanto, ainda não está disponível para o Brasil. Em fevereiro de 2012, a Sony anunciou que a PlayStation Network está sendo rebatizada como a Sony Entertainment Network. Em outubro de 2010, a Sony lançou o Move, o seu controlador de movimento, que é semelhante ao controle do Wii na percepção dos movimentos do jogador, mas diferentemente do Wii Remote, faz uso da câmera PlayStation Eye para rastrear a posição do dispositivo com maior fidelidade e permitir recursos adicionais tais como realidade aumentada. A Sony vendeu mais de 4 milhões de unidades do Mive em todo o mundo somente no primeiro mês6. O jogo Sports Champions, que é similar ao Wii Sports, é um conjunto de esportes que demonstram os recursos do controlador. Anunciado como o sucessor do PlayStation 3 durante uma conferência de imprensa em 20 de fevereiro de 2013, o PS4 foi o segundo console de oitava geração a ser confirmado oficialmente após o Nintendo Wii U. O PS4 tem previsão de lançamento no quarto trimestre de 2013, e irá competir com o Nintendo Wii U e XBox One. Apesar de já ter anunciado o seu novo console PS4, a Sony começará a fabricar o PS3 em solo brasileiro, que resultará em uma redução de preço no Brasil de R$1.400 para R$1.100. 5 6 Fonte: IDC, 2013 Fonte: PWC, 2012.
  • 15. 15 Assim como o Xbox One, será compatível com o conjunto de instruções x86-64. A idéia é aproximar o desenvolvimento de jogos para o console do desenvolvimento para plataformas de computador, atraindo uma ampla gama de desenvolvedoras . Essas mudanças destacam o esforço da Sony em aproveitar as lições aprendidas durante o desenvolvimento, produção e lançamento do PS3. Outras características notáveis de hardware do PS4 incluem 8GB de memória unificada na forma de memória GDDR5 de alta performance e uma unidade de disco Blu-ray mais rápida. Entre as novas aplicações e serviços, a Sony planeja lançar o PlayStation App, permitindo aos proprietários do PS4 transformarem smartphones e tablets em uma segunda tela para melhorar a jogabilidade. A empresa também planeja estrear o Gaikai, um serviço de jogos em nuvem que hospeda o conteúdo para download e jogo on-line. Ao incorporar um botão de compartilhamento no novo controlador e possibilitando a visualização de conteúdo de jogo de amigos, a Sony planeja colocar mais foco no jogo social. 2.1.3 Consoles Portáteis Combinado com o interesse na atual geração de consoles, o mercado de consoles portáteis continua a mostrar força. O Nintendo DS (dual screen: tela dupla) é o dispositivo portátil de liderança no mundo devido à sua simplicidade, ampliando seu apelo para um perfil demográfico cada vez mais amplo. O DS tem duas telas, fornecendo aos jogadores dois pontos de vista da ação, touch-screen, conectividade sem fio e um microfone embutido, que são características inovadoras em consoles portáteis. O DS tem ampliado o mercado com a atração de mulheres, com jogos que incluem o Nintendogs, e franquias para treinamento do cérebro com foco em jogadores idosos, ambos exclusivos para o Nintendo DS. Há uma série de modelos diferentes DS no mercado, incluindo o DSi eo DSi Excel. A Nintendo introduziu em 2011 o 3DS, um dispositivo que permite aos usuários jogar games em 3D sem a necessidade de óculos especiais. Alguns dos jogos disponíveis no lançamento eram o Super Street Fighter IV: 3D Edition da Capcom e o Nintendogs+Cats da Nintendo. Além disso, uma vez que o novo dispositivo tem compatibilidade com versões
  • 16. 16 anteriores, todos os jogos de modelos anteriores do DS também funcionam. Estúdios de cinema estão planejando produzir filmes em 3D para o dispositivo. As vendas iniciais do 3DS decepcionaram como resultado de um número limitado de títulos e pela curta vida da bateria. No final de julho de 2011, a Nintendo anunciou um corte de preço mundial do 3DS, passando de US$250 para US$180 nos EUA e jogos gratuitos fornecidos para gamers que compraram o aparelho pelo preço integral, resultando em uma melhoria nas vendas. O lançamento de Mario Kart 7 e Super Mario Land 3D foi muito bem sucedido, uma vez que foram os dois primeiros títulos 3DS a alcançarem um milhão de unidades vendidas nos EUA e líderes de vendas no Japão em 2011. Como resultado, o 3DS se tornou o aparelho mais vendido no mundo em 2011, vendendo mais de 4 milhões de aparelhos nos EUA e, ultrapassando o Wii nos primeiros nove meses de vendas. O outro principal console portátil no mercado é o Sony PSP (PlayStation Portable), um dispositivo equipado com uma tela LCD de 4,3 polegadas que reproduz músicas e filmes em um minidisco proprietário chamado “disco universal de mídia” (universal media disc), que pode conter até 1,8GB de dados. O PSP foi lançado originalmente no Japão em dezembro de 2004 e em outros grandes mercados em 2005. Desde então, foi introduzida uma série de modelos diferentes. Entre o final de 2011 e início de 2012 a Sony lançou o PSP Vita, o mais novo em sua linha de dispositivos portáteis. O Vita é um dispositivo de interface por toque, sensível ao movimento de mão, sendo o sucessor do PSP. Tem capacidade de exibição de alta definição e gráficos melhorados, proporcionando uma experiência de jogo que se aproxima da do PS3. Ele tem uma tela de cinco polegadas de OLED7, com quatro vezes a resolução da tela do PSP. Nos EUA, a versão Wi-Fi é vendida por US$ 249, e a versão 3G, por US$299. O Vita possui um cartão de memória que possibilita baixar jogos e aplicativos através da PlayStation Network. Até fevereiro de 2012, o Vita vendeu 1,2 milhões de unidades e 2 milhões de unidades de jogos no varejo e pela Sony Network. Em 2011 a Sony Ericsson apresentou o Xperia PLAY. É um smartphone com sistema operacional Android que faz parte do programa PlayStation Certified, o que significa que ele pode rodar jogos da suíte PlayStation. 7 Diodo orgânico emissor de luz ou fotoemissor (Organic Light-Emitting Diode, em inglês): uma tecnologia criada pela Kodak em 1980 e que permite telas planas muito mais finas, leves e baratas que as atuais telas de LCD, mediante o uso de diodos orgânicos, compostos por moléculas de carbono que emitem luz ao receberem uma carga elétrica. Ao contrário dos diodos tradicionais, essas moléculas podem ser diretamente aplicadas sobre a superfície da tela, usando um método de impressão. Fonte: http://pt.wikipedia.org/wiki/OLED
  • 17. 17 Figura 3. Exemplares de console portátil: Nintendo DS e Sony PSP 2.1.3.1 Celulares, Smarphones e Tablets O mercado de dispositivos portáteis dedicados está enfrentando a crescente concorrência de um rápido aumento das capacidades de smartphones e tablets. Cresce no mercado o número de jogos destinados a estas plataformas móveis multipropósito. Embora os dispositivos dedicados tenham vantagens, como a maior qualidade dos jogos e controladores mais adaptados à jogabilidade, um número cada vez menor de pessoas está disposto a pagar os preços relativamente altos dos jogos dedicados quando podem comprar jogos mais baratos para os seus smartphones. Em geral, a experiência de jogo global tende a uma convergência entre as diferentes plataformas de jogos. Por exemplo, a possibilidade de smartphones atuarem como controladores para alguns dos consoles. Diferente das tecnologias proprietárias dos consoles, jogos para celular são jogados utilizando a tecnologia presente no próprio dispositivo. Os jogos podem ser instalados por loja on-line do sistema operacional, loja on-line da prestadora de serviço, carregados no aparelho com um cabo, ou podem ser incorporados nos dispositivos portáteis pelo fabricante ou pela prestadora de serviço.
  • 18. 18 No fim dos anos 1990, com a introdução dos aparelhos do tipo “candy bar”8, a tecnologia dos celulares melhorou significativamente. Estes avanços tecnológicos possibilitaram que os desenvolvedores de jogos pudessem explorar cada vez mais as qualidades de seus produtos. Os jogos pioneiros para telefones celulares não eram muito atrativos, devido à inadequação do hardware e limitação na exibição de cores e sons. Com o surgimento dos telefones celular com câmera, ampliou-se a capacidade de armazenamento dos aparelhos e de exibição de cores por suas telas, permitindo assim mais recursos ao desenvolvimento de jogos. Após a integração de placas gráficas com suporte a 3D e telas de toque, os celulares se tornaram plataformas para o desenvolvimento de jogos. Nos países emergentes a constante expansão e massificação dos serviços de telecomunicações móveis é motor de expansão do mercado de jogos para celulares. No Brasil a penetração de celulares e smartphones também impulsionam o consumo de jogos. Em 2001, 31% dos domicílios possuíam celular e 51% telefone fixo. Este quadro se inverte e em 2009, 78,5% dos domicílios brasileiros possuíam celular e 43,1% telefone fixo9. A penetração de smartphones é também crescente: dos 27,3 milhões de celulares vendidos durante os seis primeiros meses de 2012, 6,8 milhões foram de smartphones e 20,5 milhões10 de featurephones11. A tendência é que a participação dos smartphones no total siga crescendo tornando-se desta maneira uma das mais difundidas plataformas de jogos do pais. 2.1.3.2 Consoles emergentes Consoles emergentes, ou alternativos, são uma série de equipamentos dedicados a jogos alternativos aos consoles líderes, que exploram diferentes montagens e configurações, a partir de características dos jogos em plataformas móveis (telefones e tablets). A maior parte desses consoles foi anunciada, porém não efetivamente lançada no mercado. As propostas 8 Candy bar: Telefones celulares cuja tela e teclado estão na mesma superfície do aparelho. Cf.www.techopedia.com/definition/24225/candy-bar-phone 9 Fonte: IBGE – PNAD 2009 10 Fonte: IDC, 2012 11 Feature phones: celulares que não são smartphones mas possuem capacidade para jogos, redes sociais, acesso a internet entre outros serviços.
