Hugo Nájera, CIO, BBVA: "La innovación disruptiva nos permitirá competir en los nuevos escenarios"
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×
 

Hugo Nájera, CIO, BBVA: "La innovación disruptiva nos permitirá competir en los nuevos escenarios"

on

  • 1,074 views

Hugo Nájera, Chief Innovation Officer de BBVA, detalla la estrategia de BBVA en materia de Innovación basada en pilares como el branchless banking, big data y el modelo de open platforms.

Hugo Nájera, Chief Innovation Officer de BBVA, detalla la estrategia de BBVA en materia de Innovación basada en pilares como el branchless banking, big data y el modelo de open platforms.

Statistics

Views

Total Views
1,074
Views on SlideShare
1,074
Embed Views
0

Actions

Likes
0
Downloads
14
Comments
0

0 Embeds 0

No embeds

Accessibility

Categories

Upload Details

Uploaded via as Adobe PDF

Usage Rights

© All Rights Reserved

Report content

Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
  • Full Name Full Name Comment goes here.
    Are you sure you want to
    Your message goes here
    Processing…
Post Comment
Edit your comment

Hugo Nájera, CIO, BBVA: "La innovación disruptiva nos permitirá competir en los nuevos escenarios" Hugo Nájera, CIO, BBVA: "La innovación disruptiva nos permitirá competir en los nuevos escenarios" Document Transcript

