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Relazione Caffarel
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Relazione Caffarel

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Relazione per il Project Work realizzato da Luca Coralli, Carlo Falzone, Martina Fuscaldo, Chiara Pedretti e Pietro Spongano per l'esame di Amministrazione e Controllo del 4 marzo 2010 presso l'Alma …

Relazione per il Project Work realizzato da Luca Coralli, Carlo Falzone, Martina Fuscaldo, Chiara Pedretti e Pietro Spongano per l'esame di Amministrazione e Controllo del 4 marzo 2010 presso l'Alma Graduate School di Bologna.

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  • 1. Master in Marketing e Comunicazione Luca Coralli: lucacoralli@gmail.com Carlo Falzone: carlofalzone@gmail.com Martina Fuscaldo: marzifuscaldo@gmail.com Chiara Pedretti: forchiara82@yahoo.it Pietro Spongano: pietro.spongano@libero.it
  • 2. Indice 1. Executive Summary 2. Cenni sul mercato di riferimento 3. Riclassificazione SP – Criterio Finanziario 4. Riclassificazione SP – Criterio della Pertinenza Gestionale 5. Riclassificazione CE – Criterio del Valore Aggiunto 6. Analisi della Redditività 7. Analisi dell’Equilibrio Patrimoniale e Finanziario 8. Analisi comparata   2  
  • 3. 1. Executive Summary Il 2008 per molte aziende italiane e internazionali sarà ricordato come l’anno della crisi mondiale. La crisi di fiducia e le aspettative hanno influito sulla domanda mondiale, generando una forte riduzione dei consumi e una drastica riduzione della crescita. In un panorama cosi negativo anche l’economia italiana non poteva rimanere indenne rispetto a un forte rallentamento, determinato sia dalle diminuzioni delle esportazioni sia dal ribasso della fiducia dei consumatori. In un contesto incerto come quello italiano, il settore alimentare ed in particolare quello dolciario, di cui ci siamo occupati, hanno registrato una diminuzione nei consumi. Tuttavia le aspettative di crescita dell’azienda Caffarel, da noi scelta come oggetto d’analisi, si sono trasformate in obiettivi di mantenimento dei risultati precedenti, con un crescita dell’utile netto di esercizio pari al 23%, grazie anche a una politica di contrazione dei costi che ha permesso cosi di raggiungere una maggiore redditività. A tale successo ha contribuito anche una strategia dimostratasi vincente, ovvero quella di diversificare il catalogo, includendovi non solo prodotti esclusivamente a base di cioccolato, ma anche prodotti per ricorrenze (panettoni e colombe) e regalo (pasticceria). Poche aziende sono state in grado di ideare una linea di prodotti cosi ricca e completa, assicurandosi così un vantaggio competitivo rispetto ai propri competitors, dimostrando così un grande spirito di iniziativa per fronteggiare la crisi. Caffarel è rimasta quindi al riparo da   3  
  • 4. andamenti negativi grazie alla propria solidità finanziaria e ricorrendo alla politica dell’autofinanziamento. In sintesi, il successo dell’azienda nel mantenimento degli obiettivi rispetto all’anno precedente, è dovuto a due principali fattori: • Diversificazione della propria offerta per cogliere tutte le opportunità di mercato; • Riorganizzazione di tutti i processi aziendali per puntare all’eccellenza operativa (politiche di formazione, ricerca e sviluppo, logistica, produzione decentrata in un nuovo stabilimento, accordo di mobilità raggiunti con le principali sigle sindacali). Con il seguente progetto siamo giunti ad un’analisi competitivo- strategica dell’azienda Caffarel e del settore in cui essa opera. L’indagine verte sulla rilevazione della posizione aziendale nel settore, della sua strategia