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  • 1. Lecciones de los 25 Ejecutivos más Influyentes Contenido Título del Libro: What You Can Learn from the Top 25 Business People of our TimesIntroducción. Pag 1 Autor: Mukul Pandya y Robbie ShellLos ocho atributos del lideraz- Fecha de Publicación: 12 de Octubre 2004go duradero. Editorial: Wharton School Publishing Pag 2 Nº Páginas: 288Andy Grove y su liderazgo den- ISBN: 0131531182tro de Intel. Pag 2 EL AUTOR: Mukul Pandya es editor y director de Knowledge@Wharton, revistaLiderazgo y cultura corporativa. online dedicada al análisis financiero de la Wharton School de la Universidad de Pennsylvania. Sus artículos han sido publicados, entre otros medios, en The Wall Pag 3 Street Journal, The New York Times y The Economist, habiendo sido galardonadoAtenerse a la verdad. con cuatro premios de periodismo de investigación. Pandya realizó una Maestría Pag 4 en Ciencias Económicas por la Universidad de Bombay y actualmente reside en Ewing, Nueva York.Encontrar y atender las necesi- Robbie Shell, directora ejecutiva de Knowledge@Wharton, ha trabajado en variosdades de mercados infra-abas- periódicos, revistas y noticiarios durante su vida profesional. Se graduó en latecidos. Universidad de Princeton y enseñó periodismo en la Universidad de Virginia. Pag 5 Publica en The Wall Street Journal y vive en Wynnewood, Pennsylvania."Ver lo invisible". Pag 5 Introducción intuyendo que las personas se con-Utilizar el precio para ganar una vierten en líderes porque decidenventaja competitiva. liderar. Los autores de este libro pretenden En efecto, a lo largo del libro, los Pag 6 describir las principales caracterís- autores demuestran que el lideraz-Construir la marca de la empre- ticas que han convertido a los 25 go es fundamentalmente una cues-sa. personajes analizados en él en tión de elección y determinación. Pag 6 grandes líderes de sus respectivas Por ello, a aquellas personas decidi- empresas. Una cita de John Bogle, das a convertirse en líderes lesAprender con rapidez. director ejecutivo de The Vanguard puede servir de ayuda el ejemplo Pag 6 Group, sirve como punto de parti- de aquellos otros que ya llegaron a da: "Nuestro empeño en encontrar serlo. El objetivo de estudiar esosGestionar el riesgo. una fórmula para el liderazgo casi casos no reside en el mero intento Pag 7 seguro abocará en fracaso. A los de emularlos, sino que debería ser- grandes se les puede imitar, emular vir para descubrir aquellas poten-Conclusión. y suplantar, pero no existe una fór- cialidades que, cultivadas en nos- Pag 7 mula para llegar a ser como ellos", otros, nos permitan aumentar la Este libro lo puedes comprar en: www. amazon.com Leader Summaries © 2005. Resumen autorizado de: What You Can Learn from the Top 25 Business People of our Times por Mukul Pandya y Robbie Shell, Wharton School Publishing © 2005. 1
  • 2. What You Can Learn from the Top 25 Business People of our Times influencia en lo que hacemos y entre sí, hay una cualidad común a LOS 25 EJECUTIVOS MÁS dotarlo de un carácter creativo. todos ellos: la tenacidad en el com- INFLUYENTES Este libro se origina a partir de una promiso con el propio proyecto, con serie de emisiones del famoso pro- una visión a largo plazo del mismo. (por orden alfabético) grama Nightly Business Report, el Esa perseverancia se refleja en el de más audiencia en la televisión éxito de sus empresas y en la per- norteamericana, y la revista de la manencia de su propia influencia Mary Kay Ash, fundadora de Mary Wharton School de la Universidad como líderes. Kay Inc de Pennsylvania. Ambos, revista y Jeff Bezos, director ejecutivo de programa, se propusieron identifi- Amazon.com Andy Grove y su liderazgo car a los 25 líderes empresariales de John Bogle, fundador de The los últimos 25 años de todo el dentro de Intel Vanguard Group mundo. Richard Brandson, director El criterio utilizado para elegir a ejecutivo de Virgin Group estas personas fue su capacidad de El caso de Andy Grove ofrece crear nuevas y útiles ideas que muchas lecciones fundamentales de Warren Buffett, director ejecutivo transformaron, enriquecieron o liderazgo. Nacido en Hungría en de Berkshire Hathaway ampliaron la actividad a la que se 1936, se vio obligado a emigrar a James Burke, ex-director ejecutivo dedicaban. Entre ellos se eligió para EE.UU. tras la invasión soviética de de Johnson & Johnson ocupar el primer puesto a Andy 1956. Ese mismo año comienza sus Michael Dell, director ejecutivo de Grove. Su ascenso se debió a su estudios de ingeniería química y Dell Inc capacidad de arriesgar una prome- conoce a su mentor, el profesor Al Peter Drucker, educador y autor tedora carrera de científico para Xavier Schmidt. En 1963 entra en dedicarse a la producción de micro- Fairchild Semiconductor, una de las William Gates, presidente de chips, inicialmente a través de la compañías pioneras en la produc- Microsoft; empresa "Fairchild Semiconductor": ción de microchips, hasta