  • 19. 19 atuais podem ser divididas em três categorias: micro consoles, híbridos e micro PCs. Os micro consoles são equipamentos dedicados, de baixo preço e capacidade de processamento similar a dos smartphones, e que utilizam o sistema operacional Android (os principais exemplos são o Ouya12 e o Gamestick13). Os híbridos são tablets fisicamente conjugados com controladores, o que permite mais precisão e controle para jogos que a interface por tela sensível ao toque. Existem dois grupos: um com capacidade de processamento similar ao dos tablets (por exemplo, NVidia Shield14 e WikiPad15), e outro com capacidade de PC (Razer Edge16). Os micro PCs são ideia de uma grande desenvolvedora, a Valve, cuja proposta é um equipamento de tamanho reduzido e dedicado a jogos, que utiliza um televisor como monitor. A principal diferença em relação aos micro consoles é na proposta de valor: os micro PCs tem alta capacidade de processamento e são desenvolvidos para utilizar os jogos já disponíveis no sistema do desenvolvedor (Cf.Piston/Steam Box17). Figura 4. Consoles emergentes: Gamestick, RazerEdge, WikiPad, Ouya, NVidia Shield e Piston. 12 Cf. http://www.ouya.tv/discover/ Cf. http://gamestick.tv/ 14 Cf. http://shield.nvidia.com/ 15 Cf. http://www.wikipad.com/ 16 Cf. http://www.razerzone.com/gaming-systems/razer-edge-pro 17 http://www.ign.com/wikis/steam/Steam_Box 13
  • 20. 20 Em comum, os consoles emergentes oferecem: a jogabilidade dos consoles – pois utilizam controladores dedicados e telas de TV – e a flexibilidade das plataformas móveis, tanto no desenvolvimento como na distribuição. A flexibilidade no desenvolvimento é resultado do uso de sistemas operacionais abertos, o que permite acesso a desenvolvedoras independentes, como nos smartphones e tablets. A flexibilidade na distribuição vem do uso das App Stores, também como no mercado das plataformas móveis. Até o momento estes consoles são apenas propostas apresentadas, ainda não lançados comercialmente. 2.1.3.3 A complexa taxonomias dos Jogos Digitais A complexidade da indústria e do mercado de jogos digitais torna muito dificil a tarefa de classificar seus segmentos, resultando em uma igualmente complexa taxonomia dos diversos tipos de jogos, estilos de jogos, gêneros e plataforma. São muitas as possibilidades de classificação, por exemplo, por suporte tecnológico, de onde derivam a distinção entre PC, Console, Portátil ou Celular; por conectividade, podendo-se distinguir, por exemplo, entre PC conectado (on-line) e PC offline; pelo grau de comprometimento do jogador e tempo dedicado, de onde advêm as classes Hardcore, Casual e Med-Core; pela possibilidade de jogar sozinho ou com outros jogadores: singleplayer, multiplayer, multiplayer massivo (MMO); pelo conteúdo do jogo: atirador, esportes, puzzle, aventura, estratégia, etc; pelo propósito do jogo: advergame (publicidade), edugame (educação), simulação; até mesmo pelos canais de acesso à rede: redes sociais, navegador, servidores dedicados, entre outros. Além dessas diversas formas de classificação dos jogos, percebe-se uma crescente hibridização de estilos, propósitos, canais, plataformas e mecanismos de remuneração, criando uma miríade de modelos e classes. Se até há alguns anos os consoles estavam associados exclusivamente com jogadores hardcore, comercialização por varejo e plataforma tecnologica dedicada e offline, por exemplo, hoje já não é o caso. Vêem-se jogos casuais para console (por exemplo, no Wii), consoles conectados à Internet e com possibilidade de aquisição de jogos via donwload, a até mesmo consoles com plataformas não proprietárias, como o caso dos consoles com sistema operacional Android. A Figura 5 apresenta uma taxonomia proposta pelo NPD Group para entendimento da indústria.
  • 21. 21 Figura 5. Taxonomia da Indústria de Jogos Digitais (NPD Group) Conteúdo e Modelo de Monetização do Jogo Categoria (o que você compra) Segmento da Indústria (qual a plataforma de suporte ao jogo?) Canal (onde você compra?) Mecanismo de entrega Hardware Console Varejo físico Físico (caixa) Software Portáteis Varejo Online Acessórios PC/Mac Itens Virtuais Celular/ Smartphone/ Tablet Serviços Digitais Dispositivos conectados à Rede Modelo de negócios (como foi monetizado?) Método de pagamento Venda direta (jogo completo) Dinheiro Download Venda direta (complemento) Cartões presente/ pré-pagos In-game ou In-app Internet através de navegador Acesso Publicidade (intrajogo, ao redor do jogo) Usuário-a-usuário Rede Social Assinatura Cartão de crédito Streaming Microtransação Moeda virtual Aluguel A diversidade de plataformas tecnológicas, estilos de jogos, perfis de consumidores e modelos de negócios resulta também em uma grande diversidade de modelos de remuneração. Abaixo estão exemplificados 28 diferentes modelos comerciais para jogos digitais, não sendo, contudo, uma lista exaustiva dos modelos existentes e possíveis18. 18 Fonte: David Perry, Chief Creative Officer of Acclaim Games, Inc. Cf. http://lsvp.com/2008/07/02/29business-models-for-games/
  • 22. 22 1. Varejo físico (caixinha): consiste em vender jogos em “caixa” através de varejistas genéricos (como WalMart e Carrefour), lojas de produtos de informação (como FNAC e Saraiva) ou em lojas especializadas em jogos, inclusive varejistas on-line como a Amazon ou Americanas.com que envie o jogo empacotado para a residência. A vantagem deste modelo continua sendo a obtenção do jogo no mesmo dia para jogos grandes demais para serem baixados por download. Este modelo está minguando e o seu futuro será a comercialização de cartões pré-pagos e vouchers, uma vez que a tendência até mesmo para os consoles é tornarem-se inteiramente on-line, distribuindo tudo diretamente ao consumidor via download ou cloud gaming. Uma vez que a migração para o meio on-line ocorrer definitivamente, também estará encerrado o mercado de jogos usados. 2. Distribuição Digital (download direto ao consumidor): serviços como o Steam da Valve, PlayStation Store ou XBox Live da Microsoft. Incluirá tanto o fornecimento de novos títulos como o desbloqueio de serviços e jogos pré-instalados (e o usuário precisará pagar para este desbloqueio). 3. Publicidade intra-jogo: ocorre tanto na forma de óbvios outdoors e anúncios no mundo do jogo, como a colocação sutil de produtos de marca (roupas, óculos de sol ou veículos), ou até mesmo elementos do enredo de um jogo (por exemplo, como parte das características de uma personagem, trabalha para uma empresa de conhecida reputação, tal como a Neutrogena). Este modelo é atualmente representado por empresas como Mochi Media e VideoEgg. 4. Publicidade ao redor do jogo (basicamente a monetizar o jogo a partir de banners e anúncios na página em que o jogo se encontra). Isso é comum em sites agregadores de jogos na tecnologia Adobe Flash, que usam serviços como o Google, entre outros. A receita vem de modelos tais como CPM (custo por mil views), CPC (custo por clique), CPA (custo por aquisição), CPP (custo por jogador que jogue por um determinado tempo ou até um certo nível). 5. Modelo de comissionamento “Finder's Fee from First Dollar”. O site que direcionar o jogador a gastar com o jogo retém todos os gastos do cliente até uma taxa definida. Permite pagar comissões muito mais altas, motivando os portais a serem mais
  • 23. 23 agressivos na divulgação e delegando o risco. É preciso observar se o ticket-médio do jogador é significativamente maior do que a comissão. 6. Advertgames (toda a experiência é um anúncio): comum em sites de cinema, também pode atender a grandes clientes como o Exército dos Estados Unidos ou os jogos da Burger King no XBox 360. O anunciante ajuda a financiar o jogo e os termos do negócio determinam quem ganha dinheiro a partir da receita do jogo. A reputação do desenvolvedor vai impactar nesta equação. 7. "Experimente antes de comprar"/ Trialware/ Shareware/ Demoware/ Timedware: versão gratuita de jogo com funcionalidades limitadas ou tempo restrito, na tentativa de vender a versão completa. A utilização deste modelo exige uma capacidade de gerenciamento e estratégia, pois atuar muito em demos pode eliminar as possibilidades de vendas futuras. O XBox Live tem feito experiências com esse conceito e parece ter encontrado a solução ideal: disponibilizam um nível de graça, em seguida fazem uma importante revelação do enredo seguida de apelo (por exemplo, “há um monstro-chefe logo após a próxima esquina... Compre a versão completa para continuar!"). Este é o mesmo mecanismo de suspense utilizado na televisão para manter o espectador interessado durante os intervalos comerciais. 8. Entretenimento episódico (modelo adaptado da TV): permite comprar episódios em série assim que estiverem disponíveis. Pode-se pagar por todos os episódios desbloqueados por um período de tempo, ou individualmente, vendidos como pacotes de expansão. 9. Jogos baseados em habilidade, com prêmio cumulativo: Cada jogador paga pelo ingresso no jogo, acumulando-se um prêmio que é dado ao melhor jogador ao final da rodada; a empresa mantém uma percentagem dos prêmios. O jogo deve ser baseado em habilidade e perícia. 10. Modelo Clube (VIP): o usuário paga pelo acesso privilegiado ao clube da desenvolvedora e recebe beneficios especiais e acesso a áreas exclusivas no site ou jogo. Podem também ter acesso antecipado a novos jogos, antes do lançamento oficial ao público. Quanto melhor o benefício, mais atraente é a participação no Clube.