  • 14 ENTREVISTA·núm.02|Junio2013 HUGO NÁJERA CHIEF INNOVATION OFFICER, BBVA Con una dilatada experiencia en la banca retail en México, Hugo Nájera es un convencido de la estrategia centrada en el cliente y de la innovación, con base tecnológica, como el medio que permitirá a la banca evolucionar y adaptarse a los nuevos escenarios que está propiciando Internet. El branchless banking o banca sin sucursales, el big data y el modelo de open platforms son las herramientas con las que BBVA trata de competir en nuevas áreas donde los bancos buscan su lugar al lado de grandes players como Google, Amazon o Apple. ¿Cuál es el papel de la innovación dentro del Grupo BBVA? Un banco como BBVA es una gran cadena de distribución, tenemos muchas sucursales y distribuimos productos financieros. Uno de nuestros objetivos principales es buscar el modo adecuado para aproximarnos correctamente al cliente, y hacerlo desde la eficiencia, porque ésta es una de las características de BBVA. La innovación en BBVA no es algo nuevo, de hecho es una obsesión que viene de presidencia, uno de los pilares de futuro. Durante los últimos tres años se está centrando en estas tres piezas que he mencionado: cadena de distribución, orientación al cliente y trabajo eficiente. Entendemos que el banco no puede prepararse adecuadamente para el futuro sin la necesaria transformación en estasáreasatravésdelainnovación.Esdecir,cómoestructuramos el proceso, para aproximarnos correctamente al cliente, hacerlo de una forma eficiente y pensando que lo que sabemos hacer muy bien es distribuir productos. Y para ello buscáis el apoyo en la tecnología EnBBVA,larelaciónentreinnovaciónytecnologíaesmuyestrecha, ya que una gran parte de la trasformación deriva de las cosas que la tecnología permite hacer. Aunque aplicamos innovación en otros campos, la tecnología es uno de los ejes fundamentales que está acelerando la transformación de la vida de las personas. No puedes estar desconectado. La innovación es el proceso que, aprovechando la tecnología, nos permite acercarnos más al cliente. Hoy en día es muy difícil poner en marcha una transformación importante si no te basas en algún avance tecnológico. Por ejemplo, en el mundo del banco podemos hablar del desarrollo de los canales de distribución, el mundo virtual, las tecnologías que permiten hacer prepago… Todos ellos son piezas fundamentales para afrontar la banca del futuro y detrás hay alguna pieza tecnológica que es la que está permitiendo que, tanto los bancos como otras empresas, tomen ese camino. ¿Vuestra apuesta va más enfocada a la innovación incremental o a la disruptiva? Nuestra apuesta va hacia ambos contextos. Tradicionalmente nuestro modelo de innovación tenía como objetivo poner en marcha una transformación orientada al cliente. Pero muchas de las iniciativas que poníamos en marcha “morían” en el camino hacia la estructuración de pilotos y la expansión de proyectos, simplemente porque competían unas con otras. Entonces decidimos que era importante poder identificar cuáles de esas iniciativas están en los espacios en los que realmente queremos jugar. Por un lado está el espacio por el que “caminamos” tradicionalmente, con unos límites muy claros que los marca la regulación del entorno bancario. En estos espacios queremos llegar aplicar la innovación incremental a través de iniciativas como la experiencia multicanal, los medios de pago y los negocios globales. El objetivo es llegar hasta la frontera y ser los mejores: tener más clientes y que éstos nos recomienden. Estos son los dos indicadores que nos hablarán del éxito de esta aventura. LAINNOVACIÓNDISRUPTIVANOSPERMITIRÁ COMPETIRENLOSNUEVOSESCENARIOS
  • núm.02|Junio2013·ENTREVISTA 15 HOY EN DÍA ES MUY DIFÍCIL PONER EN MARCHA UNA TRANSFORMACIÓN IMPORTANTE SI NO TE BASAS EN ALGÚN AVANCE TECNOLÓGICO Más allá de esta frontera, la definida por el entorno regulado, hay algunosespaciosdondenosestamosenfrentandoalacompetencia de jugadores que no necesariamente son bancos, pero que están jugando a serlo, sin licencia. Eso nos hace tratar de estructurar iniciativas e identificarlas en nuestro funnel de oportunidad. Ahí tenemos que entrar de una forma más disruptiva, con una tecnología que no necesariamente es con la que trabaja el banco. Trataremos de apoyarnos en nuestras plataformas, pero debemos experimentar iniciativas adicionales. ¿Y cómo vais a innovar para posicionaros en estos nuevos espacios? Cuando hablamos de estas iniciativas tan disruptivas, es importante elegir bien los límites y definir el espacio en el que queremos jugar para no desperdiciar muchos de estos esfuerzos. El primero de estos espacios es el que nos lleva hacia el branchless banking que, aunque parece una evolución muy natural en la banca, la verdad es que pensar en un contexto totalmente digital no es tan fácil y no se hace con la misma tecnología ni en los mismos espacios internos del banco. Tenemos que empezar a construir nuestro futuro pensando en que la sucursal no será el eje de la relación con el cliente. Hoy en día esto es difícil, porque, por ejemplo, en muchos países se necesita estar presente en la sucursal para poder abrir una cuenta. Este es un eje prioritario, en el que debemos poner en marcha muchas iniciativas. El segundo espacio core que queremos abordar es el de los datos, o