que en William George, ex-director allí conoció a Gordon Moore, con el 1968 cofunda Intel. En 2004, Andy ejecutivo de Medtronic cual fundará después "Intel", la Grove es declarado "el más influ- Louis Gerstner, ex-director famosa productora de microproce- LOS 8 ATRIBUTOS DEL LIDERAZGO ejecutivo de IBM sadores. Su otro gran éxito fue con- vertir el nombre de esta empresa en DURADERO Alan Greenspan, presidente de la Reserva Federal de Estados Unidos la referencia mundial para micro- 1. Crear una fuerte cultura procesadores, tras una campaña corporativa Andrew Grove, presidente de Intel publicitaria fulminante en los años 2. Atenerse a la verdad Lee Iacocca, ex–director ejecutivo noventa. Todo eso a partir de una de Chrysler forma de pensar original y grandes 3. Encontrar y atender las necesidades de mercados Steven Jobs, director ejecutivo de dosis de imaginación e integridad. infra-abastecidos Appel Computer 4. “Ver lo invisible”, detectar Herbert Kelleher, presidente de Los ocho atributos del potenciales opciones Southwest Airlines ganadoras antes de que lo liderazgo duradero hagan sus competidores Peter Lynch, ex–director de Fidelity’s Magellan Fund 5. Utilizar el precio para construir una ventaja Charles Schwab, fundador, director El libro identifica hasta ocho atribu- competitiva ejecutivo y presidente de la Charles tos propios del liderazgo que han Schwab Corp. 6. Construir la marca de la ayudado a las 25 personas biografia- empresa Frederick Smith, director ejecutivo das a superar los desafíos con los del Federal Express que se enfrentaron y a crear sus 7. Aprender con rapidez George Soros, fundador y propios estilos de liderazgo. 8. Gestionar el riesgo presidente del Instituto de la Ninguno de los líderes analizados en Sociedad Abierta este libro dispone de todas estas yente" líder empresarial en los últi- Ted Turner, fundador de la CNN capacidades; y, por otro lado, el mos 25 años por Wharton y Nightly disponer sólo de una de ellas no Business Report. Para comprender Sam Walton, fundador de Wal-Mart asegura más que un breve lideraz- el porqué de esta nominación hay Jack Welch, ex–director ejecutivo go. El libro propone reconocer en que tener en cuenta los rasgos fun- de General Electric nuestra propia personalidad algunas damentales de su estilo de lideraz- Oprah Winfrey, presidenta del de estas cualidades y cultivarlas con go, que son: decir la verdad, traba- Grupo Harpo de empresas habilidad para crear un estilo pro- jar en equipo, proponer como obje- pio. En ese sentido, si bien las dis- tivo un mercado infra servido, crear Mamad Yunus, fundador del Banco tintas combinaciones de estos atri- una marca, gestionar el riesgo y Grameen butos hacen a los líderes diferentes crear una cultura corporativa.2
  • 3. What You Can Learn from the Top 25 Business People of our TimesEn relación con el primero de esos ochenta, ofrece un buen ejemplo nales. La campaña fue un éxitoatributos, debe destacarse la de adaptación, supervivencia y des- indudable y hoy el logo "Intel Inside"influencia del profesor Schmidt, arrollo encaminados hacia el éxito. es uno de los más reconocibles en elque le inculcó el valor de la sinceri- Al principio, Intel, como productor mundo.dad y la honestidad, algo que más de chips de memoria, era la empre- A medida que Intel crecía, tuvo quetarde permitiría a Grove afrontar sa líder y dominaba el 100% del enfrentarse a la presión ejercidauna de las mayores crisis de su mercado, dado que había sido la por los reguladores anti-monopolio,empresa. En 1994, se desató una inventora del producto. Todo dio un algo similar a lo que sucedería congran controversia entre los consu- vuelco cuando, a principios de los Microsoft. La actitud de Grove enmidores sobre ciertos microchips ochenta, los productores de chips este asunto fue moderada. No per-defectuosos producidos por Intel. japoneses irrumpieron a gran escala mitió que la producción de micro-Aunque el error era mínimo y afec- en el mercado, con una mejor cali- procesadores de Intel se convirtierataba a un número ínfimo de micro- dad de producto y a menor coste. en un monopolio absoluto, y conchips utilizados sólo en cálculos No parecía que hubiera manera de ello aseguró que Intel no tuvieracientíficos, los consumidores exigie- invertir esta relación de fuerzas que enfrentarse a la hostilidad conron la restitución de los productos. desfavorable para Intel respecto a que se acosaba a Microsoft.Si bien inicialmente la compañía se sus competidores japoneses. En otro orden de cosas, en sus rela-mostró reacia a ello, Grove decidió Fue entonces cuando Grove propuso ciones con sus empleados, Grovedar un giro a su política y anunció a Moore dar un giro radical a su reconoció que su mayor problemaque Intel reemplazaría el chip de actividad principal hasta entonces, radicaba en su dificultad para des-todo aquel que así lo quisiera. Esta dejar de producir chips de memoria pedir a aquellos que habían demos-medida costó a la compañía 475 y, en