  • 24. 24 11. Modelo de assinatura: modelo comum em MMOs (como World of Warcraft). Paga-se uma assinatura mensalmente, geralmente por cartão de crédito ou débito automático. É, por vezes, combinado com a compra no varejo para obteção dos arquivos de instalação/ manual. Jogadores comumente programam os pagamentos com cartão de crédito para manterem o jogo disponível ou manterem as suas personagens vivas, mesmo enquanto não estão jogando, já que tiveram grande dificuldade em construir as habilidades e experiência da personagem. Como é muito vantajoso ter pessoas pagando, mesmo sem jogar, gradualmente novas plataformas trarão como cláusula a morte/eliminação da personagem no momento que a assinatura não é paga. 12. Microtransações: pequenas vendas impulsivas no contexto do jogo, por vaidade, para economizr tempo, melhorar de nível mais rápido, etc. São comumente pagas por meio de moedas virtuais ganhas no jogo ou adquiridas com dinheiro real. Uma tendência tem sido adquirir estas moedas pela simples recomendação de amigos. Outra tendência é cobrar por insumos nos jogos, como as balas que você gasta ao atirar ou o combustível do carro de corrida. Esta última possibilididade desafia o conceito de “free-to-play”. 13. Jogos patrocinados/ Donationware: jogos que de alguma forma ajudam a sociedade e são pagos por um filantropo ou por uma instituição de caridade ou sem fins lucrativos, ou através de doações de jogador. OneBigGame19 é um exemplo. 14. Pagar por jogo/ Pay-per-play/ Pay-as-you-go: modelo tradicional das máquinas de arcade, o jogador para por um número pré-definido de “vidas” ou tempo. Comumente usado em internet cafés e salões de jogos, também poderia ser usado para jogos on-line. 15. Negociação virtual entre jogadores: Neste modelo, é permitido a jogadores comercializarem itens virtuais entre si, mediante pagamento em moeda virtual. A empresa mantém uma parcela de todas as negociações e intermedia as negociações, fornecendo mais segurança aos jogadores. Alguns jogos permitem que o jogador converta moedas de jogo em moeda real, tornando-se uma opção de geração de renda para muitos jogadores, mas também fonte de muita fraude como o uso de cartões de crédito falsos, entre outras. 19 www.Onebiggame.org
  • 25. 25 16. Acordos de licenciamento e distribuição em mercados específicos: tal qual na indústria do cinema, para financiar a produção, desenvolvedoras podem pré-vender seu direitos de distribuição no exterior ou em mercados específicos e usarem estes recursos para desenvolver e comercializar o jogo no mercado principal. O site GameInvestors20 está auxiliando desenvolvedoras nesse processo. 17. Vender informações de cadastro de seus jogadores para outras empresas: no momento do cadastro, o jogador é questionado se autoriza a divulgação de seus dados para parceiros comerciais em troca de ofertas especiais. Estes dados podem ser vendidos para empresas de marketing direto, operadoras de créditos, entre outras. 18. Gratuito/ Freeware: Não é uma forma de ganhar dinheiro, mas permite à empresa divulgar seu jogo, melhorando sua imagem e potencialmente se tornando alvo de aquisição ou distribuição por um publisher. 19. Periférico estimulado: a empresa comercializa um software de jogo por um preço baixo, mas que exige um periférico específico para funcionar (como os jogos de esportes e ginástica nos consoles Wii e PlayStation). A compensação monetária advém da venda do hardware. 20. Apostas entre jogadores. Jogadores fazem apostas antes de jogarem contra si; a empresa mantém uma fração do prêmio. Além de dinehiro real, podem apostar moeda virtual. 21. Conteúdo Gerado pelo Usuário: Neste modelo os usuários são autorizados a venderem modificações e itens desenvolvidos no mabiente do jogo. A empresa mantém uma fração das vendas. Por exemplo, o portal Steam e alguns jogos MMO. 22. Cobrar por espaço de armazenamento em um servidor para manter salvos o progresso, estatísticas, dados de um jogo, etc. Ainda que a empresa não precise dispor de muito armazenamento adicional, para o jogador constitui um serviço extra. 23. Cobrar por um servidor privado, através do qual o jogador pode desfrutar de uma sessão fechada de jogo com amigos. Comum entre os jogadores de jogos multijogadores de estilo tiro (first-person shooter), tais como CounterStrike. 20 www.gameinvestors.com
  • 26. 26 24. Aluguel. O modelo de aluguel implicava em desenvolver um jogo para que não fosse possível concluí-lo em um único período de locação. Gradualmente este modelo está se tornando obsoleto, com a possibilidade de acesso on-line. 25. Licenciamento: consiste em permitir que outra empresa use o jogo como parte de suas programações e conteúdos, por exemplo, desbloquear o uso do jogo para uma rede de cyber-cafés ou permitir que seja usado como parte de um programa de TV. 26. Venda de itens com sua própria marca/ Merchandise. Algumas desenvolvedoras com grande reputação entre seus usuários, desenvolve produtos de merchandis com sua marca para venda, por exemplo usando serviços como o Cafepress21. 27. Pré-venda do jogo para os jogadores. Este modelo permite que os fãs de uma determinada franquia financiem o desenvolvimento de novo título através de pagamentos antecipados pelo jogo. Uma vez que o título seja lançado, estes jogadores o recebem de graça. 28. Modelo de brinde, atrelado a compra de outro produto. O jogo é distribuido aos usuários como brinde por uma determinada compra, por exemplo a assinatura de um serviço de jogos, revista especializada ou aquisição de consoles. A compra gera uma comissão de venda que remunera o valor do jogo. A despeito da diversidade de modelos e complexidade de classificação, a eleição de certas classes de jogos tradicionalmente estabelecidas ajuda a compreender os movimentos e tendências do mercado, por exemplo: jogos casuais, jogos sociais ou jogos sérios. 2.1.3.4 Os Jogos Casuais Os jogos casuais são jogos de acesso rápido, que podem ser jogados por períodos curtos, fáceis de aprender, mas difíceis de dominar. Não exigem habilidades especiais, conhecimentos ou compromisso de tempo regular para jogar22, ao contrário dos jogos chamados de HardCore, que exigem o desenvolvimento de habilidades, e propõe ao jogador uma sequência de objetivos alcançados pela conclusão de séries de atividades, as quais lhe 21 22 Cf. http://www.cafepress.com De acordo com a CGA- Casual Games Association, 2007
  • 27. 27 exigem tempo considerável. Os jogos casuais atingem um público que foge ao estereótipo tradicional do gamer (sexo masculino, entre 18 e 25 anos), atingindo todas as faixas etárias. A Casual Games Association identifica quatro faixas de usuários: os abaixo de 21 anos de idade (crianças e adolescentes); entre 21 e 35 anos (jovens adultos); entre 35 e 50 anos (meia idade); e acima de 50 anos (idade de ouro). A maioria dos relatórios e estudos de jogos casuais, contudo, considera que esse é um segmento dominado por mulheres de meia idade, entre 30 e 40 anos. Por exemplo, o perfil do usuário médio de jogos sociais é apontado como sendo do sexo feminino, entre 30 e 40 anos23, e 74% de todos os usuários de jogos casuais são mulheres24. O Grupo NPD relata que 91% das crianças entre 2-17 anos são gamers, utilizando principalmente dispositivos móveis e computadores. Em 2005, a plataforma favorita das crianças entre 6-10 anos eram os PCs e dispositivos móveis, geralmente utilizados para jogos casuais25. Poucas pesquisas com dados públicos sobre o Brasil estão disponíveis. O Ibope realizou duas pesquisas, em 201126 e 201227. Segundo o Ibope, em 2011, de 35,1 milhões de internautas, jogar on-line é um hábito praticado por 54%; os jogos em redes sociais atingem 23%; em 2012, dos 80 milhões de internautas no país, 61 milhões jogavam algum tipo de jogo. Desses jogadores, 67% jogavam em console e 42% no computador, especialmente jogos on line. Os jogadores on-line gastam mais tempo jogando que os jogadores de console: em média 5h14 min, enquanto os que jogam através de consoles ou jogos portáteis ficam 3h22 min. Em Julho de 2012, 25,7 milhões de pessoas visitaram sites de games. Quanto ao perfil do usuário, 47% são mulheres, sendo que 51% (12 milhões de pessoas) pertencem à classe A e têm idades entre 40 e 49 anos. Entre às mulheres, 55% são apenas jogadoras casuais e a maioria delas (77%) usam jogos das redes sociais. O levantamento realizado pelo Ibope também mostra que as mulheres gastam mais tempo em games de redes sociais, como os aplicativos do Facebook. A faixa etária desse público varia entre 25 e 35 anos, e 60% das receitas dos jogos sociais vem dela. 23 CGA, 2012; IGDA-EUA, 2009 CGA, 2007 25 BBC, 2005 26 Target Group Index , 2011. 27 Game Pop Ibope, 2012 24
  • 28. 28 2.1.3.5 Os Jogos Sociais O segmento de jogos sociais em sites como Facebook, Myspace e Google+ está crescendo exponencialmente. Jogos sociais são gratuitos, amplamente disponíveis, carregam em poucos segundos e exigem apenas de alguns minutos a uma hora para serem jogados. Eles comumente usam um modelo de negócios chamado de freemium, em que os jogos são fornecidos gratuitamente, e as receitas advêm de microtransações de complementos ao jogo ou de publicidade. Os jogos tendem a crescer de forma viral, pois os usuários podem convidar os seus contatos para se juntarem a eles no jogo, inclusive com benefícios in-game associados ao tamanho de sua rede de contatos. A Zynga, a maior desenvolvedora de jogos no Facebook, é creditada com a introdução do primeiro jogo social, o Zynga Poker, em julho de 2007. Farmville da Zynga, lançado no Facebook em junho de 2009, foi o jogo de mais rápido crescimento em todos os tempos, com mais de 84 milhões de usuários mensais em seu pico. Outro sucesso da Zynga, o CityVille, foi lançado em dezembro de 2010 e atingiu 88,4 milhões de jogadores dentro de um mês do seu lançamento. A Zynga tem sido acusada por diversos desenvolvedoras de infringimento de copyright e plágio de jogos populares em redes sociais e outras plataformas, por vezes tendo sido processada legalmente, por exemplo pela Psycho Monkey em 2009, alegando que o Zynga MafiaWars era um cópia do jogo MobWars, e pela Electronic Arts em 2012, sob alegação de que FarmVille copiava elementos protegidos por copyright de seu jogo TheSimsSocial. 2.1.3.6 Os Jogos Sérios (Serious Games) Os jogos digitais que possuem uma abordagem social e educacional enquadram-se em uma série de denominações, incluindo: Serious Game; Games For Change; Games for Impact; Social Game; Educational Game; Edutainment; Games For Health; Assistive Games; Gamification; Training & Mentoring; Safety & Security Games; Art & Activism.
  • 29. 29 Serious games é uma terminologia que foi estabelecida em 1970 por Abt28 e caracteriza jogos como dispositivos educacionais para quaisquer faixas etárias e situações diversificadas. Segundo o autor, jogos educacionais (serious games) facilitam a comunicação de conceitos/fatos devido à dramatização de problemas e motivação, além de contribuírem para o desenvolvimento de estratégias, tomada de decisão, desempenho de papéis, entre outras vantagens, num ambiente em que o feedback é instituído de maneira ágil. Segundo Prensky29, jogos educacionais podem contribuir em situações em que o assunto é complexo, maçante, ou quando há dificuldade de atingir o público-alvo (conforme o processo educacional em questão), ou mesmo dificuldade de aferição do que foi aprendido no processo educativo, dentre outros aspectos. Neste sentido, destaca-se o objetivo educacional como cerne/ objetivo do desenvolvimento de um determinado jogo digital. Um dos exemplos representativos neste cenário é um jogo da década de 80: “Onde está Carmen Sandiego?” (“Where in the World is Carmen Sandiego”) da produtora americana Brøderbund Software – também responsável por jogos de prateleira que obtiveram destaque como o Príncipe da Pérsia e Myst – em que elementos vinculados à Geografia de diferentes países são apresentados em formas de pistas para que o estudante-jogador deduza o próximo lugar em que a vilã Carmen Sandiego aparecerá. Games for Change se distinguem de outras classificações porque buscam, além da diversão, trabalhar valores relevantes para o contexto social. Com isso, estes procuram engajar as pessoas na resolução de problemas da sociedade ao estabelecer um envolvimento emocional por meio do videogame30. Outra abordagem refere-se ao uso de jogos para fins corporativos. Neste sentido é possível utilizar jogos num contexto de entretenimento que possibilite o treinamento de tópicos específicos pertinentes a uma determinada corporação ou habilidade requerida profissionalmente31. 28 Cf. ABT, C (1970). Serious games. New York: Viking Press PRENSKY, M. (2001) Digital Game Based Learning. New York: McGraw-Hill 30 Cf. ROSS, J.; TOMLINSON, B. (2010) “How Games Can Redirect Humanity's Cognitive Surplus for Social Good”. ACM Computer in Entertainment, 8(4), article 25. 31 ZYDA, M. (2010) “From Visual Simulation to Virtual Reality to Games”. IEEE Computer Society, Perspectives, pp. 25-32. 29
  • 30. 30 Por último, Exergames, também denominados de active gaming ou mesmo active videogame, constituem uma categoria de jogos eletrônicos que associam o videogame aos exercícios físicos, tendo como exemplos o Dance Dance Revolution, criado em 1998 para o Sony Play Station, e o Nintendo Wii Sports, de 2006. O uso de serious games para o treinamento corporativo tem constituído uma possibilidade real de investimento por parte das companhias32, além de serem considerados elementos relevantes para processos de intervenção, ou seja, para transformação não só das pessoas (colaboradores) como das próprias companhias. Serious games também servem à instituição como instâncias de viralização, já que possibilitam transcender a estrutura formal de treinamento e apresentam uma integração com diferentes ambientes de trabalho (sejam estes desktops ou mesmo móveis). 2.1.3.7 Os Jogos On-line: a Nuvem e a comercialização digital O segmento de jogos “on-line”, de acordo com a metodologia da consultoria PricewaterhouseCoopers33 é o segmento que mais cresce, incluindo donwloads e cloud gaming. As projeções globais apontam para um tamanho do mercado de games “on-line” de US$ 38 bilhões em 201734. Dos US$ 38 bilhões de faturamento previstos para o mercado de jogos por Download ou por Streaming (Cloud Gaming) até 2017, o segmento de “download” deverá representar US$30 bilhões, ultrapassando a venda de jogos “em caixas” em quase 20%. Um mercado que deve ser visto com grande atenção pelas Editoras e Desenvolvedoras, pois pode representar uma mudança significativa na participação sobre as receitas, quando comparado com o comércio baseado em meios físicos. O gráfico da 32 Cf. RIEDEL, J.; AZADEGAN, A. (2011) “D7.1 Report on the integration of SGs in corporate training settings No. 1”. GaLA (Game and Learning Alliance - The Europe Network of Excellence on Serious Games) 33 PWC, 2012. 34 DFC Business Intelligence, 2011. Previsão.
