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  • 1. Rodéate de los Mejores Contenido Título del Libro: Rodéate de los mejores Autor: Claudio Fernández-AráozIntroducción. Fecha de Publicación: 1 Septiembre 2008 Pag 1 Editorial: LID Eidtorial Nº Páginas: 352¿Por qué es importante rodear- ISBN: 9788483560778se de los mejores? Pag 2 EL AUTOR: Claudio Fernández-Aráoz es socio y miembro del Comité¿Por qué es tan difícil? Ejecutivo mundial de Egon Zehnder International, líder global en la bús- queda de directivos. Ex-consultor de McKinsey en Europa, es experto en Pag 2 contratación y promoción de ejecutivos.¿Cuándo cambiar a una perso-na? Pag 3 Introducción investigaciones que ponen de relie- ve que, detrás de una empresa Cuando se trata de tomar una deci- sobresaliente, siempre hay un¿Qué buscar en los candidatos? sión financiera importante, cual- excelente equipo directivo. Estos Pag 4 quier organización despliega meti- estudios, incluso, llegan a sugerir culosamente su más delicada arti- que la elección del director general llería. Se consulta a expertos, se de una compañía puede ejercer el acude a modernas tecnologías de mismo impacto en la rentabilidad¿Dónde encontrar lo que se análisis, se hace gala de una mues- general que la decisión de si labusca? tra inusitada de rigor y profesiona- compañía debe permanecer en la Pag 6 lidad. Por el contrario, cuando se industria en que se encuentra o toman decisiones sobre las personas cambiar completamente su rumbo. que integrarán una organización, a Y son abundantes las evidencias que¿Cómo evaluar a las personas? veces son suficientes un par de lla- demuestran la forma en que un alto madas, una buena corazonada o nombramiento impacta sobre las Pag 6 una tarde de whiskys para lograr utilidades de una empresa o la coti- una resolución definitiva. zación de sus acciones. La contradicción es latente y alta- A medida que se incrementa laConclusión. mente perturbadora si se toman en complejidad de un trabajo, se hace Pag 7 cuenta las abundantes y serias mayor la diferencia entre un traba- Leader Summaries © 2009. Resumen autorizado de: Rodéate de los mejores por Claudio Fernández-Aráoz, LID Eidtorial © 2009.
  • 2. Rodéate de los mejoresjador de desempeño medio y uno que sucumben en el fracaso por mejores es el factor decisorio parasobresaliente. Así, mientras que la cuenta de una mala administración. el éxito.diferencia de productividad entre Sensible a esto, en 1959 Egonun operario manual promedio y uno Zehnder lanzó en Europa la profe-muy destacado se ubica cerca del sión de búsqueda de directivos y ¿Por qué es tan difícil?20%, esta misma diferencia puede cinco años más tarde creó su propiallegar a ser del 600% si aumenta el firma, Egon Zehnder Internationalnivel de complejidad del trabajo. (EZI), que comenzó a expandirse Ya en un artículo publicado porEl éxito de los grandes hombres se inmediatamente por el mundo y que Fernández-Aráoz en la revistaesconde en su capacidad para rode- ha llegado a posicionarse en 37 paí- Harvard Business Review en 1999,arse de las mejores personas en su ses. Una reciente investigación el autor desvelaba las trampas queequipo, y las organizaciones que comparó el desempeño de los can- se ciernen en contra de las personaslogran resolver este rompecabezas didatos que habían sido promovidos cuando van a seleccionar a otras:tienden a sobresalir y triunfar. Sin en varias firmas asesoradas por EZIembargo, esta habilidad se suele con las predicciones que ellos habí- 1 Las probabilidades juegan en susubestimar, y como no se cuenta an realizado y con las predicciones contra. Suponga que su capaci-con herramientas sólidas para reali- de la propia compañía, y se encon- dad para evaluar a las personaszar la selección de personas ni exis- tró que la capacidad de las empre- alcanza un 90% de precisión y quete preocupación por obtenerlas, se sas para evaluar a su propia gente se le presentan cien candidatossuelen improvisar métodos simplis- en materia de competencia geren- para un puesto directivo, de