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  • 1. La Estrategia del Océano Azul Contenido Título del Libro: Blue Ocean Strategy: How to Create Uncontested Market Space and Make Competition Irrelevant Autor: W. Chan Kim y Renée MauborgneIntroducción. Fecha de Publicación: 3 de Febrero 2005 Pag 1 Editorial: Harvard Business School Press Nº Páginas: 256Principios para desarrollar una ISBN: 1591396190estrategia de océano azul. Pag 2 EL AUTOR: W. Chan Kim es actualmente profesor de Estrategia y Gestión Internacional en INSEAD, en Fontainebleau, Francia, tras haber enseñado con anterioridad en la Escuela de Negocios de la Universidad de Michigan. Es autor deConclusión. un gran número de artículos habitualmente publicados en Financial Times, The Pag 9 Wall Street Journal y The New York Times. Es además fundador del Value Innovation Network. Renée Mauborgne es profesora de Estrategia y Management en INSEAD, además de miembro de la junta rectora del World Economic Forum. lizan las ideas de negocio hoy por Introducción hoy desconocidas. En los océanos rojos los límites de La tesis que inspira este libro es la las industrias están perfectamente necesidad de dejar a un lado la definidos y son aceptados tal cual competencia destructiva entre las son. Además, las reglas del juego empresas si se quiere ser un gana- competitivo son conocidas por dor en el futuro, ampliando los todos. En este mundo, las empresas horizontes del mercado y generan- tratan de superar a los rivales ara- do valor a través de la innovación. ñando poco a poco cuota de merca- Los autores se valen de un símil do. Conforme aparecen más com- para diferenciar las dos situaciones petidores, las posibilidades de competitivas más habituales en beneficios y crecimiento disminu- cualquier tipo de industria: los océ- yen, los productos se estandarizan anos rojos y los océanos azules. Los al máximo y la competencia se océanos rojos representan todas las torna sangrienta. industrias que existen en la actuali- Los océanos azules, por el contra- dad, mientras que los azules simbo- rio, se caracterizan por la creación Este libro lo puedes comprar en: www. amazon.com Leader Summaries © 2005. Resumen autorizado de: Blue Ocean Strategy por W. Chan Kim y Renée Mauborgne, Harvard Business School Publishing Corporation © 2005. 1
  • 2. Blue Ocean Strategy de mercados en áreas que no están ta especialmente para la ocasión, autores del libro proponen los explotadas en la actualidad, y que etc.). siguientes cinco caminos. generan oportunidades de creci- Por otra parte, las representaciones miento rentable y sostenido a largo del Cirque du Soleil se dirigen a un I. En un sentido amplio, una empre- plazo. Hay océanos azules que no público de todas las edades (no solo sa lucha no solo con los competido- tienen nada que ver con las indus- a niños acompañados de sus res de su propia industria, sino con trias actuales, aunque la mayoría padres), lo que unido al carácter empresas de otros sectores que surge de los océanos rojos al expan- único de cada una de sus giras ha comercializan productos o servicios dirse los límites de los negocios ya hecho aumentar de forma asombro- alternativos. Consideremos el caso existentes. El hecho fundamental es sa la demanda de este tipo de de los restaurantes y los cines. La que cuando aparecen los océanos espectáculos, con el añadido de que función que cumple un restaurante azules, la competencia se torna puede cobrar tarifas parecidas a las es bien distinta a la de un cine: irrelevante, pues las reglas del de los teatros (superiores a la frente a una buena conversación y juego están esperando a ser fijadas. entrada de un circo tradicional). El disfrute gastronómico, está la expe- Tomemos el ejemplo del mundial- Cirque du Soleil ha sabido crear un riencia visual que proporciona ir al mente famoso Cirque du Soleil. océano azul caracterizado por un cine. A pesar de las diferencias físi- Creado en Canadá en 1984 por un concepto de espectáculo innovador, cas y sus distintas funciones, cines y grupo de actores, sus representa- nítidamente diferenciado de las restaurantes comparten un mismo ciones han conseguido llegar a más industrias preexistentes (circo y objetivo: lograr el disfrute de una de cuarenta millones de personas teatro), ha reducido los costes en salida nocturna. en noventa ciudades de todo el pla- aquellos factores en que la indus- Las empresas tienden a centrarse neta. A primera vista, pocos consi- tria venía compitiendo tradicional- en los negocios de su propio sector derarían una buena idea montar una mente y ha ampliado las fronteras y emplearse a fondo para ser los empresa relacionada con el mundo del mercado mediante la diversifi- mejores. Sin embargo, para poder del circo. De hecho, el circo, como cación del público al que se dirige. crear nuevos espacios de mercado, concepto tradicional, está de capa Existen muchos libros acerca de hay que analizar qué factores hacen caída. Su público natural, los niños, cómo luchar en los océanos rojos, que los consumidores elijan entre hace tiempo que viven más intere- pero pocos son los que se preocupan industrias alternativas e intentar sados por los juegos electrónicos