9 reporting pilotage_donnees_sociales

  • 882 views
Uploaded on

 

  • Full Name Full Name Comment goes here.
    Are you sure you want to
    Your message goes here
    Be the first to comment
    Be the first to like this
No Downloads

Views

Total Views
882
On Slideshare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
0

Actions

Shares
Downloads
66
Comments
0
Likes
0

Embeds 0

No embeds

Report content

Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
    No notes for slide
  • NOTES :
  • Bibliographie : B. Martory : Contrôle de gestion sociale, Vuibert Paris B. Martotry : Les tableaux de bord de la gestion sociale, Ed. Liaisons, Paris J.P. Taïeb : Les tableaux de bord de la gestion sociale, Dunod, Paris F. Collard : Comprendre et élaborer un bilan social, Ed. Liaisons B. Becker, M. Huselid, D. Ulrich : The HR Scorecard, HBS Press
  • NOTES :
  • NOTES :
  • NOTES :
  • NOTES :
  • NOTES :
  • NOTES :
  • NOTES :
  • NOTES :
  • NOTES :
  • NOTES :
  • NOTES :
  • NOTES :
  • NOTES :
  • NOTES :
  • NOTES :
  • NOTES :
  • NOTES :
  • NOTES :
  • NOTES :
  • NOTES :
  • NOTES :

Transcript

  • 1. Contrôle de gestion sociale Reporting et pilotage des données sociales Gérald NaroGérald Naro ProfesseurProfesseur ISEMISEM Université Montpellier IUniversité Montpellier I
  • 2. IntroductionIntroduction  Aux Etats-Unis, approche de la comptabilité des RHAux Etats-Unis, approche de la comptabilité des RH « Human Ressource accounting »« Human Ressource accounting »  En France : fin des années 1970 le bilan socialEn France : fin des années 1970 le bilan social  Contrôle de gestion sociale et audit socialContrôle de gestion sociale et audit social  Développements récents :Développements récents : • indicateurs RH du « Balanced Scorecard »indicateurs RH du « Balanced Scorecard » • approches en termes de « HR Scorecard »approches en termes de « HR Scorecard » • approches en termes de mesure du capital humainapproches en termes de mesure du capital humain • reporting et pilotage de la RSE :reporting et pilotage de la RSE : • Rapports de développement durableRapports de développement durable • « Sustainable Balanced Scorecard »« Sustainable Balanced Scorecard »
  • 3. 1.1. Les indicateurs sociaux et leur utilisationLes indicateurs sociaux et leur utilisation dans le cadre du contrôle de gestion socialedans le cadre du contrôle de gestion sociale 1.1. Au-delà du contrôle de gestion sociale :Au-delà du contrôle de gestion sociale : développements récentsdéveloppements récents 1.1. Etude de casEtude de cas Contrôle de gestion socialeContrôle de gestion sociale
  • 4. 1. Les indicateurs sociaux et leur1. Les indicateurs sociaux et leur utilisation dans le cadre du contrôle deutilisation dans le cadre du contrôle de gestion socialegestion sociale Finalités des indicateurs sociauxFinalités des indicateurs sociaux Principaux indicateursPrincipaux indicateurs
  • 5. L’auditL’audit :: Etat des lieux instantané d’une situation sociale ;Etat des lieux instantané d’une situation sociale ; Recherche de conformité avec les règlesRecherche de conformité avec les règles (législation sociale, procédures en vigueur dans(législation sociale, procédures en vigueur dans l’entreprise) dans le cadre de l’audit légal ;l’entreprise) dans le cadre de l’audit légal ; Recherche de cohérence avec la stratégie dans leRecherche de cohérence avec la stratégie dans le cadre de l’audit stratégiquecadre de l’audit stratégique Deux approches :Deux approches : Audit et contrôle de gestionAudit et contrôle de gestion
  • 6. Le contrôle de gestion socialeLe contrôle de gestion sociale :: Contrôle permanent à des fins de pilotage social et de mesureContrôle permanent à des fins de pilotage social et de mesure des performances sociales de l’entreprise.des performances sociales de l’entreprise. Deux dimensions :Deux dimensions : Le reporting socialLe reporting social :: rendre compte à la hiérarchie des données sociales dans lesrendre compte à la hiérarchie des données sociales dans les centres de responsabilité (centres de responsabilité (reporting internereporting interne) ;) ; rendre compte aux parties prenantes de l’entrepriserendre compte aux parties prenantes de l’entreprise (investisseurs, représentants du personnel, analystes financiers,(investisseurs, représentants du personnel, analystes financiers, ….) des données sociales de l’entreprise (….) des données sociales de l’entreprise (reporting externereporting externe).). Le pilotage socialLe pilotage social :: permettre aux cadres RH et aux managers de suivre les donnéespermettre aux cadres RH et aux managers de suivre les données opérationnelles et stratégiques de GRH qu’ils ont sous leuropérationnelles et stratégiques de GRH qu’ils ont sous leur responsabilitéresponsabilité
  • 7. Objectifs du contrôle de gestion socialeObjectifs du contrôle de gestion sociale •INFORMER :INFORMER : •Suivre des données socialesSuivre des données sociales •Mesurer les résultats des politiques socialesMesurer les résultats des politiques sociales •DIAGNOSTIQUER :DIAGNOSTIQUER : •Détecter des dysfonctionnementsDétecter des dysfonctionnements •Identifier leurs causesIdentifier leurs causes •PREVOIRPREVOIR •Alerter les responsables sur des dysfonctionnementsAlerter les responsables sur des dysfonctionnements •Anticiper des évolutionsAnticiper des évolutions • GERERGERER • Améliorer la gestion socialeAméliorer la gestion sociale • Orienter les comportements dans le sens des politiques R.H.Orienter les comportements dans le sens des politiques R.H. Outil de pilotage et de reporting :Outil de pilotage et de reporting : • Pour la fonction R.H.Pour la fonction R.H. • Pour la direction généralePour la direction générale • Pour les divers centres de responsabilitéPour les divers centres de responsabilité
  • 8. Les principaux indicateurs sociauxLes principaux indicateurs sociaux Indicateurs économiques et financiersIndicateurs économiques et financiers Indicateurs structurelsIndicateurs structurels Indicateurs de la fonction recrutementIndicateurs de la fonction recrutement Indicateurs de la formationIndicateurs de la formation Indicateurs de la rémunérationIndicateurs de la rémunération Indicateurs de climatIndicateurs de climat
  • 9. 2.1. Indicateurs économiques et financiers2.1. Indicateurs économiques et financiers •Ratios de productivitéRatios de productivité C.A. / EffectifC.A. / Effectif Valeur ajoutée / EffectifValeur ajoutée / Effectif Valeur Ajoutée / Masse salarialeValeur Ajoutée / Masse salariale Production / EffectifProduction / Effectif Effectif : notions d’effectif moyen annuel, ETP (équivalent temps plein)Effectif : notions d’effectif moyen annuel, ETP (équivalent temps plein) Mesure de la contribution économique du personnelMesure de la contribution économique du personnel •Ratios de dépenses en RHRatios de dépenses en RH Frais de personnel / EffectifFrais de personnel / Effectif Masse salariale / C.A.Masse salariale / C.A.