lostas, desestimando el profundo cial y potencial para el desarrollo cuales el 10% se encuentra en elimpacto de tales decisiones. era de apenas el 30%, mientras que nivel superior. ¿Cuál es la posibi-El objetivo de este libro es suplir la tasa de acierto de EZI ascendía al lidad de que usted acierte yesa grave carencia. Como consultor 90%. Una evaluación metódica y seleccione a un candidato supe-experto en la contratación y promo- cuidadosa multiplica la posibilidad rior? Aunque muchos asumen queción de ejecutivos, Claudio de seleccionar a la persona indicada la posibilidad es del 90%, real-Fernández-Aráoz presenta las técni- para cada cargo y, de nuevo, si se mente sólo es del 50%. Sucedecas que le han permitido sobresalir trata de posiciones directivas, lo que usted evaluará como superio-en Egon Zehnder International que está en juego es el destino res a 9 de los 10 que realmente lo(EZI), ofreciendo un conjunto de mismo de la organización. son, pero también a 9 de los 90herramientas para encontrar, reclu- No es fácil decir cuáles son los fac- que no lo son. Esto significa quetar, contratar, promover y retener a tores clave para el éxito en la carre- su selección final la deberá hacerlas mejores personas para cada tra- ra. Algunos sostienen que la suerte entre un grupo de 18 personas abajo. es determinante, otros ponen el quienes ha considerado superio- énfasis en los aspectos genéticos o res, de las cuales solamente la en los niveles de formación y des- mitad realmente lo son.¿Por qué es importante arrollo y algunos más consideranrodearse de los mejores? que las decisiones de carrera son las 2 Evaluar gente para posiciones que definen lo lejos que se llega. Lo complejas es intrínsecamente cierto es que una vez finalizada la difícil. Los trabajos más exigen-La mayoría de la gente cree que la educación formal y ya dentro de la tes poseen unas característicaselección de otros no es una ciencia carrera profesional, todos esos fac- únicas y las habilidades requeri-que se pueda aprender y mejorar, tores clave pasan a un segundo das son altamente situacionales.sino un arte que se tienen o no se plano y lo que realmente marca la Además, los requerimientos detiene. Piensan que se trata de una diferencia es la habilidad para rode- estos trabajos cambian continua-decisión instintiva, en la que alguna arse de los mejores. Entrados en la mente y lo que ayer podría habervoz mística baja de los cielos para tercera década de nuestras vidas, sido superfluo, mañana puededecir “esta es la persona correcta”. cuando ya hemos desarrollado dife- volverse determinante. PeroSi a esto se le suma la marcada ten- rentes redes sociales, nos vemos incluso después de precisar lasdencia de los seres humanos a abocados a decidir sobre colegas, exigencias de cierto puesto, con-sobrevalorar sus propias intuiciones clientes y proveedores. Y a medida seguir a la persona indicada siguey a sentir que en el fondo siempre que ejerzamos mayores tareas, siendo una tarea titánica, puesestán en lo correcto, entonces no desde manejar un pequeño negocio las competencias que prevalecenresulta sorprendente que las perso- hasta liderar una gran multinacio- en los ejecutivos de alto nivelnas y las empresas se crucen de bra- nal, la apuesta se hace mayor, pues suelen encontrarse entre laszos cuando deben seleccionar a sus la única forma de tener éxito en habilidades intangibles (como laequipos, esperando la llegada divi- estas empresas es a través de un capacidad de colaborar, desarro-na de la inspiración. El resultado de equipo de personas. Así pues, en los llar personas, liderar equipos yesta concepción se revela cada día ejecutivos y los directores genera- gestionar el cambio), que sonen el alto número de organizaciones les, la capacidad de rodearse de los mucho más complicadas de eva-