por los azules. Este libro constituye ofrecerles algo totalmente nuevo. que por lo que sucede bajo una una valiosa aportación para cubrir Este es el primer camino para gene- carpa. este hueco. A lo largo de los siguien- rar océanos azules: con el objeto de Desde el punto de vista estratégico, tes apartados se va presentando un expandir nuestras posibilidades, la industria del circo era a todas método para establecer una estra- dejar de mirarse el ombligo y ver luces algo poco atractivo. Antes de tegia de océanos azules y la manera qué se hace en las industrias alter- que surgiera el Cirque du Soleil, los de conseguir implantarla con éxito. nativas a la nuestra. circos estaban inmersos en una competencia feroz para ver quién Caso de estudio: NetJets es una conseguía atraer a los mejores compañía aérea que en menos de payasos, los mejores domadores, en Principios para desarrollar veinte años ha crecido más que definitiva, quién conseguía tener una estrategia de océano cualquier otra aerolínea. En la más estrellas entre su elenco. Esto actualidad dispone de más de 500 hizo que los costes aumentaran de azul aviones y sus ingresos crecen de forma desmesurada en medio de un forma consistente desde su funda- hundimiento de la demanda por 1- Crear nuevos espacios de con- ción. Su modelo de negocio es el este tipo de espectáculos. Esta sumo siguiente: NetJets vende fracciones batalla dejó de tener sentido para de la propiedad de cada una de sus el Cirque du Soleil, que no podía ser El proceso de descubrir y crear océ- aeronaves a empresas que adquie- considerado ni como un circo ni anos azules no consiste en intentar ren la posibilidad de utilizar el como una producción teatral. De predecir las tendencias de una avión durante un número determi- hecho, consiguió romper las fronte- industria o sector a través de un nado de horas al año. Los consumi- ras de la industria, tal y como se ejercicio meramente adivinatorio. dores más rentables de la industria conocían hasta ese momento, al Tampoco consiste en implementar de la aviación son los clientes cor- ofrecer a la gente la diversión y las nuevas ideas que surgen en la porativos. NetJets observó que emoción propias del circo (mante- mente de los gestores utilizando el cuando un alto directivo tiene que niendo sus símbolos tradicionales, método de ensayo y error. El primer viajar, se encuentra con dos alter- como la carpa, los payasos y los principio para la creación de una nativas: viajar en la clase business ejercicios acrobáticos) junto con la estrategia de estas características de una aerolínea comercial o que su sofisticación y riqueza intelectual es establecer un proceso estructu- empresa adquiera un avión para el del teatro (cada representación rado que logre ampliar los límites servicio exclusivo de sus directivos. tiene su propio hilo argumental, hay del mercado tal y como se concibe La pregunta estratégica es: ¿por danza, se escucha música compues- hoy en día. Para conseguirlo, los qué una empresa decidiría elegir2
  • 3. Blue Ocean Strategyuna de estas dos posibilidades fren- de sus materiales aportan todo competencia tradicional y prepararte a la otra? En el primer caso, la aquello que sus clientes más valo- su propio océano azul dirigiendo surazón fundamental es el coste, ran en la alta costura. Al mismo atención no hacia los médicos quemientras que en el segundo es la tiempo, su look clásico y sus precios recetaban el producto, sino haciarapidez con que se puede organizar conectan con la mejor tradición de los propios pacientes.un vuelo, con el consiguiente ahorro empresas como Brooks Brothers o Novo Nordisk reparó en los muchosde tiempo, y la total disponibilidad Burberry. Al combinar lo más atrac- inconvenientes que la administra-del aparato. tivo de los dos grupos y eliminando ción de este medicamento presen-Al ofrecer lo mejor de una aerolínea o reduciendo todo lo demás, Polo taba para los diabéticos: debían lle-convencional combinado con las Ralph Lauren no solo ha atraido las var siempre consigo jeringas, agujasventajas de un jet privado, NetJets compras de consumidores de ambos y la propia insulina; y mucho másha conseguido crear su propio océa- segmentos, sino que se ha abierto importante aún: su administraciónno azul. Por una fracción de lo que las puertas a otros muchos clientes. intravenosa les provocaba un des-supondría comprar un jet privado, En otra industria totalmente distin- agradable sentimiento por cuantolas empresas tienen a su entera dis- ta, Toyota-Lexus identificó una esta práctica puede tener de estig-posición un avión (de entre 6 y 18 oportunidad similar al ofrecer la ma social. Este análisis llevó a Novoplazas) durante un número determi- calidad de un automóvil de clase Nordisk a diseñar y lanzar al merca-nado de horas al año (50 horas por alta, como Mercedes o BMW, por un do el NovoPen, un aparato concada fracción comprada), listo para precio más cercano a un Cadillac o forma de bolígrafo para administrarviajar con tan solo solicitarlo con un Lincoln. la insulina, con varias dosis fácil-cuatro horas de antelación (y si no mente dispensables. La estrategiaestá disponible, NetJets fleta uno III. Otra vía para obtener