  • 31. 31 Figura 6 mostra as projeções para mercados futuros para as três modalidades de negócios em videogame. Figura 6. Previsão das vendas globais de softwares de jogos, exceto publicidade (US$ bilhões)  Jogos em caixa  Download/ stream (inclui pacotes de expansão) Jogos on-line (inclui celulares) Fonte:DFC Intelligence, 2011. 2.1.3.8 Cloud gaming Esse modelo apresenta uma série de vantagens tanto para usuários quanto para os fornecedores (Editoras, desenvolvedoras, provedores, etc), que decorrem do fato que, no ambiente de Cloud Gaming, ao invés do consumidor comprar os jogos numa loja física ou virtual e instalá-los em sua plataforma digital, os títulos ficam disponíveis em um provedor de serviços na nuvem para acesso remoto via Internet, permitindo que os usuários desfrutem da experiência de jogos complexos e demandadores de alta capacidade de processamento lógico e gráfico a partir de PCs e outras plataformas digitais de menor capacidade computacional, com a mesma qualidade gráfica, com o mesmo tipo de resposta e jogabilidade percebida em plataformas high-end, de alto desempenho e mais caras.
  • 32. 32 Do ponto de vista das Editoras e Desenvolvedoras, as vantagens do jogo na nuvem incluem: (i) disponibilizar o mesmo jogo para múltiplas plataformas sem a necessidade de geração de múltiplas versões; (ii) Minimizar aspectos de compatibilidade de hardware e software; (iii) Reduzir os custos de produção; (iv) Aumentar o faturamento permitindo acesso a novos perfis de consumidores; (v) Reduzir os riscos de pirataria; (vi) Simplificar os processos de updates e lançamento de novas versões. Do ponto de vista dos usuários (jogadores), Cloud Gaming: (i) Elimina a necessidade de upgrades constantes no hardware para que seja possível tirar maior proveito de novos lançamentos; (ii) Permite jogar o mesmo jogo em múltiplas plataformas, incluindo PCs, Notebooks, Tablets, Smartphones e TVs; (iii) Possibilita o acesso a uma diversidade maior de jogos em função da redução dos custos para aquisição tanto do hardware quanto do software (jogos e ambiente operacional). Em junho de 2010, a OnLive lançou um serviço de jogos sob demanda baseado em computação em nuvem, nos EUA. No seu lançamento, o OnLive tinha 10 jogos no seu portifólio, número que hoje ultrapassa 200 títulos. Em vez de oferecer jogos para compra online e entrega por download, o serviço mantém o processamento dos jogos em seus servidores e permite aos usuários jogar os jogos via cloud computing. Isso nivela o campo de jogo para todos os jogadores, independentemente do computador que estejam utilizando, e como resultado, os jogadores com máquina de menor capacidade podem desfrutar de uma experiência de jogo equivalente a de jogadores com máquinas high-end, pois o processamento real do jogo está ocorrendo nos servidores da empresa e não no hardware dos jogadores. Os jogos passam a ser tratados como um serviço, com modelo de negócio que pode ser baseado em uma assinatura ou aluguel, e que tem como público-alvo uma fatia não tradicional de jogadores com demografia crescente no mercado: este serviço certamente não substituirá os heavy gamers que possuem máquinas de alta capcidade de processamento ou consoles, mas inclui no mercado jogadores casuais com computadores convencionais, resultando em um segmento de med-core. A On Live está sendo apoiada por grandes Editoras como a TakeTwo, a ElectronicArts (EA), THQ e Ubisoft. Outras vantagens do serviço são a possibilidade de redução da pirataria porque os jogos nunca são baixados e permitir às desenvolvedoras atualizarem seus jogos com menores custos.
  • 33. 33 O modelo de negócio para as empresas de jogos na nuvem tem uma melhor chance de sucesso no futuro, quando os consumidores forem confrontados com a opção de comprar a próxima geração de consoles novos ou jogarem a partir da nuvem. A computação em nuvem terá um impacto em muitos segmentos de mercado, incluindo um efeito negativo sobre as vendas no varejo de jogos de console e de PC, tendo um efeito positivo sobre o segmento de jogo on-line baseado em assinatura. Como os usuários de nuvem salvam os dados do jogo e histórico na nuvem, isso vai contribuir para consolidar os serviços de computação na nuvem. 2.1.3.9 Jogos por download Sites na Internet oferecendo download digital de jogos eletrônicos surgiram a partir de meados da década de 1990, como versões alternativas de lojas virtuais convencionais, apenas substituindo o envio de mídias físicas pela possibilidade de download do software para instalação em PCs ou em Consoles. Muitas dessas companhias ainda atuam na distribuição digital de jogos; no entanto, desde o lançamento do site Steam em 2003 o mercado não é mais o mesmo. O portal Steam35 foi lançado em 2003 pela Valve Corporation, desenvolvedora de títulos AAA de grande sucesso, com o intuito de facilitar a distribuição e atualização de seus próprios jogos, uma vez que o processo de atualização de jogos populares como o Half-Life, Team Fortress ou Conter-Strike era complicado e problemático, chegando a desconectar temporariamente milhares de usuários on-line. A plataforma Steam é composta pelo site e por uma aplicação client para ambiente PC, que foi desenvolvida com o objetivo de controlar os downloads de modo a minimizar as chances de pirataria, mas que desde o início foi posicionada como potencialmente aplicável para títulos de terceiros. Com o lançamento do Steam, a Valve não só criou condições de updates rápidos e eficientes e downloads de jogos completos, como também abriu um caminho seguro e simples para a distribuição de Mods upgrades de jogos criados pelo próprio desenvolvedor ou por usuários com o objetivo de ampliar as opções de cenários, personagens e itens em geral - expandindo as possibilidades de jogo em títulos publicados previamente. 35 Cf. www.steampowered.com
  • 34. 34 O sucesso de sua estratégia começou a atrair novas Editoras desde 2005, culminando em seu portfólio atual, um catalogo com mais de 2.000 títulos de grande parte das principais Editoras de jogos AAA, tais como a Ubisoft, Activision, 2K Games, Deep Silver, Microsoft, Paradox, Sega, Square Enix, EA, THQ, e Warner, além de Editoras e desenvolvedoras independentes, num total de mais de 50 Editoras. Em 2008 o Steam ampliou ainda mais seu diferencial, colocando à disposição dos usuários o Steamworks, uma API desenvolvida pela Valve e distribuída gratuitamente para facilitar o desenvolvimento e publicação de jogos e mods capazes de usufruir de todas as funcionalidades e serviços providos pelo Steam Client, incluindo os mecanismos de autenticação de novos jogos, divulgação de achievements, matchmaking, entre outros recursos integrados ao Steam Cloud desde seu lançamento em 2009 (Serviço de armazenagem de dados dos jogos na nuvem). Em 2011 a empresa colocou à disposição dos usuários o Steam Workshop, área do portal Steam criada para suportar o desenvolvimento e exposição de itens por desenvolvedoras independentes para os títulos da Valve, com o download gratuito do SDK necessário para habilitar novos desenvolvedoras . Ao criar o ambiente propício para a participação de um verdadeiro exército de desenvolvedoras independentes, o Steam também criou as condições ideais para a organização de um mercado que, apesar de já existir há tempos, não tinha um espaço tão próximo das desenvolvedoras e seus títulos: o mercado de micro-transações que se estabeleceu através do Steam Market. Atualmente o Steam Market tem em seu catálogo mais de 700 itens com preços que variam de US$ 0,02 até cerca de US$ 200,00, comercializados através de transações garantidas por um mecanismo de carteira eletrônica (a Steam Wallet). Seguindo a trajetória de empresa inovadora o Steam lançou ainda nos últimos anos sua versão do Steam Client para ambiente OS X (2010), a versão Steamworks para PS3 (2011), sua versão do Steam Client para plataformas móveis IOS e Android (2012), a versão Steam Client adaptada para operação em TVs (Big Picture Mode - 2012) além da recémlançada versão Linux (2013) ampliando significativamente a abrangência de seus serviços para novas plataformas. Para as desenvolvedoras, mais duas opções foram lançadas recentemente; a primeira foi apresentada pelo Steam em agosto de 2012: o Steam Greenlight. Uma área de pré-avaliação para jogos candidatos a serem distribuídos pelo Steam. No ultimo mês de março (03/2013) o Steam apresentou sua estratégia voltada à educação: o Steam for
  • 35. 35 Schools, com pacotes especiais voltados a utilização do Steam como mecanismo de distribuição de jogos educacionais com controle dos professores. Relatório da PwC divulgado em 2012 aponta o Steam como detentor de 70% do mercado mundial de downloads digitais. Esta posição altera as regras de governança do setor, reduzindo o poder das grandes editoras, que passam a ter grande interesse em manter presença junto à expressiva comunidade de consumidores e de colaboradores independentes que o Steam representa. Nenhuma empresa oferece conjunto de serviços similar ao do site Steam, que estabeleceu um novo referencial no mercado de download com a criação de comunidades colaborativas, espaço para desenvolvedoras independentes e usuários desenvolvedores, ferramentas e ambientes de apoio ao desenvolvimento, “vitrines” colaborativas para ideias e jogos em desenvolvimento, entre outros serviços. Há, entretanto, um grande número de empresas concorrentes no segmento de venda ou aluguel de jogos através do download que oferecem parte desses serviços e que apresentam modelos de negócio alternativos, por exemplo a Metaboli, Origin (Electronic Arts) e Desura. As desvantagens de modelos baseados em donwload é que exigem dos usuários equipamentos com adequadas capacidades de processamento (que será proporcionalmente maior em relação à sofisticação do jogo), capacidade de armazenamento e tempo disponível para baixar os arquivos. 2.1.3.10 Os Jogos para TV Digital e SmartTVs Como as duas categorias de negócios descritas acima (download e cloud gaming) possibilitam o uso de equipamentos de reprodução de audiovisual local sem alta capacidade de processamento, televisores digitais ou com capacidade de processamento local tornam-se potenciais plataformas para o consumo de jogos digitais, em uma parceria com os modos de negócios apresentados anteriormente. O Sistema Brasileiro de TV Digital Terrestre é responsável pela TV aberta no Brasil, que atinge 97% dos lares brasileiros no formato analógico, e tem previsão para completa