  • 3. Rodéate de los mejores luar que otras como el coeficien- e Buscar información que confir- nante en su posición ante una te intelectual o los conocimien- me la hipótesis. Una vez que eventual oferta. Quienes se tos en un campo determinado. nos hemos forjado una idea de encuentran felizmente emplea- algo o de alguien, tendemos a dos suelen ser mucho más críticos3 Existen poderosas taras psicoló- buscar la información que nos y objetivos al momento de eva- gicas que perjudican la calidad confirma nuestra creencia y a luar sus capacidades en relación del proceso decisorio. Algunas desechar las evidencias que con un nuevo trabajo. Quienes, decisiones que consideramos puedan refutarla: así perde- por el contrario, se encuentran racionales están atravesadas por mos, de forma inconsciente, desempleados tienden a concluir una serie de impedimentos psico- sensibilidad frente a las seña- con facilidad que un nuevo traba- lógicos tan recurrentes como los les de alarma. jo es perfecto para ellos y que siguientes: sus calificaciones son adecuadas f Salvar la cara. Aunque recono- y suficientes. a Postergación. Así como sucede cer a tiempo una mala decisión Un problema semejante puede a nivel individual con las inver- de elección podría evitar gran- venir del interior de las organiza- siones o con los ahorros para la des perjuicios, no es de extra- ciones, cuando los intereses que propia jubilación, tendemos a ñar que una persona siga justi- están en juego no son los de los postergar las decisiones sobre ficando sus acciones o culpan- candidatos sino los de los socios o cambios en el personal, y do a otros mientras la empresa accionistas de la compañía. En muchas empresas sólo sustitu- se viene abajo. muchas ocasiones, los procesos yen a sus directivos cuando ya de selección se ven contaminados resulta demasiado tarde. g Adherirse a lo familiar. Esa por las fuertes presiones políticas tendencia humana de buscar lo que responden a todo tipo de b Sobreestimar la capacidad. En que nos parece cercano y simi- intrigas y conspiraciones que se una encuesta realizada con lar a nosotros impide que dan entre bastidores, y que lle- cerca de un millón de estu- logremos la complementarie- van a la selección de la persona diantes de secundaria, el 70% dad, y puede llevarnos hacia la equivocada como forma de satis- dijo tener unas capacidades de miopía. facer algún interés privado, liderazgo por encima de la devolver algún favor o articular media. Este optimismo exage- h Anclarse emocionalmente. intrincadas relaciones de poder. rado para evaluarnos a nos- Todos tenemos una tendencia otros mismos puede acarrear a juzgar las cosas en relación Ahora se entenderá por qué Jack efectos nocivos en el momento con otras, en lugar de mirarlas Welch fue tan enfático cuando dijo de evaluar nuestras empresas, por sí mismas. Así, al momento que “elegir a los mejores es brutal- nuestros equipos o nuestros de evaluar candidatos, el mente difícil”. Pero eso no significa candidatos predilectos. anclaje emocional lleva a los que sea imposible. De hecho, la evaluadores a juzgar a cada toma de conciencia sobre estas difi- c Juicios prematuros y etiqueta- uno en relación con otras per- cultades, y la sensibilidad para mientos. Estamos acostumbra- sonas, de la misma forma en detectar su influjo en cada proceso dos a categorizar de forma que los lleva, por obra del de decisión, pueden marcar la dife- apresurada las cosas y a las efecto secuencia, a recordar rencia. Además, en los casos en que personas. Caemos con igual con mayor claridad las prime- la propia subjetividad impide supe- facilidad en la trampa del eti- ras y las últimas entrevistas, rar estas patologías, siempre será quetamiento cuando, por restando importancia a todas posible acudir al conocimiento e ejemplo, nos guiamos por la las intermedias. imparcialidad de los asesores exter- reputación de una persona y nos. no nos detenemos a observar i Conducirse en manada. La al individuo que está detrás de naturaleza nos enseña que el esa fama. lugar más seguro de la manada ¿Cuándo cambiar a una es el centro. En un proceso de persona? d Evaluaciones absolutas. Las selección, ello puede impedir- mejores y las peores actuacio- nos que tomemos decisiones nes no pueden nunca separarse osadas y hacer que tan sólo Nunca resulta fácil saber cuándo del contexto. Por eso, si se sigamos a la manada. sustituir a una persona y menos trata de evaluar a una persona cuando se trata de quienes ocupan de forma adecuada, es indis- 4 Los conflictos de interés fácil- los niveles más altos. En ocasiones pensable evitar los juicios mente pueden sabotear estas es difícil detectar la necesidad, en absolutos sobre ella y tener en decisiones. El contexto propio de otras es difícil implementar el cam- cuenta su contexto. cada candidato va a ser determi- bio después de haberlo decidido; al