un océano de océano azul de Novo Nordiskinmediatamente), con todos los azul es sustituir al grupo de perso- transformó los límites de su indus-gastos incluidos (combustible, man- nas al que se dirige la oferta de una tria, al pasar de ser una empresatenimiento, servicio de a bordo) y empresa por otro. Las compañías productora de insulina a una empre-con la ventaja de realizar el vuelo farmacéuticas, por ejemplo, dirigen sa especializada en el tratamientodirectamente entre el punto de par- sus esfuerzos a convencer a los de la diabetes. En la actualidad,tida y de destino (no hay escalas). médicos para que prescriban sus controla más del 60 % del mercadoEl éxito de NetJets no es fácilmen- medicamentos; las empresas de en Europa y el 80 % en Japón, y ellote imitable: en los últimos siete material de oficina buscan conven- gracias a desplazar su foco de aten -años, 57 empresas han intentado cer con sus propuestas a los respon- ción desde los prescriptores de insu-copiar su modelo de negocio y, a día sables de compras de las empresas; lina a los propios enfermos tratadosde hoy, ninguna de ellas continúa los fabricantes de prendas de moda con ella.operativa. se concentran en los consumidores finales. Pero si se modifican las IV. Son muy escasos los productos oII. Las empresas de una industria estrategias convencionales de una servicios que son utilizados consuelen competir por un segmento industria, el mercado puede expan- total independencia de otros.de clientes. En el sector del auto- dirse de forma muy reseñable. Imaginemos a una pareja que se dis-móvil, Mercedes, BMW o Jaguar pone a acudir al teatro para presen-compiten entre ellas para liderar el Caso de estudio: Novo Nordisk es ciar una función. El valor percibidosegmento de lujo. Pero es bastante una empresa de Dinamarca fabri- de ir a un teatro no reside única-infrecuente que estas empresas cante de insulina. La insulina es uti- mente en lo que se va a contemplardirijan su mirada a los segmentos lizada por los diabéticos para regu- sobre el escenario o en el precio deinferiores, pues desde el punto de lar el nivel de azúcar en la sangre. las entradas. Quizá haya un niño alvista de la oferta no tienen la Históricamente, la industria de la que habrá que dejar al cuidado deimpresión de estar compitiendo con insulina ha centrado su atención en un canguro; quizá el único medio deVolkswagen, Ford u otros similares. los médicos, que actúan como pres- transporte sea el automóvil, con losSin embargo, al igual que los océa- criptores del producto. La pureza y inconvenientes del denso tráfico denos azules pueden crearse mediante calidad de la insulina era el pará- las ciudades y las probables dificul-el análisis de industrias totalmente metro fundamental que tradicional- tades para aparcar. Muy pocasdiferentes a la propia, también es mente arbitraba la competencia empresas reparan en qué es lo queposible expandir las fronteras de un entre las empresas. Sin embargo, ocurre antes, durante o después demercado definido estudiando los los enormes progresos alcanzados utilizar un producto o servicio. Perodistintos segmentos estratégicos en la elaboración de este compues- se trata precisamente de otra de lasque forman parte del mismo. to hicieron que todas las empresas posibles vías hacia la elaboración de alcanzaran prácticamente los mis- una estrategia de océano azul.Caso de estudio: La marca de moda mos estándares de calidad, con loRalph Lauren ha conseguido descu- que el elemento diferenciador Caso de estudio: Nabi es unabrir el océano azul de "la moda sin hasta ese momento se desintegró. empresa fabricante de autobusesmoda". El nombre de su diseñador, Sin embargo, Novo Nordisk vislum- originaria de Hungría. Los mayoresla elegancia de sus tiendas y el lujo bró la posibilidad de romper con la clientes de esta industria son las 3
  • 4. Blue Ocean Strategy municipalidades, que gestionan el ano azul por empresas como tradicional de planificación estraté- transporte público en la mayoría de Swatch, que transformó una indus- gica: en lugar de elaborar un docu- las ciudades del mundo. Nabi obser- tria basada únicamente en la utili- mento formal, resulta más reco- vó que el precio de cada autobús no dad práctica de un reloj convirtién- mendable dibujar sobre un lienzo, y era el coste más importante al que dolo en un auténtico artículo de de la manera más clara posible, la un comprador tenía que hacer fren- moda. Es también el caso de The estrategia que queremos implemen- te. Después de todo, la vida útil de Body Shop, pero en un sentido con- tar. Realizar este -en apariencia- estos vehículos puede llegar a ser trario al de Swatch, ya que modifi- sencillo ejercicio no significa que no de 12 años. Lo más oneroso lo cons- có el concepto tradicional de la haya que hacer números y compac- tituyen los costes de mantenimien- industria de cosméticos, que cons- tar todas las ideas en un documen- to de las flotas: las reparaciones tantemente apela a las emociones, to final, pero eso será más adelan- tras los accidentes, los continuos para hacer de él algo mucho más te. Los detalles son más fáciles de cambios de ruedas debido al eleva- funcional y alejado del supuesto ubicar