  • 10. •Human Economic Value Added (HEVA) :Human Economic Value Added (HEVA) : Valeur Ajoutée Economique (EVA)Valeur Ajoutée Economique (EVA) EffectifsEffectifs •Human Capital Value Added (HCVA) :Human Capital Value Added (HCVA) : CA – (Charges – Rémunérations)CA – (Charges – Rémunérations) EffectifsEffectifs Profitabilité par employéProfitabilité par employé •Human Capital Return on Investment (HCROI):Human Capital Return on Investment (HCROI): CA – (Charges – Rémunérations)CA – (Charges – Rémunérations) RémunérationsRémunérations •Ratios financiersRatios financiers
  • 11. •Human Capital Market ValueHuman Capital Market Value MVAMVA EffectifsEffectifs 2.2. Indicateurs structurels2.2. Indicateurs structurels Effectif cadre et techniciens / Effectif totalEffectif cadre et techniciens / Effectif total •Taux d’encadrement :Taux d’encadrement : •Taux de productifs directs :Taux de productifs directs : Effectifs productifs directs / Effectif totalEffectifs productifs directs / Effectif total
  • 12. « Champignon »« Champignon » « Poire écrasée »« Poire écrasée » « Pelote de laine »« Pelote de laine » « Ballon de rugby »« Ballon de rugby » La pyramideLa pyramide des âgesdes âges
  • 13. 2.3. Indicateurs recrutement2.3. Indicateurs recrutement •Délai d’embaucheDélai d’embauche :: temps s’écoulant entre la demande effectuée par un service ettemps s’écoulant entre la demande effectuée par un service et l’entrée en fonction d’un candidatl’entrée en fonction d’un candidat •Sélectivité :Sélectivité : Nbre de candidats retenus / Nbre de candidatures examinéesNbre de candidats retenus / Nbre de candidatures examinées •Qualité du recrutement :Qualité du recrutement : Nbre de candidats restant au bout d’un an / Nbre de recrutements surNbre de candidats restant au bout d’un an / Nbre de recrutements sur la périodela période •Coût moyen du recrutement :Coût moyen du recrutement : Coût total des recrutement sur la période / Nbre de recrutements sur laCoût total des recrutement sur la période / Nbre de recrutements sur la périodepériode
  • 14. 2.4. Indicateurs formation2.4. Indicateurs formation •Effort de formation :Effort de formation : Montant consacré à la formation / Masse salarialeMontant consacré à la formation / Masse salariale •Ratio de salariés formés ou taux de participation à laRatio de salariés formés ou taux de participation à la formationformation :: Nombre de salariés formés / EffectifNombre de salariés formés / Effectif Nombre de participants / Nombre d’inscritsNombre de participants / Nombre d’inscrits Idem (par âge, sexe, ancienneté, nature des actions de formation,…)Idem (par âge, sexe, ancienneté, nature des actions de formation,…) •Budget réalisé / Budget prévuBudget réalisé / Budget prévu •Taux de couverture des postes ou compétencesTaux de couverture des postes ou compétences stratégiques :stratégiques : Nombre de salariés devant posséder les compétences stratégiques /Nombre de salariés devant posséder les compétences stratégiques / Nombre de salariés effectivement détenteurs des compétencesNombre de salariés effectivement détenteurs des compétences stratégiquesstratégiques
  • 15. 2.5. Indicateurs rémunération2.5. Indicateurs rémunération •Ratio de rémunération moyenne :Ratio de rémunération moyenne : Masse salariale annuelle / Effectif moyen annuelMasse salariale annuelle / Effectif moyen annuel •Ratio d’accroissement des rémunérations :Ratio d’accroissement des rémunérations : % annuel d’augmentation de l’entreprise / idem secteur% annuel d’augmentation de l’entreprise / idem secteur •Ratio de progression du pouvoir d’achat :Ratio de progression du pouvoir d’achat : Indice des salaires / Indice des prixIndice des salaires / Indice des prix •Ratios de hiérarchie des salaires :Ratios de hiérarchie des salaires : Salaire moyen catégories les mieux payées / Salaires moyen catégories auxSalaire moyen catégories les mieux payées / Salaires moyen catégories aux Salaires les plus faiblesSalaires les plus faibles •Ratio de promotion :Ratio de promotion : Nombre de promotions annuelles / effectifNombre de promotions annuelles / effectif
  • 16. Concepts d’analyse de la masse salariale :Concepts d’analyse de la masse salariale : Augmentations collectives :Augmentations collectives : générales ou catégoriellesgénérales ou catégorielles Augmentations individuelles :Augmentations individuelles : en % de la MSen % de la MS GGlissement : augmentation sans changement dans lalissement : augmentation sans changement dans la qualification ou la nature du travailqualification ou la nature du travail VVieillissement : augmentation liée à l’anciennetéieillissement : augmentation liée à l’ancienneté TTechnicité : augmentation liée au changement deechnicité : augmentation liée au changement de qualificationqualification
  • 17. Effet de report :Effet de report : Incidence des augmentations de l’année N – 1 sur l’évolution en masse de l’année N EEffet d’effectif :ffet d’effectif : Évolution de la MS causée par la variation des effectifs au cours de périodes étudiées EEffet de structure :ffet de structure : Évolution de la MS causée par le changement dans la répartition de la population entre les différentes catégories au cours des périodes étudiées EEffet de noria :ffet de noria : Évolution de la MS causée par les mouvements d’entrées et de sorties du personnel au cours de la période étudiée