vez de ello, centrarse en un trado ser improductivos, inclusomillones de dólares, pero le permi- mercado inexplorado: los micropro- después de un año o dos desde quetió recuperar pronto la confianza cesadores. La decisión resultó ser esa situación se hubiese hecho evi-del gran público. muy oportuna, dado que coincidió dente. Sin embargo, fue una actitudOtro hombre que resultó ser un estí- con la explosión de la demanda que a algunos les concedió el tiem-mulo para la manera de hacer las para ordenadores personales, aun- po necesario para mostrarse exito-cosas de Grove fue Gordon Moore, que a Grove le costó bastante sos. La otra preocupación internaun famoso químico que encabezaba esfuerzo salir adelante con su pro- de Grove era mantener una estrictala investigación en la empresa puesta por la oposición de sus cole- disciplina en su empresa. Por eso"Fairchild". Moore será uno de los gas y empleados. Gracias a esta introdujo la obligación de rellenarcofundadores de la compañía decisión, el crecimiento de Intel una ficha cada vez que un emplea-"Intel", junto con Grove y Robert pudo proseguir con holgura. do llegara cinco minutos tarde.Noyce, el inventor del "circuito Otro desafío con el que Grove se Hasta entonces esta obligación exis-integrado". A pesar de su brillantez tuvo que enfrentar fue la necesidad tía únicamente para los trabajado-intelectual, Moore no era una per- de crear una marca reconocible: res manuales, pero él la extendió asona activa. Sin embargo, Grove pocos de los usuarios de ordenado- todo el equipo humano de la com-decidió trabajar en equipo, combi- res personales eran conscientes de pañía: aunque impopular, estanado sus distintas cualidades y lle- quién fabricaba los microprocesa- medida consiguió crear una organi-vando a la práctica el conocimiento dores, precisamente la pieza funda- zación y una identidad sólidas en laenciclopédico de las tecnologías mental para su funcionamiento. empresa.que poseía Moore. Para sintetizar la Estaba claro, además, que losmanera en la que colaboraban los microprocesadores necesitaban una Liderazgo y culturatres cofundadores en Intel, Grove se marca reconocible, pues hastarefirió a los tres "modos de ser" que entonces sólo tenían referencias corporativahacen a un alto ejecutivo, según numéricas, del tipo 286 ó 386. ParaPeter Drucker en su obra La Práctica rectificar esta situación, la compa-de la Gestión: "hombre de pensa- ñía, bajo la dirección de Grove, se A través de los ejemplos de tresmiento", "hombre de acción" y embarcó en una campaña publicita- grandes líderes, el libro destaca la"hombre testaferro". En "Intel", ria de gigantescas dimensiones diri- importancia de construir una sólidaMoore se correspondía al primero, gida a los usuarios y no a las com- cultura corporativa, esto es, unGrove al segundo y Noyce al tercero pañías productoras: fue el lanza- patrón de valores y normas compar-de estos arquetipos. Estos roles no miento de "Intel Inside", que tenía tidos entre los miembros de ladeben ser fijos sino flexibles e como objetivo convencer a los usua- empresa sobre los que se funda-intercambiables, como lo demostra- rios de ordenadores personales que mente su acción, y a partir del cualría posteriormente el propio ejem- "el microprocesador en el interior se edifique la cohesión de su equipoplo de Grove en "Intel". del ordenador es el ordenador", en humano; en definitiva, generar unaLa capacidad de Grove de crear sus propias palabras. Intel además identidad compartida y reconoci-una nueva identidad para su empre- consiguió que su logo se desplegara ble.sa cuando ésta se enfrentó a la en las campañas publicitarias de los La creación de una fuerte culturamayor crisis de su historia, en los fabricantes de ordenadores perso- corporativa requiere reenfocar el 3
  • 4. What You Can Learn from the Top 25 Business People of our Times papel de los empleados, haciéndo- dieran unos de otros y fueran capa- formaron la heredada, James les sentir que son parte de una ces de tomar decisiones de sentido Burke, ex-director ejecutivo de estructura que les ayudará a cose- común sin esperar a que sus supe- Johnson & Johnson. char éxitos compartidos. Por lo riores lo hicieran por ellos. Kelleher El reflejo de la personalidad del tanto, resulta imprescindible concebía la cultura corporativa líder en la creación de la cultura fomentar una buena relación entre como la mejor defensa frente a sus corporativa de su empresa se apre- los miembros del equipo humano, competidores, al ser lo más difícil cia fácilmente en el legado de Mary así como agrandar el sentimiento de de copiar por estos últimos. Por Kay Ash que, habiendo sido ella la inclusión en la empresa. Se trata, ello, resultaba fundamental mejo- misma víctima de la discriminación en definitiva, de ilusionar a los rar la productividad motivando a los contra las mujeres, abrió las puer- empleados y de hacer que se reco- trabajadores e inculcándoles el sen- tas de su empresa a todas aquellas nozcan en el