  • 4. Rodéate de los mejoresfin y al cabo, si hay que modificar En estos procesos de transforma- lugar de ser bomberos que apaganlas cosas, alguien tendrá que pagar ción y crecimiento, que generan los incendios del presente, han delas consecuencias. Para no quebran- la necesidad de nombramientos ser constructores que proyectan latar los vínculos afectivos, para evi- críticos, se presenta una dificul- organización hacia el futuro.tar los elevados costos de buscar y tad particular por cuanto lacontratar a nuevas personas o por la nueva estructura exige la supre-simple inercia de la comodidad, que sión de algunos cargos, la crea- ¿Qué buscar en loslleva a los individuos a asumir que ción de otros y la fusión de otros candidatos?“más vale malo conocido que bueno tantos.por conocer”, muchas organizacio-nes dejan de realizar cambios que 3 Desarrollo e implementación de Una vez establecida la necesidad deson esenciales para sus verdaderos nuevas estrategias. Cuando los contratar a alguien para una organi-intereses. contextos se transforman, los zación, es indispensable realizar unEZI ha elaborado numerosos estu- estilos de liderazgo necesitan análisis minucioso para determinardios sobre las mejores prácticas en una renovación. La historia cuáles son las características que sela gestión de talento para saber empresarial está llena de ejem- requieren de esa persona, según lacuándo deberían ocurrir los cam- plos como el de un brillante eje- naturaleza del cargo que vaya abios: las conclusiones demuestran cutivo que, tras haber sacado ocupar. Para esto, el primer retoque lo que sucede en la vida real adelante a una empresa con consiste en definir las cualidadesdista mucho de lo que debería suce- enormes pérdidas, con elevados más importantes que auguran elder en el plano ideal. De hecho, endeudamientos y con un sindi- éxito, y aunque existen algunasmás de tres cuartas partes de los cato inflexible, fue nombrado generalizaciones que pueden serejecutivos entrevistados por EZI presidente de una empresa de válidas en todos los trabajos, lasconsideran que sus compañías tie- consumo masivo y antes de que particularidades son diferentes ennen un pobre desempeño al evaluar transcurriera un año ya había cada caso. Además, como en unel talento interno, realizar los cam- sido despedido. proceso de selección no se cuentabios necesarios y reclutar a perso- con mucho tiempo, es necesarionas de talento. Aunque la regla 4 Afrontar los problemas de rendi- priorizar las habilidades fundamen-general lleva a las organizaciones a miento. En estos casos, es nece- tales que se pretende encontrar, delimitar los cambios en sus líneas sario proceder con cautela para manera que la evaluación sea másdirectivas a aquellas ocasiones en evitar esa tendencia que señalan eficiente.que su mal desempeño ha sido fla- los psicólogos consistente en atri- A continuación se presentan algunasgrante, hay muchas otras circuns- buir los resultados a las personas de las características principalestancias que exigen la consideración involucradas más que a las cir- que suelen tenerse en cuenta cuan-sobre un posible relevo. cunstancias externas. do se intenta estimar el éxito futu-En algunos casos, la necesidad de ro de un candidato en un determi-realizar un cambio es bastante 5 Enfrentarse al crecimiento y el nado puesto, y se analiza en cadaclara, especialmente cuando se éxito. Un ejemplo paradigmático caso su utilidad:producen grandes transformaciones