O documento apresenta a agenda da Cia. Hering Day 2015, que inclui apresentações sobre canais de venda, produto e marcas, projetos e gestão financeira. Também descreve a estrutura organizacional da Cia. Hering e sua visão estratégica centrada em estilo de produto, consumidor, distribuição multicanal e marcas casuais.

2. Cia. Hering Day 2015 - Agenda
8:30 ABERTURA
9:00 CANAIS
9:50 COFFEE BREAK
10:20 PRODUTO E MARCAS
11:10 PROJETO PHSAP²
11:40 Q&A
11:25 GESTÃO FINANCEIRA

3. ABERTURA
Fabio Hering

4. Como chegamos aqui?
Diagnóstico 2013
Evolução do modelo
organizacional centrado
em marcas
Cia. Hering
Day 2013
Foco em produto
Coleção
Relançamento dos
básicos
Melhoria da coleção
Novas frentes
Lançamento Hering for you
Relançamento DZARM.
Cia. Hering
Day 2015
Multicanalidade
Nova plataforma
e-commerce
Abastecimento
Melhor processo de venda
Foco no VM

5. Estrutura
Fabio Hering
CEO
Edson Amaro
Dir. Marcas
Ronaldo Loos
Dir. Comercial
Moacyr Matheussi
Dir. Suprimentos
Marcas Comercial Supply Apoio
Edgar Filho
Dir. Industrial
Frederico Oldani
CFO e Dir. RI
Alessandra Morrison
Dir. Gest. Pessoas e Org.
Marciel Costa
Dir. Administrativo
Andrea
Gte. Hering
Rodrigo
Gte. DZARM.
Rachel
Gte. H. for you
TBD
Gte. Infantil

6. Visão Estratégica
Os processos da organização e esforços devem estar ligados aos vetores
VETORES
Estilo e desenvolvimento de produto como
diferencial competitivo
Consumidor no centro do negócio
Estratégia de distribuição multicanal
Marcas fortes no lifestyle casual
Iniciativas relacionadas
ao Canal
Iniciativas relacionadas
ao Produto
Propósito

7. CANAIS
Ronaldo Loos

8. Organização Multicanal
Modelo de distribuição multicanal com alta capilaridade
82 PRÓPRIAS 12,4% das vendas
725FRANQUIAS 37,5%das vendas
05
WEBSTORES
REDE DE LOJAS
18.263
MULTIMARCAS
48,2%
das vendas
1,9%
das vendas
807 lojas
642 lojas 88 lojas 73 lojas 03 lojas 01 loja
Fonte: número de lojas referentes ao fechamento do 3T15. Participação nas vendas nos últimos 12 meses

9. REDE DE LOJAS

10. Rede de Lojas | Gestão de PDV
Melhora de SSS a partir de 4 frentes de gestão de PDV
Gestão de
PDV
Reformas de
Lojas
Abastecimento
VM
Nível de
Serviço

11. Gestão de PDV | Reforma de Lojas
Projeto 2007
Projeto 2015
Novo modelo de reforma (retrofit):
 Redução no custo – aprox. 60% do atual
 Tempo de reforma reduzido de 40 para 20 dias
Plano de incentivos para reformas em 2016:
 Subsídio e financiamento
Projeto pré 2007
Novo plano de reformas contempla quantidade significativa de lojas em 2016

12. Gestão de PDV | Frente Abastecimento
Melhora no abastecimento e VM através da recomendação de sortimento com
base em novo modelo de clusterização de lojas
 Recomendação de abastecimento implementada para toda a
rede Hering Store a partir do Alto Verão 2015
 Foco na adesão da Rede à recomendação e evolução do
modelo para 2016
Abastecimento
Performance
Volume de compra
Sortimento
Variedade/Profundidade
#artcor
Ponto de venda Ex. Loja HS
Região Sudeste
m² 275
Giro loja 1,2
Performance Total R$ 1.710.572
Performance Moda R$ 1.199.649
Performance Básico R$ 510.923
VM – parede moda 6
#artcor moda 442
#artcor Feminino-Top 139
#artcor Feminino-Bottom 54
#artcor Feminino-Inteiro 37
#artcor Masculino-Bottom 59
#artcor Masculino-Top 110
#artcor Outros 43
# artcor básico 282
Cluster