si primero se tiene una visión do peso de los vehículos o la corro- glamour. nítida de cómo queremos distan- sión de las carrocerías. Sin embar- ciarnos de la competencia. go, todos los fabricantes parecían Como puede verse, para abrir un Volviendo al ejemplo del Cirque du luchar encarnizadamente por redu- nuevo espacio en el mercado no es Soleil, veamos cómo sería el lienzo cir únicamente los costes de fabri- necesario sentarse frente a una estratégico de este caso. Si obser- cación como fuera. bola de cristal y tratar de adivinar vamos la Figura 1, el eje horizontal Nabi pensó en dar una solución a los lo que ocurrirá en el futuro. Existen nos muestra los factores competiti- altos costes de mantenimiento y rutas mucho más eficaces para vos que conforman este sector en para ello diseñó un autobús como encontrar alternativas al statu quo cuestión: el precio, las estrellas que no se había visto hasta entonces: reinante en un sector determinado. participan en las representaciones, construyó las carrocerías con fibra los espectáculos de animales, los de vidrio en lugar de acero, tal 2 - Centrarse en la idea global, no descuentos sobre el precio de las como era lo habitual. La fibra de en los números taquillas, los elementos artísticos y vidrio evita la corrosión, permite musicales, etc. Tanto el Cirque du una reparación de las abolladuras Una vez examinados los itinerarios Soleil como los circos tradicionales mucho más rápida (no se necesita que pueden llevar hasta un océano dan una importancia relativa distin- desmontar todo un panel para repa- azul, el siguiente paso habrá de ser ta a cada uno de estos factores. Por rarlo, sino aplicar una nueva capa cómo aplicar estas ideas a nuestra eso, en el lienzo visual que repre- de fibra) a un precio muy inferior alpropia empresa para urdir una senta la Figura 1, cada punto deno- del acero y, por si aún fuera poco, auténtica estrategia transformado- ta mayor o menor importancia su ligereza hace que el peso total ra. No nos encontramos ante un según sea la estrategia adoptada. del vehículo disminuya en torno a reto baladí. En la mayoría de las Uniendo cada uno de esos puntos un 35 %y, consecuentemente, se empresas, la planificación estraté- tendríamos nuestro cuadro estraté- consuma mucho menos combusti- gica se basa en cómo competir en gico. ble. Aunque Nabi cobra algo más los mercados actuales (los océanos Trazar este cuadro estratégico pre- que la media del sector por cada rojos): cómo incrementar la cuota senta dos grandes obstáculos. En autobús, ha sabido crear un océano de mercado, cómo reducir conti- primer lugar, es complejo identifi- azul reduciendo el coste de mante- nuamente los costes, ... En la ela- car los factores que realmente nimiento a largo plazo y las emisio- boración de cualquier plan estraté- determinan la competencia entre nes contaminantes. Todo esto, gico, los gestores pasan gran parte las empresas. Por otra parte, pon- unido a un diseño vanguardista, ha de su tiempo haciendo números en derar cómo afectan a la propia hecho que los ayuntamientos y los lugar de salir al exterior y pensar en empresa y a los competidores cada usuarios hayan visto crecer su valor.cómo alejarse cada vez más de la uno de esos elementos dista mucho No es de extrañar que The competencia. Además, vistos con de ser algo apreciable a primera Economist Intelligence Unit desig- detenimiento, esos planes rara vez vista. A estas dificultades se añade nara a Nabi como una de las treinta tratan de auténtica estrategia, sino el hecho de que una sola persona no compañías de más éxito en el que son meros movimientos tácticos puede determinar cuáles son esos mundo. que individualmente quizá tengan factores, pues la especialización sentido, pero que tomados en con- funcional de las empresas permite V. Algunas empresas compiten bási- junto no muestran una dirección tener un conocimiento exhaustivo camente a través de los precios y de clara ni innovadora. de una parte del negocio, pero no un cálculo racional de la utilidad Esto nos conduce a la formulación de su globalidad. que proporcionan a sus clientes. Sin del segundo principio para la elabo- Para elaborar un lienzo estratégico embargo, hay otras que logran ración de una auténtica estrategia coherente, los autores del libro han hacer nuevos espacios en el merca- de océanos azules: hay que concen- desarrollado un método iterativo do apelando a los sentimientos y trarse en la globalidad, no en los que ha sido utilizado con éxito en emociones de los consumidores. Es números. Los autores del libro pro- muchas empresas. El método consta el camino emprendido hacia un océ- ponen una alternativa al proceso de cuatro pasos, y en la tarea tie-4
