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Qualifikationsanforderungen an KulturmanagerInnen                                                                         ...
Fokus: Interaktions- und Moderationsprozesse            Innovation                Ziele:                              Proj...
Fokus: Interaktions- und Moderationsprozesse            Innovation                Ziele:                              Proj...
Das Konzept des „pivot players“ – Drehpunktspieler KulturmanagerInnen als „Grenzgänger“ (Heinze, 2005) zwischen    „zwei ...
Anwendung: Das Beispiel Tageszeitungsredaktion                                      Wahrnehmung: Chefredakteure sind      ...
Folge: „Taylorismus“ in der Redaktion?                                  Quelle: diepuppenstubensammlerin CC share-alike-no...
Ausblick: Zukünftige Anwendungsmöglichkeiten Beispiel: Community Manager – Zwischen BetreiberInnen und    NutzerInnen    ...
VIELEN DANK FÜR IHRE AUFMERKSAMKEIT!
LiteraturBecker, A. (1996). Rationalität strategischer Entscheidungsprozesse. Ein strukturationstheoretisches Konzept.    ...
Carsten Wintercarsten.winter@ijk.hmtm-hannover.deChristopher Buschowchristopher.buschow@ijk.hmtm-hannover.deInstitut für J...
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"Pivot Player" - Grenzgänger zwischen Kaufmännischem und Kreativem

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Winter, C. & Buschow, C. (2012, November). "Pivot Player" - Grenzgänger zwischen Kaufmännischem und Kreativem. Vortrag im Rahmen des Panel 2 "Management-Perspektiven" der Tagung "Medien-Arbeit", Jahrestagung der DGPuK-Fachgruppen "Medien, Öffentlichkeit und Geschlecht" und "Soziologie der Medienkommunikation", 16. November 2012, Lüneburg.

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"Pivot Player" - Grenzgänger zwischen Kaufmännischem und Kreativem

  1. 1. „PIVOT PLAYER“ –GRENZGÄNGER ZWISCHENKAUFMÄNNISCHEM UND KREATIVEMCarsten Winter & Christopher BuschowLüneburg, 16. November 2012Jahrestagung „Medien-Arbeit“ der DGPuK-Fachgruppen „Medien, Öffent-lichkeit und Geschlecht“ und „Soziologie der Medienkommunikation“Panel 2: „Management-Perspektiven“
  2. 2. Ausgangsbeobachtung:‚Chaos‘ in Medienorganisationen„Eine grundsätzliche Affinität von Medienorganisationen zuchaotischen Zuständen hängt mit ihrem Produkt zusammen:kommunikative Unikate. Solche müssen sie massenhaft undregelmäßig bzw. periodisch hervorbringen. Und dies scheint ebennur mit Hilfe selbstorganisierter Kritizität möglich zu sein, d.h. mitimmer neuen Krisen im Produktionsablauf.Von Medienmanagern wird denn auch ein hohes Maß anChaostoleranz besonders gegenüber dem redaktionellen undkünstlerischen Personal als den ‚Kreativen‘ gefordert.“ Ulrich Saxer (1993a, S. 183)Winter & Buschow - Pivot Player http://www.ijk.hmtm-hannover.de 2
  3. 3. “United Trade Press 1978”; Quelle: Charlie Dave / http://www.flickr.com/photos/charliedave/812153854/sizes/l/Winter & Buschow - Pivot Player http://www.ijk.hmtm-hannover.de 3
  4. 4. “Helsingin Sanomat”; Quelle: Christopher BuschowWinter & Buschow - Pivot Player http://www.ijk.hmtm-hannover.de 4
  5. 5. “Orchestra”; Quelle: Henry Burrows / http://www.flickr.com/photos/foilman/3295092874/Winter & Buschow - Pivot Player http://www.ijk.hmtm-hannover.de 5