competitiva, dei fattori critici di successo, così come quelli differenziali, che le conferiscono una determinata posizione nel settore rispetto ai principali competitors. L’analisi è stata sviluppata mediante l’esame sistematico della gestione economica, finanziaria e patrimoniale dell’azienda attraverso la riclassificazione del bilancio d’esercizio, opportunamente rielaborato secondo il criterio finanziario e quello di pertinenza gestionale. Un’ulteriore riclassificazione, operata sul conto economico secondo il criterio del valore aggiunto, evidenzia il contributo che i fattori produttivi hanno dato alla formazione del reddito operativo, ossia quante risorse l’azienda ha a disposizione per remunerare i diversi portatori di interessi economici. Successivamente siamo passati ad un’analisi per indici, che consiste nel porre in relazione le prescelte grandezze. Tale operazione è stata svolta suddividendo i suddetti indici in tre gruppi differenti:   4  
  • 5. • Indici di redditività: evidenziano l’attitudine della gestione a rimunerare i fattori produttivi; • Indici di solidità: esprimono la capacità di far fronte agli impegni nel medio-lungo periodo; • Indici di liquidità: esprimono la capacità dell’azienda indagata di far fronte momento per momento ai pagamenti. L’analisi verrà integrata da elaborati grafici che aiuteranno il lettore a comprendere l’andamento economico patrimoniale e finanziario dell’azienda.   5  
  • 6. 2. Cenni sul mercato di riferimento Secondo i dati forniti da Datamonitor (www.datamonitor.com), nell’ambito dell’industria dolciaria internazionale, l’Europa rimane il mercato più importante con un peso, nel 2007, pari al 50,5% del fatturato mondiale. Segmentazione geografica del mercato dolciario internazionale – Fonte: Datamonitor   Il mercato del cioccolato è generalmente segmentato in cinque macro- aree commerciali molto diverse tra loro, suddivise sulla base di due principali dimensioni: Spese di marketing sostenute e Differenziazione percepita dal cliente. Tali raggruppamenti strategici evidenziano le diverse aree competitive presenti e ci aiutano a comprendere la struttura della concorrenza all’interno del settore. Le cinque aree sono così denominate: • Fascia Premium (Alta differenziazione ed Elevate spese di marketing). Questa è la fascia dominata dalla Lindt & Sprüngli. I fattori critici di successo di questa area competitiva sono strettamente legati alla capacità dell’azienda di far percepire al cliente la qualità superiore delle proprie produzioni. • Fascia Commerciale (Media differenziazione ed Elevate spese di Marketing). In tale contesto, dominato da grandi multinazionali come Nestlè e Perugina, troviamo le imprese che fanno tipicamente ricorso ai mass media per pubblicizzare le loro produzioni e che fanno quindi della loro capacità di ottenere visibilità all’interno del punto di vendita la propria forza principale. • Fascia Convenienza (Medio-bassa differenziazione e Basse spese di Marketing). Sono imprese che fanno dell’ottimo rapporto qualità/prezzo il   6  
  • 7. loro maggiore punto di forza. Sono aziende che nonostante la posizione di nicchia, sono effettivamente in grado di battere sul mercato anche le aziende più blasonate. Caso questo dei nostri due competitor analizzati, ovvero Nutkao e Pernigotti. La prima è riuscita a innestarsi nel circuito a basso profilo, ma indubbiamente efficace, della ristorazione alberghiera; la seconda, pur posizionandosi in questo segmento, possiede comunque un trend che sconfina anche nella fascia commerciale. • Fascia Specializzata (Differenziazione alta e Medie spese di marketing). Qui si trovano imprese di nicchia vera e