  • 18. Ecart global sur salairesEcart global sur salaires Ecart sur effectifsEcart sur effectifs Ecart sur salairesEcart sur salaires Ecart sur salaire globalEcart sur salaire global Ecart sur structureEcart sur structure des effectifsdes effectifs Les écarts sur rémunérationLes écarts sur rémunération - 284106,55 4881603,96 4208396,04 4492502,6 9090000
  • 19. Indicateurs Services « Paie »Indicateurs Services « Paie » Taux d’erreurs paie :Taux d’erreurs paie : Nombre d’erreurs paie / Nombre de bulletins de salaires éditésNombre d’erreurs paie / Nombre de bulletins de salaires édités Retards :Retards : Nombre de j de retard mensuel en moyenneNombre de j de retard mensuel en moyenne Coûts moyen bulletins de salaires :Coûts moyen bulletins de salaires : Coût des services paye / nombre de bulletins éditésCoût des services paye / nombre de bulletins édités
  • 20. 2.6. Indicateurs de climat2.6. Indicateurs de climat •Turnover :Turnover : Nbre de départs associés à un motif / Effectif moyenNbre de départs associés à un motif / Effectif moyen •Mesure de stabilité :Mesure de stabilité : Nbre de présents au bout de N mois / Nbre d’embauchés il y a N moisNbre de présents au bout de N mois / Nbre d’embauchés il y a N mois Calcul de l’ancienneté du personnelCalcul de l’ancienneté du personnel Total des démissions / Total des départsTotal des démissions / Total des départs •Taux de démission :Taux de démission : Nbre de départs durant l’année / Effectif moyenNbre de départs durant l’année / Effectif moyen
  • 21. • Absentéisme :Absentéisme : Heures d’absence sur la période / Heures théoriques sur la périodeHeures d’absence sur la période / Heures théoriques sur la période Heures d’absence / Effectif inscrit x Heures théoriquesHeures d’absence / Effectif inscrit x Heures théoriques Heures d’absence – absentéisme de longue durée / idemHeures d’absence – absentéisme de longue durée / idem Durée totale des absences / EffectifDurée totale des absences / Effectif Durée moyenne : Nbre total d’h d’absence / Nbre d’absencesDurée moyenne : Nbre total d’h d’absence / Nbre d’absences Nbre d’absences / EffectifsNbre d’absences / Effectifs Nbre d’absents / EffectifsNbre d’absents / Effectifs Mesures de gravitéMesures de gravité :: OuOu
  • 22. • Absentéisme :Absentéisme : Heures d’absence sur la période / Heures théoriques sur la périodeHeures d’absence sur la période / Heures théoriques sur la période Heures d’absence / Effectif inscrit x Heures théoriquesHeures d’absence / Effectif inscrit x Heures théoriques Heures d’absence – absentéisme de longue durée / idemHeures d’absence – absentéisme de longue durée / idem Durée totale des absences / EffectifDurée totale des absences / Effectif Durée moyenne : Nbre total d’h d’absence / Nbre d’absencesDurée moyenne : Nbre total d’h d’absence / Nbre d’absences Nbre d’absences / EffectifsNbre d’absences / Effectifs Nbre d’absents / EffectifsNbre d’absents / Effectifs Mesures de gravitéMesures de gravité :: OuOu
  • 23. •ConflictualitéConflictualité Fréquence : Nbre de manifestations d’antagonisme ouvertFréquence : Nbre de manifestations d’antagonisme ouvert Extension : Nbre de personnes ayant suivi le mouvementExtension : Nbre de personnes ayant suivi le mouvement Intensité : Nbre d’heures ou de journées de travail perduesIntensité : Nbre d’heures ou de journées de travail perdues Pour la grèvePour la grève :: Taux de propension : Nbre d’h ou j perdues pour faits de grève / NbreTaux de propension : Nbre d’h ou j perdues pour faits de grève / Nbre de salariés des établissements concernés par lede salariés des établissements concernés par le conflitconflit Taux de concentration : Nbre de grévistes / effectifs sur la périodeTaux de concentration : Nbre de grévistes / effectifs sur la période Intensité conflictuelle : Nbre de j ou d’h perdues / Nbre de grévistesIntensité conflictuelle : Nbre de j ou d’h perdues / Nbre de grévistes
  • 24. Autres indicateurs de crise :Autres indicateurs de crise : Multiplication des incidents de production (erreurs, altercations,…)Multiplication des incidents de production (erreurs, altercations,…) Augmentation du nombre d’accidents de travailAugmentation du nombre d’accidents de travail Accroissement des témoignages de revendication (pétitions,Accroissement des témoignages de revendication (pétitions, revendications des délégués du personnel,…)revendications des délégués du personnel,…) •Satisfaction du personnel :Satisfaction du personnel : Enquête de satisfaction annuelle (« baromètre social »)Enquête de satisfaction annuelle (« baromètre social ») •Implication du personnel :Implication du personnel : Questionnaire sur l’implication organisationnelleQuestionnaire sur l’implication organisationnelle •Alignement stratégique :Alignement stratégique : Questionnaire sur la connaissance et l’adhésion du personnel à laQuestionnaire sur la connaissance et l’adhésion du personnel à la Vision et aux orientations stratégiques de l’entreprise (Etats-Unis)Vision et aux orientations stratégiques de l’entreprise (Etats-Unis)