big data. La regulación no nos permite abordar este tema con ligereza, ya que los bancos tenemos una ingente cantidad de datos, transaccionales, de relación, personales, etc. Pero además de estos datos internos, existe una importante cantidad de información desestructurada que deriva de la actividad en redes sociales, de los datos que están en la nube… La capacidad que tengamos de complementar la información interna con todo este mundo que llega desde el exterior, con el objetivo de mejorar el conocimiento del cliente, es una competencia que tenemos que desarrollar. Se trata entonces de poner el foco en el cliente Para mí, ser customer centric tiene que ver con que seas capaz de conocer al cliente. La primera pieza para ser una empresa orientada al cliente es que lo conozcas, para que en base a ese conocimiento puedas construir ofertas que sean realmente relevantes para él. Y no podemos hacer esto desde herramientas de business intelligence que trabajen con información interna, sino que debemos complementarla con los datos que nos llegan desde fuera. Si no hacemos ese ejercicio de complemento de la información interna, y lo procesamos de tal forma que los datos se conviertan en información, y esto se traduzca en ofertas relevantes para los clientes, entonces no estamos haciendo bien nuestro trabajo. La tercera pieza es fundamental, y es el espacio en el que nos relacionamos con el emprendimiento y con la capacidad de hacer cosas en comunidad, con otros participantes del mercado. Es el concepto de open platform. Aunque hemos invertido mucho en tecnología, durante muchos años, llegó el momento de abrir esa plataforma para que otros usuarios, que son constructores de contenido relevante, puedan conectarse al banco con un bajo nivel de complejidad. Este concepto asume que no somos buenos en la construcción de contenidos no financieros. Es la realidad. Un banco esencialmente
  • 16 ENTREVISTA·núm.02|Junio2013 es intermediación y servicios. Lo que debemos construir bien son los motores alrededor de esas dos áreas y poner esos motores como un plug-in para que cualquier emprendedor pueda aprovechar ese servicio y construir contenido relevante que está tratando de acercar al cliente. Ese es el modo en el que nos vamos a relacionar más con el mundo del emprendedor y con el concepto de innovación abierta. Esto dará soporte también a nuestra capacidad para hacer branchless banking y big data, porque si no tenemos una visión de plataforma abierta difícilmente vamos a poder construir cosas alrededor de esos dos conceptos. ¿Hay alguna experiencia o algún proyecto concreto que nos puedas contar? Sí. Hay muchas cosas que estamos haciendo, por ejemplo, en el ámbito de big data. En este campo hay que despersonalizar esa información, usar datos agregados. Ese es un principio para cualquier cosa que queramos hacer fuera de la relación que tenemos con cada uno de nuestros clientes. A través del uso de las tarjetas, o de los TPV, tenemos una representación de lo que ocurre en el mundo de las compras con tarjeta, pudiendo estructurar mapas sobre ciudades que dan mucha información, siempre a nivel agregado. En concreto estamos trabajando en Barcelona y Madrid, dando información relevante acerca de cómo se vive en estas ciudades, con mapas de calor y experiencias vivas minuto a minuto acerca de la vida comercial de la ciudad. Por ejemplo, en el MWC de Barcelona se utilizó hace poco y pudimos ver el impacto económico que tuvo para esta ciudad la celebración de esta feria en comparación con la actividad en otras semanas. Y lo hacíamos de un modo muy visual. Esto está muy ligado al concepto de smart cities y es uno de los enganches con los que hemos trabajado en los últimos tiempos como servicio a la comunidad. Más adelante, y aprovechando estas experiencias, estamos entendiendo esto como información estructurada que sirva a nuestros clientes a diferentes niveles. Hay líneas muy estructuradas para trabajar con gobiernos, con clientes que son retailers y para trabajar con el individuo, tratando sobre todo de hacer que el conocimiento se convierta en algo relevante para todos. ¿Qué lugar ocupa lean en el banco? Ocupa un lugar preponderante. La eficiencia es algo que está en la cultura corporativa del banco, es uno de sus pilares más importantes. Pero durante el camino para llegar a este concepto de eficiencia debes poner en marcha iniciativas para aumentar los ingresos y recortar los costes, y no necesariamente cuando tomas estas decisiones estás pensando en el cliente. Este concepto de eficiencia se ha venido transformando y desde hace unos años lean ha entrado muy fuerte al banco como una pieza fundamental en la línea de dirección. Básicamente, lean nos ha permitido hacer estos ajustes de eficiencia, pero pensando en que no afecten al cliente, que es la razón fundamental por la cual tenemos que trabajar. Lean nos convence mucho como una línea estratégica, porque nos permite mantener ese espíritu de eficiencia, que es una de las raíces fundamentales de este banco, y nos permite seguir en esa línea sin estar tomando decisiones que afecten negativamente al cliente. El cambio ha sido radical y hay ejemplos muy relevantes, como la experiencia de pagos y multicanal, que no hubieran sido viables sin la aplicación de lean y del concepto de entrega de valor. ¿Dónde ves tú la competencia en el sector bancario del futuro? Lo que está apareciendo en los últimos años, desde la llegada de Internet, es una evolución muy importante en torno a los canales y los dispositivos. Primero fueron los scores o puntajes de crédito, el prepago y ahora empieza un boom sobre los scores desestructurados. Ahora mismo, no es necesario ser un banco para ser un emisor de prepago, para generar scoring de riesgo o para prestar dinero. Y, por otro lado, está el uso de las redes sociales como canal. ¿Vamos a meter el banco en Facebook o a hacer el Facebook del