  6. 6. Orte periodischer kulturell-kreativer Produktion Zeitungs-, Zeitschriften-, Radio- und Fernsehredaktionen aber auch: Orchester, Theater- und Opernensemble, Musicals … „Zweckzusammenschlüsse von beschränkter Rationalität“ (Saxer, 1993b, S. 297) – betriebswirtschaftlicher Rationalität! Spannungsfelder  Kulturwirtschaftliche Produktion „geistiger Unikate“ widersetzt sich der Standardisierung (Saxer, 1993b, S. 293)  Herrschaft des Managements vs. Vorstellungen und Normen kreativer integraler Arbeit  Kein zwangsläufiger Rekurs auf Zweckrationalität  „Sprache des Geldes“ muss nicht anleitend sein (Becker, 1996, S. 197)Winter & Buschow - Pivot Player http://www.ijk.hmtm-hannover.de 6
  7. 7. Untersuchungsleitende Fragen Annahme: Die Forschung zu Kulturorganisationen hilft auch das Verständnis von Medienorganisation, Medienmanagement und Medienarbeit zu schärfen, wird aber bis dato zu wenig übertragen. Wenn es zutrifft, dass Medienorganisationen „chaotisch“ sind, weil ‚kreative‘ Organisationsmitglieder sich der Standardisierung widersetzen, was bedeutet das dann für das Management dieser Organisationen? Wie hilft ein Verständnis von KulturmanagerInnen, Medienorganisation, -management und -arbeit besser zu verstehen?Winter & Buschow - Pivot Player http://www.ijk.hmtm-hannover.de 7
  8. 8. Was tun KulturmanagerInnen? (1) (Ortmann, 1984, S. 187)Winter & Buschow - Pivot Player http://www.ijk.hmtm-hannover.de 8
  9. 9. Was tun KulturmanagerInnen? (2) Quelle: Harald Groven [& Jackie Gilbert], CC share-alike-licence (CC BY-SA 2.0), http://bit.ly/NqlMY1Winter & Buschow - Pivot Player http://www.ijk.hmtm-hannover.de 9
  10. 10. Was tun KulturmanagerInnen? (3)» Operativ-instrumentelle Perspektive: Kulturmanager produzieren selber „in keiner Weise“ Kultur, sondern engagieren sich vielmehr in einem „Möglichmachen von Kultur“ (Fuchs & Heinze, 1994, S. 62)» Rationale Perspektive: Kulturmanager betreiben Steuerungshandlungen, durch die zwischen Künstlern und Rezipienten vermittelt wird (Heinrichs, 1993, S. 13)» Konflikttheoretische Perspektive: Kulturmanager initiieren oder vermitteln als „Grenzgänger“(Heinze, 2005) Konflikte und Spannungen zwischen Kulturell-Kreativem und Kaufmännischem»…C. Buschow: Verständnisperspektiven auf Kulturmanager http://www.ijk.hmtm-hannover.de 10
  11. 11. Qualifikationsanforderungen an KulturmanagerInnen markierte Qualifikationsanforderungen, die in der Theorie nicht thematisiert wurden; es wurden nur neueQualifikationsanforderungen mit mehr als 10 Prozent Nennungen einbezogen.* diejenigen Anforderungen, die die Persönlichkeit des Bewerbers betreffen und im Allgemeinen unter überfachlichen „Soft Skills“oder „Sozialer Kompetenz“ zusammengefasst werden (Fischer, 2008, S. 86).** über alle analysierten Stellenanzeigen (2004-2008), n=920, Quelle: Eigene ErhebungWinter & Buschow - Pivot Player http://www.ijk.hmtm-hannover.de 11
  12. 12. Qualifikationsanforderungen an KulturmanagerInnen „Chaostoleranz“? markierte Qualifikationsanforderungen, die in der Theorie nicht thematisiert wurden; es wurden nur neueQualifikationsanforderungen mit mehr als 10 Prozent Nennungen einbezogen.* diejenigen Anforderungen, die die Persönlichkeit des Bewerbers betreffen und im Allgemeinen unter überfachlichen „Soft Skills“oder „Sozialer Kompetenz“ zusammengefasst werden (Fischer, 2008, S. 86).** über alle analysierten Stellenanzeigen (2004-2008), n=920, Quelle: Eigene ErhebungWinter & Buschow - Pivot Player http://www.ijk.hmtm-hannover.de 12