  • 25. Mesurer la satisfaction au travail : Le Minnesota SatisfactionMesurer la satisfaction au travail : Le Minnesota Satisfaction Questionnaire (MSQ, Traduit par Roussel, en 20 indicateurs, 1994)Questionnaire (MSQ, Traduit par Roussel, en 20 indicateurs, 1994) 1.1. De vos possibilités d’avancementDe vos possibilités d’avancement 2.2. Des conditions de travailDes conditions de travail 1.1. Des possibilités de faire des choses différentes de temps en tempsDes possibilités de faire des choses différentes de temps en temps 2.2. De votre importance aux yeux des autresDe votre importance aux yeux des autres 3.3. De la manière dont votre supérieur dirige ses collaborateursDe la manière dont votre supérieur dirige ses collaborateurs 4.4. De la compétence de votre supérieur dans les prises de décisionsDe la compétence de votre supérieur dans les prises de décisions 5.5. De la possibilité de faire des choses qui ne sont pas contraire à votre conscienceDe la possibilité de faire des choses qui ne sont pas contraire à votre conscience 6.6. De la stabilité de votre emploiDe la stabilité de votre emploi 7.7. Des possibilités d’aider les gens dans l’entrepriseDes possibilités d’aider les gens dans l’entreprise 8.8. Des possibilités de dire aux gens ce qu’il faut faireDes possibilités de dire aux gens ce qu’il faut faire 9.9. Des possibilités de faire des choses qui utilisent vos capacitésDes possibilités de faire des choses qui utilisent vos capacités 10.10. De la manière dont les règles et les procédures internes de l’entreprise sont appliquéesDe la manière dont les règles et les procédures internes de l’entreprise sont appliquées 11.11. De votre salaire par rapport à l’importance du travail que vous réalisezDe votre salaire par rapport à l’importance du travail que vous réalisez 12.12. Des possibilités de prendre des décisions de votre propre initiativeDes possibilités de prendre des décisions de votre propre initiative 13.13. Des possibilités de rester occupé tout le temps au cours de la journée de travailDes possibilités de rester occupé tout le temps au cours de la journée de travail 14.14. Des possibilités d’essayer vos propres méthodes pour réaliser le travailDes possibilités d’essayer vos propres méthodes pour réaliser le travail 15.15. Des possibilités de travailler seul dans votre emploiDes possibilités de travailler seul dans votre emploi • De la manière dont vos collègues s’entendent entre euxDe la manière dont vos collègues s’entendent entre eux 1.1. Des compliments que vous recevez pour la réalisation d’un bon travailDes compliments que vous recevez pour la réalisation d’un bon travail 2.2. Du sentiment d’accomplissement que vous retirez de votre travailDu sentiment d’accomplissement que vous retirez de votre travail Echelle de 1 à 5 (très insatisfait à très satisfait)Echelle de 1 à 5 (très insatisfait à très satisfait) Dans votre emploi actuel, êtes-vous satisfait ?Dans votre emploi actuel, êtes-vous satisfait ?
  • 26. Mesurer l’implication organisationnelle : l’OCQ de Porter et al. (1974)Mesurer l’implication organisationnelle : l’OCQ de Porter et al. (1974) 1.1. Je suis prêt(e) à faire de gros efforts, au-delà de ce qui est normalementJe suis prêt(e) à faire de gros efforts, au-delà de ce qui est normalement attendu pour aider l’entreprise à réussirattendu pour aider l’entreprise à réussir 2.2. Je parle de cette entreprise à mes amis comme d’une très bonne entrepriseJe parle de cette entreprise à mes amis comme d’une très bonne entreprise où être membre est formidableoù être membre est formidable 1.1. J’éprouve très peu de loyauté pour cette entreprise (score inversé)J’éprouve très peu de loyauté pour cette entreprise (score inversé) 2.2. J’accepterais pratiquement n’importe quelle tâche afin de demeurer membre deJ’accepterais pratiquement n’importe quelle tâche afin de demeurer membre de cette entreprisecette entreprise 1.1. Je suis fier de dire aux autres que j’appartiens à cette entrepriseJe suis fier de dire aux autres que j’appartiens à cette entreprise 2.2. Je trouve que mes valeurs personnelles sont très similaires à celles de l’entrepriseJe trouve que mes valeurs personnelles sont très similaires à celles de l’entreprise 3.3. Je pourrais tout aussi bien travailler pour une autre entreprise dans la mesure oùJe pourrais tout aussi bien travailler pour une autre entreprise dans la mesure où mon travail resterait le même (score inversé)mon travail resterait le même (score inversé) 1.1. Cette entreprise me permet de donner le meilleur de moi-mêmeCette entreprise me permet de donner le meilleur de moi-même 2.2. Dans l’état actuel des choses, il en faudrait vraiment très peu pour me faire changerDans l’état actuel des choses, il en faudrait vraiment très peu pour me faire changer d’entreprise (score inversé)d’entreprise (score inversé) 1.1. Je suis très heureux d’avoir choisi, à l’époque de mon recrutement, de travailler pourJe suis très heureux d’avoir choisi, à l’époque de mon recrutement, de travailler pour cette entreprisecette entreprise 1.1. Il n’y a pas grand-chose à gagner à rester indéfiniment dans cette entreprise (sc inversé)Il n’y a pas grand-chose à gagner à rester indéfiniment dans cette entreprise (sc inversé) • Souvent, je trouve qu’il est difficile d’être d’accord avec les politiques de l’entrepriseSouvent, je trouve qu’il est difficile d’être d’accord avec les politiques de l’entreprise sur des sujets qui concernent les salariés (score inversé)sur des sujets qui concernent les salariés (score inversé) • Je me sens vraiment concerné par le futur de cette entrepriseJe me sens vraiment concerné par le futur de cette entreprise 1.1. Pour moi, cette entreprise est la meilleure de celles où je pourrais travaillerPour moi, cette entreprise est la meilleure de celles où je pourrais travailler 2.2. J’ai fait une très grave erreur en décidant de travailler dans cette entreprise (sc inversé)J’ai fait une très grave erreur en décidant de travailler dans cette entreprise (sc inversé) Echelle de 1 à 7Echelle de 1 à 7