propria. Stiamo parlando di imprese che vendono quasi esclusivamente in canali specializzati quali pasticcerie e negozi monomarca. Tali imprese raramente sostengono attività di comunicazione all’interno dei mass media e fanno proprio del loro prodotto il principale strumento di comunicazione: prodotti molti particolareggiati e in alcuni casi personalizzati proprio sulla base delle esigenze del cliente. È il caso questo della nostra azienda di riferimento Caffarel che dà come valore aggiunto la possibilità di acquistare cioccolatini nel cui incarto viene riportato il nome o la dicitura voluta dal cliente. • Fascia Produttori Artigianali (Differenziazione Alta e Basse Spese di Marketing). Qui troviamo le microimprese: laboratori artigianali o pasticcerie. Diversamente dalla fascia specializzata, qui tutte le produzioni sono realizzate a mano da esperti pasticceri e sono realtà di cui non ci curiamo in quanto scarsamente incidenti sulle dinamiche del mercato. Nutkao Aree competitive nel settore del cioccolato in Italia – Fonte: Datamonitor   7  
  • 8. E’ proprio in questo contesto, quindi, che si inseriscono le performance di Caffarel, Nutkao e Pernigotti, aziende da noi selezionate sia in base a similitudini inerenti il fatturato che di percezione di marca da parte dei pubblici di riferimento. Ricavi delle vendite Ragione Sociale Anno migl. EUR ICAM S.P.A. 2008 89.797 WITOR'S S.R.L. 2008 83.352 BARRY CALLEBAUT MANUFACTURING ITALIA S.P.A. 2008 79.768 CAFFAREL S.P.A. 2008 68.154 NUTKAO S.R.L. 2008 65.840 DOLPHIN S.R.L. 2008 62.980 SORINI S.P.A. 2008 60.995 GUM BASE COMPANY - S.P.A. 2008 60.601 SOREMARTEC ITALIA S.R.L. 2008 56.346 PERNIGOTTI S.P.A. 2008 55.401 LUIGI ZAINI S.P.A. 2008 41.764 GELCO S.R.L. 2008 37.940 Caffarel, Nutkao e Pernigotti: ricavi vendite 2008 – Fonte: Datamonitor   8  
  • 9. 3. Riclassificazione SP Criterio Finanziario   9  
  • 10. 4. Riclassificazione SP Criterio della Pertinenza Gestionale   10  
  • 11. 5. Riclassificazione CE Criterio del Valore Aggiunto   11  
  • 12. 6. Analisi della Redditività ROE = Risultato netto/Capitale proprio Esprime la redditività complessiva dei mezzi propri, vale a dire quanti euro di utile netto l’impresa ha saputo realizzare per 100 euro di capitale di rischio. Rappresenta, in modo sintetico, l’ammontare delle risorse generate dall’attività dell’impresa e ne approssima il livello di autofinanziamento potenziale raggiungibile attraverso gli utili netti; da questo punto di vista esprime il tasso di sviluppo degli investimenti sostenibile senza modificare il coefficiente d’indebitamento, a meno di dividendi o di altre variazioni del capitale proprio. ROE = RN/N 3.751.327/23.785.375 (2008) = 15,77% 2.913.504/22.834.048 (2007) = 12,76% Nel 2008 l’azienda ha incrementato la propria redditività di oltre 3 punti percentuali raggiungendo performance di tutto rilievo. Poiché il valore del capitale è un costo-opportunità per valutare il dato fornito da questo indice, bisogna metterlo a confronto con il rendimento d’investimenti alternativi (BOT, CCT, depositi bancari, ecc.), soppesando il costo-opportunità dell'investimento, cioè il costo a investire nell'azienda in questione in termini di remunerazioni alternative perse. La differenza fra il rendimento degli investimenti alternativi privi di rischio (quali ad esempio i titoli di Stato ad alto rating) e il valore del ROE, viene definita "premio al rischio", in quanto "premia" un investimento rischioso. Il valore al numeratore comprende i risultati realizzati sulle diverse aree della gestione: l’indicatore può essere considerato riassuntivo della economicità complessiva, cioè dell’efficienza e dell’efficacia con cui il   12  