  • 36. 36 conversão dos receptores para recepção do sinal digital de TV até 2016. Na recepção dos sinais digitais, entre o sinal eletrônico e o conteúdo que o aparelho de TV mostra, optou-se no Brasil pela implantação de um middleware36 aberto desenvolvido no Brasil (Ginga)37. Assim, os pacotes de dados enviados pela emissora são recebidos pelos receptores (set-top boxes) e a maior parte dos dados são vídeo e áudio (streaming de vídeo – como no cloud gaming). Embutido nesses dados as emissoras podem disponibilizar pacotes de dados adicionais que são tratados pelo middleware como programas e/ou dados, o que permite gerar uma “camada de interação” do usuário com o conteúdo audiovisual. Já os televisores do tipo SmartTV ou TV Conectada têm se tornado portais de acesso à internet, ou seja, são sistemas que, em termos funcionais, se aproximam de computadores pessoais. Alguns dos assim chamados “smart TVs” ou “TV conectada” possuem processadores dual-core. Tais aparelhos televisores podem, em tese, competir com os consoles de games, especialmente em casos de cloud gaming, uma vez que receberão streaming de vídeo pronto para reprodução, que é a função primeira dos televisores. 2.1.4 A Indústria de Jogos Digitais no Brasil e no Mundo 2.1.4.1 Tamanho e crescimento do setor O mercado de jogos digitais na América do Norte, EMEA (Europa, Oriente Médio e África), Ásia-Pacífico e América Latina, foi de US$58,7 bilhões dólares em 2011 e estimado em alcançar US$83,0 bilhões em 2016, crescendo a uma taxa anual composta de 7,2% 38. O mercado da Ásia-Pacífico é o maior mercado regional, com US$24,3 bilhões em 2011, e tem o mais rápido crescimento projetado para os próximos cinco anos, crescento a taxa de 10,3% ao ano até um tamanho US$39,7 bilhões em 2016. Os segmentos de jogos on-line e jogos mobile (celulares e tablets), de mais rápido crescimento no mundo, constituem uma parcela 36 Trata-se de um programa que faz intermediação entre software e sistema operacional em um set-top box. É também utilizado para transportar informações e dados entre programas que utilizam protocolos de comunicação diferentes, ou entre plataformas e diferentes sistemas operacionais. 37 http://www.ginga.org.br/ 38 PWC, 2012
  • 37. 37 maior da despesa total na Ásia-Pacífico do que em outras regiões e, consequentemente, têm maior influência sobre o crescimento da região. A EMEA, segundo maior mercado regional em 2011, com US$ 18,0 bilhões, deverá crescer 4,8% ao ano, chegando a US$22,8 bilhões em 2016. A América do Norte está projetada para passar dos atuais US$15,1 bilhões em 2011 para US$18,6 bilhões em 2016, um crescimento de 4,3% anualmente. O mercado da América Latina deverá crescer a 7,2% ao ano nos próximos cinco anos, passando dos atuais US$ 1,3 bilhões para US$ 1,9 bilhões em 2016. O mercado de consoles é ainda a maior categoria, com mercado global de US$ 27,5 bilhões em 2011, e crescendo a taxa annual composta de 2,1%, alcançando um tamanho de US$30,5 bilhões em 2016. O mercado de jogos para PC (offline) continua caindo lentamente, a uma taxa de 1,9% (negativo) a cada ano, partindo US$ 3,5 bilhões em 2011 para projetados US$3,1 bilhões em 2016. Os jogos on-line e mobile serão as categorias de crescimento mais rápido para o usuário final, com um aumento anual composto de 13,3% e 10,1%, respectivamente. O mercado on-line está estimado em US$31,4 bilhões em 2016, e o de jogos mobile em US$14,2 bilhões. Como resultado, o segmento de jogos on-line substituirá o de console como a maior mercado em 2016. A publicidade nos jogos digitais cresce como modelo de remuneração e tem mercado global estimado em US$3,7 bilhões em 2016, crescendo a uma taxa de 11,2% ao ano desde os US$2,2 bilhões observados em 2011. 2.1.4.2 Principais motores do crescimento do setor O crescimento dos mercados de jogos on-line e mobile representam a principal ameaça ao segmento de console, mesmo a despeito das capacidades dos novos consoles de oitava geração para o jogo on-line e tecnologias de telas secundárias. A deterioração das vendas físicas no varejo pode levar ao fechamento de lojas especializadas, contribuindo ainda mais para uma retração do segmento. O aumento da penetração da banda larga e, com ele, a crescente distribuição digital de conteúdos vai impulsionar o crescimento do mercado on-line. A migração de muitos jogos multiplayer on-line (MMOGs) de seus modelos de assinatura para outros modelos de negócios sem tarifas de entrada (free-to-play) está alavancando o número de jogadores em
  • 38. 38 todo o mundo. O crescimento das microtransações está fornecendo um estímulo adicional ao setor. Jogos casuais e jogos de redes sociais são componentes importantes do mercado online, ajudando a ampliar a base demográfica (incluindo mulheres e idosos) e estimular novos gastos. Alguns desenvolvedores estão mudando o foco de atenção de jogos de console para se concentrar mais em jogos on-line. O crescimento dos smartphones e tablets com melhores capacidades gráficas está permitindo que as desenvolvedoras produzam jogos para plataformas móveis mais avançados, impulsionando a demanda. Smartphones e tablets, auxiliados por uma interface intuitiva e tela de toque, estão rapidamente se tornando os dispositivos de escolha para jogadores casuais. Ao mesmo tempo, as novas lojas de aplicativos facilitam o processo de compra, ampliando a parcela de usuários dispostos a pagar por jogos. O crescimento das redes sem fio, com velocidades mais rápidas (por exemplo, o 4G) permitirá que jogos de celular e tablet se aproximem da qualidade dos jogos de console. O mercado de jogos para PC continuará se deteriorando à medida que consumidores voltam sua atenção para as novas tecnologias. A pirataria de jogos para PC, que é predominante em certos mercados, também tem dificultado o crescimento do segmento. O crescimento dos MMOGs, que normalmente exigem uma compra inicial de varejo para instalação do jogo no PC, continua a apoiar o mercado de jogos para PC. A publicidade dentro do jogo (in-game) está emergindo como uma fonte de receita adicional. O crescimento dos jogos em redes sociais e jogos gratuitos está impulsionando um aumento na publicidade intra-jogo como modelo de monetização desses jogos. Tabela 1. Mercado global de jogos digitais por região (milhões de US$) TCAC1 20122016 Região 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 América do Norte Variação % EMEA2 Variação % AsiaPacífico Variação % América Latina Variação % Total Variação 13.181 16.404 15.584 15.382 15.057 15.349 15.754 15.576 17.551 18.569 26,6 15.087 23,5 15.215 24,5 17.796 18,0 18.624 -5,0 17.445 -2,0 20.942 -1,3 17.736 1,7 23.059 -2,1 18.008 1,5 24.313 1,9 18.586 3,2 26.982 2,6 19.261 3,6 29.664 5,2 20.275 5,3 32.751 5,9 21.460 5,8 36.099 5,8 22.760 6,1 39.739 4,3 28,1 966 22,4 1.198 12,4 1.230 10,1 1.282 5,4 1.345 11,0 1.432 9,9 1.527 10,4 1.641 10,2 1.768 10,1 1.908 10,3 29,8 44.449 26,1 24,0 54.022 21,5 2,7 55.201 2,2 4,2 57.459 4,1 4,9 58.723 2,2 6,5 62.649 6,2 6,6 66.206 6,2 7,5 71.243 7,6 7,7 76.878 7,9 7,9 82.976 7,2 4.8 7,2
  • 39. 39 % Fonte: PricewaterhouseCoopers, 2012. 1 Taxa de Crescimento Anual Composto 2 Europa, Oriente Média e África Tabela 2. Mercado global de jogos digitais por segmento (milhões de US$) Região 2007 2008 2009 26.964 32.006 30.106 Console Variação % 28,4 18,7 -5,9 7.879 10.829 12.921 On-line Variação % 37,4 37,1 19,3 4.176 5.729 6.748 Celular Variação % 25,1 37,2 17,8 4.346 4.055 1.798 PC Offline Variação % -3,1 -6,7 -6,3 Total 44.449 54.022 55.201 Variação % 26,1 21,5 2,2 Fonte: PricewaterhouseCoopers, 2012. 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 28.946 -3,9 15.019 16,2 7.815 15,8 7.777 -0,6 57.459 27.493 -5,0 16.796 11,8 8.789 12,5 7.462 -8,3 58.723 27.106 -1,4 19.475 16,0 9.901 12,7 3.375 -2,5 62.649 26.861 -0,9 22.225 14,1 11.008 11,2 3.312 -1,9 66.206 27.703 3,1 25.071 12,8 12.114 10,0 3.252 -1,8 71.243 28.899 4,3 28.176 12,4 13.194 8,9 3.195 -1,8 76.878 30.477 5,5 31.394 11,4 14.249 8,0 3.141 -1,7 82.976 4,1 2,2 6,2 6,2 7,6 7,9 TCAC1 20122016 2,1 13,3 10,1 -1,9 7,2 2.1.4.3 Tamanho e crescimento do setor na América Latina e no Brasil O mercado de jogos digitais na América Latina deverá crescer 7,1% ao ano de US$1,3 bilhões em 2011 para US$1,9 bilhões em 2016. O maior segmento em 2016 será o de jogos para celular e plataformas móveis, aumentando de US$441 milhões em 2011 para US$759 milhões em 2016, crescimento de 11,5% ao ano. Este segmento superará o de console e portáteis, que vai crescer 2,9% a.a, de US$614 milhões em 2011 para US$708 milhões em 2016. O segmento que apresenta maior crescimento é o on-line, que atingirá US$212 milhões em 2016, de US$ 114 milhões em 2011, crescimento de 13,2% em uma base anual. Os jogos para PC (offline) continuam crescendo na região, apesar da retração em nivel global, e chegarão a US$161 em 2016, desde seu tamanho de US$138 milhões em 2011, um aumento anual de 3,1%. A Publicidade intra-jogo deverá crescer a uma taxa anual de 12,3% ao ano, saltando de US$38 milhões em 2011 para US$68 milhões em 2016.