proyecto que se les tido del objetivo de la empresa. dispuestas a trabajar con tenacidad propone. Sólo así se conseguía su lealtad y ayudar a los demás. James Burke, Un buen modelo de todo esto nos lo hacia la compañía, algo mucho más por su parte, animaba a sus traba- ofrece Mary Kay Ash, fundadora de importante que la lealtad hacia su jadores a asumir riesgos a la hora de Mary Kay Inc, cuyo modelo corpora- jefe inmediato o al propio director identificar y promover nuevos pro- tivo, a diferencia del negocio de la ejecutivo. ductos, actitud probablemente vin- cosmética tradicional, apoyado en Por esta razón Kelleher creó la cul- culada al hecho de ser él mismo un una fuerte publicidad y en la distri- tura corporativa de Southwest jugador confeso. bución y venta en perfumerías, se Airlines recordando constantemen- Burke resumía su ideario de la basaba en la venta directa a través te a sus trabajadores que ellos eran siguiente manera: "la responsabili- de las relaciones interpersonales. el principal valor de la empresa. dad de la empresa es para con sus Este sistema proporcionó a las Consiguió elevar el nivel de compe- clientes, después para con sus mujeres sin formación académica la titividad, aumentando la motiva- empleados, a continuación para con posibilidad de un trabajo a tiempo ción y mejorando las actitudes de su comunidad y finalmente para con parcial vendiendo cosméticos y los empleados hacia la compañía. sus accionistas". Este credo consti- reclutando a su vez nuevas vende- Para ello, ofreció la posibilidad a tuía su guía para la toma de deci- doras, hasta crear una red humana todos sus trabajadores de poder siones en los momentos de crisis. adecuadamente formada e identifi- adquirir acciones de la empresa, Esta cultura, focalizada en el clien- cada con el producto. Con esta acti- compensando así unos salarios más te, fuertemente descentralizada y vidad, y a través de un sistema de bajos que los de la competencia. atrevida en la asunción de riesgos, generosos incentivos por ventas, las Además, dirigió su oferta a aquellos llevó a J & J a la cima del éxito. mujeres conseguían cobrar comisio- consumidores que no podían permi- nes que a veces igualaban el sueldo tirse el pago de un billete de avión. Atenerse a la verdad de los altos ejecutivos; de esta Según él mismo decía, no estaba forma, se sentían emprendedoras a compitiendo con otras compañías la vez que podían compaginar fácil- aéreas; estaba compitiendo con el La audacia de manifestar la verdad mente su actividad con su vida transporte terrestre. Mantener un es el fundamento del verdadero familiar. El resultado era un equipo fuerte equilibrio presupuestario y liderazgo y mucho más ahora, cuan- humano motivado y plenamente expandirse con cautela es la mejor do con cierta frecuencia surgen identificado con su marca y su pro- manera de evitar ajustes en mate- noticias de grandes escándalos yecto. ria de personal en los tiempos de financieros como los de Enron, Por su parte, la cultura corporativa crisis. Southwest sobrevivió a la cri- World Com, Parmalat, etc. Un líder creada por Herb Kelleher en su sis del sector tras el 11 de septiem- necesita saber comunicar su visión empresa, presidente y ex-director bre porque pudo permitirse los pre- de manera que ésta sea creíble e ejecutivo de Southwest Airlines, se cios más bajos y tuvo la mayor liqui- inspire confianza. Esta credibilidad centraba en dos valores principales: dez y acceso al capital. Vigilar cons- se fundamenta en la integridad per- una ligera irreverencia por la buro- tantemente los costes, según sonal, que es lo opuesto a la falta cracia y un decidido énfasis en el Kelleher, es fundamental para de honestidad, característica nefas- trabajo en equipo. Su enfoque se enfrentarse con éxito a cualquier ta tanto para las relaciones perso- basaba en el desinterés por los títu- competencia. nales como para los negocios. En los, la jerarquía y la burocracia, Muchos de los 25 líderes reseñados efecto, sólo si las personas a las que elementos que, en su opinión, sólo en este libro consiguieron crear una queremos dirigir llegan a conven- entorpecían la productividad. Como cultura corporativa bien definida cerse de que lo que decimos se anécdota, Kelleher solía acudir a para sus empresas o transformar la corresponde con la realidad, nos ciertos eventos de la compañía ves- anterior, reflejando en ella tanto aceptarán y también nos seguirán. tido a la manera de Elvis Presley, y las necesidades de la compañía que Todos los líderes que este libro rese- llegaba a su oficina montado sobre encabezaban como sus propias per- ña tuvieron la determinación de su moto Harley. sonalidades. Entre los que la crea- respetar la verdad cuando ello se Lo más decisivo para él era estimu- ron de la nada destacan Kelleher y hizo necesario. Así por ejemplo, lar a sus empleados para que apren- Mary Kay Ash, y entre los que trans- Warren Buffet, que restableció la4
