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Clued In: How To Keep Customers Coming Back Again and Again    tejado naranja en la carretera era        Una historia cont...
Clued In: How To Keep Customers Coming Back Again and Againconcebir la idea de crear cafeterías       limitamos a verter l...
Clued In: How To Keep Customers Coming Back Again and Again    importante al convertirse de facto en      bras que refleje...
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Clued In: How To Keep Customers Coming Back Again and Again    comics. Se llamaba Walt Disney.           la capacidad y de...
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  1. 1. Marketing de Experiencias Contenido Título del Libro: Clued In: How To Keep Customers Coming Back Again and Again Autor: Lewis P. Clairborne Fecha de Publicación: 1 de Abril 2.004INTRODUCCIÓN. Editorial: Financial Times Prentice Hall Pag 1 Nº Páginas: 272PRIMERA PARTE: LA TEORÍA. ISBN: 0131015508 Pag 1 EL AUTOR: Fundador y consejero delegado de la consultora Experience Engeenering, Lou Carbone ha investigado durante más de veinte años la dinámi-SEGUNDA PARTE: LA PRÁCTICA. ca de creación y administración de experiencias. Su empresa cuenta en su haber clientes de la talla de IBM, General Motors, Avis, Audi, Hardcover: Blockbuster, Pag 6 Office Depot, y Taco Bell, entre otros. En colaboración con Steve Haeckel escri- bió el artículo pionero "Engineering Customer Experiences", con el que dieron ori-CONCLUSIÓN. gen al concepto de experiencia del cliente. Pag 8 "anfitrión de la carretera" para una INTRODUCCIÓN emergente clase media estadouni- dense que, montada en sus flaman- Clued In: How To Keep Customers tes automóviles, se lanzaba al turis- Coming Back Again and Again mo interior. La unión del motor del (Ponerse en la Pista: Cómo Lograr automóvil con el hotel había dado que los Clientes Regresen Una y Otra lugar al motel, y el tejado naranja Vez) es uno de los primeros libros en de los Howard Johnson comenzó a realizar un acercamiento práctico y ser sinónimo de alojamiento y res- sistemático a la creación y gestión tauración en ruta. Pionero de de la experiencia total del cliente muchos de los conceptos de aloja- como proposición de valor. En él, miento y restauración más innovado- Lewis P. Carbone no sólo hace una res del sector, en los años setenta apología de la ingeniería de expe- Howard Johnson se había transfor- riencias sino que además nos presen- mado en una de las grandes cadenas ta las claves para evaluar el tipo de de restaurantes de Estados Unidos. experiencias ya existentes en la Hagamos, también nosotros, un alto empresa, auditarlas, diseñar otras en el camino para imaginar la expe- nuevas, instaurarlas y darles segui- riencia por la que pasaban esos pri- miento. meros turistas estadounidenses. Para la familia media estadounidense con PRIMERA PARTE: LA TEORÍA niños que salía de su hogar para pasar las vacaciones en casa de Las raíces de la experiencia Este libro lo puedes comprar en: algún familiar, y tras largas horas de www. amazon.com En los años cincuenta Howard viaje necesitaba un lugar donde Johnson se había convertido en el comer y pernoctar, encontrar un Leader Summaries © 2004. Resumen autorizado de: Clued In: How To Keep Customers Coming Back Again and Again por Lewis P. Clairborne, Financial Times Prentice Hall © 2004 1
  2. 2. Clued In: How To Keep Customers Coming Back Again and Again tejado naranja en la carretera era Una historia contrapuesta es la de amplía de forma notable. Maximizar como encontrar un oasis en medio del Disney, que también comenzó a cons- la experiencia total del cliente es lo desierto. Un lugar limpio, tranquilo, truir su imperio (tal vez sería más que crea valor y genera preferencias. acogedor, predecible y con una correcto denominarlo "Reino Mágico") Por ello, el autor aboga por aplicar buena relación calidad-precio. El por aquella misma época. Sus "imagi- los mismos principios a empresas tan sitio perfecto para ir al baño, comer nieros" (en inglés, "imagineers", tér- dispares como concesionarios auto- caliente, comprar un sabroso helado mino inventado combinando "image" movilísticos, bancos, universidades, a los niños y reponer fuerzas antes de y "engineer") eran las personas encar- supermercados, hospitales, agencias volver a ponerse en ruta. gadas de utilizar su imaginación para de seguros y compañías de alquiler de El ascenso y el éxito de Howard inventar de forma creativa todas las automóviles. De hecho, niveles simi- Johnson en aquella época constitu- piezas de la experiencia del cliente lares de atención al detalle con el fin yen un reflejo fidedigno del poder de en el parque temático. Mientras en de mejorar la experiencia del cliente la gestión de las experiencias. Howard Johnson recortaban costes, se encuentran en empresas tan dispa- Cuando una experiencia quedaba gra- en Disney no se recortaba una sola res como Harley Davidson o la clínica bada en la mente del cliente, este esquina. Por el contrario, se diseña- Mayo. volvía satisfecho una y otra vez. Tal ban e integraban en el entorno para Por supuesto, nada es perfecto, ni vez nada ilustre mejor el poder estra- generar una experiencia única para el siquiera la experiencia de Disney. tégico de la fidelidad de los clientes cliente con ese esmero por el detalle Todo es mejorable, incluso la propia para encumbrar a una empresa al que ha convertido a Disney en una experiencia Disney. Hay quien se éxito comercial como el ascenso en compañía legendaria. queja del precio, hay quien considera los últimos cincuenta años de marcas A propósito de esta circunstancia, el que el parque está desfasado, hay estadounidenses que, poco a poco, autor narra la anécdota de una reu- quien detesta las multitudes y hay han ido transcendiendo fronteras. nión en la que los "imaginieros" deba- quien es capaz de encontrar mil Más allá de las economías de escala, tían sobre la temperatura a la que se defectos más, pero en Disney están las franquicias transformaron el pai- debía servir el helado en el parque dispuestos a responder a todos esos saje empresarial. temático de Disney en Orlando. A pri- retos. Y a hacerlo otorgando un papel Fue a finales de los setenta cuando mera vista puede parecer una frusle- primordial a la experiencia