  • 40. 40 Tabela 3. Mercado de jogos digitais no Mundo, América Latina e Brasil, por segmento (milhões de US$) Região 2007 2008 Total PC Offline Celular On-line Console 26.964 32.006 Mundo Variação % 28,4 18,7 565 702 América Latina Variação % 29,9 24,2 165 204 Brasil Variação % 23,6 7.879 10.829 Mundo Variação % 37,4 37,1 24 44 América Latina Variação % 500,0 83,3 33 34 Brasil Variação % 3,0 4.176 5.729 Mundo Variação % 25,1 37,2 247 310 América Latina Variação % 34,2 25,5 77 98 Brasil Variação % 27,3 4.346 4.055 Mundo Variação % -3,1 -6,7 115 119 América Latina Variação % 5,5 3,5 10 17 Brasil Variação % 70,0 Mundo 44.449 54.022 Variação % 26,1 21,5 América Latina 951 1.175 Variação % 29,9 23,6 Brasil 289 360 Variação % 24,6 Fonte: PricewaterhouseCoopers, 2012. 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 30.106 -5,9 659 -6,1 192 -5,9 12.921 19,3 66 50,0 37 8,8 6.748 17,8 350 12,9 113 15,3 1.798 -6,3 128 7,6 24 41,2 55.201 2,2 1.203 2,4 374 3,9 28.946 -3,9 638 -3,2 185 -3,6 15.019 16,2 88 33,3 38 2,7 7.815 15,8 395 12,9 127 12,4 7.777 -0,6 131 2,3 30 25,0 57.459 4,1 1.252 4,1 391 4,5 27.493 -5,0 614 3,8 184 -0,5 16.796 11,8 114 29,5 41 7,9 8.789 12,5 441 11,6 144 13,4 7.462 -8,3 138 5,3 40 33,3 58.723 2,2 1.307 4,4 420 7,4 27.106 -1,4 619 0,8 189 2,7 19.475 16,0 139 21,9 43 4,9 9.901 12,7 488 10,7 162 12,5 3.375 -2,5 143 3,6 49 22,5 62.649 6,2 1.389 6,3 457 8,8 26.861 -0,9 622 0,5 193 2,1 22.225 14,1 158 13,7 44 2,3 11.008 11,2 550 12,7 183 13,0 3.312 -1,9 146 2,1 58 18,4 66.206 6,2 1.476 6,3 495 8,3 27.703 3,1 642 3,2 201 4,1 25.071 12,8 177 12,0 46 4,5 12.114 10,0 614 11,6 207 13,1 3.252 -1,8 151 3,4 67 15,5 71.243 7,6 1.584 7,3 541 9,3 28.899 4,3 668 4,4 210 4,5 28.176 12,4 194 9,6 48 4,3 13.194 8,9 686 11,7 231 11,6 3.195 -1,8 157 4,0 75 11,9 76.878 7,9 1.705 7,6 587 8,5 30.477 5,5 708 6,0 225 7,1 31.394 11,4 212 9,3 50 4,2 14.249 8,0 759 10,6 255 10,4 3.141 -1,7 161 2,5 84 12,0 82.976 TCAC1 20122016 2,1 2,9 4,1 13,3 13,2 4,0 10,1 11,5 12,1 -1,9 3,1 16,0 7,2 1.840 7,9 640 9,0 Um pequeno mais crescente número de empresas está desenvolvendo jogos digitais na América Latina. Gradualmente, desenvolvedoras talentosas têm sido adquiridas por grandes estúdios ou editoras internacionais. O México tem o maior mercado de jogos digitais da região, de US$636 milhões em 2011, representando 47% do total, com o Brasil a seguir, com US$ 420 milhões e 31% do mercado. Dos países da América Latina, a indústria mexicana de games está mais próxima à dos EUA em que o segmento de console / portáteis é o segmento dominante do mercado. A Sony lançou seus consoles no México antes do que nos demais 7,1 8.8
  • 41. 41 países da região. Por outro lado, os jogos on-line e móveis são o segmento dominante nos outros países da América Latina. O Brasil apresenta impostos muito altos sobre os consoles de jogos, fazendo com seu preço seja até três vezes o apresentado nos EUA. Isso ajuda a explicar por que o mercado de consoles é muito mais forte no México, apesar de ser um país muito menor. A alíquota elevada no Brasil também contribui para a pirataria, que desestimula maiores investimentos no setor. O Brasil tem o potencial para ser o maior mercado para jogos digitais da região, tomando a posição ocupada pelo México, no entanto o mercado brasileiro tem apresentado limitada capacidade em rentabilizar seu grande número de jogadores. O aumento da penetração de smartphones, bem como melhorias nas redes sem fio, vai impulsionar o mercado de jogos mobile. O mercado on-line está sendo impulsionado pelo aumento da penetração da banda larga, pelo crescimento dos jogos de redes sociais e pela crescente a distribuição digital de jogos. O Brasil apresentará crescimento total da sua indústria superior à média da América Latina e do mundo, estimado em 8.8% ao ano até 2016 (contra 7,1 e 7,2 respectivamente). Ironicamente, o mercado que mais crescerá no Brasil é justamente o que está em retração no mundo, o segmento de jogos para PC Offline, com crescimento projetado de 16% ao ano, chegando a US$84 milhões em 2016, principalmente impulsionado pela inclusão digital e melhoria da renda de classes mais baixas. Em seguida, apresentam-se como mercados de mais rápido crescimento o segmento de jogos para celular e dispositos móveis, com taxa annual de 12,1% e mercado previsto de US$255 milhões em 2016. Este é um segmento de grande importância para o país, devido à crescente penetração de celulares, smartphones e tablets, que será ainda mais impulsionado pela evolução da tecnologia de internet móvel e introdução das redes 4G. Em 2016, o tamanho do mercado de jogos para celular será o mesmo dos jogos para console, a despeito do preço significativamente inferior dos jogos para o segmento: US$225 milhões. Mesmo o segmento de console crescerá a taxas superiores à média da região e do mundo, projetado em 4,1% ano-a-ano até 2016.
  • 42. 42 2.1.4.4 O mercado de Console e Portáteis Em relação ao segmento de consoles, os jogadores da América Latina estão em desvantagem em relação aos jogadores do resto do mundo, uma vez que os consoles são lançados na América Latina mais tarde do que na maioria das outras regiões, e com preços muito mais elevados. O mercado de varejo para jogos de console (software) é muito prejudicado pela pirataria, bem como marcado por uma forte presença de títulos usados. Os jogos originais comprados no varejo constituem apenas uma pequena minoria dos títulos disponíveis na região. Apesar de ser o segmento predominante no México, o mercado de consoles desse país tem tido seu crescimento prejudicado pelo custo relativamente alto dos jogos, que são muitas vezes de 30% a 50% mais caros do que os mesmos jogos vendidos nos EUA. Isso ajuda a explicar o alto índice de jogos adquiridos ilegalmente. O XBox apresenta um desempenho relativamente superior no México, devido ao seu custo inferior. A Sony tem realizado ações com foco na América Latina, tais como a fabricação de consoles em mercados regionais e a localização de jogos, de modo a expandir o mercado na região. 2.1.4.5 O mercado de Jogos para PC A pirataria, que é estimada em cerca de 90% em alguns países, é o principal fator impedindo o crescimento do mercado de jogos de PC de varejo. Apesar disso, a América Latina é a única região onde o mercado de jogos para PC continua a se expandir devido à falta de um mercado forte do console concorrente. Em 2011, os gastos com jogos de PC aumentaram 5,3%. A crescente penetração de PCs e um mercado de banda larga em expansão irá ampliar a base potencial para jogos de PC, incluindo jogos comprados para jogar on-line.
  • 43. 43 2.1.4.6 O mercado de Jogos para celular e plataformas móveis Os jogos para celular têm um elevado potencial na América Latina. A penetração de celulares e dispositivos móveis é de 100% em média enquanto a de banda larga é de apenas 34%. A maioria das operadoras está atualizando suas redes para a tecnologia 3G e no Brasil já se inicia a introdução de redes 4G. Os jogos para celular com modelo free-to-play estão crescendo no Brasil, tendo microtransações como mecanismo de geração de receitas. Angry Birds da Rovio foi um grande sucesso no iPhone, mas o jogo tem atraído ainda mais jogadores desde a introdução de uma versão free-to-play no GetJar e no GooglePlay. Um grande número de desenvolvedoras de jogos móveis, como GluMobile e Gameloft estão ganhando força na América Latina, ajudando a expandir ainda mais o mercado. 2.1.4.7 O mercado de Jogos On-line O mercado de jogos on-line tem sido impedido pela baixa penetração de banda larga e ainda menor de consoles conectados à Internet. Gastos on-line totalizaram apenas US$114 milhões em 2011, apenas 8,7% dos gastos de usuários finais com jogos na região. Na América do Norte, jogos on-line consistiram em 18,4% do total das despesas do usuário final em jogos digitais, enquanto na Ásia-Pacífico, a participação on-line foi de 41,9%. Historicamente, o mercado latino-americano teve a mais baixa taxa de penetração de banda larga, o que tem impedido o crescimento do mercado de jogos on-line. No entanto, a penetração da banda larga na América Latina deve apresentar um crescimento forte durante os próximos cinco anos, o que deverá ter um impacto importante sobre o mercado de jogos on-line. Líder do segmento de jogos on-line e para redes sociais, a empresa Zynga fez parceria com a empresa Mentez, sediada em Miami e operando em países da América Latina, para venda de cartões pré-pagos de jogos sociais em diversos pontos de venda no Brasil e México. A Mentez é a operadora de um sistema de pagamentos chamado Paymentez, que permite aos utilizadores comprar bens virtuais usando um número de identificação pessoal adquirido em
  • 44. 44 lojas de varejo. Mentez é a editora dos jogos da Playdom na América Latina e também possui seus próprios jogos no Orkut. A distribuição digital de jogos através de sistemas como o Steam é bastante popular na América Latina. Os MMOGs e jogos sociais baseada em navegador estão se tornando cada vez mais populares na região. O Brasil é o mercado de jogos on-line que mais cresce na América Latina, devido à explosão de jogos de redes sociais. Além disso, o Brasil é o berço de inúmeros cybercafés, onde jogadores jogam MMOGs. A penetração crescente de domicílios com banda larga está aumentando o número de jogadores que jogam este tipo de jogo em casa. O mercado vai crescer com o aumento da penetração da banda larga. O universo doméstico de banda larga na América Latina também está se expandindo. Durante os últimos três anos, o número de domicílios com banda larga quase duplicou, e durante os próximos cinco anos, a previsão é que mais que dobre. 2.1.4.8 O mercado de Publicidade intra-jogo A publicidade em jogos digitais é ainda muito limitada, devido ao pequeno tamanho da indústria. No futuro, o crescimento dos segmentos de jogos on-line e móvel, principalmente com o surgimento de jogos casuais para estas plataformas, vai impulsionar o mercado de publicidade intra-jogos. Além disso, a publicidade é uma parte significativa das receitas dos jogos em redes sociais, segmento que está crescendo dramaticamente. 2.1.5 A cadeia de valor do setor de jogos digitais A cadeia de valor do setor de jogos digitais é composta basicamente por cinco tipos de atores: (i) as desenvolvedoras de jogos, (ii) os fornecedores de softwares (kits de desenvolvimento, engines e middleware), (iii) as editoras (publishers); (iv) os distribuidores,
  • 45. 45 e (v) os fornecedores de hardware para os usuários finais, tais como fabricantes de consoles, computadores, celulares e tablets. Nesta cadeia de valor, os proprietários de hardware da plataforma (Sony, Nintendo, Microsoft) desenvolvem suas estratégias dentro de um mercado fortemente oligopolista, tanto nos consoles domésticos como nos portáteis. Estas estratégias são reforçadas quando se considera as características próprias dos sistemas operacionais executados nesses consoles. A integração vertical da indústria suporta ainda mais essas estratégias. Em particular, os proprietários de hardware muitas vezes também atuam como editoras de jogos e têm seus próprios estúdios de desenvolvimento. Esta posição dominante cria tensões com a necessidade de desenvolver uma comunidade ativa de desenvolvedores independentes. As Editoras (publishers) ocupam uma posição de força na maioria dos tipos de desenvolvimento de jogos, em parte porque a produção de jogos digitais, assim como dos conteúdos criativos em geral, é caracterizada por altos custos fixos e baixos custos marginais, levando a economias de escala. Embora o investimento financeiro inicial para criar a primeira "cópia" seja extremamente elevado, uma vez feita, as cópias adicionais podem ser (re)produzida (mas não necessariamente distribuídas e vendidas) com custo irrisório. Isso cria uma necessidade de investimento nas fases iniciais, que afeta as relações de poder na cadeia de valor, levando a uma concentração de poder de mercado na mão de editoras, que também desempenham a função de financiadoras da produção e tomadoras do risco. As empresas norte-americanas e japonesas mantêm a liderança na etapa de publicação dos jogos digitais: entre as 20 melhores editoras de jogos no mundo, apenas três são europeias: Ubisoft e Atari, com sede na França, e a Eidos-SquareEnix, com em Londres, Reino Unido. Em contraponto, o segmento desenvolvedor é caracterizado por pequenos estúdios, empregando equipes multidisciplinares que trabalham na criação dos jogos. Essas empresas são em maior número do que as editoras e fabricantes de hardware, portanto resultando em um elo altamente fragmentado, uma característica do setor de jogos digitais compartilhada pela maioria das indústrias criativas. O desenvolvimento pode ser realizado por empresas independentes ou de propriedade das editoras.
