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Desayuno con… Hugo Nájera, BBVA Chief Innovation Officer
 

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    Desayuno con… Hugo Nájera, BBVA Chief Innovation Officer Desayuno con… Hugo Nájera, BBVA Chief Innovation Officer Document Transcript

    • Desayuno con… Hugo Nájera,BBVA Chief Innovation OfficerHoy comenzamos una nueva serie en Planta 29. A lo largo de las próximas semanas contaremosquién es quién en materia de innovación en BBVA. En la primera edición del “Desayuno con” con-tamos con un invitado de excepción. Ferviente defensor de la estrategia centrada en el cliente,Hugo Nájera es el nuevo Chief Innovation Officer de BBVA.Su larga trayectoria profesional en la banca retail en México, le otorga una visión pegada al negocioen su forma de concebir el esfuerzo innovador dentro de BBVA. Hugo Nájera entiende que ha llegadoel momento de demostrar que las fuertes inversiones en la plataforma tecnológica realizadas en estosúltimos años empiezan a dar sus frutos con nuevos servicios y productos, tanto en las áreas de negociotradicionales del banco, como en nuevos espacios donde BBVA se juega su futuro a largo plazo y dondese va a encontrar competidores como Google o Apple.Branchless Banking, Big Data y Open Platforms son algunos de los campos con los que se relacionan losproyectos más innovadores. Todo ello sin perder el foco sobre lo que es el negocio natural bancario, esdecir, la intermediación.Nájera llega a su nuevo puesto con un objetivo claro: alinear la innovación dentro de BBVA con las necesi-dades reales de negocio, al mismo tiempo que se aprovechan todas las nuevas capacidades tecnológicasen el día a día del banco.Pregunta: ¿Cuáles son sus primeros retos y objetivos como Chief Innovation Officer?Respuesta: En los últimos años, el Grupo BBVA ha hecho un gran esfuerzo para identificar las cosas quehay que explorar y hacer, pero desde el punto de vista organizacional no es fácil hacer que las cosassucedan. Hemos pasado de ser un grupo sencillo y homogéneo, que tenía un mismo producto en todaspartes, a estar en muchos países con diferentes estructuras y estrategias comerciales.En este primer capítulo de innovación lo más importante han sido las inversiones tecnológicas. Se ha hechoun gran esfuerzo en las plataformas para ser más competitivos y lograr desarrollar nuevas funcionalidades.
    • Esto todavía no se percibe en muchos casos, ni por el cliente ni por el empleado, porque apenas esta-mos empezando la etapa necesaria para que esto sea tangible. Y este es el reto.A pesar de las posibles diferencias geográficas, lo que sí es cierto es que todas las plataformas compar-ten ahora una misma misión que es muy BBVA y que nos diferencia: el cliente. La mayoría de los bancoshacen plataformas por productos en las que el cliente es un bicho raro, y que si quieres entenderlo,tienes que hacer una serie de conexiones entre productos.BBVA ha venido a romper este molde y todos tenemos una plataforma que ayuda a entender al cliente.Esta es una gran ventaja, pero solo si sabes gestionar estas capacidades para crear futuro. Hasta ahorase ha hecho mucho por desarrollar estas capacidades tecnológicas, pero aún queda mucho por haceren la capa de negocio para aprovecharlas.Con estas plataformas ya construidas, mi misión actual es asegurarme de que las cosas que tienenque pasar, pasan. Es decir que desde el lado de negocio se usan las capacidades de la plataforma, yque somos capaces de garantizar que las plataformas se desarrollan en función de las necesidadesreales de negocio.
    • P: ¿Cómo se va a traducir este enfoque más pegado al negocio?R: Nuestra visión de la innovación hasta ahora estaba centrada en tener la brújula bien orientada.Yahora necesitamos aterrizar estas visiones en cosas bancarias. Aunque en el futuro vayamos a competircon Google o con Apple, tenemos que entender que nosotros somos un banco y que los bancos vivende intermediar dinero y de prestar servicios.La diferencia está en cómo se producirá la intermediación y la prestación de servicios. Actualmente, elentorno regulatorio construye unas barreras a la entrada del negocio tradicional bancario. Ahí estamosseguros, y al sentirnos a salvo, corremos un gran riesgo: el de estar ciegos a cómo se empiezan a desa-rrollar los productos y servicios bancarios en entornos más globales y digitales.Por ello, tenemos que pensar cómo usar nuestras capacid ades tecnológicas para ir más allá de estasbarreras y empezar a competir en nuevos terrenos.Siempre tenemos que orientarnos hacia la construcción de las capacidades de intermediación y la pres-tación de servicios, incluso cuando estemos en estos nuevos entornos, que representan un mercadoenorme y muy diferente al tradicional bancario con montos mucho más pequeños, donde se requieregestionar créditos a una velocidad mucho más rápida, y donde el costo de la prestación de servicio porusuario debe tender a cero.Ahora bien, en los terrenos más cercanos al negocio donde el entorno regulatorio nos ha hecho sentirconfort, debemos avanzar decididamente para ser líderes en tres espacios muy claros, que construyenlos puentes para el futuro: en la experiencia multicanal, en los medios de pago y en los negocios globales.Y ser los mejores es tener más clientes y que estos clientes te recomienden.P: ¿Tiene esto un impacto directo en la cuenta de resultados?R: Definitivamente, sí. En el largo plazo estas son las métricas que te dan oportunidad de generar nego-cio. En los resultados financieros intervienen un montón de factores, pero definitivamente, en el largoplazo estos KPIs, te permiten gestionar la construcción del negocio.Por eso en los primeros años, lo primero será tener mucho mayor número de clientes o mucho mayornivel de satisfacción o índices de vinculación más altos. Eso es lo que vamos a buscar primero.P: ¿Pierden peso entonces las áreas menos tradicionales del negocio bancario?R: Al contrario. Nuestros retos más importantes están precisamente en la parte más disruptiva.Es importante estar en estos nuevos espacios. Tal vez la banca tradicional nunca desaparezca comoles pasó a los carretes de fotos, los videoclubs o los discos de vinilo. El problema es no darnos cuentade que lo que se está construyendo más allá de ese entorno regulado puede ser mucho más grande yrentable que el negocio actual.
    • Ese es el riesgo real. Que pierdas nuevas oportunidades porque no quisiste explorar esos nuevosterritorios. ¿Cuánta gente está “bancarizada” en el mundo? Unos 4.500 millones de personas. Loque nos debemos preguntar es si con el sistema tradicional seremos capaces de “bancarizar” losotros 2.500 millones. Son personas con saldos pequeñitos, altamente transaccionales y con grandesrequerimientos de crédito.La oportunidad de intermediación y de servicios transaccionales es enorme. ¿Cómo abordaremos estetema si no arriesgamos con iniciativas alrededor del branchless banking? Y lo mismo pasa con nuestra ca-pacidad de explotación de la información relacionada con el cliente para conocerlo mejor, para entregar-le ofertas verdaderamente relevantes a través de experiencias únicas, para ser costumer centric.¿Cómovamos a ser costumer centric si no nos arriesgamos en el terreno del Big Data?Igualmente, hemos aprendido de nuestros errores del pasado que no somos buenos produciendo con-tenidos diferentes a los financieros. Entonces, ¿por qué no poner en manos de otros constructores decontenidos, a manera de plug and play, las herramientas financieras del futuro para que sirvan integral-mente a los clientes? Esto sólo será posible si desarrollamos capacidades para abrir nuestras plataformaspara que sean usadas por terceros.hugo.najera@bbva.comLinkedin: http://es.linkedin.com/in/hugodnajera@hugodnajera