del clien- comenzó la decadencia del exitoso ría, pero no lo es en absoluto si nos te, sin limitarse a hacer cuentas tal y modelo, al perder Howard Johnson la paramos a pensar que con el calor de como hacen otros. pista de lo que sus clientes deseaban. Florida, y si el helado no está bien Corrían tiempos difíciles y los direc- frío, se deshará en las manos del La experiencia como proposición de tivos de la cadena decidieron con- cliente, manchará el suelo y, lo que valor traatacar recortando costes, lo cual es peor, si se trata de un cliente de desde el punto de vista económico corta edad puede ser causa de un En opinión del autor, experto en resultaba totalmente lógico y, sin berrinche que arruine al menos parte Ingeniería de Experiencias embargo, no añadía nada nuevo a la de lo que debería ser un precioso día (Experience Engineering, en inglés), experiencia de los clientes, sino más en el parque. Detalles de este tipo lo que en la actualidad se etiqueta de bien todo lo contrario. Mientras son lo que diferencia a Disney de la "economía de la experiencia" se tanto, cadenas como Marriott y competencia. No queda ningún cabo encontraba en pañales en los años McDonalds se esmeraban en sincroni- suelto, no se deja nada a la improvi- cincuenta. Tuvieron que pasar unos zar con las necesidades y expectati- sación y los "miembros del reparto" decenios para que la gestión de la vas de una clientela cada vez más (término con que se designa a los experiencia total del cliente ocupase exigente. empleados en la jerga Disney) com- un lugar prominente en la proposi- Volviendo la vista atrás, resulta fácil prenden a la perfección los requisitos ción de valor de la empresa. concluir que crear y dar seguimiento del guión que interpretan. En 1971, abría en el puerto de Seattle constante a las experiencias del De Disney podemos aprender no sólo una tiendecita donde se vendía el cliente requiere un compromiso a que la experiencia es esencial a la café recién descargado de los barcos largo plazo. Es la cuidada orquesta- hora de crear y mantener valor, sino que llegaban al puerto: de ahí la sire- ción de todas las pistas que se combi- también que un acercamiento siste- nita que eligieron para su logo. Con nan para dar lugar a la experiencia mático puede ser la solución para su ambientación, la tienda buscaba total lo que crea el valor diferencia- lograrlo; en otras palabras, al igual evocar las sensaciones que los comer- dor para el cliente. Howard Johnson que sucede con la maquinaria de un ciantes de café experimentaban al fue incapaz de comprenderlo debido reloj, un mecanismo complejo y mul- llegar de lejanos países exóticos con a la falta de perspectiva de sus direc- tidimensional concebido para funcio- sus barcos cargados del precioso tivos, que no acertaron a entender el nar a gran escala solo se puede dise- grano. Sin embargo, en el estableci- valor nominal creado por la experien- ñar y poner en marcha partiendo de miento el único café que se colaba cia del cliente, ni supieron cómo la premisa de que no hay que dejar era para degustación, ya que la pre- reaccionar ante la competencia. nada a la suerte. paración y consumo del producto la Además, tampoco se dieron cuenta Cuando las empresas aceptan la idea hacían los clientes en casa. La tienda de que para seguir atrayendo a per- de que la calidad de la experiencia se llamaba Starbucks y en 2003 con- sonas cuyos gustos y exigencias habí- total influye sobremanera en la fide- taba ya con 6000 establecimientos an cambiado, debían adaptarse a lidad a largo plazo del cliente y la repartidos por todo el mundo. ellos. En consecuencia, les tocó si no apología que estos hagan de la orga- Su consejero delegado, Howard morir, al menos languidecer. nización, el plano en el que operan se Schultz, cuenta que lo que le hizo2
  3. 3. Clued In: How To Keep Customers Coming Back Again and Againconcebir la idea de crear cafeterías limitamos a verter líquido caliente en competidora Dunkin Donuts tieneal estilo europeo en Estados Unidos una taza. Sin embargo, cuando segui- repartidas por todo el mundo. Lafue un viaje que realizó en 1983 a la mos el rastro de lo que quieren los gran diferencia entre ambas cadenasferia del hogar de Milán. Cuando clientes y les ofrecemos las pistas es que, mientras los ingresos anualesestaba en la feria milanesa, entró por que ellos mismos validan, enriquece- por tienda de la primera ascendían acasualidad en un bar a la hora del mos la proposición de valor al tiempo 744.000 dólares, la segunda ingresa-desayuno y vivió una experiencia casi que creamos una experiencia única e ba 3,4 millones de dólares por elreligiosa al adentrarse en un mundo inolvidable. mismo concepto. Lo curioso tambiénde visiones, sonidos, aromas y sabo- El valor y el precio que los consumi- es la disparidad de su producción,res ligados a la experiencia de tomar dores están dispuestos a pagar pues mientras Dunkin Donuts fabricócafé totalmente distinta de la que aumenta al pasar de un artículo de a escala global 2.300 millones deconocía en Seattle. primera necesidad a un producto, de donuts, con varios miles de tiendasEl "barista" (en italiano, empleado un producto a un servicio y de un ser- menos Krispy Kreme llegó a fabricardel bar) moviéndose tras de la barra vicio a una experiencia. La experien- 2.000 millones.y casi bailando al moler el café, cia se convierte así en la razón supre- Además, un boca a oreja que funcio-poner la dosis en la máquina de ma por la que millones de personas na de forma apabullante entre losexpreso y la taza bajo el chorro, el de todo el mundo están dispuestas a clientes de Krispy Kreme, hace queruido de la leche vaporizándose, el pagar dos dólares o más por una taza haya gente dispuesta a acamparolor a café, clientes saludando al de café que, preparada en casa, durante varios días ante las puertasentrar y salir, el pasar de hojas de los cuesta tres centavos. En dos pala- de un nuevo establecimiento que haperiódicos, el rumor de conversacio- bras: Experiencia Total. La experien- anunciado su apertura, que su inau-nes en el mostrador y una ópera ita- cia total es el proceso mediante el guración cause caravanas de variosliana como telón de fondo. Schultz cual la taza de café de tres centavos kilómetros y que la gente aguarde