  • 5. Blue Ocean Strategy EL LIENZO ESTRATÉGICO DE LE CIRQUE DU SOLEIL VS. CIRCO TRADICIONAL Alto Le Cirque du Soleil Circos tradicionales Bajo Precios Estrellas Espectáculos Descuentos Espectáculos en Diversión Acrobacias y Actuaciones Cada Ambiente Producciones Música y del circo de animales de entradas múltiples espacios y Humor riesgo escénico únicas espectáculo escénico múltiples danza cuenta una refinado historia Figura 1. El lienzo estratégico de Le Cirque du Soleilnen que participar todas aquellas crear. competencia, y los "migrantes", quepersonas que posean un conoci- estarían situados en algún puntomiento profundo del funcionamien- 3- Trabajo de campo: es el momen- intermedio. Si la oferta actual y lato de la empresa y del sector: to de contrastar nuestro lienzo, que planificada está compuesta por ya va tomando forma, y obtener el muchos "colonos", se puede esperar1- Despertar visual: en esta fase se feedback de nuestros clientes, los un crecimiento razonable de ladibuja el lienzo comparando nues- clientes de la competencia y los que compañía, aunque esto significa atra empresa con los competidores nunca han sido clientes nuestros. la vez que la empresa no está(estableciendo los factores compe- explotando todo su potencial ytitivos y su respectiva pondera- 4- Comunicación visual: Nuestro corre el riesgo de verse superadación). Se denomina "despertar lienzo estratégico está terminado. por empresas que innovan creandovisual" porque sirve para forzar el En él se reflejan la situación actual más valor. Cuando en una industriaanálisis de la situación actual. y la situación deseable de nuestra dominan los "colonos", las oportuni-Todavía no hemos plasmado en el empresa, por contraposición al lien- dades para crear océanos azules sonlienzo los posibles océanos azules zo de la competencia. mucho mayores.susceptibles de alcanzarse. Se tratade una foto inicial a partir de la Hemos dado por supuesto que elcual comenzaremos a analizar lienzo se traza para la empresa en 3 - Ir mas allá de la demanda exis-dónde pensamos a priori que nues- su conjunto, pero es posible elabo- tentetra estrategia debe cambiar. rar lienzos específicos para cada una de las líneas de negocio de una Ninguna empresa quiere aventurar-2- Exploración visual: a partir de empresa. Si este fuera el caso, el se a ir más allá de los océanos rojosaquí, entramos a fondo a plantear- lienzo estratégico podría estar com- para encontrarse nadando en unnos uno por uno los cinco caminos puesto por los denominados "pione- ridículo charco de agua. ¿Cómoque podemos recorrer para el dise- ros", aquellas líneas de negocio en podemos maximizar el tamaño delño de nuevos espacios de mercado. las que hemos identificado un posi- mercado que estamos creando? EstaEn esta fase plasmaremos en nues- ble océano azul; los "colonos", o pregunta conduce a la formulacióntro lienzo aquellos factores que líneas de negocio que tienen un del tercer principio de la estrategiapodemos modificar, eliminar o lienzo estratégico idéntico al de la de océanos azules: ir más allá de la 5
  • 6. Blue Ocean Strategy demanda existente. Para poder Sin embargo, el aumento de la con- sino que parte de la clientela habi- alcanzar este objetivo, las empre- cienciación acerca de la comida tual de estos últimos se vio pronto sas deberían corregir dos prácticas sana, el alto coste que suponía atraída por un concepto innovador estratégicas convencionales: la que comer siempre en un restaurante y que aportaba nuevo valor reducien- consiste en centrarse únicamente el tiempo que se perdía sentándose do el gasto mensual en comidas. en resolver las necesidades de los a comer varios platos, hizo que pro- clientes actuales y la que conduce a gresivamente aumentara el número El segundo nivel de no-clientes lo una segmentación excesiva de los de personas que dejaba de gastar su forman aquellas personas que consi- mercados. dinero en restaurantes y comenzara deran la oferta actual de productos Cuanto más intensa es la competen- a traerse la comida de casa. En una o servicios de una industria como cia entre las empresas, más fuerte palabra, el número de no-clientes inaceptable o como más allá de sus es el intento de personalización de aumentó de forma considerable. posibilidades económicas. Sus nece- la oferta de productos y servicios. Este grupo de no-clientes necesita- sidades son satisfechas por otros El inconveniente es que, cuando las ba nuevas alternativas a la hora de medios o son ignoradas. Sin embar- empresas compiten para conquistar comer. A pesar de las muchas dife- go, acercarse a este tipo de no- las preferencias de los consumido- rencias entre ellos, tenían tres pun- clientes puede resultar muy lucrati- res mediante una segmentación tos en común: querían comer rápi- vo. Veamos un ejemplo. excesiva, se corre el riesgo de crear do, buscaban comida sana y saluda- mercados-objetivo demasiado ble y esperaban un precio razona- Caso de estudio: Hasta que la pequeños. Para maximizar el tama- ble. Al analizar las características empresa francesa JCDecaux intro- ño de los océanos azules, las comunes de este tipo de personas (y dujo la idea de insertar publicidad empresas, en lugar de concentrarse no sus diferencias), Pret A Manger en el mobiliario urbano de las ciu- en los clientes, tienen que dirigir su supo cómo hacerse con una deman- dades, los anunciantes utilizaban a mirada hacia los no-clientes; y, en da no explotada hasta ese momen- regañadientes soportes como los vez de extremar su atención a las to. La fórmula de Pret es simple: paneles de las carreteras o los diferencias entre los clientes, ofrece sandwiches de calidad, ela- medios de transporte urbano (auto- deben