  • 17 núm.02|Junio2013·ENTREVISTA banco? ¿Cuántos likes tienes? y, lo que es más importante, ¿para qué los quieres? Ahí es donde aparecen Google, Apple o PayPal, que son jugadores no bancarios que en realidad están utilizando las redes sociales para construir soluciones nativas, que son las que la gente quiere. Esa es la apuesta y ese es el espacio donde están compitiendo con nosotros. Hasta la fecha, la regulación está manteniendo a esos nuevos competidores fuera de nuestro espacio, pero el terreno en el que ellos juegan es mucho más grande de lo que pensamos. Y ellos están creciendo ahí. Teniendo en cuenta tu experiencia multicultural, ¿crees que es diferente la innovación en Europa de la que se produce en otros lugares? Efectivamente, hay varios elementos que la hacen distinta, pero algunos tienen que ver con la evolución económica durante los últimos veinte años. Europa, a diferencia de América Latina y México, tuvo 20 años de un crecimiento espectacular, durante los que la tecnología se volvió parte de la vida cotidiana. En Europa, la gente está totalmente “bancarizada” y los dispositivos inteligentes están en manos de todos. Es parte de la vida y de la cultura. Enotrospaísesesascosasnosuceden.Lagentenotienedispositivos inteligentes, sino que son analógicos. El móvil se ha introducido en el ADN de la sociedad, pero no con estos dispositivos. Todavía no. En Europa, la innovación se vive en torno a la creación de nuevos servicios y experiencias alrededor de lo existente, mientras que en otros países se buscan respuestas a problemas de la vida cotidiana y siempre con un salto tecnológico hacia lo último, sin pasar por todas las fases intermedias. Por ejemplo, en Kenia no llegaron a la bancarización por domiciliación, pero están llegando a través del móvil. Es, entonces, un tema más relacionado con la cultura Seguramente yo no me encuentro tantas diferencias por la incidencia que tiene la cultura corporativa tan clara y homogénea que tenemos en BBVA. Pero sí es cierto que el entorno y el ecosistema en el que vives te hace enfrentarte de forma diferente a los problemas. Por ejemplo, España, y Europa en general, están saliendodelacrisisdeunmododiferenteacomolohahechoEEUU, que lo hizo muy rápido con un nivel de liquidez extraordinario dotado por el Gobierno, y que tendrá sus consecuencias más adelante. Mientras, los países de América del Sur y México han tenido más controladas las finanzas. Es cierto que los retos a los que nos enfrentamos en innovación varían en las distintas geografías, pero pese a estas diferencias, la innovación forma parte del ADN de BBVA para lograr nuestro objetivo final, que es construir un futuro mejor para las personas. ◆◆◆ HAYALGUNOSESPACIOSDONDENOS ESTAMOSENFRENTANDOALACOMPETENCIA DEJUGADORESQUENONECESARIAMENTESON BANCOS,PEROQUEESTÁNJUGANDOASERLO EL LABORATORIO DE LAS IDEAS CENTRO DE INNOVACIÓN BBVA El Centro de Innovación BBVA es el lugar donde se concentran los esfuerzos de innovación del Grupo BBVA.Susprincipalesobjetivossonayudaraidentificar oportunidades de innovación y desarrollarlas a través de actividades de innovación abierta; y facilitar su aplicación en el negocio diario del banco. El Centro de Innovación de Madrid fue inaugurado en julio de 2011 y ocupa una sede muy especial: el antiguo Palacio de los Condes de Guevara, en la plaza de Santa Bárbara de Madrid. • Está basado en un modelo de open innovation, que implica apoyarse e interactuar con el ecosistema de emprendedores para captar talento y establecer lazos para la transferencia de conocimientos con desarrolladores, instituciones y expertos del ámbito de las nuevas tecnologías. • Cuentaconunauditorioyespacioscomplementarios para usos múltiples, zonas específicas que permiten compartir algunos de sus proyectos en áreas como la experiencia multicanal, la banca sin sucursales o big data. • El Centro está desarrollando una estrategia virtual basada en la web centrodeinnovacionbbva.com, en la comunidad OpenMind (bbvaopenmind.com), y en diferentes perfiles en redes sociales. BBVA tiene por objetivo crear una red de centros de innovación, como los que ya existen en Madrid y Bogotá, extendida por distintas geografías con el fin de ampliar un modelo de innovación en el que ya colaboran más de 10.000 expertos de Google, el MIT (Massachusetts Institute of Technology), la Universidad de Standford o Fraunhofer Gesellshaft, entre otros referentes internacionales.
  • 26 núm. 02 | Junio 2013 La innovación para conectar el mundo de la empresa, el emprendedor y el inversor ENTREVISTA Hugo Nájera Innovación disruptiva en BBVA REINVENTING INNOVATIONInnovación abierta y crowdsourcing PERFIL Jeff Bezos Mucho más que Amazon STARTUP Y NEGOCIO Gonzalo Martín-Villa Emprender en Wayra