  • 5. What You Can Learn from the Top 25 Business People of our Timescredibilidad de Salomón Inc después debe trasladarse a toda la empresa. y presidente de la Charles Schwabde que su director ejecutivo, J. En efecto, dicho compromiso con la Corp, aprovechó en los años seten-Gutfreund, lo llevara a un escánda- verdad es el fundamento del autén- ta la nueva normativa que suprimíalo financiero a principios de los tico liderazgo, según William las tarifas fijas por los servicios denoventa. Como escribió Michael George. En relación con este aspec- corretaje y revolucionó el mercadoUseem en su libro El Momento del to, George sostenía que "aquellos de la compra de acciones por parteLiderazgo, la manera de enfrentar- que están comprometidos con el de inversores individuales, ofre-se a ese escándalo hizo que W. objetivo o misión, aquellas personas ciéndoles la posibilidad de contra-Buffet fuese conocido como la que viven sus valores diariamente y tar los servicios de los corredores"Conciencia de Wall Street". En el que conocen el verdadero norte de de bolsa de su empresa a un costecaso de Jack Welch, ex-director su brújula moral, lideran con su muy bajo.ejecutivo de General Electric, fue corazón, no sólo con sus cabezas, y Por su parte, Mamad Yunus, funda-su predilección por hablar de mane- tienen aprecio por la gente a la que dor del Banco Grameen, se propusora abierta la que le llevó a la cúpu- sirven. Lo hacen con el compromiso romper el círculo de la pobreza ini-la de la compañía. de obtener grandes resultados, no ciando en Bangladesh un sistema deSegún Peter Drucker, profesor de solamente para sus accionistas, sino microcréditos para campesinos muyciencias sociales y gestión empresa- para todos los partícipes en la pobres, que les permitiera conver-rial, estudioso de las compañías y empresa, incluidos los clientes, sus tirse en emprendedores capaces deescritor sobre temas de gestión, los empleados y las comunidades a las sustentarse a sí mismos.líderes más eficaces que él tuvo la que sirven. Esto suena anticuado, Los ejemplos anteriores pruebanoportunidad de conocer fueron pero a la vez revolucionario". que no siempre los mercados domi-aquellos que se sometían a sí mis- De la experiencia de los líderes bio- nantes ofrecen las mejores oportu-mos al "test de espejo", asegurán- grafiados se extrae la conclusión de nidades, puesto que atraen a unadose cada día de que la persona que que la verdad es necesaria para feroz competencia. En cambio,veían era la persona que querían construir relaciones más profundas, identificar mercados o segmentos aser, alguien respetado, alguien que porque es el fundamento de la con- los que ninguno o pocos se dirigen,inspiraba confianza, fiel a sí mismo, fianza, y ésta, a su vez, no puede permite a las empresas adentrarsedispuesto a tomar decisiones que construirse sino sobre la autodisci- en nuevas áreas y desarrollar nego-cree necesarias aunque a veces plina y la coherencia. cios exitosos antes que sus competi-resulten impopulares y, por lo Efectivamente, como afirmaba dores.tanto, a decir la verdad. William George, los líderes debenWilliam George, ex-director ejecu- demostrar coherencia en todas sustivo de Medtronic, hizo de su com- acciones, pues, de lo contrario, "Ver lo invisible"promiso con ceñirse siempre a la caerían en la hipocresía, y es sóloverdad la piedra angular de su con- desde la coherencia desde donde El liderazgo implica la capacidad decepción del auténtico liderazgo: puede edificarse un liderazgo sólido ver con anticipación. Esto no solo"Ser uno mismo, seguir su propio y duradero. significa poder imaginar el futuro yestilo, ser lo que se es realmente, y trasladar esa concepción a lospensar por qué uno quiere ser líder. demás, sino también advertir aque-No hay que intentar tan sólo obte- Encontrar y atender las llo que está a la vista de todos peroner un título o poder o dinero por- necesidades de mercados que sólo unos pocos descubren.que, en última instancia, esto no es El ejemplo de Steven Jobs, directorlo que nos llena." Un auténtico líder infra-abastecidos ejecutivo de Apple Computer, es eldebe percibir y expresar la realidad de una oportunidad detectada antesde una manera adecuada, sin caer Al observar el conjunto de las gran- de que lo hicieran los demás.nunca en la tentación de ser un far- des compañías que hoy dominan el Consistió en darse cuenta delsante. Al mismo tiempo, deber mercado mundial, se puede consta- potencial tecnológico que encerra-saber comunicar la verdad sin tar que no todas ellas basaron su ba un tipo de ordenador llamadotemor a las consecuencias. Ante la éxito en nuevos productos o en tec- Alto, creado a finales de los setentatentación de ocultar o tergiversar nologías radicalmente innovadoras. en Silicon Valley, y que tenía la pri-los hechos por el miedo a las posi- En algunos casos, la clave del éxito mera interfaz gráfica para el usua-bles consecuencias negativas, aque- radicó en la capacidad de sus líde- rio. Allí estaba el germen de losllos que se atreven a decir