  • 13. management ha condotto l’intero processo gestionale. Il ROE, infatti, è influenzato dalle scelte compiute nell’ambito della gestione caratteristica, ma anche dalle decisioni relative alla gestione finanziaria, patrimoniale, accessoria e dalle disposizioni fiscali. ROE = ROIN * (RI * IGF) * IGS = RN/N = RON/CIN * (CIN/N * RCMN/RON) * RN/RCMN Nel corso dell'anno passato la redditività netta non è soltanto salita di tre punti percentuali, ma si è rafforzato positivamente anche il valore del capitale proprio. L'analisi più approfondita del ROE nelle sue componenti ci permette di capire quali sono le cause che hanno determinato la crescita della redditività netta ed in particolare quale tipo di gestione ha contribuito ad accrescere la redditività dell'azienda. ROIN = RON/CIN 3.751.327/70.203.231 (2008) = 5,34% 2.913.504/73.240.385 (2007) = 3,97% Rapporto d’’Indebitamento = CIN/N 70.203.231/23.785.375 (2008) = 2,95% 73.240.385/22.834.048 (2007) = 3,21% IGF = RCMN/RON 4.753.928/3.751.327 (2008) = 1,26% 5.538.748/2.913.504 (2007) = 1,90% E’ opportuno sottolineare come nel corso dell’anno l’onerosità della gestione finanziaria è scesa di 0,64 punti percentuali. Poiché l’indicatore è ancora al di   13  
  • 14. sopra del valore 1, l’azienda risente ancora del ricorso al debito ma è significativa la diminuzione. La terza componente che influisce sulla redditività dell’impresa è l’incidenza della gestione straordinaria, che misura appunto il contributo della stessa alla formazione del risultato d’esercizio. IGS = RN/RCMN 3.751.327/4.753.928 (2008) = 0,79% 2.913.504/5.538.748 (2007) = 0,53% La gestione straordinaria ha inciso relativamente sulla formazione del reddito d’esercizio e il suo contributo nel corso dell’esercizio successivo è aumentato relativamente. Tuttavia può essere ancora considerato poco significativo poiché inferiore a 1. La determinazione del ROIN secondo il metodo di cui sopra, non risente degli effetti economici delle scelte in materia di politica finanziaria e della leva fiscale. Esso è semplicemente condizionato dalla capacità dell'impresa di sfruttare al meglio i propri impieghi, nonché di sfruttare la capacità dell'azienda di coprire i propri costi (fissi e variabili) attraverso i propri ricavi. Nel corso dell'anno il ROIN ha subito un incremento di 1,37% punti percentuali. Il ROIN così calcolato va depurato dall'effetto della gestione accessoria e occorre calcolare un ROIN caratteristico (ROIN'). ROIN' = ROCN/CINT 4.753.928/68.195.920 (2008) = 6,97% 5.538.748/66.252.195 (2007) = 8,36%   14  
  • 15. Analisi della gestione operativa ROIN = ROIN’ (Redditività del capitale investito caratteristico) * RGA (redditività della gestione accessoria). RON/CIN = (ROCN/CINT) * (RON/ROCN * CINT/CIN) ROCN/CINT (2008) = 4.753.928/68.195.920 = 6,97% ROCN/CINT (2007) = 5.538.748/66.252.195 = 8,36% RON/ROCN (2008) = 3.751.327 / 4.753.928 = 0,79 RON/ROCN (2007) = 2.913.504 / 5.538.748 = 0,52 Il CINT si ottiene sottraendo al CIT i debiti originati dalla gestione tipica dell’impresa (debiti v. fornitori, erario, istituti previdenziali) ed esprime il fabbisogno finanziario generato dalla gestione tipica dell’impresa al netto delle fonti che la gestione stessa origina. CINT (2008) = 68.195.920–27.642.979 = 40.552.941 CINT (2007) = 66.252.195–31.992.473 = 34.259.722 Il CIN si ottiene sottraendo al CI i debiti non onerosi della gestione complessiva d’impresa (debiti v.fornitori, erario e Istituti previdenziali). Esprime il fabbisogno finanziario generato dalla gestione tipica dell’impresa. CIN (2008) = 70.203.231 – 20.547.920 = 49.655.311 CIN (2007) = 73.240.385 – 22.870.932 = 50.369.453 CINT/CIN (2008) = 40.552.941/49.655.311 = 0,82 CINT/CIN (2007) = 34.259.722/50.369.453 = 0,68 RON/CIN = (ROCN/CINT) * (RON/ROCN * CINT/CIN)   15  