potenciar los elementos borados el mismo día que se consu- buses, principalmente). La publici- comunes que todos ellos valoran. men, con ingredientes de primera dad exterior no tenía muy buena A pesar de que el universo de no- calidad, con precios atractivos y fama en el sector, ya que los men- clientes normalmente ofrece gran- servidos a una velocidad de vértigo, sajes eran vistos por los transeúntes des oportunidades para instituir incluso más rápidamente que en durante unos pocos segundos océanos azules, son escasas las otras cadenas de fast- food. Cada (hecho que dificultaba la transmi- empresas que se preocupan por tienda dispone de su propia cocina, sión de ideas suficientemente ela- conocer sus características con el donde todas las mañanas se elabo- boradas) y el número de veces que fin de tratar de atraerlos y conver- ran los sandwiches. Los que no se una misma persona veía el anuncio tirlos en clientes. A grandes rasgos, consumen en el día se donan a una era realmente bajo. puede decirse que existen dos nive- organización caritativa. Los sandwi- Estudiando las causas comunes que les distintos de no-clientes: la dife- ches se elaboran con un sistema llevaban a los no-clientes a recha- rencia entre ellos radica en la dis- estandarizado de producción, dife- zar este tipo de publicidad estática, tancia relativa que cada uno man- renciándose de otras cadenas (como JCDecaux encontró que las munici- tiene en relación a nuestro mercado las hamburgueserías) en que no pro- palidades podían ofrecer un nuevo actual. ducen bajo demanda, sino haciendo soporte publicitario en el mobiliario El primer nivel de no-clientes está una estimación de lo que se vende- urbano de las ciudades. Ese era el constituido por personas que en rá ese día. caso de las paradas de autobús, algún momento han analizado nues- El concepto de Pret se asemeja más donde los viajeros suelen esperar tra oferta de productos o servicios, a un supermercado que a un restau- unos minutos y, en consecuencia, pero finalmente han decidido que lo rante, con la diferencia de que los tienen tiempo para leer los mensa- que les ofrecemos no cumple con clientes pueden sentarse a unas jes de los anunciantes. El razona- sus expectativas. mesas funcionales pero inmersas en miento de JCDecaux fue que, si un ambiente donde el diseño tam- podía asegurarse la exclusividad de Caso de estudio: Pret A Manger es bién es una cualidad diferenciado- esos soportes, podría transformar la una cadena de comida rápida esta- ra. Hoy en día, Pret A Manger vende mentalidad de la reticente industria blecida en 1988 en Inglaterra. Con más de 25 millones de sandwiches publicitaria. Esto condujo a realizar el tiempo, esta empresa ha sabido al año y ha mostrado un vigor tal en una propuesta a los municipios: pro- generar un océano azul al atraer su crecimiento, que McDonalds se porcionarles todo el mobiliario hacia su negocio a los no-clientes interesó por ella y llegó a comprar urbano que necesitaran de forma del primer nivel. Antes de Pret, los un 33 % de su capital. Lo relevante gratuita, incluyendo el manteni- profesionales europeos que trabaja- de este caso es no sólo que Pret miento. Como los ingresos que ban en el centro de las ciudades se supo atraer a la masa de no-clientes obtendría de la publicidad superarí- acercaban a los restaurantes de insatisfechos con el hecho de comer an con creces los costes de fabrica- forma masiva a la hora de comer. en los restaurantes tradicionales, ción y mantenimiento del mobilia-6
  • 7. Blue Ocean Strategyrio, JCDecaux se aseguró su propio ductos o servicios está al alcance de riencia de consumo del cliente:océano azul. Todo eran ventajas: la gran masa de posibles clientes? compra, entrega, utilización o man-las ciudades pasaban a contar con tenimiento. La nueva propuesta nonuevas infraestructuras de calidad - ¿La estructura de costes que tene- solo debe aportar una utilidad cla-sin coste alguno y los anunciantes mos es viable teniendo en cuenta el ramente diferenciada de la ya exis-aumentarían la efectividad de sus objetivo de precios que nos hemos tente, sino que debe derribar loscampañas. Además, JCDecaux des- marcado? obstáculos que impidan a los no-plegó equipos de mantenimiento en clientes pasarse a nuestro bando.las ciudades que le permitían poner - ¿Existen obstáculos para transfor- El segundo aspecto que determina-en marcha una campaña publicita- mar nuestra actual propuesta de rá la viabilidad de la estrategia deria en menos de tres días (cuando valor? océano azul es el establecimientoen los soportes tradicionales, como de un precio apropiado. El preciolas vallas o los autobuses, se tarda-La necesidad de ofrecer una utili- estratégico que se fije para la ofer-ba en desplegar toda una campaña dad excepcional a los clientes con ta de productos o servicios no soloentre una y dos semanas). nuestro nuevo océano azul parece ha de atraer a los clientes de forma algo evidente. Sin embargo, muchas masiva, sino que debe ser tambiénLa orientación estratégica natural empresas fallan en este punto al un aliciente para retenerlos.de muchas empresas tiende a man- obsesionarse con la novedad de su Cuando una utilidad excepcional