  • 27. Micro absentéismeMicro absentéisme Nbre d’absences de – de 3 jNbre d’absences de – de 3 j Nbre d’heures travailléesNbre d’heures travaillées Départs desDéparts des Nouveaux entrantsNouveaux entrants Départs de moins d’1 anDéparts de moins d’1 an Entrées correspondantesEntrées correspondantes Petits incidentsPetits incidents Affectant les salariésAffectant les salariés Nombre sur le trimestreNombre sur le trimestre Effectif moyen du trimestreEffectif moyen du trimestre Micro-conflitsMicro-conflits RevendicationsRevendications DélégationsDélégations Nombre sur le trimestreNombre sur le trimestre Effectif moyen du trimestreEffectif moyen du trimestre Image externeImage externe Nombre de candidaturesNombre de candidatures Nombre de postes offertsNombre de postes offerts Equilibre salarialEquilibre salarial Var. Salaires entrepriseVar. Salaires entreprise Var. Salaires secteurVar. Salaires secteur Trimestre 1Trimestre 1 Trimestre 2Trimestre 2 Sonde sur le climatSonde sur le climat SocialSocial B. MartoryB. Martory
  • 28. 2. Au-delà du contrôle de gestion sociale :2. Au-delà du contrôle de gestion sociale : développements récentsdéveloppements récents Les indicateurs RH dans la logique du BalancedLes indicateurs RH dans la logique du Balanced Scorecard (BSC)Scorecard (BSC) La déclinaison du BSC à la fonction RH : la notion deLa déclinaison du BSC à la fonction RH : la notion de « HR Scorecard »« HR Scorecard » Les approches scandinaves du reporting du capitalLes approches scandinaves du reporting du capital humainhumain Le développements actuels du reporting et du pilotageLe développements actuels du reporting et du pilotage de la Responsabilité Sociale de l’Entreprise (RSE)de la Responsabilité Sociale de l’Entreprise (RSE)
  • 29. VISIONVISION ETET STRATEGIESTRATEGIE AXEAXE FINANCIERFINANCIER AXE CLIENTAXE CLIENT AXEAXE PROCESSUSPROCESSUS INTERNESINTERNES AXEAXE APPRENTISSAGEAPPRENTISSAGE INNOVATIONINNOVATION Pour réaliser notre visionPour réaliser notre vision comment devons-nouscomment devons-nous apparaître à nos clients ?apparaître à nos clients ? Comment sommes-nousComment sommes-nous perçus par nos actionnaires ?perçus par nos actionnaires ? Pour satisfaire nos clients et nosPour satisfaire nos clients et nos actionnaires dans quels processusactionnaires dans quels processus devons-nous exceller ?devons-nous exceller ? Pour réaliser notre visionPour réaliser notre vision comment allons nous maintenircomment allons nous maintenir notre aptitude au changement ?notre aptitude au changement ? Le balanced-Scorecard (Kaplan et Norton) Indicateurs sociauxIndicateurs sociaux Variables RHVariables RH
  • 30. RetourRetour sursur capital engagécapital engagé FidélitéFidélité de lade la clientèleclientèle SatisfactionSatisfaction ClientClient PonctualitéPonctualité et conformitéet conformité des livraisonsdes livraisons QualitéQualité des processusdes processus DuréeDurée des cyclesdes cycles CompétencesCompétences des salariésdes salariés ImplicationImplication des salariésdes salariés Conditions de travail favorablesConditions de travail favorables Axe financierAxe financier Axe ClientAxe Client Axe ProcessusAxe Processus Axe ApprentissageAxe Apprentissage Les variables RH : Leviers (« Drivers ») de performance dans le Modèle causes-effets ou « carte stratégique » du Balanced Scorecard
  • 31. VentesVentes Satisfaction des clientsSatisfaction des clients DélaisDélais InnovationInnovation CoûtsCoûts QualitéQualité FlexibilitéFlexibilité Fidélité des clientsFidélité des clients ImageImage RéactivitéRéactivité CompétencesCompétences Processus Processus Connaissance des marchésConnaissance des marchés Flux d’informationFlux d’information FormationFormation Contexte socialContexte social Relations fournisseursRelations fournisseurs MaintenanceMaintenance Savoirs et savoir-faireSavoirs et savoir-faire RésultatsRésultats comptablescomptables
  • 32. VISIONVISION ETET STRATEGIESTRATEGIE RHRH Axe ClientsAxe Clients (Services utilisateurs)(Services utilisateurs) (Personnel)(Personnel) Axe FinancierAxe Financier AxeAxe Processus RHProcessus RH AxeAxe InnovationInnovation AlignementAlignement StratégiqueStratégique Quelle est la contributionQuelle est la contribution De la fonction RH à laDe la fonction RH à la Création de valeur ?Création de valeur ? Comment sommes-nousComment sommes-nous perçus par nos clients internes ?perçus par nos clients internes ? Pour satisfaire les clients dePour satisfaire les clients de la fonction RH dans quels processusla fonction RH dans quels processus devons-nous exceller ?devons-nous exceller ? Comment la fonction RHComment la fonction RH Peut-elle maintenir l’aptitudePeut-elle maintenir l’aptitude À l’innovation et à l’alignementÀ l’innovation et à l’alignement stratégique ?stratégique ? Le Balanced-Scorecard Décliné au niveau de la fonction RH : « HR Scorecard »
  • 33. Valeur Comptable vs Valeur de MarchéValeur Comptable vs Valeur de Marché 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 Basf IBM US Steel McDonald's Intel Hugo Boss Microsoft Oracle Valeur de marché ajoutée Valeur comptable Source : Barush LevSource : Barush Lev