la verdad res para identificar y empezar a ordenadores que conocemos y utili-llegan a ser muy apreciados y la abastecer mercados hasta entonces zamos hoy: windows, menú, pane-gente les cree. Los ejemplos de inexplorados. De ahí la importancia les, etc. Paradójicamente, los crea-Welch, Drucker y George así lo de descubrir mercados o segmentos dores de este ordenador no supie-demuestran. con necesidades insatisfechas y del ron reconocer las potencialidadesEl compromiso con la verdad está desarrollo de estrategias para su de su creación, pero Jobs sí. Paraestrechamente ligado con la cultura adecuada penetración en los mis- él, este ordenador abría la posibili-corporativa, en el sentido de que la mos. dad de hacer asequible el uso de losintegridad que implica se puede y Charles Schwab, director ejecutivo ordenadores al gran público, gracias 5
  • 6. What You Can Learn from the Top 25 Business People of our Times a sus menús gráficos y a un ratón en el libro coinciden en que la cla de espontaneidad y cuidada pla- que facilitaban su manejo. Así es mejor base para ganar clientes, y nificación. Supervisa personalmente como fue creado Macintosh. que trasciende cualquier frontera sus programas de televisión y los En otras palabras, uno de los atribu- cultural, es un precio bajo. contenidos de la revista, que siem- tos del liderazgo radica en ser Paradójicamente, así se consigue pre muestra una foto de Winfrey en capaz de percibir oportunidades de aumentar las ganancias, dado que su portada. negocio en situaciones donde los un precio bajo es el arma funda- Otra experiencia analizada es la de demás no ven más que caos y con- mental para conquistar cualquier Richard Brandson, que comprendió fusión. Para ello hay que observar mercado. Sin embargo, aunque un que su éxito al frente de Virgin atentamente la realidad y prestar buen precio supone una ventaja Group le abriría la posibilidad de atención a esos pequeños signos importantísima en el camino del expandirse a otras áreas no relacio- que permiten anticipar el futuro, éxito, no lo es todo. En efecto, si nadas con el sector discográfico al predecir crisis, burbujas, oportuni- una empresa quiere mantenerse en que originariamente se dedicaba, dades o cambios de tendencias. Sin el mercado durante largo tiempo y tales como una compañía aérea de embargo "ver lo invisible" no sirve conseguir lealtad hacia su marca, tarifas bajas, ropa y teléfonos móvi- de nada a menos que vaya acompa- dicha ventaja debe ir acompañada les. Su secreto era suponer que sus ñado de la capacidad de actuar con- de algún otro valor añadido para jóvenes consumidores trasladarían secuentemente, o, lo que es lo satisfacer de forma plena a los con- la confianza que tenían en el nom- mismo, de asumir el riesgo de llevar sumidores o a los clientes. Por ello, bre de Virgin a sus demás produc- adelante la oportunidad detectada. sin restar importancia al factor del tos. En efecto, la inseguridad a la hora precio, para asegurarse la consecu- La experiencia demuestra que una de tomar decisiones puede hacer- ción de un éxito duradero un precio marca asociada a calidad y distin- nos desperdiciar la ventaja obteni- bajo debe saber conjugarse con ción genera lealtad por parte de los da gracias a nuestra intuición para alguna otra de las características y consumidores, y de ahí, por lo descubrir nuevos mercados. Así, atributos del liderazgo analizados tanto, su importancia para afianzar todo éxito requiere de cierta dosis en el libro. y consolidar el liderazgo. En muchos de coraje aparejada, para una vez casos, una marca popular y de con- vislumbrada una nueva oportuni- fianza ha permitido expandir toda Construir la marca de la dad, llevarla a la práctica. una línea de productos bajo la empresa misma. En el lado de los inconve- nientes, apoyarse exclusivamente Utilizar el precio para ganar en la marca y depender en exceso una ventaja competitiva La marca representa un valor intan- de ella no es recomendable. Las gible pero decisivo para la empresa. dificultades que tuvo Coca-Cola Si bien resulta difícil medirlo, al para lanzar nuevos productos se Muchos de los 25 principales líderes igual que la satisfacción del cliente, debieron a que su marca era ya tan construyeron el éxito duradero de todos los líderes han comprendido conocida que no se la podía asociar sus compañías gestionando costes y su importancia. Ello es así porque la con ningún otro artículo. precios para obtener una ventaja marca representa un conjunto de competitiva. Por supuesto, cada valores clave, reconocible por el Aprender con rapidez uno de ellos lo hacía a su manera. público, que caracteriza el produc- Por ejemplo, Sam Walton, fundador to o servicio. En efecto, la marca se de Wal-Mart, adoptó la estrategia ha convertido en un activo estraté- La capacidad de aprendizaje rápido de comprar barato, vender con des- gico de la empresa y en una fuente es fundamental para el liderazgo cuento y compensar los estrechos de ventaja competitiva