Le marketing pharmaceutique
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  • bonjour,
    J'ai bien apprécié votre travail . Je vous félicite de cet effort :))
    Je suis intéressée de ce domaine là . Est ce que vous pouvez me proposer un sujet de recherche sur l'importance du marketing interne au sein des laboratoires pharmaceutiques ( les délégués médicaux , les visiteurs médicaux..)
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  • 1. Chapitre préliminaire : Méthodologie RESUME DE MEMOIREDans l’introduction générale, J’ai successivement passé en revue l’intérêt de la présenterecherche sur le marketing pharmaceutique, le cadre dans lequel cette recherche a étémenée, l’objectif poursuivi à travers celle-ci, la problématique posée et enfin laméthodologie adoptée.Pour le choix du thème de mon travail et le cadre de recherche, je me suis posée toute unesérie de questions. • Quel sujet vais-je choisir et pourquoi ? • Quel va être le segment objet de cette étude ? • Quels sont les aspects à travers lesquels le thème peut être appréhendé ? • Quelle en est la problématique ?Mon choix s’est porté finalement sur « le marketing pharmaceutique »Ce travail de recherche est l’occasion pour moi de préciser le rôle intégrateur dumarketing dans toutes les fonctions des laboratoires pharmaceutiques, comment il estpratiqué et appliqué au sein des dits laboratoires fabricant des médicaments à usagehumain. Il a aussi pour objectif ambitieux certes de mettre en exergue à quel pointl’élément stratégie peut être déterminant pour un secteur comme le secteurpharmaceutique.Le choix de mon secteur revient d’une part au fait qu’il y a peu d’écrits et de travaux derecherche dans le domaine relevant de la santé et de bien être de chacun. Il a été dictéd’autre part par la place stratégique qu’occupe l’industrie pharmaceutique dans l’économienationale.Entre autre ma démarche n’a pas pour objet de démontrer le bien fondé ou non d’unethéorie existante ou de proposer une théorie du marketing pharmaceutique. C’est unedémarche plutôt prospective qui a, principalement pour objectif de : • Faire le diagnostic du marketing tel qu’il est pratiqué dans les laboratoires pharmaceutiques et voir dans quelle mesure il intègre les autres fonctions pour la prise de décision ; • Recenser les obstacles et les freins à la pratique de cette fonction ; • Recenser les raisons de succès à travers une meilleure utilisation du marketing ; • Recueillir des propositions susceptibles d’aider à élaborer une stratégie de développement pour l’entreprise pharmaceutique.En d’autres termes, il s’agit de trouver la ou les réponses à la problématique centralesuivante :« Quelle stratégie marketing adopter pour l’entreprise pharmaceutique ? »Autrement dit encore : quelle stratégie marketing permettrait à l’entreprise pharmaceutiquede se maintenir et de se développer ?.Par ailleurs, pour mener à bien le présent travail, j’ai suivi une méthodologie en 3 phases : 1
  • 2. Chapitre préliminaire : Méthodologie • Une première phase va du choix du thème jusqu’au travail sur le terrain, lequel consiste à réaliser des entretiens avec des responsables de la cellule marketing ainsi que des dirigeants d’entreprises pharmaceutiques; • Une deuxième phase consiste à analyser ces entretiens et va de la transcription de ces entretiens à l’analyse de causalité; • Enfin, une troisième phase relative au développement de stratégie, Cette phase commence par la déclinaison des axes stratégiques et se termine par l’élaboration d’un plan d’action.Entre le choix du thème de recherche et le travail sur le terrain, j’ai suivi les étapessuivantes : Chois du thème de recherche ; Définition et validation de la problématique Elaboration de la thématique ; Elaboration, test et validation du guide d’entretien ; Choix de l’échantillon- type ; Travail sur le terrain.Je ne reviendrais pas sur les étapes citées ci-dessus, telles que, le choix du thème, laproblématique et le choix de la cible. Ce pendant, une fois la problématique arrêtée, jaisélectionné léchantillon à étudier (composés de 20 laboratoires pharmaceutiques, pouravoir le maximum d’information et de données sur le présent travail), identifié lesprincipaux acteurs de la cible retenue et confectionnée mon guide dentretien. Je reporteraisen annexes l’élaboration du guide d’entretien, la thématique, ainsi que la liste de personnesinterviewées.Jai sélectionné également des personnes faisant partie de lenvironnement immédiat deslaboratoires ; à savoir : • L’Association Marocaine dIndustrie Pharmaceutique (AMIP ) ; • Un cabinet conseil en marketing ; • Une société de promotion médicale et pharmaceutique ; • Un institut d’Information Médical & Statistique (IMS) ; • Le Ministère de la santé (Direction du médicament pharmaceutique).Ainsi, pour la méthode d’analyse des entretiens, j’ai utilisé la technique d’analyse ducontenu (article, interview, document,…) qu’est fondée sur un ensemble de procéduresstructurées, permettant de justifier les jugements portés sur l’émetteur du discours, et sur lemessage lui-même.Par la suite, j’ai appliqué ces principes sur l’ensemble des entretiens semi - directifsréalisés dans le cadre de mon étude qualitative menée auprès d’un échantillon d’unevingtaine d’entreprises pharmaceutiques.Le processus complet exige sept étapes successives suivant 2