  • 34. ValeurValeur totaletotale CapitalCapital financierfinancier CapitalCapital intellectuelintellectuel CapitalCapital physiquephysique CapitalCapital monétairemonétaire CapitalCapital humainhumain CapitalCapital structurelstructurel CompétencesCompétences AttitudesAttitudes AgilitéAgilité intellectuelleintellectuelle RelationsRelations partenairespartenaires ProcessProcess InnovationInnovation développementdéveloppement Le modèle Skandia (L. Edvinsson, 1993)Le modèle Skandia (L. Edvinsson, 1993) CapitalCapital clientclient CapitalCapital organisationnelorganisationnel L’approcheL’approche « capital humain »« capital humain »
  • 35. FINANCIAL FOCUSFINANCIAL FOCUS HUMANHUMAN FOCUSFOCUS CUSTOMERCUSTOMER FOCUSFOCUS PROCESSPROCESS FOCUSFOCUS RENEWAL & DEVELOPMENT FOCUSRENEWAL & DEVELOPMENT FOCUS INTELLECTUALCAPITALINTELLECTUALCAPITAL TODAYTODAYTOMORROWTOMORROW NAVIGATOR SKANDIANAVIGATOR SKANDIA
  • 36. Financial FocusFinancial Focus Actifs/employéActifs/employé Bénéfice/employéBénéfice/employé Bénéfice/actifsBénéfice/actifs Customer FocusCustomer Focus Part de marchéPart de marché Nombre de comptes clientsNombre de comptes clients Nombre de pertes clientsNombre de pertes clients Actifs/clientActifs/client Index satisfaction clientIndex satisfaction client Process FocusProcess Focus Dép. adm./CADép. adm./CA Coûts des erreurs adm/C.A.Coûts des erreurs adm/C.A. Etc.Etc. Renewal & Development FocusRenewal & Development Focus Dépenses de formation/employéDépenses de formation/employé Index satisfaction du personnelIndex satisfaction du personnel Dépenses Marketing/ActifsDépenses Marketing/Actifs Dépenses Marketing/clientDépenses Marketing/client
  • 37. Le reporting et le pilotageLe reporting et le pilotage de la responsabilité socialede la responsabilité sociale de l’entreprisede l’entreprise L’entreprise face à ses parties prenantesL’entreprise face à ses parties prenantes EntrepriseEntreprise EmployésEmployés CadresCadres PouvoirsPouvoirs publicspublics FournisseursFournisseurs ClientsClients ActionnairesActionnaires CréanciersCréanciers CommunautéCommunauté SécuritéSécurité RémunérationRémunération Satisfaction dansSatisfaction dans le travaille travail QualitéQualité des produitsdes produits ServiceService ValeurValeur IntérêtsIntérêts SécuritéSécurité du capitaldu capital ImpôtsImpôts EmploEmplo ii StabilitéStabilité des paiementsdes paiements PérennitéPérennité de l’activitéde l’activité DividendesDividendes CapitalisationCapitalisation boursièreboursière EmploiEmploi EnvironnementEnvironnement RémunérationRémunération PrestigePrestige PouvoirPouvoir D ’après Peter Doyle (1994)D ’après Peter Doyle (1994)
  • 38. Facteurs d’évolution :Facteurs d’évolution : Evolution des idées et de l’opinion dans la société en faveurEvolution des idées et de l’opinion dans la société en faveur du développement durabledu développement durable Groupes de pression, rôle des ONG,…Groupes de pression, rôle des ONG,… Cadre législatif nouveau (Ex. loi NRE en France)Cadre législatif nouveau (Ex. loi NRE en France) Montée de l’Investissement Socialement ResponsableMontée de l’Investissement Socialement Responsable Agences de notation (Ex. Vigeo)Agences de notation (Ex. Vigeo) Gestion des risquesGestion des risques Etc.Etc.
  • 39. Une triple dimensionUne triple dimension EconomiqueEconomique EnvironnementaleEnvironnementale SocialeSociale (social et sociétal)(social et sociétal) «« Le développement durable (ou soutenable) est un développement qui répond aux besoinsLe développement durable (ou soutenable) est un développement qui répond aux besoins du présent sans compromettre la capacité des générations futures à répondre aux leurs.du présent sans compromettre la capacité des générations futures à répondre aux leurs. Deux concepts sont inhérents à cette notion :Deux concepts sont inhérents à cette notion : -le concept de "besoin", et plus particulièrement des besoins essentiels desle concept de "besoin", et plus particulièrement des besoins essentiels des plus démunis, à qui il convient d’accorder la plus grande priorité,plus démunis, à qui il convient d’accorder la plus grande priorité, -l’idée des limitations que l’état de nos techniques et de notre organisation sociale imposentl’idée des limitations que l’état de nos techniques et de notre organisation sociale imposent sur la capacité de l’environnement à répondre aux besoins actuels et à venirsur la capacité de l’environnement à répondre aux besoins actuels et à venir ».». Rapport Brundtland (1987)Rapport Brundtland (1987)
  • 40. Développement du reportingDéveloppement du reporting environnemental et sociétalenvironnemental et sociétal Rapports de développement durable de l’entrepriseRapports de développement durable de l’entreprise En France, art. 116 de la loi NREEn France, art. 116 de la loi NRE Existence de référentiels internationaux :Existence de référentiels internationaux : - Global Reporting Initiative (GRI)Global Reporting Initiative (GRI) - Accounting 1000Accounting 1000 - SD 21000SD 21000 - Etc.Etc. Une question :Une question : Reddition des comptes dans le cadre du reportingReddition des comptes dans le cadre du reporting ouou Communication institutionnelle et financière ?Communication institutionnelle et financière ?