  • 46. 46 No processo de produção de software, a indústria de software para jogos digitais precisa trabalhar a sua posição tendo em conta o papel central do middleware, que serve em parte como "motor do jogo", permitindo o desenvolvimento do jogo ou a adição de recursos. O middleware é crucial, uma vez que permite a portabilidade entre plataformas e, assim, possibilita a terceiros o desenvolvimento de aplicativos de forma rápida e eficaz. São as características do middleware que determinarão em grande parte o processo de desenvolvimento do jogo e seu potencial de mercado, uma vez que as aplicações de nível superior, o jogo em si, são desenvolvidas em cima desses motores. A relação entre estes atores na cadeia de valor é bastante complexa e variada, refletindo a complexidade da indústria já anteriormente mencionada. A estrutura desta cadeia de valor será particularmente distinta em função dos diversos ecossistemas de jogos (casual, mobile, serious, console, MMOs, etc…). Um modelo de cadeia de valor genérico está apresentado na Figura 7. 2.1.5.1 Perfil das Desenvolvedoras no Brasil A indústria nacional é caracterizada pela ausência de Editoras nacionais, assim como uma inexpressiva atuação de fabricantes nacionais de hardware. Destaca-se a fabricação do console MegaDrive da Sega pela Tectoy, um console representante da quarta geração e com mais de 30 anos desde seu lançamento. O setor de desenvolvimento é pequeno para o tamanho do país, mas apresenta grande potencial de crescimento, como visto anteriormente a partir dos números de mercado. Pesquisa de 2012 patrocinada pela ACIGames - Associação Comercial, Industrial e Cultural de Games entrevistou 104 desenvolvedoras nacionais, encontrando um faturamento médio anual de R$ 2 milhões e número médio de funcionários de 5 pessoas por empresa, logo, caracterizando a empresa média do segmento como sendo de porte micro. Das empresas entrevistadas, 16% das empresas declararam faturamento até R$100 mil por ano, 50% entre R$100 mil e R$500 mil e 19% entre R$ 500 mil e R$1,5 milhão, de modo que 85% das desenvolvedoras brasileiras faturam menos do que R$1,5 milhão por ano. Apenas uma empresa declarou um faturamento superior a R$5milhões, a
  • 47. 47 Hive39, de São Paulo. A pernambucana Jynx40 é apontada pela pesquisa como a terceira maior em faturamento no país. 39 40 http://corp.hive.com.br/ http://www.jynx.com.br/
  • 48. 48 Figura 7. Cadeia de Valor Genérica para o setor de Jogos Digitais DVD/CD Conceito Design Componentes P&D HARDWAR E FINANCIAMENT O Unidades de processamento: CPU Som Gráficos Input/Output Montagem de componentes Periféricos DESENVOLVIMEN TO PRODUÇÃO PUBLICAÇÃO SOFTWARE DISTRIBUIÇÃO VENDA CONSUMO Varejo Planejamento Gêneros Mercados Design Especificações Arte 2D Gráficos 3D Efeitos Som Orçamento] Música Testes e Debuggin g Versão Final Programação Varejo Especializado Online/ Mobile Localizaçã o Fonte: Traduzido de JOHNS, J. (2006) “Video games production networks: value capture, power relations and embeddedness”. Journal of Economic Geography 6 (2006) p. 158.
  • 49. 49 Em relação ao número de funcionários, 60% declararam empregar menos de 10 pessoas. Apenas 7% das entrevistadas declararam possuir mais de 50 funcionários, sendo a maior delas a Hoplon41. A pernambucana Jynx aparece novamente como a segunda maior desenvolvedora de games em termo de número de empregados. A maioria das desenvolvedoras está sediada em São Paulo (35%), com pólos importantes no RJ (13%), RS (12%) e PR(9%). A indústria está representada por empresas relativamente maduras, sendo 13% delas com mais de dez anos (a Jynx é mencionada como a mais antiga desenvolvedora, com 12 anos de atuação, juntamente à Maxitools), e 26% com 5-10 anos de fundação. Mas também é significativa a presença de empreendimentos nascentes: 21% das empresas tem menos de um ano de vida. 2.1.5.2 Distribuidoras Distribuidores de jogos digitais são canais de venda e distribuição dos jogos, cumprindo as funções de embalagem e transporte, logística e até mesmo suporte ao usuário no pós-venda. Juntamente com os varejistas, eles cobrem etapa logística da cadeia. Como as grandes editoras estão principalmente interessadas em promover seus próprios jogos, desenvolvedoras independentes precisam encontrar pequenos distribuidores especializados para seus títulos. Os varejistas são geralmente cadeias de comércio de eletrônicos para o consumidor, lojas de multimídia e lojas especializadas, mas também lojas de distribuição comuns vendem jogos digitais, tais como a FNAC, Wal-Mart, ou Carrefour. Uma das características da indústria de jogos digitais é que os seus produtos, assim como muitos outros bens culturais, são de natureza digital e, portanto, potencialmente transmissíveis e reprodutíveis em diversas plataformas. Enquanto a distribuição digital levanta questões de direitos autorais e é limitada pela velocidade de conexão, abre a possibilidade de multiplicar os canais de distribuição para uma multiplicidade de plataformas e formatos. 41 http://www.hoplon.com/
  • 50. 50 Às desenvolvedoras de jogos para console e portáteis interessa firmar contratos com editoras que tenham acesso às plataformas líderes do mercado: Microsoft, Sony e Nintendo. Com o avanço da digitalização, o equilíbrio de poder entre esses atores poderá ser afetado. Um número crescente de novos atores deverá se inserir na cadeia de valor dos jogos digitais à medida que novos canais de distribuição digital através da internet e celulares surgem e se consolidam (por exemplo, o portal Steam, a Apple App Store e a Google Play). Possivelmente esta evolução resulte na eliminação de intermediários, especialmente os varejistas locais não especializados. A concentração vertical e horizontal acontece à medida que as editoras próprias das plataformas dominantes de hardware absorvem e produzem equipes de desenvolvedoras de grande sucesso comercial. Ao mesmo tempo, procuram ampliar seus canais de distribuição com os padrões multi-plataforma para produção, transmissão e reprodução, dentro de uma estratégia de maximização do lucro por um mercado massificado. As editoras buscam extrair o máximo de retorno da cadeia de valor, minimizando o seu risco. Comumente as Editoras financiam o trabalho das desenvolvedoras em troca da venda antecipada de direitos de distribuição e comercialização, logo, exercendo uma grande influência também no próprio processo produtivo. A incerteza de demanda característica das indústrias criativas impulsiona uma estartégia de diversificação de carteira para diluição do risco. 2.1.5.3 Macrotendências do Mercado de Jogos Digitais A indústria de jogos digitais global tem, cada vez mais, apresentando uma forte polarização entre dois modelos de negócios: de um lado os jogos para console, com elevado custo de produção, valor de comercialização também superior, os quais apelam para um perfil de usuários específico, dedicado e aficcionado; de outro lado os jogos on-line e para celular, em especial os jogos casuais e sociais, com curto ciclo de produção, rápido sucesso ou fracasso, baixo valor de aquisição (ou grátis), distribuídos digitalmente e apelando para perfis mais amplos de jogadores, distinto do esteriótipo usual do gamer. Esta configuração está representada na Figura 08.
  • 51. 51 Figura 8. A divisão da indústria global de jogos digitais Fonte: DIGICAPITAL, 2012. 2.1.5.4 Os segmentos On-line e Mobile Com as estimativas de crescimento do segmento on-line e mobile, chegando a equiparar-se em tamanho ao segmento líder de consoles, esperam-se grandes transformações nas estruturas da indústria e nos papéis da cadeia de valor. Ocorre, simultaneamente, uma hibridização de plataformas e estilos, decorrente dos diversos movimentos para para aproveitar as oportunidades que se abrem, tais como o surgimento de novos consoles baseados em celulares e tablets, utilização de jogos casuais em consoles tradicionais no esforço por arrebanhar novos públicos e na conectividade dos consoles, desfrutando de novos canais de distribuição digital on-line. As editoras são frequentemente apresentadas como os agentes econômicos centrais na cadeia de valor de jogos digitais, governando a organização global do mercado. A forte posição das editoras é devido ao seu papel de intermediário específico na cadeia de valor: eles têm a escala e as habilidades para gerar o correspondente fluxo de negócio, gestão de
  • 52. 52 grandes orçamentos, desenvolver a marca global e organizar marketing e direitos de propriedade intelectual. Como vimos acima, eles geralmente integram várias posições na cadeia de valor vertical, crescendo seus próprios departamentos de desenvolvimento, absorvendo empresas desenvolvedoras ou agindo como distribuidores e varejistas. Assim, as regras básicas de condução os modelos de negócios da indústria de jogos digitais se caracterizam por: (i) elevados custos fixos iniciais no desenvolvimento, oportunizando às editoras agirem como dos operadores financeiros da indústria; (ii) o mercado de jogos digitais, enquanto setor cultural e digital, possibilita a crescente desintermediação da distribuição mediante novos canais digitais (on-line e celulares), potencialmente mudar a estrutura oligopolística da indústria. Por todas estas razões, parece evidente que uma das tendências perturbadoras no negócio de jogos digitais é o surgimento de novos atores para assumir novas posições na cadeia de valor, seja na distribuição pelas redes de telefonia móvel, seja por novos canais de distribuição on-line. 2.1.6 Jogos em redes sociais É notável a crescente importância dos jogos para redes sociais. A difusão e a importância desses jogos estão crescendo em paralelo à das próprias redes sociais (por exemplo, o Facebook, MySpace, Bebo). Jogos de redes sociais têm o site da rede social como plataforma de entrega ao usuário, assim como canal de monetização e promoção. O fato de ser jogado em uma rede social exige que o jogo seja simples e "casual". Eles compartilham com os jogos casuais a dinâmica de rápida e fácil aprendizagem e atributos de retenção, consequentemente visando o mesmo público amplo que inclui especialmente mulheres e adultos. Em especial a interação social e a comunicação entre os jogadores são, obviamente, importantes aspectos. Espera-se que os jogos de redes sociais representem um mercado crescente e rico, tanto em número de usuários e quanto em perfis.