de esta situación lo ofrecen lasdel entorno, como sucede con la compañías de biotecnología que 1 Coeficiente intelectual (CI).globalización o con las evoluciones cuando alcanzan el éxito se ven Según los estudios de Franktecnológicas. Pero en otras ocasio- abocadas a la necesidad de des- Schmidt y John Hunter, el mejornes, que se presentan a continua- vincularse de sus propios funda- indicio individual de desempeñoción, la discontinuidad de una orga- dores, pues éstos suelen ser bri- futuro de personas que no cuen-nización es menos evidente y, aun llantes científicos pero con esca- tan con experiencia laboral pre-así, el cambio de los directivos sas habilidades para la gestión. via es la HMG (Habilidad Mentalpuede volverse imperativo para la No cualquiera puede desenvol- General), que se puede obtenersubsistencia o el progreso de la verse bien una vez que se ha mediante pruebas comunes decompañía. alcanzado el éxito, y esto es apli- coeficiente intelectual. En todo cable a todos los campos. caso, ellos mismos sugieren que1 Lanzamiento de nuevos negocios. el índice de acierto aumenta sig- Las compañías que no crecen Finalmente, existen otros casos en nificativamente cuando esta están condenadas a desaparecer que las necesidades de cambio no prueba se combina con otra de y en el proceso de crecimiento la son resultado de una discontinuidad las que siguen. tasa de error de los ejecutivos y que resultan por lo tanto mucho frente a nuevas situaciones es más difíciles de identificar. Los ver- 2 La experiencia. El capital huma- muy elevada. daderos líderes son aquellos que no estratégico viene dado por las pueden anticiparse al futuro y pre- capacidades que una persona ha2 Fusiones y nuevas adquisiciones. ver este tipo de necesidades. En desarrollado a partir de expe-
  • 5. Rodéate de los mejores riencias concretas en situaciones tión, conciencia social y capaci- estudios no sólo han descubierto estratégicas, como las activida- dades sociales. El análisis hecho que la IE puede desarrollarse a tra- des comerciales o financieras. Un por Fernández-Aráoz frente a su vés del aprendizaje autodirigido, estudio publicado en la Harvard propia experiencia de once años, sino que, adicionalmente, el poten- Business Review puso de mani- en los cuales ha entrevistado a cial de desarrollo de una persona fiesto que cuando la experiencia unas 11.000 personas, le permitió puede evaluarse observando crite- estratégica de los ejecutivos seleccionar una muestra aleato- rios como su ambición, su capaci- coincidía con las necesidades ria de 250 ejecutivos en dad de aprender de las experiencias estratégicas del cargo, sus retor- Latinoamérica para identificar y la presencia de ciertas competen- nos anuales ascendían a un 14% los rasgos comunes de quienes cias específicas, como aquellas de promedio, mientras que en los habían fracasado (23 de ellos) y orientadas hacia el futuro. casos en que esta coherencia no de quienes habían alcanzado el En conclusión, las organizaciones se daba, los retornos fueron éxito (227 de ellos). Uno de los deben buscar a personas que com- negativos, alcanzando un prome- resultados más sorprendentes del partan sus valores, e implementar dio dramático del -40%. análisis fue que en ninguno de los un modelo de evaluación compren- ejecutivos fracasados la inteli- sivo que para los cargos altos privi-3 La personalidad. Por personali- gencia emocional había sobresa- legie la experiencia y la IE, y para dad entendemos las característi- lido en la evaluación inicial. Es otras posiciones más bajas tenga en cas personales y relativamente decir, la correlación entre la falta cuenta el potencial de cada indivi- estables que definen a un indivi- de IE y el fracaso ejecutivo es duo, con miras a promover interna- duo y determinan sus pautas de altísima. mente su desarrollo profesional y interacción con el entorno. Las personal. De todos modos, siempre emociones, los pensamientos y 5 Las competencias. David es indispensable que los criterios de las conductas de una persona McClelland