  • 3. Chapitre préliminaire : Méthodologie 1. Transcription des entretiens 2. Définition de l’unité d’analyse 3. Construction de la grille 4. Remplissage de la grille 5. Analyse thématique 6. Quantification 7. Synthèse de l’analyseEn effet, Dans cette partie, j’ai exposé les principes sur lesquels repose ma méthodologiede diagnostic. La démarche adoptée se base sur un certain nombre d’outils que nous avonsmis au point. Les principales étapes de cette démarche sont : • La transcription de toutes les idées issues des entretiens ; • La notation de toutes les idées à l’aide d’une double pondération ; • La normalisation de ces idées ; • Leur intégration dans une grille d’évaluation dans le but de leur hiérarchisation ; • La ventilation des idées hiérarchisées en points faibles, opportunités, contraintes, propositions et jugements, • L’intégration de ces différents groupes dans deux matrices : celle de causalité et celle d’influence ; • La sélection des points les plus importants à l’issue des deux matrices précédentes ; • La projection des idées retenues, dans le futur, dans le but d’éliminer certaines d’entre elles.Une fois les résultats de l’enquête en terme de point forts, points faibles, opportunités etcontraintes, ayant été obtenu, j’entreprendrai une analyse plus approfondie des entretiens. 3
  • 4. Chapitre préliminaire : MéthodologiePar ailleurs, au niveau du premier chapitre, j’ai présenté le secteur de l’industriepharmaceutique dans le contexte mondiale, ensuite j’ai essayé de faire ressortir lesprincipales mutations qu’a connu le système pharmaceutique marocain. En effet, cetteindustrie est en pleine expansion. En 1965, le Maroc ne comptait que 8 unités industrielles,il en comptait 25 unités industrielles en 1998.En l’an 2000, il compte 22 sociétés pharmaceutiques après les fusions des géantsmondiaux. Plus de 180 millions d’unités produites dans 22 sites, un chiffre d’affaires deplus de 4 milliards de dirhams, des investissements réguliers qui ont dépassé les 1,2milliards entre 1995 et 2000, près de 6000 emplois directs avec un taux d’encadrementsupérieur à 20%. Autant de repères qui illustrent le dynamisme du secteur, sa performanceet ses capacités à être une locomotive dans l’économie marocaine.Depuis longtemps reconnue conforme aux normes internationales- l’OMS place le Marocdans « la zone Europe »- la qualité des médicaments a permis de réaliser des percéessubstantielles sur les marchés étrangers : près de 10% de la production est en effet exportéevers les destinations les plus diverses, aussi bien en Europe qu’en Afrique ou encore enAsie.La consommation locale est couverte à concurrence de 80% par une production quicontient l’ensemble des classes thérapeutiques. La part de la demande couverte par lesimportations, quant à elle, concerne principalement des médicaments dont laconsommation locale reste faible et ne peut par conséquent justifier une fabrication.L’activité de l’industrie pharmaceutique au Maroc s’exerce dans un cadre stricte fixé pardes textes législatifs émanant du ministère de la santé. La législation qui régit le secteur del’industrie pharmaceutique, en fixe les obligations et procédures de fabrication, de vente,de promotion et de prix.Entre autre, la stratégie industrielle de substitution des importations poursuivie par le Marocdès le début de l’indépendance et la mise en œuvre d’un cadre réglementaire spécifique auxactivités du médicament ont incité le secteur pharmaceutique privé à s’engager dans ledéveloppement de la production nationale du médicament. Actuellement, on dénombre22 établissements dans l’industrie pharmaceutique nationale. Huit projets sont à l’étudepour la mise en place de nouvelles unités. Les motivations des initiateurs de ces projets sontà la fois le potentiel de croissance du marché national et les perspectives d’exportation.Néanmoins, l’offre locale des produits pharmaceutiques commence à subir la pression de laconcurrence étrangère. La production intérieure n’a pas suivi la demande dont lacroissance a davantage bénéficié aux produits importés.Entre autre, le taux de pénétration des produits importés dans le marché intérieur s’estsensiblement élevé, les médicaments en provenance de l’étranger couvrent une part de plusen plus importante de la demande interne.La structure géographique des échanges extérieurs est le produit à la fois des tendanceslongues du commerce extérieur du Maroc et de quelques ajustements et adaptations desdernières années. Ces tendances ont conduit à une polarisation géographique des échanges : 4