  13. 13. Fokus: Interaktions- und Moderationsprozesse Innovation Ziele: Projekt Strategische Ziele Modernisierung Ziele: Rationalisierung Erfolgreiche Routine Projektrealisation Teilnehmer: Ziele: Top-Management Bewahrung und Erhalt (Intendanz) Teilnehmer: Teilnehmer: Kulturschaffende, KulturmanagerInnen KünstlerInnen, ggf. SachbearbeiterInnenProzess der Organisationsentwicklung in Innovations-, Projekt- und Routinespielen(Quelle: Darstellung in Anlehnung an Ortmann, Windeler, Becker & Schulz 1990: 468; Crozier & Friedberg 1979: 68ff.) Winter & Buschow - Pivot Player http://www.ijk.hmtm-hannover.de 13
  14. 14. Fokus: Interaktions- und Moderationsprozesse Innovation Ziele: Projekt Strategische Ziele Modernisierung Ziele: Rationalisierung Erfolgreiche Routine Kulturmanager als „pivot Projektrealisation player“ (Becker 1996: 237) Ziele: Teilnehmer: Top-Management Bewahrung und Erhalt (Intendanz) Teilnehmer: Teilnehmer: Kulturschaffende, KulturmanagerInnen KünstlerInnen, ggf. SachbearbeiterInnenProzess der Organisationsentwicklung in Innovations-, Projekt- und Routinespielen(Quelle: Darstellung in Anlehnung an Ortmann, Windeler, Becker & Schulz 1990: 468; Crozier & Friedberg 1979: 68ff.) Winter & Buschow - Pivot Player http://www.ijk.hmtm-hannover.de 14
  15. 15. Das Konzept des „pivot players“ – Drehpunktspieler KulturmanagerInnen als „Grenzgänger“ (Heinze, 2005) zwischen „zwei Welten“, Schnittstellenfunktion „antagonistischen Anforderungen von Routine und Innovation, Bestand und Bewegung, Sicherheit und Risiko“ (Ortmann, 1995, S. 65) ertragen und entwickeln Mögliche Folgen: „Ambivalenz“ bis hin zu Krankheit (Ortmann et al., 1990, S. 469)„ A pivot player is a player who, in the formation of a coalition, turns alosing coalition into a winning one” (Gambarelli 2011)Winter & Buschow - Pivot Player http://www.ijk.hmtm-hannover.de 15
  16. 16. Anwendung: Das Beispiel Tageszeitungsredaktion Wahrnehmung: Chefredakteure sind „einzementiert“, bewegungsunfähig, „das hat nichts mit der Sache zu tun“ Deutungsmuster: Politik: Veränderungsumfang und Veränderung ist nötig -geschwindigkeit reduzieren durch Wirtschaftkrise Innovationsspiel Normen: Wirtschaftlichkeit der Interesse: Unternehmung, Deutungsmuster: Innovation „Sprache des Geldes“ Routinespiel Eigener Machtverlust Machtmittel: Teilnehmer:Geldmittel, Hierarchien, Geschäftsführung, Interesse: Berater Status Quo Normen:finanzielle Kennzahlen, Unabhängigkeit desBerater, „Study-Tour“, Journalismus Teilnehmer: Chefredakteure Machtmittel: „alle Wege links und rechts“ Politik: Veränderungsdruck erzeugen Wahrnehmung: Geschäftsführung will Chefredaktion entmachten Circulus Vitiosus zwischen Innovation und Routine (Quelle: Buschow 2009; Buschow, Dürrenberg & Winter 2011) Winter & Buschow - Pivot Player http://www.ijk.hmtm-hannover.de 16
  17. 17. Folge: „Taylorismus“ in der Redaktion? Quelle: diepuppenstubensammlerin CC share-alike-noncommercial-licence, http://www.flickr.com/photos/diepuppenstubensammlerin/6725584161/Winter & Buschow - Pivot Player http://www.ijk.hmtm-hannover.de 17
  18. 18. Ausblick: Zukünftige Anwendungsmöglichkeiten Beispiel: Community Manager – Zwischen BetreiberInnen und NutzerInnen  Pivot Player zwischen organisationsinternen und -externen Rationalitäten Neue Freiheiten der Kreativen (»empowerment«) vs. Standardisierung  Neue Spannungsverhältnisse zwischen MitarbeiterInnen und Arbeitgebern Was lernen MedienmanagerInnen von KulturmanagerInnen?Winter & Buschow - Pivot Player http://www.ijk.hmtm-hannover.de 18
  19. 19. VIELEN DANK FÜR IHRE AUFMERKSAMKEIT!