setener la base actual de clientes y producto o servicio -sobre todo si combina con un precio estratégico,buscar nuevas oportunidades una tecnología innovadora forma la posibilidad de ser imitado por lamediante la segmentación progresi- parte de él. Así fue con el Philips competencia se reduce. Para ayu-va. A pesar de que este método CD-i, una auténtica maravilla de la dar a los gestores a encontrar elpuede ser válido para consolidar ingeniería, pero que no proporcio- precio oportuno para una ofertauna ventaja competitiva e incre- naba a los consumidores una razón irresistible, los autores presentanmentar la cuota de mercado, no es lo suficientemente cautivadora una herramienta llamada el "túneluna estrategia que conduzca a la como para comprarlo. El CD-i inclu- del precio".creación de océanos azules y gene- ía en un solo aparato un reproduc- Según podemos ver en la Figura 2,rar una nueva demanda. tor de vídeo, una cadena de música, esta herramienta implica dos proce-Mantenerse orientado hacia los una consola de juegos y una herra- sos interrelacionados. En primerclientes actuales no es intrínseca- mienta de aprendizaje. Lo ejecuti- lugar, se tienen que identificar losmente pernicioso; sin embargo, vos de Philips dieron por sentado precios de los productos o serviciosponer en cuestión el statu quo y que una tecnología de vanguardia que más se asemejan a nuestro océ-lanzar una mirada abierta a las resultaría un completo atractivo ano azul; pero esto no sería sufi-oportunidades que ofrecen los que para los consumidores. Sin embar- ciente para encontrar un preciotodavía no están de nuestro lado no go, no fue este el caso, ya que el óptimo. También hay que incluir enha de descartarse de antemano. producto disponía de tantas funcio- nuestro análisis los precios de aque- nalidades que los consumidores no llos productos o servicios que sabían realmente cómo utilizarlo. teniendo una forma distinta a los4 - Asegurar la viabilidad comer- Además, en ese momento eran muy nuestros, realizan la misma funcióncial del océano azul escasos los discos y el software dis- (por ejemplo, una motocicleta y un ponibles en el mercado para ser uti- automóvil) y aquellos otros que,Acabamos de ver cómo se puede lizados en el CD-i. con distinta forma y función, com-maximizar el tamaño del océano La trampa tecnológica en la que parten con nosotros el mismo obje-azul que estamos concibiendo. Pero cayó Philips es algo habitual, inclu- tivo (recordemos el caso de un res-el recorrido no termina aquí: es el so entre las mayores empresas del taurante y un teatro). En la Figuramomento del cuarto principio, que planeta. La innovación en el valor 2, cada círculo es proporcional alsupone validar la estrategia para que se ofrece a los clientes no es número de clientes que cada pro-asegurar su viabilidad comercial. El equivalente a la innovación tecno- ducto/servicio tiene.objetivo no es otro que reducir el lógica. El Cirque du Soleil, El espacio que reúne al mayorriesgo que entraña la implantación Starbucks, The Home Depot o Ralph número de clientes es lo que sede una estrategia de este tipo. Para Lauren son océanos azules que poco denomina el "túnel del precio" y esestar seguros de la viabilidad de la tienen que ver con la tecnología. dentro de los límites de ese túnelestrategia, habrá que hallar una Para que el nuevo producto o servi- donde debe estar el precio que fije-respuesta afirmativa a las siguien- cio consiga atraer de forma consis- mos para nuestro océano azul.tes cuestiones: tente a las masas debe hacer la vida El segundo paso de este método de de los clientes mucho más sencilla, fijación de precios consiste en- ¿Obtendrán los clientes una utili- más productiva, más cómoda, más determinar el lugar exacto donde sedad excepcional de la nueva idea de divertida, con menos riesgos y todo situarán nuestros precios. Estonegocio? ello respetando el medioambiente. dependerá de las características de Además, debe hacerlo en cada una nuestra nueva oferta de valor.- ¿El precio marcado para los pro- de las fases que conforman la expe- Cuanto más difícil sea de imitar por 7
  • 8. Blue Ocean Strategy los competidores (porque exista de bajo coste, como por ejemplo caso del Cirque du Soleil, esto se protección legal a través de paten- Southwest Airlines, su servicio no consiguió eliminando los espectácu- tes o porque la empresa disponga puede ser patentado ni depende de los con animales o las apariciones de activos que puedan bloquear la activos exclusivos que puedan blo- de estrellas de circo con un caché imitación), mayor será el precio que quear la imitación. muy alto. En el caso de The Home pueda establecerse. Las empresas Depot, Ikea o Wal-Mart, el objetivo deberían situar sus precios en la Cuando la nueva oferta de valor de costes se cumplía al ubicar sus banda media-inferior si se encuen- pasa el test de establecimiento de tiendas en zonas alejadas del cen- tran en alguno de estos casos: un precio estratégico, el siguiente tro de las ciudades, donde los alqui- paso tiene que ver con los costes. leres o el precio del suelo son pro- - La oferta de valor tiene unos ele- La mayoría de las empresas sigue un hibitivos. vados costes fijos junto