  • 5. Chapitre préliminaire : Méthodologiedéficitaires avec les pays industrialisés, elles sont en revanche légèrement excédentairesavec quelques pays en développement. En terme de solde commercial, le déficit deséchanges de produits pharmaceutiques avec l’union européenne, principal fournisseur /client (76%) s’est creusé. Mais le taux de couverture en ces produits a progressé. Les paysarabes et africains représentent un débouché non négligeable pour l’industriepharmaceutique marocaine, puisqu’ils absorbent une large part (80%) de ses exportations.Cette part est concentré sur un nombre limité de produits et s’adresse à une dizaine de pays(Algérie, Libye, Tunisie, Irak…)Dans ces échanges industriels avec le Maghreb, le Marocest excédentaire en raison du poids relatif de ses ventes à l’ Algérie et à la Libye. Levolume des échanges est certes en expansion mais il reste encore modeste et en deçà despotentialités. Cela tient à la différence de libéralisation du commerce extérieur entre cespays.Par ailleurs, la structure de la production est marquée par la prépondérance d’entreprises detaille moyenne. On relève néanmoins une relative concentration de la production ; septunités assurent plus de 70% du chiffre d’affaires. Ce sont celles qui ont des relationsprivilégiées avec de grands groupes ou laboratoires internationaux ( statut de filiale ouaccords de licences). Dans les 22 unités la part des intérêts étrangers avoisine 51% ducapital social. Les trois premiers laboratoires/ Maphar, Roussel Diamant et Polymedic - separtagent plus de 40% du marché. Le groupe des 10 en contrôle 82%. Ainsi plus de dixlaboratoires ne possédant que 18% du marché. La politique commerciale s’appuie sur lepouvoir de la marque du médicament et sur l’effort de contact entrepris auprès desprescripteurs. Les fusions en cours ne manqueront pas de consolider cette concentration etde modifier la répartition des parts de marché. En se regroupant, Roussel Diamant etPolymedic contrôlent 21% et prennent la première place.La grande majorité des médicaments fabriqués au Maroc le sont sous licence en raison desmoyens considérables nécessaires à la conception et à la réalisation de produits nouveaux.Le Maroc ne dispose pas encore d’une politique de recherche fondamentale susceptible delever cette dépendance. Les entreprises réalisent l’essentiel de la production sous contrat delicence entre un commettant et le concessionnaire. Ce système résulte de la conjugaison detrois facteurs : L’incitation de la politique des pouvoirs publics à la production desmédicaments par les fabricants nationaux et à ne plus les importer dés que les ventesannuelles dépassent un certain nombre d’unités ; la petite taille du marché national quilimite les possibilités de production et de vente par produit ; et la faible capacité de 5
  • 6. Chapitre préliminaire : Méthodologienombreuses entreprises à développer leurs propres gammes de médicaments. D’ou laproduction d’un grand nombre de médicaments différents (environ 3000) sous noms demarque (spécialités). La part des génériques est estimée à peine à 10% environ.Malgré la croissance relativement favorable des échanges de produits manufacturés depuisle début du programme de réformes, la question de la protection du tissu pharmaceutiqueindustriel est toujours posée. Les industriels tout en jugeant qu’il est souhaitable dedéprotéger estime que ce processus doit être progressif et accompagné de mécanismes decompensation des surcoûts supportés par l’entreprise (taux d’intérêt, énergie, transport,fiscalités des cadres….) d’une plus grande harmonisation sectorielle des droits de douaneappliquées aux matière premières et aux produits finis d’une politique de défense etd’élargissement du marché intérieur qui tienne compte des pratiques de dumping et deséconomies d’échelle sur le plan international, et d’un programme de restructurationindustrielle.De l’avis de nombreux experts, l’industrie pharmaceutique marocaine est au diapason dumarché mondial, lequel est en constante mutation. Cette adaptation permanente met lesecteur à l’abri des multiples soubresauts qui agitent une activité sensible et qu’il fautimpérativement préserver afin de garantir la santé de la collectivité.L’industrie pharmaceutique marocaine intègre parfaitement les diverses menaces qui seprofilent à travers les nouvelles règles du commerce international. La qualité de sesproduits, son savoir- faire et la solidité de sa structure expliquent sa sérénité face à unenvironnement mouvant qui exige ce pendant quelques nouvelles dispositions afin demieux se préparer aux échéances à venir. 6