13. Gestão de PDV | Visual Merchandising
VM mais clean e melhor experiência de compra alinhados ao novo
Modelo de Abastecimento
Disponibilidade de produto,
VM clean
Variedade de produto
Furos de grades, sobra de estoque
VM Atual
Parede Moda - 4 ou 6 pçs
por ArtCor
12 - 15 ArtCor por armário
VM Anterior
 Parede Moda - 3 pçs por ArtCor
 21 ArtCor por armário

14. Gestão de PDV | Nível de Serviço
Projeto S&OP - melhora no nível de serviço aos canais com redução de
estoques na companhia
Impacto nos canais:
Melhora na entrega/abastecimento => entrega coordenada de armários e ciclos
dentro das diferentes fontes de abastecimento
Impacto na Cia. Hering:
Redução na sobra de estoques => planejamento integrado entre Vendas,
Demanda e PCP

15. Rede de lojas | Prioridades 2016
Melhora de rentabilidade da operação de loja - Sustentabilidade da Rede
Vendas Crescimento de SSS
Margem Aumento do giro de estoque e redução de remarcações
– frente de abastecimento
Despesa Renegociação de custos de ocupação
Eficiência de atendimento/processos de loja
FerramentasdeGestão
NovoBI-lojas

16. Rede de Lojas | Pesquisa de Satisfação
Alto nível de satisfação da rede de franqueados da Cia. Hering
Grau de Satisfação Geral
Abriria outra loja? Recomendaria a franquia?
Fonte: Instituto da Qualidade – Out/2015
Pesquisa realizada com franqueados das redes Hering Store, Hering Kids e PUC.

17. MULTIMARCAS
André Correa

18. Multimarcas | Gestão do canal
Gestão da distribuição baseada em três frentes
Gestão de
Distribuição
Modelo de
Gestão
Multimarca
Qualificado
Plano N/NE

19. Multimarcas | Modelo de Gestão
Evolução do Modelo de Gestão a fim de melhorar efetividade de cobertura da
rede de distribuição
 Modelo de atuação dos representantes
 Informação de gestão
 Revisão das Áreas de Atuação (Redistribuição, Diminuição)
 Eficiência de Showroom (Padronização do Modelo)

20. Multimarcas | Multimarcas Qualificado
Intensificar migração de multimarcas tradicional para Qualificados
Fase atual - blindagem da base de Multimarcas Qualificados
Próximo movimento – aumento da base de Multimarcas Qualificados
Multimarcas Tradicional
 # Clientes: 95%
 Compra média/ano: R$ 50 mil
 Venda: 84% do canal
Multimarcas Qualificado
 # Clientes: 5%
 Compra média/ano: R$ 230 mil
 Venda: 16% do canal

21. Multimarcas | Multimarcas Qualificado
Principais pilares do Multimarcas Qualificado
Material de PDV
Treinamento
Prioridade de
Atendimento
Política Comercial
Diferenciada
Aplicação de Marca
RelacionamentoPDV

22. Multimarcas |Plano N/NE
Oportunidades claras no ganho de market share nas regiões N/NE
Oportunidade de entrada.
Regiões apresentam
oportunidades em áreas não
cobertas.
Market Share.
Oportunidade de ganho de share
através de representantes e mix
de produtos adequados para a
região.
Equipe de Vendas
Número de representantes comerciais
(de 23 para 44)
Gestão
Reformulação de equipe
Aumento do n° de showrooms (de 12 para 20)
Logística Troca de operadores logísticos (regiões N/NE)
Produtividade
Revisão do modelo de atendimento por área
geográfica

23. E-COMMERCE

24. E-commerce
Plano de crescimento viabilizado pela
implementação da nova Plataforma
Finalizada no 3T15 implementação da
plataforma SAP/Hybris para as 5 webstores
Plataforma mais robusta
Maior estabilidade
Check-out unificado
Maior capacidade para transações
Inclusive nos picos, como Black Friday
Experiência de marca
Lojas com experiências individualizadas por marca
Novas funcionalidades
Busca por tamanho, compra do look completo, etc.
Aumenta tempo de navegação
www.hering.com.br
www.heringkids.com.br
www.puc.com.br
www.heringforyou.com.br
www.dzarm.com.br