criticó con vehemen- evaluación se ajusten a las necesi- permiten predecir su eventual cia la capacidad de las pruebas dades del cargo que se va a ocupar, desenvolvimiento en una gran estandarizadas de inteligencia y y por ello debe trazarse un perfil variedad de situaciones. A dife- aptitud para explicar el desem- del mismo, con una lista de las com- rencia de los anteriores criterios, peño exitoso, y fue él quien pro- petencias relevantes para un des- éste no es fácil de medir con puso el término “competencia” empeño sobresaliente y el nivel de pruebas estandarizadas. En para diferenciar entre un desem- relevancia que cada una de éstas inglés, por ejemplo, existen unos peño promedio y otro sobresa- tiene. Como es natural, el perfil de 18.000 términos asociados a la liente en un determinado traba- un director de proyectos, por ejem- personalidad, así que nadie sabe jo. En esta última categoría plo, diferirá significativamente del bien qué es lo que se debe medir. incluyó aspectos como la motiva- de un jefe de laboratorio. Pero existen dos instrumentos ción, los conocimientos, algunos Fernández-Aráoz ha elaborado una básicos que suelen agrupar los aspectos de la personalidad, las lista de cuatro competencias clave elementos de la personalidad en capacidades e, incluso, el CI. Sus y cinco competencias de segundo categorías: las pruebas de autoe- investigaciones, en las que com- nivel, cuya presencia suele ser valuación y las técnicas proyecti- paró las competencias de los tra- indispensable, en mayor o menor vas. El problema con estas prue- bajadores sobresalientes con las grado, para el desempeño exitoso bas es que siguen siendo muy de aquellos de desempeño típico, en cargos directivos. Las de segun- vagas y que no son específicas han abierto el camino para futu- do nivel son la orientación comer- para cada trabajo. Aunque la per- ras investigaciones, han arrojado cial, el liderazgo de cambio, des- sonalidad puede ser un buen pre- muchas luces sobre las claves del arrollo de la capacidad organizati- dictor del éxito, las técnicas con éxito y han destacado la impor- va, impacto en el cliente y conoci- que contamos para medirla son tancia de asumir un enfoque miento del mercado. Por su parte, poco acertadas y deben ser eva- amplio y comprensivo en este las competencias clave son estas: luadas con muchísima prudencia. tipo de evaluaciones. 1 Orientación a resultados: estar4 La inteligencia emocional (IE). En Los estudios muestran que la combi- determinado a mejorar los bene- el modo en que nos relacionamos nación más poderosa para predecir ficios del negocio. con nosotros mismos, y en la el buen desempeño es la IE junto forma en que nos relacionamos con la experiencia. Mientras que los 2 Liderazgo de equipo: poder foca- con los demás, se evidencian las valores individuales están fuerte- lizar, alinear y construir grupos competencias emocionales que mente arraigados en cada uno y por efectivos. Daniel Goleman ha estudiado en eso es mejor buscar a personas que profundidad y que pueden agru- ya los tienen, la experiencia y las 3 Colaboración e influencia: poder parse en cuatro grandes conjun- capacidades emocionales son sus- trabajar armónicamente con tos: autoconocimiento, autoges- ceptibles de ser desarrolladas. Los pares, socios, jefes y colaborado-
  • 6. Rodéate de los mejores res para lograr resultados positi- interna exitosa han tenido en cuen- nal al porcentaje de contactos que vos. ta a más candidatos externos en el ocupan posiciones diferentes a la de proceso de selección que aquellas uno mismo.4 Orientación estratégica: pensar que realizan una promoción interna Si estas conclusiones se trasladan al más allá de las presiones diarias y que fracasa. escenario de la organización que de la propia esfera de responsa- De nuevo, cuantos más candidatos está buscando generar candidatos bilidad. se contemplen, más posibilidades para cubrir una vacante, es posible hay de acertar. Pero como nadie afirmar que es preferible acudir a puede hacer una búsqueda exhaus- contactos que