  • 7. Chapitre préliminaire : MéthodologieAprès avoir présenté le secteur de l’industrie pharmaceutiques, et les principalesmutations qui ont affecté le secteur, j’ai définis dans le second chapitre, les principauxconcepts évoqués dans mon étude, le marketing dans les entreprises pharmaceutiquesdont j’ai tentée d’en arrêter les contours. A cet effet, j’ai été amenée à définir lemarketing en général, le marketing–mix, la stratégie d’entreprise, la stratégiemarketing et enfin le plan marketing.Ensuite, je me suis penchée sur les spécificités du marketing pharmaceutique et cesdifférentes variables, en entreprenant une analyse plus approfondie des entretiensmenés dans le cadre de mon enquête. J’ai fait une analyse de tout ce qui est ressorti del’enquête, jugements émis par les professionnels du marketing de l’entreprisepharmaceutique, enfin, j’ai présenté les résultats obtenus suite à l’application de laméthodologie adoptée.Telle que présenté dans le chapitre précédent, relatif à la méthodologie de diagnostic,l’analyse des entretiens réalisés a abouti à une hiérarchisation de toutes les idéesémises et à leur intégration dans une grille d’analyse. Le but est d’en ressortir cellesayant le poids le plus important.Pour rappel, le principe est que l’idée qui bénéficie d’un poids global fort est celle quise trouve forcément au centre des préoccupations des personnes qui sont sur le terrainet qui ont latitude pour influencer les décisions en la matière. Une seconde étape aconsisté en la ventilation de ces idées en, soit points forts ou points faibles, soit encontraintes ou opportunités, selon qu’elles fussent respectivement, internes àl’organisation ou qu’elles aient trait à l’environnement de celle-ci.Les idées retenues ont été passées au crible, grâce à une matrice de causalité et à unematrice d’influence. Ensuite, elles ont été projetées dans le futur pour identifier cellesqui persisteront, à moyen ou à long terme. Cette dernière étape a permis de ne garderque les points les plus importants relevés par les interviewés, et qui sont regroupésdans les deux tableaux appelés synthèse du diagnostic. 7
  • 8. Chapitre préliminaire : MéthodologieTableau n° 1 et 2 : Synthèse du diagnosticPoints Forts Points Faibles • La performance de la • Le marketing n’est pas présent communication médicale réside dans tous les départements de dans sa capacité à créer de la qualité l’entreprise pharmaceutique. perçue au niveau de ses produits • Augmentation des génériques chez le médecin. contribuant à tirer le prix vers le • La notoriété de chaque laboratoire bas et à diminuer les marges. dépend de l’identification de la • Les frais de promotion sont de caractéristique unique sur laquelle plus en plus importants. est bâtie la communication • Manque de coordination entre le permettant la création d’une valeur marketing et le commercial dans ajoutée forte. la plupart des laboratoires • -Les laboratoires pharmaceutiques pharmaceutiques. communiquent massivement parce • Absence de planification qu’ils ont pris conscience que la stratégique de la part de certains communication est un dirigeants de laboratoires investissement. La communication pharmaceutiques. est un levier de développement face à la concurrence. • La visite médicale représente le pilier stratégique du laboratoire pharmaceutique et la qualité en visite médicale dépend de la qualité de la relation marketing- commercial. • L’établissement du partenariat entre le laboratoire et les associations de médecins. • L’image du laboratoire réside dans la cohérence de la communication transmise par le visiteur médical et la communication globale validée par le marketing. • La stratégie marketing tient compte des enjeux humains, logistiques et du vécu scientifique du produit. 8
  • 9. Chapitre préliminaire : MéthodologieContraintes Opportunités • Dans le pharmaceutique, • Le marketing de présentation obligation de détention du capital coûte chère, il doit être remplacée par des pharmaciens. par un marketing de vente. • Le taux de consommation du • Un produit doit apporter un médicament est très faible. bénéfice clair pour le client. • Le prix est fixé par le ministère de • Se restructurer pour conserver de santé. bonnes marges même si les prix ne • La distribution est réglementée. vont pas augmenter, et que les • La publicité n’est adressée qu’aux charges s’accroissent. professionnelles de la santé. • Mise en place d’une couverture • L’innovation du produit est de médicale généralisée. plus en plus rare, le coût de la • L’utilisation du Benchmarking recherche est faramineux. stratégique est d’un grand apport • La concurrence entre les pour l’entreprise pharmaceutique laboratoires est acharnée, car le aussi bien dans le domaine du marché est limité et les segments marketing, que dans les autres rentables sont très réduits. services: production, • Absence d’une assurance maladie commercial… obligatoire. • Répondre mieux aux exigences • Le prix de certaines spécialités est des clients par des outils de faible, ce qui entrave le processus management concrets. de recherche et de développement. • Organisation plus horizontale basée sur le centre de profit pour une meilleure utilisation des ressources. • Intégration des efforts marketing dans la gestion plus globale de la santé. 9