25. Aquisição de tráfego
Forte investimento no ambiente online
Melhoria da taxa de conversão
Melhoria da experiência de navegação
Inclusão de fotos vestidas e vídeos
Ativação do provador virtual
Sortimento
Usar o canal para piloto de lançamento de produtos
Aproveitar infos para desenvolvimento de produtos
Omnichannel
Integração com demais canais
E-commerce | Crescimento
Oportunidade
5% das vendas nos
próximos anos

26. Canais |Mensagens-chave
Melhorar SSS através de gestão eficiente de PDV
Plano de reformas avança rápido em 2016
WEBSTORES
REDE DE LOJAS
MULTIMARCAS
Avanços no Modelo de Gestão
Plano N/NE e Qualificação
Crescimento a partir da nova plataforma
Alavancar crescimento

27. PRODUTO E MARCAS
Edson Amaro

28. Gestão de marcas
Estruturas dedicadas para gestão de cada uma das marcas
Edson Amaro
Diretor de Marcas
Merchandising
Planejamento de coleção Estilo
Visual
Merchandising
Comunicação e
Marketing
Pilares de
Gestão de Marca
Andrea
Gte. Hering
Rodrigo
Gte. DZARM.
Rachel
Gte. H. for you
TBD
Gte. Infantil
Áureo
Gte. Pl. Demanda
$$$

29. Produto
Visão estendida de produto
Produto
Loja
Marca
+
+

30. Produto
Produtos como diferencial
competitivo
O que o consumidor leva para
casa é o value for money
Salto evolutivo

31. Value
for money
Design
Produto | Value for money
Evolução do produto através do novo modelo de desenvolvimento
do produto – Product Lifecycle Management (PLM)
PLM

32. 2013: oportunidade de
crescimento em tecido plano
Crescemos em tecido, porém
caímos em malha
Maior diferenciação
Alavancar capacidade
tecnológica e P&D
Trunfo para garantir
acessibilidade das marcas
Exercer liderança e
protagonismo
Produto | Malha 3.0
Oportunidade de retomar o protagonismo em malha, sem abrir
mão das conquistas obtidas na matriz de tecido
2016: retomada da malha
Vendascompanhia(R$)

33. HERING

34. Fonte: Pesquisa Quanti, Bain & Co, 2015
Nota: Os números de 2013 são ligeiramente diferentes dos apresentados no Hering Day 2013 em função do escopo desta pesquisa ser mais amplo.
Visitou
Lembrança
estimulada
Top of mind
% dos respondentes
Comprou
Comprou mais
frequentemente
Marca
preferida
55%
55%
68%
61%
27%
39%
Hering | Força da marca
Indicadores de marca seguem fortes, oportunidades no aumento da
taxa de conversão permanecem

35. Hering | Oportunidades
Produto, produto, produto
Good value em todas as
faixas de preço
Melhor experiência nas lojas
Combinação das iniciativas
em Produto e Loja – P&L

36. Moda Infantil
PUC E HERING KIDS

37. Infantil I Onde estamos?
Diferentes ações tomadas para garantir a diferenciação de produto
(visão estendida) para cada uma das marcas – branding, guia de estilo
e nova estratégia de comunicação.
Bons resultados colhidos em 2015
Crescimento de SSS em todos os trimestres de 2015
Transição de equipe efetuada em 2015 – efeitos
positivos esperados a partir da coleção Outono/16
Construindo diferencial competitivo a partir do foco em produto

38. Infantil I Oportunidades
 Crescimento de SSS a partir das
evoluções de produto
 Ajustes na rede de distribuição, com
possível fechamento de lojas
 Sustentar crescimento com base na
proposta de valor acertada
 Oportunidades na expansão da rede
em diversas geografias
 Ganho de market share através de estratégia combinada entre as marcas e novo
modelo de segmentação
Rede de lojas
Multimarcas

39. HERING FOR YOU
Rachel La Rocca

40. Hering for you I Proposta de marca
Linha para a
prática
esportiva e
moda sport
casual para o
dia a dia
FITNESS
• Roupas essenciais para a
mulher contemporânea,
que precisa estar bonita
e bem vestida, mas não
quer abrir mão do
conforto
• Um closet versátil e
atemporal, que vai do
passeio de sábado à
tarde até uma reunião de
trabalho
Calcinhas e
sutiãs com
modelagens
confortáveis
LINGERIE
Pijamas,
camisolas e
acessórios
para dormir
ou relaxar
PIJAMA
Tudo para
praia e
piscina:
biquínis,
maiôs, saídas
e acessórios
PRAIA
Roupas que acompanham o dia a dia da mulher contemporânea, que quer estar
bonita e bem vestida sem abrir mão do conforto