puedan referir a¿Dónde encontrar lo que se tiva para cada contratación, los cál- otros candidatos, que salir directa-busca? culos de probabilidades arrojan una mente a buscarlos en la calle. Usar luz interesante al afirmar que con métodos masivos, como los anun- independencia del tamaño del uni- cios en prensa o en Internet, difícil-Cuanto más amplio sea el universo verso, una muestra aleatoria de mente permitirá llegar a las perso-de candidatos, mayor será la posibi- doce candidatos puede ser repre- nas indicadas, y mucho menos cuan-lidad de que entre ellos se encuen- sentativa y, por lo tanto, suficiente. do se trata de altos cargos o de per-tre alguno habilitado para desem- El problema es que para que ello sonas que se encuentran emplea-peñar el cargo de forma sobresa- funcione es preciso asumir que los das. Ahora bien, aunque uno noliente. Sin embargo, las investiga- doce candidatos están dispuestos a conozca a la gente indicada, segu-ciones muestran que aproximada- aceptar el cargo, y en la vida real ramente sí conoce a otros que cono-mente la cuarta parte de las veces, este tipo de elecciones son un pro- cen a esas personas.el ejecutivo seleccionado es el ceso mutuo, en el que el seleccio- Sin embargo, encontrar fuentesúnico candidato considerado. Es nado también debe aceptar. Si confiables para referir candidatosverdad que nadie podría evaluar a suponemos, por ejemplo, que uno no siempre es algo sencillo. Por estomiles de candidatos cada vez que se de cada cinco está dispuesto a mismo, y por el hecho de que unapresenta una vacante, pero tam- aceptar el puesto, la regla ya no diferencia de la productividad quebién es cierto que todos los esfuer- funcionaría con doce, sino con reporte un incremento de un 1% enzos por captar el talento son renta- sesenta candidatos. las utilidades de una empresa justi-bles y que existen algunas técnicas Ante esto, otra vía básica en los fica con creces la inversión en lapara orientar esta búsqueda. procesos de selección es colocarse búsqueda, muchas veces la mejorPor otra parte, la mayoría de las en la posición del candidato y cono- opción consiste en buscar ayudaempresas asumen que los candida- cer sus necesidades y motivaciones. profesional para la contratación detos internos siempre son la mejor De esta forma, no sólo se evita el los cargos más altos.alternativa y que sólo en caso de no desgaste innecesario de evaluar aencontrarlos hay que proceder a muchos que nunca entrarán, sinouna búsqueda en el exterior. que al mismo tiempo se puede rea- ¿Cómo evaluar a lasNuevamente se equivocan. Los lizar una evaluación más fiel (recor- personas?estudios demuestran que general- demos que, según su situación par-mente cuando hay una necesidad ticular, los candidatos tienden apercibida de cambio, los candidatos tergiversar la estimación de sí mis- Hacer mejores evaluaciones puedeexternos reportan un aumento mos) y ajustar la oferta para captar resultar incluso más valioso queinmediato del valor de la compañía. el interés del candidato selecciona- generar muchos candidatos y sinEs decir, cuando se ha presentado do, con propuestas que se ajusten a embargo, una vez más, la prácticauna salida forzada, lo mejor es rem- sus necesidades. diaria está colmada de evaluacionesplazar el puesto con alguien de Según un estudio realizado por Mark muy pobres. Un buen método defuera. En todo caso, esta conclusión Granovetter en Massachusetts, el evaluación debe ser capaz de pre-no deja de ser una generalización y, método predilecto de las personas decir el desempeño del candidato ycomo tal, está llena de excepcio- que buscan empleo no son los anun- además debe ser viable para sunes. Siempre habrá que analizar las cios publicitarios ni las agencias de implementación práctica, lo cualcosas según la situación concreta de trabajo, sino el uso de contactos implica que existan los recursos, ella compañía y del contexto. personales. Lo que Granovetter tiempo y la disposición de los candi-Por eso mismo, si hubiera que tra- quería y logró confirmar es que datos a