sucomprendió entonces que los italia- se transforma en dos dólares de emo- turno pacientemente en colas de tresnos habían transformado la experien- ciones en cuya elaboración intervie- o cuatro horas para comprar donutscia de tomar café en todo un rapto nen una serie de pistas que, sabia- recién hechos. A juicio de su conseje-sensorial. Y se dijo a sí mismo que, si mente combinadas, forman un todo ro delegado, la clave del éxito es supudiera recrear en Estados Unidos la cuyo valor es superior al de las partes conexión con los clientes. Y es queauténtica cultura italiana del café, por separado. mientras Dunkin Donuts habla depodría llegar a los corazones de los Una y otra vez, el mercado demues- "dayparts" (número de donuts vendi-estadounidenses y Starbucks sería tra, y las investigaciones científicas y dos por cliente) y "tasa de estómago",algo más que otra tienda de café, de marketing ratifican, que la expe- para Krispy Kreme lo esencial son lassería una experiencia sensorial. riencia total es esencial a la hora de experiencias que fabrica basándoseLo que Starbucks, Disney, Harley y crear valor para los consumidores. El en pistas convincentes: la producciónotras empresas realizan es algo que inconsciente desempeña un papel de donuts a la vista, el olor de lamuchos otros necesitan a aprender a clave en la toma de decisiones, ya masa friéndose, la cascada de cober-hacer. A medida que más y más que el 95% de lo que influye en las tura que se derrama sobre los donutsempresas se dan cuenta de que no elecciones conscientes del consumi- calentitos e incluso la gente haciendopueden conformarse con la mediocri- dor es subconsciente. En otras pala- cola. Imágenes todas ellas que hacendad de secundar políticas de precios bras, los atributos tangibles de un salivar a quienes las recuerdan máspoco imaginativas, reducciones de producto o servicio influyen menos de lo que el sonido de la campanacostes y promociones, el poder que en las preferencias del cliente que conseguía con el perro de Pavlov.tiene el valor de la experiencia goza los elementos emocionales y senso- Lo más significativo de casos comocada vez de mayor reconocimiento. riales asociados a la experiencia los de Krispy Kreme y Starbucks esSegún el autor, la gestión de la crea- total. que sus directivos comprenden elción de valor desde una perspectiva Ello es indicativo no sólo del gran cambio radical que se ha operado enpuramente contable equivale a "con- valor de la experiencia total, sino sus respectivos negocios al convertirtar los granos equivocados", mientras también de la influencia positiva que la experiencia en la pieza central deque crear valor sirviéndose de un podría desencadenarse al gestionar sus proposiciones de valor. Saben per-enfoque multidimensional e integra- esos elementos sensoriales y emoti- fectamente que no son únicamentedo de experiencias gestionadas de vos, a los que el autor denomina "pis- los elementos racionales los queforma intencionada, nos desafiará a tas", de forma que se extiendan generan el compromiso del cliente,conectar con las emociones incons- sabiamente a lo largo de la experien- sino también el lazo emocional de lacientes del cliente y a diferenciarnos cia total del cliente o consumidor. experiencia que transforma sus pro-de la competencia de maneras que Tal vez no haya oído hablar aún de ductos y servicios en algo memora-resultan imposibles de copiar. Krispy Kreme, pero es un nombre que ble. Y son precisamente esas sensa-La clave del diseño es emocional y va tal vez decida añadir a la lista de ciones inconscientes las que dictaránmás allá del simple producto o servi- lugares de visita obligada en su próxi- al cliente no sólo a dónde acudir encio. Es una proposición de valor com- mo viaje a Estados Unidos una vez lea futuras ocasiones, sino también quépleta en la que se integran elementos su caso. Krispy Kreme es un estable- recomendar a sus amigos, familiaresemotivos y racionales, que es creada cimiento donde se fabrican y venden y vecinos. A medida que la experien-y gestionada durante la experiencia donuts y que cuenta con 285 tiendas cia se convierta en el centro de latotal del cliente. Sin una compren- en Canadá y Estados Unidos, en con- proposición de valor, los clientes des-sión amplia de la experiencia, nos traste con las 5.300 tiendas que su empeñarán un papel cada vez más 3
  4. 4. Clued In: How To Keep Customers Coming Back Again and Again importante al convertirse de facto en bras que refleje los sentimientos que el "Lazo de la Experiencia", que se co-creadores de valor. desean que experimenten sus clien- divide cronológicamente en tres eta- tes. Dado que es imposible separar pas. La primera, que es la percep- Marcas y Experiencia por completo experiencia y marca, ción, se inicia con las ideas y senti- resulta fundamental aclarar la rela- mientos preconcebidos ya sean cons- Existe un abismo entre el antiguo ción entre marca y experiencia para cientes o inconscientes, buenos o enfoque del marketing basado en el sacar el máximo partido de cualquier malos, correctos o incorrectos. "hacer y vender" y el nuevo enfoque sistema de gestión de experiencias Proceden de la publicidad, el boca a basado en el "sentir y responder", en que deseemos instaurar. oreja y experiencias anteriores. La el que la gestión del valor de la Es admirable la riqueza que entrañan segunda etapa es la interacción y marca resulta esencial. Se tiende a las experiencias. Si aprende a utili- conlleva el contacto directo con las confundir la gestión de la marca zarla en su favor, logrará que los personas y el entorno físico en que se (brand management) con la gestión clientes más impávidos se conviertan desarrolla la experiencia, en lo que de la experiencia (experience mana- en acérrimos defensores de las expe- se denomina "momentos de la ver- gement), pero a juicio del autor, son riencias que proporciona y de la dad". La tercera y última etapa es la dos cosas diferentes: la primera hace marca a la que están ligadas. Un buen del recuerdo: en ella se combinan referencia a la opinión que la empre- ejemplo de ello son las líneas aéreas todos los pensamientos y sentimien- sa merece a los consumidores, mien- Southwest y Jetblue, que han conse- tos, racionales y emotivos, referen- tras que la segunda es un sentimien- guido