  • 16. 6,97 * 0,79 * 0,82 (2008) = 4,51 8,36 * 0,52 * 0,68 (2007) = 2,96 Per una più puntuale stima dell’effetto della gestione straordinaria (IGS) sulla formazione del reddito, occorre calcolare il rapporto tra reddito netto e il reddito di competenza al netto delle conseguenze fiscali. IGS = RN/RCM * (1 – T) 3.751.327/4.846.352 * (1 – 40%) (2008) = 0,77 * 0,4 = 0,69 2.913.504/5.436.179 * ( 1- 40 %) (2007) = 0,54 * 0,4 = 0,21 In questo caso siamo in presenza di una gestione straordinaria particolarmente onerosa che è cresciuta ed ha contribuito ad erodere ricchezza sulla formazione del risultato netto. ROS = Reddito Operativo/Ricavi Netti 5.526.847/70.649.664 (2008) = 7,82% 6.213.667/72.155.947 (2007) = 8,61% Esprime la capacità di profitto ottenibile nel corso del ciclo. TCINT = V/CINT 70.649.664/68.195.920 (2008) = 1,03% 72.155.947/66.252.195 (2007) = 1,08% (1-t) = (1-40%) Supponiamo un’aliquota media del 40%.   16  
  • 17. ROI = Risultato Operativo/Capitale Investito Tipico 5.526.847/68.195.120 (2008) = 8,10% 6.213.667/66.252.195 (2007) = 9,37%   17  
  • 18. 7. Analisi dell’Equilibrio Patrimoniale e Finanziario Un’impresa è in equilibrio se riesce, nel tempo, ad avere un buon controllo della tesoreria, ossia se le sue entrate riescono a fronteggiare le uscite, tenuto conto dell’andamento della posizione finanziaria netta, e se i suoi impieghi sono coerenti con le fonti di finanziamento. Il primo indice impiegato che ci suggerisce lo stato di salute finanziario è il Rapporto d’Indebitamento (RI) o anche Leverage, che è uguale al totale attivo sul capitale proprio. RI = CI / N Più il rapporto d'indebitamento è elevato, più l'impresa sarà considerata rischiosa: ad un aumento del rischio corrisponde un aumento della remunerazione attesa dei finanziatori, quindi degli oneri finanziari che l'impresa dovrà sobbarcarsi per reperire ulteriori finanziamenti. 2008 = 70.203.231 / 23.785.375 = 2,95 2007 = 73.240.385 / 23.834.048 = 3,07 - se il Leverage assume valore pari a 1 significa che l'azienda non ha fatto ricorso a capitale di terzi (non ha debiti); - se il Leverage assume valori compresi fra 1 e 2 significa che il capitale proprio è maggiore del capitale di terzi; - se il Leverage assume valori superiori a 2 significa che il capitale di terzi è maggiore del capitale proprio. Nel nostro caso l’azienda ha leggermente diminuito il proprio indebitamento tra il 2008 e il 2007, tuttavia è significativo come il capitale di terzi sia ancora   18  
  • 19. maggiore del capitale proprio e questo si traduce in un impatto negativo degli oneri finanziari sulla formazione del risultato d’esercizio. L’analisi finanziaria si propone poi di indagare se l’azienda è in grado di far fronte ai propri impegni con le attività. Dalla riclassificazione dello stato patrimoniale secondo il criterio finanziario è possibile esaminare diversi indicatori finanziari che analizzano la struttura del capitale d’impresa, che sono per l’appunto: • Rapporto corrente (dato dal rapporto tra attività correnti e passività correnti): esprime l’attitudine dell’azienda a fronteggiare impegni a breve con le risorse liquide a disposizione e con quelle che possono essere “tramutate” in liquide nel breve periodo (es: liquidità differite e disponibilità). • Capitale Circolante Netto: indice molto simile al primo ma espresso in termini assoluti. Esso ci fornisce una misura della capacità dell’impresa di far fronte a necessità improvvise. Se negativo indica il Deficit circolante netto. • Test Acido: indica la capacità dell’impresa di far fronte ai propri impegni finanziari a breve utilizzando le attività più liquide, escludendo dal calcolo le risorse investite in scorte e fornendo una chiave di lettura della liquidità più ristretta. Un giudizio positivo potrebbe essere espresso qualora l’indicatore presenti valori a mano a mano maggiori di uno. Calcolo degli indici e relative chiavi di lettura Rapporto Corrente RC 2008 = AC / PC = 56.070.990 / 20.547.920 = 2,73 RC 2007 = AC / PC = 59.004.581 / 22.870.932 = 2,57   19  