frente a duradero. Esto es así porque la rea- márgenes gestionando grandes can- otros productos o servicios simila- lidad a la que se enfrentan las tidades de productos. La estrategia res. De ahí la importancia de su empresas es muy cambiante: cam- de Michael Dell era similar: mante- reputación y popularidad, así como bios en los mercados, en las cir- nía costes bajos utilizando la venta de proteger su singularidad. cunstancias políticas o en lo legisla- directa como su principal canal de El libro ofrece el ejemplo de Oprah tivo ocurren constante y, a veces, venta e integrando la cadena de Winfrey, presidenta del Grupo inesperadamente. Ello requiere un abastecimiento de Dell con la de sus Harpo, presentadora de televisión y cambio de timón veloz y enérgico proveedores. Por su parte, Jeff periodista, quien era consciente de para adaptarse a la nueva situación, Bezos, director ejecutivo de la necesidad de proteger su marca, sea cual sea esta. Todas estas deci- Amazon.com, utilizó una tecnología que, en su caso, era ella misma. siones se basan en un juicio, y para y unos métodos innovadores de des- Resistió intentos por parte de otros ser capaces de emitir juicios ade- cuento en ventas para arrancar su de comercializar su nombre en una cuados, los líderes tienen que saber cuota de mercado de las librerías gran variedad de productos y, en aprender velozmente. tradicionales y sus rivales en lugar de eso, decidió fundar una Los 25 líderes de este libro poseían Internet. revista y un canal de televisión pro- esta cualidad. El primer lugar por su Casi todos los líderes biografiados pios. Su marca es una brillante mez- capacidad de aprendizaje rápido lo6
  • 7. What You Can Learn from the Top 25 Business People of our Timesocupa Bill Gates, presidente y prin- manejable, como unas cada vez Conclusióncipal arquitecto de software de más evolucionadas herramientas deMicrosoft. Empezó a aprender rápi- planificación de escenarios, que Ante la pregunta de cuál es eldo incluso antes de empezar a des- permiten imaginar futuros alterna- secreto del éxito de los líderes quearrollar sus primeros programas de tivos y desarrollar estrategias espe- aparecen en el libro, la mayoríasoftware con trece años. Sin embar- cíficas para cada caso. contestarían que radica en el viejogo, esta cualidad se acentuó aún Si bien todos los líderes menciona- mandamiento griego de "conócete amás después de fundar Microsoft en dos en el libro saben advertir y ges- ti mismo" (y a tu empresa). Los líde-1975, a la edad de 20 años. En tionar el riesgo, entre todos ellos res conocen sus propias cualidadestreinta años, Microsoft se convirtió destaca Warren Buffett, presidente y experiencias, y el instinto les diceen la empresa de software más y director ejecutivo de Berkshire qué hacer y en qué momento.importante del mundo y Bill Gates Hathaway. Buffett ha sido uno de A pesar de sus grandes logros y, enen el hombre más rico, en parte los mejores gestores del riesgo, no algunos casos, de la fama, los ver-gracias a su capacidad para apren- sólo por su capacidad para elegir daderos líderes no olvidan que en elder de modo vivo y, por otra, al con- aquellas opciones de inversión que mundo empresarial el éxito es unseguir que Microsoft siempre res- resultarían ganadoras, sino también trabajo en equipo. La capacidadpondiera a los nuevos desafíos que en el ámbito de los seguros, activi- para admitir errores y superarlosse le planteaban, y cuya superación dad principal de su empresa. Su también destaca entre las 25 perso-repercutía en su crecimiento. gestión de riesgos se basaba en ele- nalidades del libro. Sin embargo, laLouis Gerstner, ex-director ejecuti- gir las metas apropiadas para la cualidad más común es, probable-vo de IBM, fue también alguien que inversión. mente, su habilidad para anticiparaprendía con presteza. Cuando La experiencia de todos los líderes el futuro. Pocos preveían la impor-entró en IBM, se opuso al plan de la demuestra que la decisión de asu- tancia que los ordenadores adquiri-anterior dirección que pretendía mir o no un determinado riesgo rían en todas las áreas en eldividirla en compañías más peque- depende en gran medida de la momento en que se consiguiera unañas. Él propuso todo lo contrario: recompensa potencial de hacerlo. interfaz adecuada. Pero sí SteveIBM debería mantener su volumen, En el libro se reconoce también la Jobs, y esto le condujo alpero no sólo ofrecer software y experiencia de Alan Greenspan, Macintosh. De igual modo, Jeffhardware, sino también soluciones presidente de la Reserva Federal de Bozos detectó hace más de unaintegrales para las empresas. Esta Estados Unidos, un experto en ges- década el potencial de Internetdecisión, así como el énfasis en su tionar riesgo a gran escala, espe- para revolucionar la venta detallis-ejecución, provocaron un giro deci- cialmente aquel que resulta de las ta. Imaginó una librería con unsivo en el desarrollo de IBM. grandes convulsiones en el mercado fondo diez