  • 41. Le pilotage du développement durableLe pilotage du développement durable Mise en place de systèmes de tableaux de bord au niveau des centresMise en place de systèmes de tableaux de bord au niveau des centres de responsabilité opérationnelsde responsabilité opérationnels Démarches « Way » (Danone, Areva…)Démarches « Way » (Danone, Areva…) Notion de Sustainable balanced scorecardNotion de Sustainable balanced scorecard
  • 42. La notion de Sustainable Balanced Scorecard (SBSC)La notion de Sustainable Balanced Scorecard (SBSC) Approche partielleApproche partielle Approche partagéeApproche partagée Approche additiveApproche additive Approche transversaleApproche transversale Approche totaleApproche totale Intégration de la problématique du développement durable dans le BSCIntégration de la problématique du développement durable dans le BSC Plusieurs approches :Plusieurs approches : 4 grandes logiques :4 grandes logiques : Logique de type « crédibilité »Logique de type « crédibilité » Logique de type « efficience»Logique de type « efficience» Logique de type « innovation »Logique de type « innovation » Logique de type « progressiste »Logique de type « progressiste »
  • 43. PUBLICPUBLIC MARCHEMARCHE « Crédibilité »« Crédibilité » « Efficience »« Efficience » « clean »« clean » REACTIFREACTIF Approche partielleApproche partielle Approche partielleApproche partielle Fonction partagéeFonction partagée Fonction partagéeFonction partagée « Progressiste »« Progressiste » « Innovation »« Innovation » PROACTIFPROACTIF Modèle de SBSCModèle de SBSC :: Modèle de SBSCModèle de SBSC :: Modèle de SBSCModèle de SBSC :: Modèle de SBSCModèle de SBSC :: Intégration totaleIntégration totale Approche transversaleApproche transversale Intégration totaleIntégration totale Approche additiveApproche additive
  • 44. Axe FinancierAxe Financier ROCEROCE (6 à 8 %)(6 à 8 %) CroissanceCroissance du CAdu CA (+ 20 %)(+ 20 %) RetourRetour sur ventessur ventes 4 à 4,5 %4 à 4,5 % Axe ClientAxe Client Accroître la part de marchéAccroître la part de marché (15 à 20 %(15 à 20 % Satisfaction clientSatisfaction client Produit non toxiquesProduit non toxiques Produits durablesProduits durables RelationsRelations clientsclients RéputationRéputation Image RSEImage RSE Axe ProcessusAxe Processus Processus de productionProcessus de production ServicesServices Contrôle qualité des achatsContrôle qualité des achats Utilisation de substances dangereusesUtilisation de substances dangereuses Utilisation efficienteUtilisation efficiente De l’eau, l’énergie,De l’eau, l’énergie, Les matériauxLes matériaux Axe apprentissageAxe apprentissage Satisfaction des employésSatisfaction des employés Potentiel desPotentiel des employésemployés Infrastructures techniquesInfrastructures techniques Climat pour l’action :Climat pour l’action : Sécurité et santé auSécurité et santé au travailtravail TravailTravail desdes enfantsenfants Résidus toxiquesRésidus toxiques Coûts de productionCoûts de production QualitéQualité
  • 45. 3. Etude de cas Société « BioAlim »3. Etude de cas Société « BioAlim » (Florence Noguéra, Gérald Naro, 2005)(Florence Noguéra, Gérald Naro, 2005)  PME Agro-alimentairePME Agro-alimentaire  Buts du dirigeant :Buts du dirigeant :  Accroître la rentabilité de l’entreprise jugée trop faible aujourd’huiAccroître la rentabilité de l’entreprise jugée trop faible aujourd’hui afin d’attirer de nouveaux investisseursafin d’attirer de nouveaux investisseurs  Développer les marchés aux niveaux national et européenDévelopper les marchés aux niveaux national et européen  Positionnement stratégique :Positionnement stratégique : Différenciation fondée surDifférenciation fondée sur ::  Produits de qualité et service irréprochable vis-à-vis des clientsProduits de qualité et service irréprochable vis-à-vis des clients  Innovation ProduitInnovation Produit
  • 46. Accroître la rentabilité de l’entreprise Renforcer notre présence sur les marchés nationaux et internationaux Maîtriser les Coûts « Renforcer notre position stratégique de produits de qualité » Développer auprès des clients une image d’entreprise innovante offrant des produits de qualité Diversifier le CA en France et en Europe Renforcer la satisfaction client Conquérir de nouveaux clients en France et en Europe « Doter l’entreprise de moyens de production lui permettant de sécuriser son taux de service » Accroître la surface et les capacités de production Diminuer les Défauts qualité Sécuriser et optimiser les relations avec les fournisseurs et transporteurs Améliorer la productivité Diminuer les non production « Mobiliser les RH pour assurer la sécurité stratégique et le développement de l’entreprise » Développer la polyvalence du personnel Réduire l’absentéisme et le turnover Réduire les accidents du travail Développer la R & D Instaurer une nouvelle politique de rémunération Accroître l’effort de formation « Apparaître aux yeux des investisseurs comme une entreprise profitable et en croissance » BSCBSC de BioAlimde BioAlim