con un bajo camino inverso, es decir, primero También es posible racionalizar los coste variable marginal. Este sería establece lo que le cuesta producir costes asociándose con otros. La el caso de Microsoft, donde produ- el producto o servicio y a continua- empresa de software alemana SAP cir la primera copia del sistema ción le suma el precio. Sin embargo, consiguió ahorrar así miles de millo- operativo Windows tiene un altísi- si queremos que nuestro océano nes de dólares: se asoció con Oracle mo coste, pero cada copia adicional azul resulte extremadamente difícil para utilizar su base de datos como supone un coste ridículo en compa- de imitar por los competidores, lo corazón que sustenta su ERP y con ración con la primera. mejor es determinar el precio según grandes consultoras, como el modelo del "túnel de precios" y Capgemini o Accenture, para tener - El atractivo de la oferta depende después restarle el margen de una enorme fuerza de ventas mun- de que muchas personas utilicen el beneficios deseado, para de este dial sin costes adicionales. Por últi- producto o servicio. Por ejemplo, la modo obtener el coste objetivo que mo, las empresas pueden intentar utilidad de servicios de subastas queremos conseguir. transformar el modelo de precios como el ofrecido por eBay depende Para lograr este coste objetivo las establecido en la industria. Este ha de que existan muchos usuarios ins- empresas tienen tres vías para sido el caso de NetJets con su siste- critos en el sistema. seguir. En primer lugar, introducir ma de venta de participaciones en innovaciones que racionalicen la la propiedad de los aviones. Otro - El océano azul es fácilmente imi- cadena de suministro desde la fabri- ejemplo es el de Hewlett-Packard, table. En el caso de las compañías cación hasta la distribución. En el que ha adquirido parte del capital Figura 2. El método del Túnel del Precio MÉTODO DEL TÚNEL DEL PRECIO Paso 1: Identificar el precio del túnel Paso 2: Fijación del precio estratégico Tres alternativas de productos/servicios: Diferente forma Misma Diferente forma, y función, forma misma función mismo objetivo Gama alta de Alto grado de protección legal o de precios activos. Difícil de imitar Túnel del Gama media de Cierto grado de protección precios legal o de activos Precio Gama baja de Poca protección legal o de activos. precios Fácil de imitar8
  • 9. Blue Ocean Strategyen varias start-ups de Silicon Valley Conclusión Una vez aplicados los cuatro, nues-a cambio de cederles los costosos tra estrategia está lista para serservidores que de otra forma no implantada. Sin embargo, dar naci-podrían comprar. Los principios del océano azul son miento a un océano azul no es unPor último, es preciso señalar que cuatro: proceso estático. Cuando unaun modelo de negocio imbatible empresa se embarca en este tipo depuede que no sea suficiente para -> crear nuevos espacios de estrategias, tarde o temprano losgarantizar el éxito comercial de un consumo; imitadores pueden aparecer en elocéano azul. Por definición, este -> centrarse en la idea global horizonte. Las empresas, por tanto,tipo de ideas amenaza el statu quo y no en los números; han de aprender a no regocijarse eny, por esa razón, es muy plausible -> ir más allá de la demanda los éxitos actuales. Para navegarque provoque miedo y resistencia existente; con éxito en un mercado sobresatu-entre los empleados, las empresas -> asegurar la viabilidad rado es ineludible mantenerse enasociadas y el público en general. comercial del océano azul. alerta permanente. 9
  • 10. Formulario de Suscripción Sí, deseo suscribirme durante 1 año a Leader Summaries por sólo US$ 99 Recibiré un nuevo libro resumido cada semana Tendré acceso a la Biblioteca de libros ya resumidos Imprima y complete este formulario. Podrá enviarlo por fax o por email según se indica más abajoDATOS PERSONALESTratamiento Nombre ApellidosEmpresa Puesto / CargoEmail Fecha de nacimientoDirección Colonia/DepartamentoPoblación Región/EstadoCódigo Postal País TeléfonoDATOS DE FACTURACIÓN (si desea recibir una factura complete estos datos)Razón social NIF / RFC / RUT / RUCDirección Colonia/DepartamentoPoblación Región/EstadoCódigo Postal País TeléfonoDATOS DE PAGO (seleccione un medio de pago) Tarjeta bancaria: Transferencia Bancaria Titular de la cuenta: Leader Summaries, S.L. Mastercard Visa AmericanExpress Nº de cuenta: ES2400750125480601102709 Banco Popular Español José Ortega y Gasset, 23. 28006 Madrid - EspañaNombre del titular Código SWIFT: POPUESMMNúmero de tarjeta Giro (en oficinas de Western Union) Destinatario: Enrique Monreal GuijarroFecha de caducidad Dirección: C/ Zurbarán, 9. 28010 Madrid - España Teléfono: 654 11 33 67 Para suscribirse imprima este formulario y envíelo por fax a cualquiera de los números indicados abajo. También puede enviarnos sus datos por e-mail: suscripciones@leadersummaries.com Faxes en Europa: Faxes en América del Norte: Faxes en América Latina: España: (+34) 91 308 08 89 USA: (+1) 646 219 8101 Argentina: (+54) 11 4032 1236 Francia: (+33) 01 5301 0751 Canadá: (+1) 416 760 8985 Chile: (+56) 2 34 299 09 Alemania: (+49) 0611 203 202 Colombia: (+57) 1 62 855 12 México: (+52) 55 1084 2841