  • 10. Chapitre préliminaire : MéthodologieVoici arrivé le terme de ce deuxième chapitre où j’ai défini les aspects qui paraissentdes plus importants dans le cadre d’une approche globale marketing et où j’ai retracéles particularités du marketing dans le domaine pharmaceutique en m’inspirant de mathématique et de la méthodologie basée sur un diagnostic conduit sur la based’entretiens semi directifs effectués, pour l’essentiel, avec des responsables marketingdes entreprises pharmaceutiques. Les résultats de ces investigations menées sur leterrain m’ont permis de déterminer les points clés du diagnostic.Par ailleurs, j’ai recensé, à travers ces interviews, les principales propositions émisespar les responsables des différentes entreprises pharmaceutiques. De ces propositions,j’ai pu dégager les principaux axes stratégiques que j’ai hiérarchisés. J’ai procédé,ensuite, au croisement des dites propositions avec les points clés de mon diagnosticpour évaluer le degré d’influence de chaque axe ; pour voir aussi dans quelle mesureun axe peut lever une contrainte, palier un point faible, renforcer un point fort ousaisir une opportunité. La somme des notes affectées pour chaque axe m’a permis deles classer. C’est ainsi que je suis arrivé aux quatre axes qui ont été retenus et qui sont: • « La stratégie marketing doit être cohérente avec les objectifs fixés, et doit s’inscrire dans une stratégie globale de l’entreprise pharmaceutique » ; • « La visite médicale est un pilier stratégique du secteur, elle doit être orientée « marketing relationnel » » ; • « Le concept de la qualité doit être totale dans le marketing en général et dans la communication en particulier » ; • « La communication est la pierre angulaire du marketing. Son efficacité dépend de l’utilisation d’outils de management performants ».L’analyse de ces quatre axes ne constitue en fait que les sous axes d’un axe plusgénéral. A l’issu de cette étape, je pourrai aboutir à l’axe stratégique qui fera l’objetde ma stratégie de développement et que j’aurai l’occasion de traiter au niveau duchapitre suivant.En d’autretermes, le chapitre est consacré au développement de la stratégie marketingpartant, d’une part du résultat du diagnostic donné dans le chapitre précédent etd’autres part des propositions théoriques et pratiques, je vais proposer une stratégiemarketing pour les laboratoires pharmaceutiques.Ce développement fait l’objet de ce chapitre qui comprend deux parties. Dans lapremière partie j’ai retracé la méthodologie adaptée et les axes stratégiques auxquelscelle-ci a permis d’aboutir. Dans la deuxième partie j’ai proposé une stratégie sur labase des axes stratégiques retenus et des propositions recensées. Ces dernières sont dedeux types. Celles dégagées des entretiens menés et celles dégagées de nosdifférentes lectures bibliographiques.Ces deux parties sont : La stratégie marketing : une méthodologie ; Le marketing pharmaceutique : une stratégie et quatre axes de développement.Ce chapitre est consacré au développement de la stratégie marketing partant, d’unepart du résultat du diagnostic donné dans le chapitre précédent et d’autres part despropositions théoriques et pratiques, j’ai proposé aussi une stratégie marketing pourles laboratoires pharmaceutiques. 10
  • 11. Chapitre préliminaire : MéthodologieCe développement fait l’objet de ce troisième chapitre qui est composé deux parties.Dans la première partie j’ai retracé la méthodologie adaptée et les axes stratégiquesauxquels celle-cia permis d’aboutir .Dans la deuxième partie j’ai présenté une stratégie sur la base desaxes stratégiques retenus et des propositions recensées. Ces dernières sont de deuxtypes. Celles dégagées des entretiens menés et celles dégagées de nos différenteslectures bibliographiques.Ces deux parties sont : • La stratégie marketing : une méthodologie • Le marketing pharmaceutique : une stratégie et quatre axes de développementEn effet, dans ce chapitre, j’ai présenté la méthodologie de développement de lastratégie et proposer une stratégie marketing pour l’entreprise pharmaceutique.Comme je l’ai cité auparavant, pour proposer une stratégie de développement auxlaboratoires, j’ai adopté une méthodologie basée sur l’analyse des deux familles depropositions : celles théoriques et celles pratiques.Les premières ont été dégagées des entretiens menés. Les secondes ont été dégagéesde l’étude bibliographique et documentaire que j’ai entrepris.Au sein de chacune des deux familles j’ai regroupé les propositions par thème et j’aiidentifié deux types. Le premier type correspond aux propositions qui solutionnent unproblème à long terme. Le deuxième type correspond à celles qui concernent desproblèmes à court et moyen termesL’analyse du premier type de propositions m’a permis de dégager les axesstratégiques qui sont à la base de mon développement de stratégie. Le deuxième typede propositions m’a servi pour développer chacun des axes stratégiques retenus et deproposer des actions concrètes et ponctuelles.En conséquence, pour les propositions du premier type, j’ai opéré une comparaisonentre les propositions théoriques et celles pratiques. Cette comparaison m’a permis derassembler les propositions