  • 53. 53 2.1.7 Crowfunding Em resposta à inadequação das instituições financeiras em lidar com projetos marcados pela inovação, intangibilidade e elevada incerteza, o modelo de financiamento de projetos criativos através de crowdfunding apresenta-se como alternativa ao modelo tradicional de desenvolvimento de jogos dependente de editoras. Aliado aos canais de distribuição digitais alternativos pode representar uma completa desintermediação da produção de jogos. Nos Estados Unidos uma alteração recente na regulamentação financeira abriu margem para a possibilidade dos doadores de microfinanciamento por crowdfunding tornarem-se acionistas dos empreendimentos, uma espécie de capital de risco pulverizado. Esta alternativa tem sido estudada por especialistas para a adoção no Brasil, mas ainda é controversa sua aplicabilidade e viabilidade42. De todo modo, frente ao sucesso do modelo e volume de recursos, não deve ser desprezado como mecanismo de financiamento de microempreedimentos criativos e inovadores. 2.1.8 Serious Games e Jogos Educacionais Jogos educacionais têm ganho considerável importância devido a impacto no desenvolvimento cognitivo. O crescimento dos jogos casuais, para plataformas móveis e redes sociais se apresenta como exemplos de oportunidades para desenvolvimento de jogos com proópsitos educacionais e instrutivos para os mais diversos suportes. Desenvolvedoras e pesquisadores estão trabalhando em as áreas de aprendizagem baseada em jogos, incluindo jogos que são orientados a objetivos; ambientes de jogos sociais, jogos desenvolvidos especificamente para a educação, e jogos comerciais que apresentam implicações adicionais para promoção cultural, desenvolvimento humano e formação pessoal. Exemplos notáveis de jogos com fins educacionais são: Ghost of a Chance43, do Museu Smithsonian; Global 42 Cf. Flavio Picchi. Mercado de Capitais para Microempresas. Valor, 22/02/2013. Disponível em: http://www.valor.com.br/brasil/3017560/mercado-de-capitais-para-microempresas 43 http://www.ghostsofachance.com/
  • 54. 54 Conflicts44 desenvolvido por Serious Games International; Paying for a Good Grade, um jogo para ensinar negócios na Universidade de Oregon45; e as iniciativas da empresa pernambucana JoyStreet46. Devido ao tamanho do mercado educacional público e privado no Brasil, e em face das profundas demandas por melhoria na educação básica, os jogos educacionais se apresentam como um importante mercado a ser explorado pelas desenvolvedoras de jogos digitais. 2.1.9 Outsourcing para desenvolvedoras de mercados líderes O caráter globalizado da indústria de jogos digitais o trasforma em uma cadeia global de valor, na qual empresas de todas as partes do globo podem desempenhar atividades em função de suas vantagens competitivas relativas. É uma tendência marcante do setor a terceirização de atividades e o outsourcing de diversos tipos de tarefas na cadeia produtiva. Pesquisa realizada pela associação de desenvolvedoras independentes do Reino Unido (TIGA) em 2009 observou que a maioria (83%) das desenvolvedoras neste país contratavam outsourcing de atividades a desenvovedoras de mercados mais baratos. As principais atividades terceirizadas eram de natureza artística (64%), animação (41%), programação (38%), Design e Audio (ambas em 21% das respostas). Uma vez que as empresas brasileiras apresentam custos muito inferiores aos praticados nos mercados desenvolvimentos da América do Norte e Europa, apesar de possuir competência significativa no desenvolvimento de diversas destas atividades relacionadas a jogos digitais, a oportunidade de outsourcing para desenvolvedoras (mesmo independentes) de mercados líderes é uma opção real. 2.1.10 Consolidação de mercado on-line/social O crescimento dos mercados on-line e mobile está sendo acompanhado de uma gradual maturação e consolidação destes segmentos. O volume de fusões e aquisições cresceu 44 http://www.globalconflicts.eu/ http://it.uoregon.edu/itconnections/playing-for-agood-grade 46 http://www.joystreet.com.br 45
  • 55. 55 88% em 2011 em termos de quantidade de negócios, e 160% em valor de contratos, chegando a US$30,4 milhões neste ano. A demanda por investimentos de qualidade no setor ainda excede a oferta: empresas de alta lucratividade procuram por investimentos em todos os mercados do mundo. O segmento apresenta modelos de negócios altamente lucrativos, por vezes gerando lucros 20-50% EBITDA, e crescendo até 100% ao ano47. Este movimento do mercado abra a oportunidade para desenvolvedoras independentes se beneficiarem dos fluxos de capitais a partir de grandes consolidadoras, que inclui o financiamento por Venture Capital ou Equity Investment para crescimento, licenciamento de produtos, parceria comerciais para desenvolvimento e até mesmo a aquisição. Alguns desafios devem estar no horizonte estratégico das desenvolvedoras para online, social e móbile: (i) apostar em múltiplas plataformas de desenvolvimento para redução de risco; (ii) distribuir os seus jogos por diversos canais em vários mercados regionais (não apenas no Facebook); (iii) desenvolvimento rápido e barato de jogos e um curto ciclo (diário) de atualizações para rápida resposta às demandas e feedbacks do mercado; (iv) a rápida identificação e abandono de projetos com baixa perspectiva comercial para manutenção de uma carteira altamente lucrativa (fast failure); (v) uso intensivo de analytics e dados para maximizar o feedback de mercado e os retornos comerciais; (vi) buscar a escalabilidade e liderança nas sua categoria; (vii) agregar valor a experiência do usuário para motiva-lo a gastar dinheiro com jogos casuais e mobile. 47 DIGIcapital 2012
  • 56. 56 2.2 Recomendações às Empresas de Jogos Digitais O setor de desenvolvimento de jogos digitais no Brasil e em Pernambuco apresenta grande potencial de crescimento e desenvolvimento, especialmente à medida que os gargalos ao setor gradualmente são reduzidos, tais como o aumento da penetração de banda larga e ampliação da base de usuários de celulares, tablets e smartphones; investimentos públicos em P&D e inovação para o setor; surgimento de uma cultura de financiamento de risco para empreendimentos criativos e inovadores; e gradual redução de impostos sobre hardware para jogos. No entanto, a intensa concentração do mercado de consoles e integração da cadeia produtiva pelas empresas líderes constituem um real obstáculo às nossas micro-empresas locais em disputar nesse segmento tão competitivo. O cenário atual da indústria apresenta os segmentos on-line e móvel como vetores de intensa reestruturação do setor, abrindo novas possibilidades de distribuição, novos mercados e públicos consumidores, novas maneiras de produção, geração de inovações e novos e lucrativos modelos de negócios. As principais opportunidades e ameaças ao setor, juntamente com as forças e fraquezas observadas estão apresentadas na tabela 9, a seguir. Como se pode ver na matriz SWOT, o atual contexto da Indústria de Jogos Digitais apresenta muito mais oportunidades do que ameaças ao setor local. Basta às empresas evitarem os segmentos mais disputados, explorando os novos mercados que se abrem em decorrência das tecnologias digitiais e da reestruturação da indústria. As mais vantajosas oportunidades para os desenvolvedores locais encontram-se justamente nos emergentes segmentos de Online e Móvel, especialmente nos jogos para smartphones e tablets distribuídos on-line via lojas de aplicativos ou portais concentradores, jogos para serem jogados na nuvem via streaming, jogos casuais e jogos sociais. Também os serious games se apresentam como alternativa de expansão de mercado, desfrutando do grande mercado interno nacional e do crescimento da economia como um todo.
  • 57. 57 Tabela 4. Análise SWOT da Indústria de Jogos Digitais em Pernambuco face às tendências do setor Forças  Potencial criativo de Pernambuco  Possibilidade de adaptar enredos de cultura local para jogos digitais  Boa base de profissionais em design, tecnologia e música  Custo do capital humano é inferior a mercados externos e do S/SE do Brasil Fraquezas  Empresas pequenas e com capacidade limitada de finnaciamento impedem a entrada no mercado de jogos para console e MMO  Falta de Publishers nacionais dificulta entrada no mercado global e transfere propriedade intelectual para mercados externos Oportunidades  Crescimento dos jogos sociais e casuais, com ampliada demografia, abre novos mercados  Crowdfunding é oportunidade de financiamento da produção criativa além dos canais tradicionais  Novos canais de distribuição digital em especial o portal Steam, abrem oportunidades para novos entrantes e pequenas desenvolvedoras  Consoli-dação do mercado on-line e mobile abrem oportuni-dades a pequenas desenvovedoras de entrarem na cadeia produtiva, receberem investimentos, firmarem parcerias ou serem adquiridas por grandes consolidadoras  Tendência de outsourcing e offshoring para estúdios estrangeiros abre oportunidade para pequenas desenvolvedoras com menores custos  Demanda reprimida por Jogos sérios também para soluções públicas em saúde, educação, segurança, etc.  Crescimento da economia Pernambucana possibilita crescimento do mercado de jogos sérios para treinamento empresarial  crescente penetração da banda larga e ampliação dos usuários de smartphones possibilita crescimento do mercado on-line e mobile no país Fonte: elaboração própria.  Grande mercado interno e preferência por idioma nacional abrem oportunidade para desenvolvimento de aplicativos e jogos em português e com conteúdo regional  Crescimento do mercado global e grande participação do Brasil nas redes sociais apontem o social gaming como oportunidade de investimento e baixas barreiras de entrada Ameaças  Consolidação do mercado online e mobile pode acentuar a concentração do mercado global, elevando as barreiras de entrada também nestes setores
  • 58. 58 3 Conclusão Neste documento apresentamos a configuração dos mercados de tecnologias ou setores específicos, apontando as oportunidades competitivas para as empresas locais de Economia Criativa – em especial as de Jogos Digitais. Para estas empresas foram apresentadas as oportunidades competitivas decorrentes da reconfiguração da indústria global de jogos digitais, a qual, ao mesmo tempo em que passa por um período de entre-ciclos do segmento de console, presencia o crescimento em importância dos segmentos online e mobile e o surgimentos de novos e rentaveis modelos de negócios. Como observado, o setor de desenvolvimento de jogos digitais no Brasil e em Pernambuco apresenta grande potencial de crescimento e desenvolvimento, especialmente à medida que os gargalos ao setor gradualmente são reduzidos, tais como o aumento da penetração de banda larga e ampliação da base de usuários de celulares, tablets e smartphones; investimentos públicos em P&D e inovação para o setor; surgimento de uma cultura de financiamento de risco para empreendimentos criativos e inovadores; e gradual redução de impostos sobre hardware para jogos. O atual contexto da Indústria de Jogos Digitais apresenta muito mais oportunidades do que ameaças ao setor local, dentre as quais as mais vantajosas encontram-se justamente nos emergentes segmentos de Online e Móvel, especialmente nos jogos para smartphones e tablets distribuídos on-line via lojas de aplicativos ou portais concentradores, jogos para serem jogados na nuvem via streaming, jogos casuais e jogos sociais, abrindo novas possibilidades de distribuição, novos mercados e públicos consumidores, novas maneiras de produção, geração de inovações e novos e lucrativos modelos de negócios.
  • 59. 59 4 Referências ABT, C (1970). Serious games. New York: Viking Press CGA (2007) Casual Games Market Report 2007. Casual Games Association. Disponível em: http://www.org.id.tue.nl/ifip-tc14/documents/CasualGamesMarketReport-2007.pdf IBOPE Media (2011) Target Group Index: Consumo de Mídia. IBOPE. IBOPE Media (2012) Pesquisa Games Pop. IBOPE. JOHNS, J. (2006) “Video games production networks: value capture, power relations and embeddedness”. Journal of Economic Geography 6. p. 158. PICCHI, Flávio (2013) “Mercado de Capitais para Microempresas”. Valor, 22/02/2013. Disponível em: http://www.valor.com.br/brasil/3017560/mercado-de-capitais-para- microempresas PRENSKY, M. (2001) Digital Game Based Learning. New York: McGraw-Hill PWC (2012) Global Entertainment and Media Outlook 2012-2016. Pricewaterhouse Coopers. RIEDEL, J.; AZADEGAN, A. (2011) “D7.1 Report on the integration of SGs in corporate training settings No. 1”. GaLA (Game and Learning Alliance - The Europe Network of Excellence on Serious Games) ROSS, J.; TOMLINSON, B. (2010) “How Games Can Redirect Humanity's Cognitive Surplus for Social Good”. ACM Computer in Entertainment, 8(4), article 25. ZYDA, M. (2010) “From Visual Simulation to Virtual Reality to Games”. IEEE Computer Society, Perspectives, pp. 25-32.