  • 20. Il rapporto corrente è cresciuto leggermente, ma essendo superiore a 2, da un lato rappresenta una sicurezza per i creditori, dall’altro rimane un valore pur sempre elevato, perché risente dell’influenza delle scorte che non potranno essere tradotte in liquidità nell’immediato. Capitale circolante netto CCN 2008 = 56.070.990 - 20.547.920 > 0 CCN 2007 = 59.004.581 – 22.870.932 > 0 Poiché il valore è positivo, l’impresa è in grado di estinguere le passività a breve termine attraverso il realizzo (diretto ed indiretto) delle attività a breve, grazie anche al contributo delle liquidità differite nella composizione dell’attivo corrente. Test Acido = (LI + LD)/PC 2008 = ( 2.006.743 + 39.813.891) / 20.547.920 = 2.03 2009 = ( 6.949.347 + 39.868.462) / 22.870.932 = 2.05 Il test acido è un indice di liquidità ancora più ristretto del capitale circolante netto perché nel computo delle disponibilità esclude le scorte. Esso indica la percentuale di debiti a breve che l’azienda è in grado di coprire con liquidità immediata (cassa, banca, titoli a breve) e liquidità differita (crediti). Poiché in entrambi gli anni si attesta su un indice pari a 2, l’azienda è in grado di assolvere ai propri impegni a breve senza fare affidamento sull’apporto delle scorte, da sempre considerate risorse più difficili da trasformare in liquidità.   20  
  • 21. WACC = K(e) * [E / (E+D)] + K(d) * (1-t) * [D / (E+D)] 2008 = 4,2% Il costo medio ponderato del capitale (o anche WACC, acronimo dell'espressione inglese weighted average cost of capital) consiste nella media ponderata tra il costo del capitale proprio e il costo del capitale di debito. Il WACC è il tasso minimo che un'azienda deve generare come rendimento dei propri investimenti per remunerare i creditori, gli azionisti e gli altri fornitori di capitale.   21  
  • 22. 8. Analisi comparata Nutkao e Pernigotti, le due aziende con cui abbiamo confrontato Caffarel, presentano caratteristiche reddituali e patrimoniali completamente diverse. Nella comparazione reddituale per la determinazione del ROE è stato utilizzato il rapporto fra Reddito d’esercizio e Capitale Netto. L’azienda che ha realizzato la migliore performance reddituale, espressa dal ROE nel 2008, è la Nutkao con un valore di 25,21%, seguita da Caffarel (15,77%) e in fine dalla Pernigotti (7,8%). L’azienda che ha espresso la migliore percentuale di guadagno sul capitale investito attraverso il ROI è stata la Nutkao sempre seguita da Caffarel e infine da Pernigotti. Per comprendere meglio la redditività aziendale siamo inoltre ricorsi a un ulteriore indice, quale il ROS. In questo caso la migliore performance è stata realizzata da Caffarel avendo generato un flusso di ricavi maggiore rispetto agli altri competitor e un utile maggiore degli altri. Infine, per quanto concerne la capacità di fronteggiare gli impegni a breve termine, la migliore azienda è risultata Nutkao, perché avendo un valore quasi pari a 1. Ciò significa che è l’azienda che potrà tradurre in minor tempo le risorse disponibili e coprire cosi gli impegni a breve.   22  

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