destacarse del resto por saber tes a la experiencia. Las investi- to íntimo, personal e intransferible entender que lo que los clientes gaciones de marketing se equivocan del cliente. Dicho de otro modo, esperan no son lujos (de hecho, se al creer que lo que los clientes dicen mientras que la gestión de la marca autocalifican de "no frills"), sino fac- es lo que sienten, ya que en el fondo está encaminada a administrar lo que turación y abordaje rápidos, puntua- no hacen otra cosa que racionalizar los clientes sienten hacia la marca, la lidad en los vuelos, reservas por sus sentimientos. La explicación gestión de la experiencia administra Internet, personal atento y demás racional que ofrecen cuando se les la experiencia individual, es decir, la elementos o "pistas" que configuran interroga tiene poco valor, pues las forma en que se sienten los clientes una experiencia total satisfactoria. emociones inconscientes que han consigo mismos. quedado grabadas en su subconscien- El valor de marca (brand value) es el Gestión del valor de la experiencia te son lo que en último término valor que la marca tiene para la determina su compromiso con una empresa y se basa en el valor nominal ¿Prefiere usted comprar en un super- marca o empresa, mucho más incluso de la marca (brand equity), es decir, mercado antes que en otro? ¿Y qué que lo que sucedió o no sucedió en el el valor que el cliente asocia a la opina de los restaurantes, salones de nivel de la realidad. marca. Por su parte, el valor nominal belleza o tiendas? Está claro que la Otro elemento que influye en la per- de la marca se basa en el valor de la gente opta por unas experiencias u cepción del valor es la interacción de experiencia (experiential value), que otras y su elección se debe a razones las pistas en una experiencia. Cuando es el valor que los clientes obtienen funcionales y emocionales que cada una de estas no está bien gestionada, de cómo les hace sentir la marca con uno deriva de sus propias vivencias. puede ocurrir que una pista negativa ellos mismos. El valor de la experien- Independientemente del tipo de anule a una positiva. Por tanto, para cia conduce a la fidelidad a la marca, negocio al que se dedique, usted que el valor de una experiencia total que a su vez redunda en beneficio del forma parte de sus clientes y, por sume en positivo hay que reconocer rendimiento empresarial. tanto, puede gestionar experiencias todas y cada una de las pistas que Experiencia y marca no son lo mismo distintivas y poderosas que les hagan entran en juego y gestionarlas debi- y por tanto no deberían utilizarse volver una y otra vez. damente. Creando y orquestando indistintamente, pues ello provoca Las impresiones generadas en los pruebas consistentes y compatibles confusión. El siguiente caso sirve clientes podrían repartirse en tres ligadas a impresiones que reafirmen para aclarar los conceptos: la cadena "zonas": una negativa o de rechazo, el valor, una empresa puede influir hotelera Marriott posee numerosas una neutra o de aceptación y una positivamente en sus clientes. submarcas como Marriott Courtyard, positiva o de preferencia. Los clien- En resumen, la gestión de experien- Marriott Hotels, Residence Inn o tes que tienen una impresión negati- cias parte de tres premisas y tres Ritz-Carlton, entre otras. La expe- va de la experiencia podrían generar principios fundacionales. Las tres riencia de pernoctar en el Ritz- un boca a oreja negativo; los de la premisas son: la experiencia es una Carlton es diferente a la de hacerlo zona neutra se muestran indiferentes proposición de valor, las pistas son en el Marriott Courtyard, pues cada y los de la zona positiva son los que estímulos de las experiencias y los submarca tiene asociada una expe- no sólo repetirán la experiencia, sino sistemas de gestión de experiencias riencia distinta que refleja el distinto que además hablarán bien de ella. se construyen mediante pistas. valor que la compañía les atribuye. Y Este "Modelo de Preferencias" puede El primer principio es gestionar la es precisamente ese valor obtenido utilizarse no sólo para registrar las amplitud y profundidad de la expe- de la experiencia lo que atrae a los reacciones producidas por las expe- riencia. Como vimos en el caso de clientes, no los atributos de la marca. riencias, sino también las producidas Starbucks, la experiencia puede En la administración de experiencias, por las pistas. transformar un producto básico en el autor se muestra partidario de que Las experiencias no tienen un inicio y una experiencia diferenciada. La las organizaciones desarrollen un un fin, sino que son un continuo. Para amplitud de la experiencia se refie- Motivo de la Experiencia en tres pala- ilustrar este punto, el autor presenta re a las pistas que se dejan en las4
  5. 5. Clued In: How To Keep Customers Coming Back Again and Againetapas del "Lazo de la Experiencia". que una respuesta racional a los pro- tantes, pues el inconsciente procesaPor ejemplo, la experiencia del hués- ductos o servicios por separado. hasta un 95% de los datos percibidosped de un hotel comienza mucho En la escena de un crimen, las pistas durante la experiencia. Las investiga-antes de entrar físicamente en él, ya son retazos de información aislados o ciones neurocientíficas y de marke-que navegar en su página web u hoje- pequeños fragmentos de evidencias ting confirman que los principiosar su folleto publicitario también for- físicas a las que la prodigiosa mente sobre los que se asienta la gestión deman parte de la experiencia total. La del detective dota de sentido. Por el experiencia son válidos y accesibles.profundidad se logra extendiendo pis- contrario, las pistas que conforman la La gestión de experiencias es un con-tas que apelen a los cinco sentidos. experiencia del cliente están por junto integrado de disciplinas queSiguiendo con el caso del hotel, la todas partes, ya que cualquier cosa pretende identificar las pistas que losdecoración debe ser agradable a la que se pueda percibir o cuya ausen- clientes consciente e inconsciente-vista, el oído puede recrearse con el cia se pueda sentir es una "Pista de la mente desean encontrar.murmullo de una fuente, el gusto, Experiencia" ("Experience Clue", enapreciar los sabores procedentes del