qui abordent le même thème. Dans ce cas, j’en retiens uneseule : la plus complète et la mieux formulée. A l’aide d’une matrice de causalité, j’aiensuite croisé la totalité des propositions retenues pour identifier les plus importantes,celles qui peuvent constituer des axes stratégiques possibles. Ces axes, au nombre dequatre, ont été croisés entre eux pour dégager les axes globaux et pour en opéré laclassification. A l’aide d’une matrice des résultats, ils ont, ensuite, été croisé avec lespoints d’équilibre du système dégagé lors de la phase du diagnostic.Ce croisement, a pour but d’évaluer le degré d’influence de chacun des quatre axessur les points clés, résultat de mon diagnostic et de voir dans quelle mesure un axepermet de lever une contrainte, de palier à un point faible, de renforcer un point fortou de saisir une opportunité.L’analyse, de ces quatre axes, a révélé qu’ils sont des axes d’un axe plus général. Cetaxe est le suivant :« Le marketing est un levier stratégique de développement du secteur pharmaceutique si sa stratégie s’inscrit dans la stratégie générale de l’entreprise pharmaceutique » 11
  • 12. Chapitre préliminaire : MéthodologieCet axe s’appuie sur quatre axes qui classés selon leur degré d’importance sont :L’axe1 : « La stratégie marketing doit être cohérente avec les objectifs fixés, et doits’insérer dans une stratégie globale du laboratoire »L’ axe2 : « La communication est la pierre angulaire du marketing pharmaceutique,son efficacité dépend de l’utilisation d’outils de management performants » L’axe3 : « La visite médicale est un pilier stratégique du secteur, elle doit êtreorientée vers un marketing relationnel qu’est en fait le principe de la gestion declientèle dont l’objectif est la création de valeur ajoutée client » L’axe4 : « Le concept de la qualité doit être totale dans le marketing en général etdans la communication en particulier »Dans la deuxième partie de ce chapitre, j’ai essayé de développer ces quatre axesstratégiques.Le classement de ces axes traduit le degré d’importance de chacun d’eux au sein despréoccupations des acteurs du marketing. Aussi, ma proposition de stratégie a-t-ellerespecté ce classement.Au préalable, j’ai estimé intéressant de montrer comment le marketing peut constituerun levier de développement pour le laboratoire pharmaceutique.Pour modifier un équilibre, le laboratoire dispose de trois leviers : la recherche et ledéveloppement, la finance et le marketing. La communication, en tant qu’élément dumarketing, peut, par conséquent, constituer également un levier de développement dulaboratoire pharmaceutique.Le premier axe stipule que la stratégie marketing doit être cohérente avec les objectifsfixés et doit s’inscrire dans la stratégie générale du laboratoire. Aussi, aupréalablement à l’élaboration d’une stratégie marketing, le laboratoirepharmaceutique doit avoir une démarche marketing. De même sa stratégie généraledoit être clairement défini.Partant de la démarche marketing, il s’agit d’abord de définir clairement les objectifsavant de choisir les moyens. S’agissant de la stratégie marketing, le choix préalabledes objectifs est particulièrement important pour trois raisons au moins. En premierlieu, il existe souvent plusieurs objectifs possibles pour une stratégie marketing. Selonque l’on retient tel ou tel d’entre eux et dans le cas où l’on retiendrait plusieurs, selonles poids relatifs qu’on leur accorde, les moyens à mettre en œuvre ne serontévidemment pas les mêmes.En second lieu, la formulation explicite des objectifs assignés à une stratégie demarketing est nécessaire si l’on veut s’assurer de la cohérence de cette stratégie avecla politique générale de l’entreprise pharmaceutique.En troisième lieu l’élaboration d’une stratégie est un travail collectif. Il estindispensable que tous ceux qui y participeront se mettent clairement d’accord sur lesobjectifs qu’ils visent, faute de quoi ils ne parviendront sans doute jamais à s’étendresur les moyens à utiliser. 12
  • 13. Chapitre préliminaire : MéthodologieEntre autre la formulation préalable des objectifs généraux (ou finalités) d’unestratégie de marketing ne doit pas être confondue avec la fixation d’objectifs chiffréset précis à laquelle on procédera à un stade ultérieur de la démarche. Les objectifsgénéraux peuvent être formulés dans des termes tels que : Obtenir une forte rentabilité à court terme ; Maintenir( ou accroître notre part de marché) Empêcher les concurrents de pénétrer le marché ; Conserver le leadership sur le marché.Ainsi les finalités peuvent être assimilées à des axes orientés sur lesquellesl’entreprise pharmaceutique souhaite progresser le plus possible.La communication est l’axe qui vient en second plan des préoccupations desresponsables. En effet dans le domaine pharmaceutique toute la réflexion marketingest axé sur la politique de communication.J’ai énoncé en 1er lieu le rôle de la communication dans la stratégie marketing, ainsi lastratégie de communication est