pasar por él. Para esto, lozar una regla general, lo mejor es tener el contacto indicado en el mejor es juntar la entrevistacontemplar siempre todas las posi- lugar y en el momento adecuados estructurada y la verificación rigu-bilidades, evaluando tanto a candi- puede estar relacionado con el nivel rosa de las referencias.datos internos como a otros exter- de ingresos que una persona obten- Los estudios de metaanálisis hannos. En este sentido, algunos estu- drá posteriormente. Y que, además, mostrado que las entrevistasdios han mostrado que las compañí- la posibilidad de realizar un cambio estructuradas son la estrategia másas que realizan una promoción importante de trabajo es proporcio- poderosa para la selección de posi-
  • 7. Rodéate de los mejoresciones complejas. En una entrevista forma de hacerlo es llamar a las complejidad del trabajo, con lo quede este tipo se han decidido previa- personas que conocen el trabajo del un directivo sobresaliente puedemente las competencias que hay candidato y formularles preguntas, multiplicar de forma millonaria losque medir y las preguntas que reali- previamente estructuradas, sobre beneficios de una organización. Yzar. Cuanto más concretas sean su conducta en el pasado. sin embargo, muchas compañías noéstas y más logren centrarse en Para todo proceso de selección de invierten lo suficiente en la selec-conductas observables, más fácil ejecutivos es indispensable contar ción de candidatos y se rigen porserá evaluar el currículo del candi- con evaluadores de alto calibre y métodos arcaicos, reduciendodato y planear una entrevista efec- con un proceso de decisión riguroso directamente la posibilidad de dartiva para determinar su nivel de y disciplinado. Para esto, es reco- con la persona indicada para cadadesempeño en esos campos. Estas mendable formar un grupo de eva- puesto.preguntas pueden ser conductistas luadores sucesivos, que entrevisten Evaluar y seleccionar personas es(cuando evalúan la conducta del al grupo de candidatos finales, y una ciencia que se puede aprendercandidato en el pasado frente a que actúen como una suerte de fil- y se puede mejorar. Las técnicassituaciones reales que pueden tros independientes limitando la que aquí se han presentado, y quereflejar el desarrollo de la compe- posibilidad de que un mal candidato subrayan la importancia de trazartencia evaluada) o situacionales se cuele. siempre un perfil del cargo que se(cuando plantean situaciones hipo- Por último, es necesario prestar va a ocupar, de contemplar siempretéticas para que la persona diga gran atención a la selección del una visión amplia de criterios paracómo se desenvolvería en ellas). equipo de evaluadores y de las téc- observar en los candidatos y deGeneralmente las primeras son las nicas utilizadas. En cinco de los seis combatir las trampas que afectan amás potentes, así que el mérito del estudios que revisaron Eder y Harris estos procesos, no sólo se aplican aentrevistador consiste en elaborar en THE EMPLOYMENT INTERVIEW los grandes nombramientos empre-las preguntas indicadas, después de HANDBOOK, se confirma sin género de sariales, sino a cada decisión indivi-haber estudiado el currículo del duda que existen entrevistadores dual de delegación, con las que dia-candidato, para derivar situaciones mejores y peores. En algunos casos, ria y sutilmente vamos entretejien-de su práctica que resulten relevan- inclusive, el coeficiente de validez do nuestro destino.tes en el futuro trabajo. de las predicciones de los mejoresAunque la verificación de referen- entrevistadores llegaba a ser diezcias no es tan útil para predecir el veces superior que el de los peores.desempeño futuro en un campodado, cumple con un triple propósi-to: eliminar casos de fraude, confir- Conclusiónmar con otras personas que el perfily los logros descritos por el candida-to se ajustan a la realidad y afilar la La dispersión del desempeño entreprecisión de la evaluación de com- un buen y un mal ejecutivo aumen-petencia y potencial. La mejor ta de forma exponencial con la