inglés). Las experiencias están com- Acercamiento a la gestión del valorrestaurante, el olfato percibe el fres- puestas por tres tipos de pruebas de la experienciacor de una habitación bien aireada y interconectadas: funcionales (emiti-el tacto nos permite comprobar la fir- das por la funcionalidad del bien o TQM, ISO 9000 y Six Sigma son siste-meza de la cama. Como vemos, ges- servicio y registradas en el pensa- mas dirigidos a mejorar la calidad,tionar las pistas es todo un desafío. miento racional), humanas (estímulos que al centrarse en el proceso pasanEl segundo principio es diseñar y ges- producidos por personas, son el lado por alto el valor implícito en la expe-tionar simultáneamente pistas humano) y mecánicas (procedentes riencia. Todos ellos restringen su"humanas" y mecánicas. Las primeras del mundo físico: visiones, sonidos, visión a la producción y pierden deson las producidas por personas, olores y otros elementos). vista el conjunto. Lo que el clientemientras que las últimas son reaccio- Los sentidos son los receptores de adquiere es mucho más que un pro-nes al entorno, el proceso u otros pistas mecánicas y emocionales. Las ducto. El producto es una parte delaspectos físicos de la experiencia. pistas funcionales son esenciales, ya todo y por ello necesitamos un acer-Por ejemplo, cuando Ray Kroc diseñó que si un producto no da buen resul- camiento sistémico.los primeros McDonalds, insistió en tado, la gente sencillamente no lo La Teoría General de Sistemas defineque los muebles de patatas fritas, comprará. Las pistas emocionales son al sistema como cualquier entidad,bebidas y hamburguesas estuviesen a vitales para la percepción de valor y conceptual o física, compuesta porla vista del cliente para mostrar la la experiencia del cliente. Aun así, el partes independientes que forman unlimpieza del restaurante. Asimismo, arte de dejar un rastro es un proceso todo, que no puede ser dividido encoreografió el movimiento de los tan elemental que la mayoría de las partes independientes. El cuerpoempleados detrás del mostrador para personas ni siquiera piensa en él. La humano, por ejemplo, es el sistemasugerir velocidad, agilidad y eficien- ciencia de las pistas y su gestión más perfecto que existe. Está com-cia acordes con el concepto de comi- están todavía en sus inicios y, a largo puesto por partes independientes,da "rápida". plazo, se verán transformadas por la pero estas no funcionan por separa-El tercer principio establece que las aplicación de nuevos conocimientos y do. De la misma manera, el funciona-experiencias deben conectar emocio- tecnologías. Mientras tanto, si quere- miento de un sistema depende másnalmente, pues la conexión emocio- mos beneficiarnos del poder de la de la interacción de las partes que denal es esencial en la experiencia total experiencia, no queda otro remedio su actuación independiente.del cliente. Por ejemplo, en Krispy que recurrir a una identificación y Por su parte, el pensamiento sistémi-Kreme todo lo que el cliente ve, orquestación sistemáticas de las pis- co pretende llegar a las estructurashuele, prueba, siente física o emo- tas. que conforman situaciones complejascionalmente ha sido cuidadosamente Por otra parte, las pistas pueden uti- con el fin de ver el todo como unorquestado para convertirse en una lizarse de forma independiente o marco de interrelaciones, por oposi-sinfonía para los sentidos que tras- combinarlas en series con el fin de ción al pensamiento lineal que empu-ciende la simple transacción de com- alcanzar una meta específica. Por ja a la mayoría de las empresas aprar donuts. ejemplo, las líneas aéreas fabrican considerar procesos independientes con cintas una especie de laberinto en lugar de valores integrados y sis-Las pistas: Cómo dejar un rastro para dirigir la cola de espera hacia el témicos. En este sentido, la "viñeta primer mostrador disponible. En par- final" es el elemento crucial del dise-Si pudiésemos ver la estructura ató- ques temáticos como los de Disney se ño de experiencias. Los dibujantes demica de una experiencia, comproba- proporcionan además una serie de comics parten de esa viñeta finalríamos que está compuesta de un pistas con carteles, música e incluso para plantear la historia de forma sis-complejo conjunto de pistas senso- empleados que informan del tiempo temática, viñeta a viñeta. De lariales interconectadas. No todas ellas de espera. Aunque nunca nos haya- misma manera, al diseñar una expe-tienen el mismo valor, pues cada mos parado a pensar en las pistas, riencia debemos partir de los resulta-cliente percibirá y valorará cada están ahí y respondemos a ellas de dos que deseamos obtener y, dandopista de forma diferente. Lo que a forma consciente e inconsciente. marcha atrás, diseñar las pistas. Nouno le resulte intrascendente, tal vez Las empresas saben de la existencia es de extrañar que la persona quepara otro sea primordial. A pesar de de pistas funcionales, pero con fre- diseñó el sistema más sofisticado ytodo, la fidelidad del cliente es más cuencia hacen caso omiso del resto, evolucionado existente hasta eluna reacción a la experiencia total que son en realidad las más impor- momento fuera un dibujante de 5
  6. 6. Clued In: How To Keep Customers Coming Back Again and Again comics. Se llamaba Walt Disney. la capacidad y deseo de una empresa desean sentir, pues solamente cuando Otro rasgo importante de los sistemas para centrar su proposición de valor hayamos identificado lo que funciona es que se miden en función de la en la experiencia e identificar las y lo que necesita mejorar podremos actuación, mientras que los procesos áreas por donde podría comenzar a comenzar a diseñar experiencias se miden desde el punto de vista de hacerlo. Lo que sabemos de las expe- efectivas. la precisión. Para el público que asis- riencias es como la punta del iceberg En cierto modo, auditar una expe- te a una obra de teatro una noche sobre la superficie del mar: bajo ella riencia es como hacer un mapa. Al cualquiera, la obra parece desarro- hay una montaña de conocimientos hacer mapas, los topógrafos recorren llarse de forma lineal: primer acto, que no poseemos y ni siquiera somos una zona observándola desde dife- segundo acto, tercer acto. Observado conscientes de no poseer. Se trata, rentes puntos