l’une des composantes du plan marketing qui lui-même l’un des éléments de la politique générale du laboratoire. Ace titre, elle est lecomplément des efforts techniques et commerciaux accomplis et prévus par cettedernière.La vocation de la communication est donc d’accompagner et d’appuyer la politique dedéveloppement du laboratoire. Elle n’a de sens qu’au regard des finalités del’entreprise et de sa stratégie de développement.La politique de communication doit s’inscrire dans la stratégie générale du laboratoireet être la traduction en terme de communication de sa politique générale. Toutefois çane sert à rien de communiquer si, à la base, certaines conditions ne sont pas remplies : Bien connaître sa cible Avoir le produit qu’il faut Offrir un service de qualité Assurer une relation personnalisée Restructurer le réseau Avoir conscience de l’image que nous voulons projeter de l’optique sous laquelle nous voulons qu’on nous voie La mission et la culture de l’entreprise doivent être en cohérence avec ce que l’on communique Une communication efficace doit impliquer tout le personnel celui ci doit être imprégné par ce que l’on communique.Par ailleurs la communication n’est qu’une politique au service de la réalisation desfinalités. Ainsi au préalable à l’élaboration d’une stratégie de communication, lastratégie générale doit elle être clairement définie. Ce pendant, comme je parle destratégie générale, l’implication du management à ce niveau est nécessaire.Pour être crédible, la stratégie de communication ne doit pas être un système artificielvivant de façon superposée à l’organisation. Elle doit s’enraciner dans l’histoire, laculture, l’identité et les valeurs de l’entreprise et du personnel. Elle ne peut êtredissociée de l’image de l’entreprise. 13
  • 14. Chapitre préliminaire : MéthodologiePar conséquent toute politique de communication part de l’interne pour se dirigervers l’externe, aussi doit- elle être à la fois homogène et globale. L’expression que lelaboratoire donne de lui-même doit être conforme à la réalité, pour être reconnu etapprouvée par le personnel. La plus élémentaire prudence conduit donc à tester lemessage à l’intérieur du laboratoire avant de le rendre public. Cela permet de vérifierqu’il est porteur de vraies valeurs et de vérifier qu’il peut être adopter et diffusé par lepersonnel.La communication doit s’efforcer d’être « totale » en agissant sur l’ensemble deséléments susceptibles d’avoir des effets sur la crédibilité de la communication. Lapolitique de produit, de service, de prix, de distribution, de vente, d’après vente,l’aspect des agences, la présentation des dirigeants dans les masses média, etc.., sontautant d’éléments porteurs de communication. Une politique sérieuse dans cedomaine, doit s’efforcer de les intégrer et de les orienter dans le cadre des objectifsqui ont été assignés à la stratégie choisie.Concernant le dernier point de ce 2ème axe de ma stratégie, à savoir la mise en œuvrede la stratégie de communication. Iil en ressort que la stratégie de communication estl’un des éléments fondamentaux de la stratégie marketing, et le plan decommunication est la clé de voûte de l ‘entreprise pharmaceutique, par conséquent saqualité dépend de la qualité du plan marketing, d’ou l’originalité du marketingpharmaceutique.Le 3ème axe de ma stratégie, quant à lui , concerne la visite médicale et sa nouvelleorientation vers une gestion de clientèle. En effet la visite médicale représente unpilier stratégique pour l’entreprise pharmaceutique. Elle constitue un axe majeur de latransmission d’une communication persuasive à propos de l’offre et le moyen le plusadéquat pour faire connaître les produits d’un laboratoire.Entre autre, le point faible de nos organisations pharmaceutiques se situe à la frontièreentre marketing et commercial. Chaque département fonctionne comme si l’autren’existait pas. Or pour gagner, il faut évoluer vers une intégration plus en aval, plusprofonde de la pensée marketing avec en parallèle une remonté de la richessed’information vers l’amont.Il faut restructurer les unités dans le sens d’une gestion de clientèle (du marketing versle commercial et du commercial vers le corps médical). Et construire un réelpartenariat entre fournisseurs et clients.Rapprocher le marketing et commercial dans un double objectif : gestion de clientèleet remonte des données vers le siège et plus exactement identification de la cible, lacohérence des visites entre elles et remontée des données vers siège entre elles etremontée des données vers le siége.En fin le dernier axe de ma stratégie, concerne le concept de la qualité totale enmarketing.Au niveau du marketing dont l’objectif est la satisfaction du client que la qualité doitêtre totale.Dans le cadre de la pharmacie l’effort de la qualité du marketing ou des autresfonctions de l’entreprise s’adresse au prescripteur (l’acheteur), et elle vise aaugmenté la qualité perçue ( le consommateur est guidé par sa perception de la 14