  • 47. Accroître la rentabilité de l’entreprise Renforcer notre présence sur les marchés nationaux et internationaux Maîtriser les Coûts « Renforcer notre position stratégique de produits de qualité » Développer auprès des clients une image d’entreprise innovante et citoyenne garantissant la qualité de ses produits Diversifier le CA en France et en Europe Renforcer la satisfaction client Conquérir de nouveaux clients en France et en Europe « Doter l’entreprise de moyens de production lui permettant de sécuriser son taux de service » Accroître la surface et les capacités de productionDiminuer les Défauts qualité Sécuriser et optimiser les relations avec les fournisseurs et transporteurs Améliorer la productivité Diminuer les non production « Mobiliser les RH pour assurer la sécurité stratégique et le développement de l’entreprise » Développer la polyvalence du personnel Réduire l’absentéisme et le turnover Réduire les accidents du travail Développer la R & D Instaurer une nouvelle politique de rémunération Accroître l’effort de formation Respect des règles en matière d’hygiène et de bactériologie Sensibiliser le personnel au respect des règles d’hygiène et de bactériologie Sensibiliser les RH aux règles de sécurité Approche « Crédibilité » « Apparaître aux yeux des investisseurs comme une entreprise profitable et en croissance »
  • 48. Accroître la rentabilité de l’entreprise Renforcer notre présence sur les marchés nationaux et internationaux Maîtriser les Coûts « Renforcer notre position stratégique de produits de qualité » Développer auprès des clients une image d’entreprise innovante offrant des produits de qualité Diversifier le CA en France et en Europe Renforcer la satisfaction client Conquérir de nouveaux clients en France et en Europe « Développer des processus assurant la maîtrise des coûts » Optimiser les capacités de productionDiminuer les coûts de non qualité Sécuriser et optimiser les relations avec les Frs et transporteurs Améliorer la productivité Diminuer les non production « Mobiliser les RH sur la maîtrise des coûts » Développer la polyvalence du personnel Réduire les coûts de l’absentéisme et du turnover Réduire les coûts des accidents de travail Développer la R & D Instaurer une nouvelle politique de rémunération Accroître l’effort de formation Réduire les coûts liés au non respect des règles en matière d’hygiène et de bactériologie Sensibiliser le personnel au respect des règles d’hygiène et de bactériologie Sensibiliser les RH aux règles de sécurité Approche « Efficience » Réduire les consommations, d’énergie et de matières,… Sensibiliser Les RH aux économies d’énergie et de matières « Apparaître aux yeux des actionnaires comme une entreprise profitable et en croissance »
  • 49. « Apparaître aux yeux des investisseurs comme une entreprise à la fois rentable et socialement responsable » Renforcer notre présence sur les marchés nationaux et internationaux Maîtriser les Coûts « Affirmer une position stratégique d’entreprise socialement responsable » Développer auprès des clients une image d’entreprise citoyenne, innovante, garantissant la qualité de ses produits Diversifier le CA en France et en Europe auprès d’une clientèle « socialement responsable » Répondre aux attentes des clients en matière sociale et environnementale « Développer des processus permettant d’exceller en matière environnementale et sociétale » Diminuer les Défauts qualité Améliorer la productivité Diminuer les non production « Mobiliser les RH autour des valeurs stratégiques et de l’innovation en matière environnementale et sociale » Développer la polyvalence du personnel Développer un Climat social favorable Réduire les accidents du travail Développer la R & D Politique de rémunération Effort de formation Développer des process innovants en matière d’hygiène et de bactériologie Sensibiliser le personnel au respect des règles d’hygiène et de bactériologie Sensibiliser les RH aux règles de sécurité Approche « Innovation » Développer des process innovants, Favorisant les économies d’énergie Sécuriser les relations avec les Frs et transporteurs Innover en direction de la santé et l’environnement dans les produits et le packaging Accroître la rentabilité de l’entreprise Respect l’égalité au Travail Contribuer à l’économie locale
  • 50. « Développer et promouvoir une entreprise socialement responsable » Maîtriser coûts et qualité « Promouvoir auprès de nos clients Un concept d’entreprise responsable, Innovante, garantissant la qualité » Répondre aux attentes de la collectivité et de l’ensemble des stakeholders « Développer des processus permettant d’exceller en matière environnementale et sociétale » Améliorer la productivité Diminuer les non production « Mobiliser les RH autour des valeurs stratégiques et de l’innovation en matière environnementale et sociale » Développer la polyvalence du personnel Promouvoir en interne Les valeurs du D.D. Réduire les accidents du travail Développer La R & D Former et développer la communication interne en faveur du développement durable Sensibiliser le personnel au respect des règles d’hygiène et de bactériologie Sensibiliser les RH aux règles de sécurité Approche « Progressiste» Intégrer le D.D. dans les Relations avec Frs et transporteurs Innover en direction de la santé et l’environnement dans les produits et le packaging Assurer la pérennité de l’entreprise Actions innovantes envers L’emploi des minorités Promouvoir les valeurs du D.D. dans l’économie locale Contribuer au développement durable (D.D.) « Promouvoir auprès de la collectivité un concept d’entreprise Socialement responsable » Développer des process innovants en matière d’hygiène et de bactériologie Développer des process innovants, Favorisant les économies d’énergie et de matières Renforcer la satisfaction client Diversifier la clientèle Répondre aux attentes des clients en matière sociale et environnementale Etre performant sur les indicateurs sociaux et environnementaux clés Renforcer une présence nationale et internationale Maintenir un niveau satisfaisant de rentabilité