41. Três lojas próprias piloto em
shoppings relevantes em SP
Presente no canal multimarcas,
em 4.000 pontos de venda. Rede
de representantes exclusivos para
a marca
Ótima receptividade no público
formador de opinião e
consumidores
Hering for you I Onde estamos?
Marca lançada em 2014 e em fase de maturação
Marca feminina. Valoriza a mulher e seus momentos.
Comunicação e posicionamento um pouco acima do público
alvo Hering

42. Linha for you com desempenho de vendas melhor que previsto, com oportunidades de aumento de
oferta da linha e maior oferta de produtos diferenciados (premium)
Oportunidade de distribuição para multimarcas especializados ainda não totalmente explorada
Lojas piloto em fase de maturação: ajustes no sortimento, VM e operação de loja em 2016 com o
objetivo de viabilizar futura expansão da rede
Hering for you
Proposta de valor diferenciada, modelo de expansão em construção

43. DZARM.
Rodrigo Navarrette

44. DZARM. | Plano de negócios
Sinergia entre pilares garante consistência,
foco e diferenciação
Estrutura exclusiva dedicada à marca para
suportar plano de negócios até 2020
Processos estruturados para ganho de
eficiência operacional
Novo Plano de Negócios estruturado em 4 pilares: marca, produto, comunicação e
canais
MARCA
PRODUTO
MKT/COMUNICAÇÃO
CANAIS
PESSOAS
PROCESSOS

45. “
DZARM. | Marca
- Tradição e Qualidade - mais de 20 anos no mercado.
- Forte awareness no interior do Brasil (3.500 multimarcas).
DZARM. acredita que toda mulher é poderosa
por natureza e quer marcar presença por onde
passa. DZARM. quer ajudar as mulheres a
expressarem todo seu poder de um jeito natural.
- Atributos: PODER + SENSUALIDADE + NATURALIDADE
- Target: mulheres jovens, Classe A/B de 18 a 35 anos.
Nova Proposta de Valor fortalece
posicionamento distintivo da marca
”

46. Curadoria de Moda: portfólio organizado por
ocasiões de uso: DAY, WORK e PARTY.
Total Look: solução completa para a produção da
mulher.
Diferencial em produto: modelagens, estamparia,
jeans, vestidos, alfaiataria e malha.
Preço – good value for money
DZARM. | Produto
(preço médio de R$ 140,00)
Portfólio completo para todas as
ocasiões de uso com ótima relação
custo-benefício
70: 20 : 10
COMERCIAL COMERCIAL COM
INOVAÇÃO
CONCEITUAL
Modelo de Inovação de produtos

47. Aumento de 4x no investimento em comunicação
Foco em AWARENESS + DIFERENCIAÇÃO
 Alessandra Ambrósio – embaixadora 2015/16
 Curadoria: D’ GIRLS – blogueiras / Glamurama
 Ações Especiais: formadores de opinião, revistas de moda, eventos especiais
DZARM. | Marketing e Comunicação
4 PILARES DE MÍDIA
Digital Revistas OOH / CINEMA TRADE (PDV)
Forte plano de comunicação 360º integrado

48. Projeto de loja Diferenciado e Contemporâneo
Traduz Sensualidade e Poder nos detalhes de
acabamentos, iluminação, equipamentos, etc.
Curadoria: organizado por ocasiões de uso Day,
Work e Party.
Lojas
 Pátio Higienópolis – Set/15
 Shopping Eldorado – Dez/15*
DZARM. | Canais
Flagship Stores
Aumentar presença e experiência da marca
nas principais capitais
* Inauguração prevista

49. 1ª Onda – Franquia Light
 Foco em cidades com menos de 500.000 hab.
 Modelo de Negócios “Light” com menor custo
de set up
 Lojas com superfícies menores (aprox. 50m²)
2ª Onda – Franquia Flagship Stores
 Modelo em fase final de estruturação
 Foco em capitais
DZARM. | Canais
Franquia
Expansão via modelo de franquias a partir de 2016
para fortalecer presença da marca