de vista. De la misma más de cerca, apreciamos que existe por tanto, no sólo de confirmar los manera, evaluar una experiencia es un diseño integral y sistémico de la presupuestos de los que partimos, como hacer un mapa de la misma experiencia. En primer lugar, los dra- sino también de tener el valor de observando las pistas desde múltiples maturgos y directores deciden el con- abrirnos a la búsqueda de conoci- perspectivas. Una compañía asegura- tenido. El productor y director deter- mientos que en ocasiones podrían dora observó la interacción de sus minan el presupuesto. La compañía resultar dolorosos. Para lograrlo, las empleados con los clientes que, al de teatro monta la obra y luego lle- fuentes de información más valiosas solicitar un servicio, debían cumpli- gan la promoción, el estreno, las crí- son los clientes, los empleados y mentar un cuestionario. Tras colocar ticas, el boca a oreja y demás. Cada otros focos de interacción como pue- la solicitud en una pila, el empleado noche un público diferente juzgará el den ser los centros de llamadas, sitiosles daba las gracias y se despedía de trabajo basándose tan sólo en la web, investigaciones de campo o ellos. Para mejorar el servicio, se experiencia que adquieran en esa incluso los documentos de comunica- observó la experiencia desde otras representación, pero el éxito o fraca - ción interna. perspectivas. La experiencia adquiría so de la obra lo dictará el conjunto Un efecto secundario de la evalua- dimensiones inusitadas cuando el de representaciones. Lo mismo suce- ción de experiencias es la ansiedad empleado introducía la solicitud en de con las experiencias: citando de relacionada con la gestión de las mis- un archivador en el que escribía el nuevo a Walt Disney, "el mundo es un mas, que suele producirse al descu- nombre del cliente antes de acompa- escenario" y cada empleado debe brir el abrumador potencial de dicha ñarle a la puerta o la mantenía en la aprender a representar su papel, gestión. Es común experimentar cier- mano mientras le acompañaba a la cada escenario debe transmitir las to desasosiego al no saber por dónde puerta. Estas pistas daban al cliente sensaciones deseadas, cada pista comenzar y cuáles son las priorida- la sensación de ser valorado, frente debe aparecer en el momento ade- des. Sin embargo, las indagaciones de al anterior sentimiento de ser uno cuado, ni antes ni después. la evaluación nos proporcionarán más entre miles. No existe una disciplina o herramien- información estratégica que nos per- Recoger y analizar datos en las ta que se pueda utilizar de forma mitirá tomar decisiones realistas. siguientes tres áreas proporcionará generalizada para diseñar experien- Además, las limitaciones internas o información privilegiada que servirá cias, pues es la mezcla original de condiciones externas de la organiza- de guía en acciones posteriores: iden- numerosas perspectivas y competen- ción nos dictarán en la mayoría de los tificación de los más profundos cias lo que desencadena todo el casos cuál debe ser el alcance y el deseos y necesidades del cliente, potencial de la creación de valor ritmo más adecuados para la evalua- análisis de la experiencia sensorial mediante experiencias. En las líneas ción. tal y como la vive el cliente y deter- que siguen, revisaremos algunas de Por último, hay que recordar que la minación de la grieta cualitativa exis- las disciplinas de las que nos podemos experiencia no es un fin en sí mismo, tente entre los verdaderos deseos y servir para evaluar el tipo de expe- sino un continuum que, por tanto, necesidades del cliente y los que la riencias dirigidas a un público variado necesita de una evaluación constan- experiencia en realidad le hace sen- en el contexto de la información y las te, y que las experiencias comienzan tir. Recoger información sobre estas prácticas ya existentes en la empre- mucho antes del encuentro físico. tres áreas críticas requiere que utili- sa, auditar las experiencias actuales, cemos una serie de técnicas avanza- diseñar nuevas experiencias, poner- Auditoría de experiencias das como el escaneo de pistas, la rea- las en funcionamiento y darles segui- lización de mapas de experiencia, la miento. Mientras la evaluación de experien- investigación observacional, la inves- cias es un proceso interno, la audito- tigación interpersonal y la investiga- ría se realiza desde una perspectiva ción de comunicaciones. SEGUNDA PARTE: LA externa, la de hacer que el cliente En primer lugar, el escaneo de pistas PRÁCTICA vuelva. La auditoría nos ayudará a consiste en realizar una revisión sen- descubrir aspectos de la experiencia sorial del entorno físico, procesos e del cliente que no conocemos y a interacciones humanas de todos los Evaluación de experiencias comprender cómo rellenar esos hue- segmentos o capas de la experiencia. cos. A diario la gente procesa pistas Puede ser tan sencillo como catalogar Evaluar el tipo de experiencias dirigi- de sus experiencias de forma cons- las pistas por orden de aparición o das a un público variado, en el con- ciente e inconsciente. Con la audito- más detalladamente si se catalogan texto de la información y las prácti- ría identificaremos los sentimientos por separado cada uno de los sentidos cas ya existentes en la empresa, que esas pistas producen y los con- (vista, oído, olfato, gusto y tacto). En tiene el doble objeto de determinar trastaremos con los que en realidad segundo lugar, la realización de6