  20. 20. LiteraturBecker, A. (1996). Rationalität strategischer Entscheidungsprozesse. Ein strukturationstheoretisches Konzept. Wiesbaden: DUV.Buschow, C. (2009). Change Management in Tageszeitungsredaktionen. Unveröffentlichte Bachelorarbeit am Institut für Journalistik und Kommunikationsforschung, Hannover.Buschow, C., Dürrenberg, C. & Winter, C. (2011). Change Management in Tageszeitungsredaktionen. In J. Wolling, A. Will & C. Schumann (Hrsg.), Medieninnovationen. Wie Medienentwicklungen die Kommunikation in der Gesellschaft verändern (S. 195-210). Konstanz: UVK.Crozier, M. & Friedberg, E. (1979). Macht und Organisation. Die Zwänge kollektiven Handelns. Königstein/Ts.: Athenäum.Fuchs, P. & Heinze, T. (1994). Kultur und ihr Management. In T. Heinze (Hrsg.), Kulturmanagement (S. 59-68). Opladen: Westdeutscher.Gambarelli, G. (2011). Pivot player. In K. Dowding (Hrsg.), Encyclopedia of power (S. 480-481). Thousand Oaks: SAGE. doi: 10.4135/9781412994088.n265Heinrichs, W. (1993). Einführung in das Kulturmanagement. Darmstadt: Wissenschaftliche Buchgesellschaft.Heinze, T. (2005). Kultursponsoring, Museumsmarketing, Kulturtourismus. Ein Leitfaden für Kulturmanager (2. Aufl.). Wiesbaden: VS.Ortmann, G. (1984). Der zwingende Blick. Personalinformationssysteme – Architektur der Disziplin. Frankfurt, New York: Campus.Ortmann, G., Windeler, A., Becker, A. & Schulz, H.‐J. (1990). Computer und Macht in Organisationen. Mikropolitische Analysen. Opladen: Westdeutscher.Ortmann, G. (1995). Formen der Produktion. Opladen: Westdeutscher.Saxer, U. (1993a). Basistheorien und Theorienbasis in der Kommunikationswissenschaft: Theorienchaos und Chaostheorie. In G. Bentele & M. Rühl (Hrsg.), Theorien öffentlicher Kommunikation (S. 175-187). München: UVK.Saxer, U. (1993b). Medienwandel – Journalismuswandel. Publizistik, 38(2), 292–304.Winter & Buschow - Pivot Player http://www.ijk.hmtm-hannover.de 20
  21. 21. Carsten Wintercarsten.winter@ijk.hmtm-hannover.deChristopher Buschowchristopher.buschow@ijk.hmtm-hannover.deInstitut für Journalistik und KommunikationsforschungHochschule für Musik, Theater und Medien HannoverExpo Plaza 12D-30539 HannoverTelefon (0511) 31 00 473Telefax (0511) 3100 400http://www.ijk.hmtm-hannover.de

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