50. Boutiques Premium
Corners especiais para fortalecer presença da marca
Clusterização dos Multimarcas
Aumento de investimento em materiais de PDV de forma
segmentada
DZARM. | Canais
Número de clientes
Vendas(R$)
Segmentação do canal multimarcas a fim de entregar melhor experiência da marca e fortalecer a
presença no PDV
3.500
Multimarcas

51. PROJETO PHSAP²
Marciel Costa

52. Implementação SAP
Sistema, já utilizado pela Cia. para outros processos, será estendido para outras
áreas no 1T16
Ecossistema
E-commerce
Entrada de
Pedidos Operação
Têxtil
Controle
de Facções
Produção
Lojas
Desenv.
Produtos
Folha de
Pagamento
Contabilidade
FinanceiroCompras
Fiscais
Logística
Faturamento
Atendimento
da Carteira
de Pedidos
Recebimento
de Produtos

53. Implementação SAP
Fatores críticos na implementação: Tecnologia, Pessoas e Processos e Plano de Transição
PESSOAS E PROCESSOSTECNOLOGIA
Pré ‘Go-Live’
 Plano de abastecimento;
 Entrega dos Mostruários
Inverno/16;
 Mobilização das equipes envolvidas;
Pós ‘Go-Live’
 Retomada movimentação dos
produtos;
 Retomada do Faturamento;
 Evolução do Faturamento conforme
Planejado (ramp-up)
PLANO DE TRANSIÇÃO
Solução tecnológica
Pronta e estabilizada há 8 meses
Testes realizados com sucesso:
 Cenários com adversidades
 Cenários não core
 Score acima do recomendado
Treinamentos
Capacitar as pessoas na nova
tecnologia e novos processos
250 Turmas
800 Pessoas
90 Cursos
14.800 horas de treinamentos
3 Simulações de ‘Go-Live’
Relação Multiplicador/usuário

54. Implementação SAP
Avaliação da Empresa SAP sobre a prontidão do Projeto para o ‘GO-LIVE’

55. Implementação SAP
Cronograma de implementação prevê encerramento
do projeto em março/16
‘Go-Live’ com operação assistida durante o mês
Normalização das operações, porém ainda
monitorada pela equipe do projeto
Encerramento do projeto, com operações
realizadas pela companhia normalmente
Jan
Mar
Fev

56. GESTÃO FINANCEIRA
Frederico Oldani

57. 81,7 78,6
190,0 208,7
123,7
166,8
46,3 82,0
58,5 43,5
131,1
76,6
31,2
69,6
47,5 63,5 72,2 96,6
159,3
230,3
295,9
315,7 327,0 339,9
2009 2010 2011 2012 2013 2014
CaPEX
Capital de Giro
FCF
FCO - Ex Res
Financeiro
Gestão Financeira | Fluxo de Caixa
Forte geração de caixa apesar da maior necessidade de Investimentos
(CapEx e Capital de Giro) dos últimos anos
Redução de CapEx e Normalização dos Estoques
tendem a beneficiar geração de caixa em 2016
Em R$ milhões

58. Gestão Financeira | Estrutura de Capital
Estrutura de capital conservadora adequada ao cenário atual macroeconômico
24,4
61,0
164,9 168,8
116,3
158,6
2009 2010 2011 2012 2013 2014
Caixa líquido
Em R$ milhões

59. Gestão Financeira | Retorno aos Acionistas
Geração de Caixa convertida em retorno aos acionistas (JCP, dividendos e
recompra de ações)
81,7 78,6
190,0
208,7
123,7
166,8
19,7
82,4
171,6
261,9
138,5 157,7
24%
105%
90%
125%
112%
95%
2009 2010 2011 2012 2013 2014
FCF
Dividendos +
Recompra de ações
Ratio
Em R$ milhões

60. Gestão Financeira | Prioridades 2016
Foco na normalização de resultados e geração de caixa
 Resultado
 Retomar crescimento de receita através de estratégia P&L - Produto e Loja
 Recomposição de margens - redução de sobras e Frentes de Produto
 Controle rígido de despesas
 Geração de Caixa
 Redução de CapEx
 Normalização de estoques pós ‘go-live’ SAP
 Conservadorismo na Gestão Financeira