  7. 7. Clued In: How To Keep Customers Coming Back Again and Againmapas de experiencia se realiza móviles que ya estaban impecables, de la experiencia desde el punto dedesde el punto de vista del cliente y vieron cómo mejoraba la valoración vista del cliente, prestando especialno se limita tan sólo al contacto con de la limpieza de los automóviles en atención a describir lo que el clientela empresa durante el servicio, sino los formularios de evaluación. sentirá al encontrar las pistas físicasque abarca también el antes y el des- y humanas diseminadas en la escena.pués. El mapa de una compañía de El diseño de experiencias La jerga de Disney resulta ilustrativaalquiler de automóviles, por ejem- en este aspecto, pues los "miembrosplo, no se limita a la simple transac- El diseño de experiencias es tan viejo del reparto" (empleados) están "en elción de comprobar permiso de condu- como el mundo. Desde que el hombre escenario" o fuera de él. Dentro decir, verificar la tarjeta de crédito y apareció sobre la Tierra ha diseñado Goofy tal vez haya un fumador empe-entregar las llaves, sino que comien- ceremonias religiosas, edificios o dernido, pero nunca veremos a Goofyza desde el momento en que el clien- espectáculos con el fin de transmitir fumando "en el escenario". En quintote desciende del avión. En tercer unas determinadas experiencias. Hoy lugar, estableceremos un orden delugar, la investigación observacional la novedad radica en diseñar a propó- prioridades para la puesta en funcio-se sirve de grabaciones de audio, sito experiencias ensartando pistas namiento de las experiencias: en oca-vídeo y fotografía para capturar las de forma sistemática para añadir siones, decantarse por unas u otrasexperiencias y luego deconstruirlas. valor al producto o servicio que fabri- puede ser una cuestión puramenteEn cuarto lugar, la investigación camos. La disciplina de diseñar expe- económica.interpersonal se adentra en los senti- riencias es una mezcla de creatividadmientos y pensamientos profundos y rigor estratégico en que el pensa- La implementación de experienciasdel cliente para obtener una informa - miento sistemático desempeña unción más precisa de cómo perciben e papel protagonista. Haciendo una Los dirigentes de una organización nointerpretan el valor que reciben. Se analogía, podríamos decir que la pueden efectuar el cambio por sí mis-suele realizar a través de entrevistas experiencia es como un cuadro de la mos, pero sí que pueden cosechar unindividuales en profundidad. Por últi- escuela puntillista en el que los pun- fracaso. Por ello, resulta crucial quemo, la investigación de comunicacio- tos de color son las pistas. Visto de los dirigentes de una organizaciónnes conlleva analizar materiales cerca son una multitud de puntos de que vaya a poner en funcionamientointernos y externos que la organiza- colores distintos, pero observado un sistema de gestión de experienciasción utiliza para comunicarse con los desde lejos los colores se funden para conozcan bien la teoría y ofrecezcanclientes. Puede incluir un análisis lin- formar figuras. El observador se con- el respaldo necesario para que la ini-güístico y brinda la oportunidad de vierte así en co-creador de la obra. ciativa sea un éxito.observar cómo se intercambia infor- El diseño de experiencias necesita un Poner en funcionamiento las expe-mación con clientes internos y exter- marco sistemático que se desarrolla riencias diseñadas equivale a enmar-nos. Por ejemplo, hay pequeñas pala- en cinco fases: formar un equipo de car las pistas "humanas" y mecánicasbras que establecen grandes diferen- diseño variado, llegar al centro de la dentro de una experiencia ya existen-cias. No es lo mismo decir "tendremos experiencia, centrarse en las pistas, te o crear una nueva con el fin de queun coche listo en cinco minutos", que fabricar un guión o narración para la la experiencia del cliente adquiera"tendremos el coche listo en cinco experiencia y hacer una lista de prio- un valor mayor. El alma de la puestaminutos" o "tendremos su coche listo ridades para la puesta en práctica de en funcionamiento es el equipoen cinco minutos". las experiencias. humano que la efectuará: por ello esCualquier aspecto que se pueda per- En primer lugar, el equipo de diseño importante identificar a aquellas per-cibir, sentir o echar en falta es una debería estar formado por personas sonas cuyas aptitudes, comprensión ypista de la experiencia. Desarrollar de diferentes departamentos (opera- dedicación potencien tanto el esfuer-una hipersensibilidad hacia lo que los ciones, recursos humanos, marke- zo inicial como la gestión del sistemaclientes ven, oyen, huelen, gustan o ting, finanzas, servicio al cliente, a largo plazo. Por otra parte, hay quesienten en sus experiencias puede etc.), de forma que cada uno aporte asegurarse también de que las perso-dar un vuelco a los procedimientos su visión añadiendo notas que tal vez nas seleccionadas cuentan con el res-que necesitan mejorar. La disciplina solo sean visibles desde su perspecti- paldo de sus superiores.de auditar experiencias proporciona va. En segundo lugar, hay que cavar El autor insiste en que hay que cuidarel tipo de información privilegiada hondo para llegar al meollo de la los siguientes cinco detalles con el finque muchas organizaciones pierden experiencia, es decir, a lo que el de que la puesta en funcionamientode vista en el día a día. Además cliente realmente desea sentir al del diseño logre unos resultadospuede dirigirse a cualquier aspecto combinar todas las pistas que diseñe- satisfactorios: alinear recursos ydel negocio. Por ejemplo, Avis descu- mos. Para ello, resulta útil partir de oportunidades, formar a la organiza-brió mediante una auditoría de expe- la "viñeta final" y trabajar hacia atrás ción, orientar al personal e introdu-riencias que los clientes prejuzgaban fijándose en un motivo. En tercer cirlo en sus papeles, desplegar ella limpieza de sus automóviles antes lugar, hay que centrarse en tres diseño enmarcando las pistas y esta-de verlos a través de pequeñas pis- cosas: las pistas, las pistas y las pis- blecer una responsabilización y unatas: si los cristales de la oficina esta- tas. Para ello resulta útil hacer un actuación.ban limpios, si las papeleras estaban BLUEPRINT en el que podamos En primer lugar, hay que mantenervacías o si las plantas estaban mar- reflejar todas las pistas por orden de los pies firmes en el suelo ajustándo-chitas, entre otros. Dedicando más aparición. Ello nos facilitará el cuar- se a las limitaciones impuestas poratención a dichas pistas, y sin esme- to paso, en el que contaremos una los recursos, pero al mismo tiemporarse aún más en limpiar unos auto- historia o representaremos un guión manteniendo el listón lo suficiente- 7