veces superior al deLos ejemplos de estos líderes son internacional. Greenspan, por cualquiera de las existentes, y lamuy valiosos para comprender que supuesto, cometió algunos errores, creó.la capacidad de aprender con cele- pero lo importante fue que no se La experiencia de estos 25 líderesridad es una de las más fundamen- quedaba embarrancado en ellos: y nos sugiere una lista de cuestionestales para el liderazgo. Pero para es que entre los atributos del ver- que podemos emplear en evaluarllegar a ser tal, tiene que convertir- dadero líder destaca su capacidad nuestro propio potencial de lideraz-se en un hábito, no siendo suficien- para asumir las consecuencias y la go:te aprenderse unas cuantas leccio- responsabilidad derivadas de unanes en un instante y esperar el éxito mala gestión de los riesgos. - ¿Buscamos el lado positivo cuandorepitiendo su aplicación. En efecto, Por último, merece la pena desta- nos enfrentamos a circunstanciasofrecer viejas soluciones para nue- car que, pese a que como el propio negativas?vos problemas a menudo puede con- Greenspan ha reconocido, cierto - ¿Cómo cultivamos una cultura cor-ducir al fracaso. grado de azar no puede nunca evi- porativa que inspire y atribuya tarse, el riesgo puede reducirse a poder a quien nos rodea? través del conocimiento y la conti-Gestionar el riesgo nua observación de la realidad - ¿Cómo destacamos la importancia de la honestidad, especialmente como base para decidir y actuar. En cuando no es el camino más sencilloEl liderazgo conlleva enfrentarse al ese sentido, Buffet resumía su filo- de seguir?riesgo. Todos los negocios, y en sofía para adoptar decisiones de - ¿Hemos buscado identificar y des-especial aquellos relacionados con inversión en cuatro principios: com- arrollar mercados infra-abasteci -las finanzas, afrontan la incerti- prender el negocio en el que se dos?dumbre con respecto al futuro, invierte, buscar claras ventajas - ¿Podemos ver "lo que otros nopues los mercados viven influidos económicas, encontrar un líder ven"?por factores que ni pueden ser competente y comprar a buen pre- - ¿Entendemos el rol del precioconocidos con anterioridad ni son cio. La toma de decisiones realizada como una potencial ventaja compe-completamente controlables. Para siguiendo estas ideas clave ayuda a titiva en nuestra industria particu-ello, los líderes disponen de instru- asegurar una minimización de los lar?mentos que lo reducen y lo hacen riesgos. 7
  • 8. What You Can Learn from the Top 25 Business People of our Times - ¿Cultivamos y maximizamos la sus empleados y a la comunidad Tercer Mundo, imagina un mundo identidad de nuestra marca? empresarial en general, trasladando libre de la pobreza, en el que su - ¿Aprendemos con celeridad y una visión de futuro y animando a la propia empresa dejaría de existir; somos capaces de tomar decisiones innovación en momentos en los que un mundo, según sus palabras, "en rápidamente, así como de cambiar nadie lo cree necesario. el que todos nosotros estaríamos de posición cuando es necesario? Es el futuro el que hace avanzar a orgullosos de vivir". - ¿Cómo gestionamos el riesgo? los líderes. En ese sentido, Yunus, Los líderes son capaces de transmi- cuyo banco ha concedido préstamos tir sus ideas, valores y creencias a de más de 4 billones de dólares al8
  • 9. Formulario de Suscripción Sí, deseo suscribirme durante 1 año a Leader Summaries y Harvard Business Review América Latina por sólo US$ 169 Junto con mi suscripción recibiré gratis el curso What is a Leader? desarrollado por Harvard Business School Publishing y distribuido por Consist Imprima y complete este formulario. Podrá enviarlo por fax o por email según se indica más abajoDATOS PERSONALES (indique aquí la dirección postal y email para recibir las publicaciones)Tratamiento Nombre ApellidosEmpresa Puesto / CargoEmail Fecha de nacimientoDirección Colonia/DepartamentoPoblación Región/EstadoCódigo Postal País TeléfonoDATOS DE FACTURACIÓN (si desea recibir una factura complete estos datos)Razón social RFC / RUT / RUCDirección Colonia/DepartamentoPoblación Región/EstadoCódigo Postal País TeléfonoDATOS DE PAGO (seleccione un medio de pago) Tarjeta bancaria: Giro Mastercard Visa AmericanExpress El pago en efectivo puede realizarseNombre del titular en cualquier oficina de WesternUnionNúmero de tarjeta Para ver las instrucciones detalladas consulte el correo electrónico que haFecha de caducidad recibido Para suscribirse imprima este formulario y envíelo por fax a cualquiera de los números indicados abajo. También puede enviarnos sus datos por e-mail: suscripciones@leadersummaries.com Faxes en Europa: Faxes en América del Norte: Faxes en América Latina: España: (+34) 91 308 08 89 USA: (+1) 646 219 8101 Argentina: (+54) 11 4032 1236 Francia: (+33) 01 5301 0751 Canadá: (+1) 416 760 8985 Chile: (+56) 2 34 299 09 Alemania: (+49) 0611 203 202 Colombia: (+57) 1 62 855 12 México: (+52) 55 1084 2841

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