  8. 8. Clued In: How To Keep Customers Coming Back Again and Again mente alto como para que el perso- El seguimiento de experiencias Por otra parte, dar seguimiento nos nal esté motivado. En cierto modo, es puede ayudar a identificar conflictos como cambiar el DNA de la organiza- La disciplina de dar seguimiento a las a diversa escala en diferentes lugares ción, y para conseguirlo hay que experiencias es parecida a la direc- de la organización. Las áreas en que extender el nuevo código operativo ción de una orquesta. La experiencia resulta más corriente que la organi- llegando al núcleo de las células de que transmite la orquesta es mucho zación dé la nota discordante por no forma que se asiente, se mantenga y más que las notas escritas sobre el sintonizar con las necesidades y se multiplique. papel, pues refleja todos los detalles deseos del cliente son en el plano En segundo lugar, hay que asegurarse que el director de la orquesta ha global, interdisciplinar, interdeparta- de que los empleados conocen y apo- tenido en mente, desde la acústica mental y el de programa. Dichas des- yan el proyecto. Muchos esfuerzos de de la sala a la capacidad de los músi- conexiones ocurren por falta de clari- cambio fallan porque los elementos cos. Un director virtuoso puede afi- dad, de comunicación y de entendi- necesarios para cambiar el DNA no nar la orquesta hasta niveles genia- miento. están integrados en la organización. les, y lo mismo sucede con las expe- Finalmente, dar seguimiento no es lo Tal vez se hayan celebrado muchas riencias una vez que lo que había mismo que copiar. No todas las expe- reuniones y se hayan diseñado mara- quedado fijado en papel se interpre- riencias tienen que ser sinónimo de villosos carteles para anunciarlo, ta y hay que realizar los últimos ajus- caras sonrientes, actitud distendida y pero si no calamos en las personas, tes. El seguimiento de las experien- movimientos estudiados, ya que la todo esfuerzo es inútil. El compromi- cias consiste en examinar continua- homogeneidad de la experiencia se so de cambiar la experiencia del mente no sólo la eficacia de las nue- puede convertir en un riesgo de por cliente es cuestión de visión y estra- vas experiencias, sino también su sí. La gestión de experiencias consis- tegia, liderazgo y conocimiento. Los integración en el diseño de la expe- te en comprender los aspectos psico- líderes deben predicar con el ejem- riencia total. lógicos y resortes emocionales de una plo, mientras que para los empleados Se trata de un compromiso de apren- experiencia y la forma en que la el reto estriba en comprometerse a dizaje continuo que se realiza a dos gente reacciona a las pistas. No se aprender continuamente. En conse- niveles. Por una parte, hay que seguir trata de copiar inconscientemente, cuencia, la política de recursos aprendiendo sobre la gestión de pues la verdadera esencia de la crea- humanos desempeña una función muy experiencias en general, pues como ción de valor estriba en la consisten- importante y la gestión de la expe- ya se ha mencionado en varias oca- cia, la sinceridad y la autenticidad. riencia se beneficiará si este detalle siones, se trata de una ciencia que se toma en cuenta de antemano. todavía está su fase de inicio y que En tercer lugar, orientar al personal y evolucionará con la introducción de CONCLUSIÓN meterlo en sus papeles es un paso nuevas técnicas y tecnologías. Por importante al realizar la transición, otra parte, hay que comprometerse a Todo consumidor tiene una experien- pues a medida que el personal apren- comprender continuamente la ampli- cia con los productos y servicios que da a responder a las necesidades tud y profundidad de las experiencias consume. Cuando la experiencia le racionales y emocionales del cliente, de los clientes, ya que las pistas que deja indiferente, cae en el olvido. aumentarán las posibilidades de que resultan positivas hoy podrían neu- Basta con que resulte negativa en una nuestro producto o servicio se con- tralizarse al convertirse en expectati- sola ocasión para que no vuelva. Sin vierta en el de uso preferente. Todas vas básicas, dejando así de propor- embargo, para tocar la fibra sensible las pistas generadas durante la fase cionar una ventaja competitiva. del cliente y hacer que regrese satis- de diseño deberían observarse desde Dar seguimiento conlleva cuatro acti- fecho una y otra vez, hay que propor- la perspectiva de los empleados y, vidades de aprendizaje distintas pero cionarle una experiencia que respon- además, debería impartirse una for- relacionadas que se desempeñan da a sus deseos y necesidades. En mación práctica para potenciar tanto a nivel micro, como a nivel esta obra, Carbone proporciona las determinadas aptitudes y crear una macro. La primera es la medición, claves para conseguirlo. Y ahora que buena alineación con los deseos del cuya finalidad es determinar el cam- ya tiene todas las pistas, no se des- cliente tanto al comienzo, como bio de las experiencias en el conti- piste y recuerde un último ejemplo durante el desempeño de sus labores. nuum temporal. La segunda es la ins- de Disney: para Disney, las colas son En cuarto lugar, desplegar el diseño pección, que consiste en observar de parte de la experiencia. Así pues, la enmarcando las pistas supone tener cerca la experiencia y el valor emo- experiencia de montar en una atrac- en cuenta que, en ocasiones, el cam- cional. La tercera es refinar la intui- ción como Space Mountain comienza bio puede resultar tan drástico que ción y comprometerse a aprender en la fila de espera con un montón de los clientes necesiten orientación: en enfrentándose incluso a los presu- pistas como el ruido de fondo de los tales casos, lo más recomendable es puestos más básicos. La cuarta y últi- anuncios del comandante, las señales dar pistas sencillas y luego irlas com- ma actividad es el reto final: la adap- de peligro, los pasillos iluminados con plicando gradualmente. tación. A menos que el Sistema de una luz azulada y la emoción que le En quinto y último lugar, es necesaria Gestión de la Experiencia sintonice recorre a uno por dentro mientras una responsabilización (accountabi- con la forma en que los clientes pro- imagina lo que le espera... Para lity) que selle el compromiso del per- cesan y valoran las pistas, corremos usted, lector, es momento de poner- sonal con el sistema de gestión y, por el riesgo de perder la oportunidad de se manos a la obra. otra parte, el feedback es fundamen- lograr preferencia y fidelidad a largo tal para que el sistema evolucione. plazo.8
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