  • 15. Chapitre préliminaire : Méthodologiequalité du produit, cette perception est influencée par de nombreuses variables) parrapport à la qualité attendue (se rapporte directement aux attentes desconsommateurs c a d aux avantages recherchés dans le produit).La performance de la communication médicale réside dans sa capacité à créer dela qualité perçue au niveau de ses produits chez le médecin. Un produit dont la valeurperçue est supérieure à celle des produits concurrents aura une valeur supérieure auxyeux des prescripteurs.La seule façon de différencier le produit se trouve au niveau de la communicationpromotionnelle pour un produit dont les caractéristiques techniques sont figées.La démarche de la qualité en marketing consiste donc, dans le cadre d’une stratégie dedifférenciation à analyser les niveaux de qualité attendue et de qualité perçue relative,puis à identifier la caractéristique unique sur laquelle sera bâtie la communicationpermettant la création d’une valeur ajoutée forte.Une fois le troisième chapitre consacré au développement de stratégie a été biendétaillé, j’ai abordé le quatrième et dernier chapitre.En effet, ce quatrième chapitre, a été réservé à « une étude de cas », à savoirl’élaboration d’une stratégie marketing lors d’un lancement d’un nouveau produitappelé « SUPERCOX » appartenant à la nouvelle classe des Anti-Inflammatoires NonStéroïdiens(AINS) de type anticox2.En premier lieu, j’ai procédé à une analyse de marché des AINS, l‘évolution desventes de la sous- classe des ANTI- RHUMAT NON-STEROIDIEN « M1A » enmillions d’unités et en millions de dollars, l’évolution des ventes des ANTICOX-2,ainsi que l’évolution de la part de marché en valeur des ANTICOX-2 ( SUPERCOX +REXCELEB). J’ai analysé par la suite la concurrence et j’ai établit le classement desprincipaux AINS dans le segment des « AINS oraux » (en valeur).En deuxième lieu, j’ai fait une analyse SWOT « SUPERCOX » et une analyse deportefeuille d’activité du laboratoire MOSID. A partir du résultat du diagnostic, j’aiformulé des objectifs en terme de part de marché pour « SUPERCOX » en unités et envaleur pour l’année 2003 et 2004.Partant de l’analyse des marchés, j’ai déterminé mes choix stratégiques en termes depositionnement, de segmentation et de ciblage. J’ai décrit par la suite les alternativesstratégiques à savoir : une stratégie de pénétration du marché et une stratégierévolutionnaire(car le produit est innovant).En effet, « SUPERCOX » est prescrit dans les indications chroniques: ARTHROSE,POLYARTRITES RHUMATOIDES…qui sont plus fréquent chez la population âgé(la durée de traitement est plus longue, le risque est plus important et les effetssecondaires sont plus sérieux). Or au Maroc la population est jeune, donc j’ai élargimon segment en attaquant les pathologies des jeunes à savoir les pathologies aiguës:Post traumatique, Mal de dos, Dysmnorrhés, Urgences…( la durée de traitement estplus courte avec moindre de risque gastrique). Ainsi « SUPERCOX » constitue alorsla meilleure réponse thérapeutique au besoin de soulagement de la douleur et luttecontre l’inflammation sans risques.Après avoir analysé le portefeuille produit du laboratoire « MOSID » pour voircomment le pourcentage du chiffre d’affaires est réparti, j’ai constaté que 15
  • 16. Chapitre préliminaire : MéthodologieSUPERCOX occupe 17.73 %du chiffre d’affaires du portefeuille produit « MOSID »et il est en phase de lancement. Les ventes en valeur du « SUPERCOX » sont égalesà 20.236.000dhs.Le Résultat de l’analyse a montré que tous les efforts et actions marketing sontorientées au niveau de l’appareil locomoteur. (voir chapitre 4)D’où le segment des pathologies aiguës de l’appareil locomoteur est donc plusattractif que celui des pathologies chroniques de type rhumatismale souvent liée àl’âge avancé. D’où la nécessité de ne pas se contenter des pathologies chroniques (segment rapidement saturable mais viser également les pathologies aiguës qui sontbeaucoup plus fréquentes.Par conséquent : 1- Il faudra développer une stratégie de pénétration de l’aigu ; 2- Il faudrait communiquer non seulement sur la tolérance digestive et rénale de notre produit mais aussi communiquer sur l’efficacité ( soulagement rapide et puissant de la douleur, effet anti-inflammatoire puissant) car c’est l’efficacité qu’est recherché dans l’aigu.Concernant le 1er point, il faudra des visites régulières aux services d’urgentologie,traumatologie, orthopédie, chirurgie et médecine générale privée et hospitalier.Pour ce qui l’on est du 2ème point, il faudra réaliser des études cliniques comparativesavec des AINS classiques dans les pathologies aiguës en cas de non-disponibilitéd’études faites à l’étranger.Quant aux composantes du marketing - mix à savoir la politique de communication,de prix, de distribution et de produit que j’ai détaillé dans le chapitre 4. Il en ressortqu’on ne pourra agir que sur la politique de communication pour le produit« SUPERCOX ».Ainsi une bonne communication sur les bénéfices thérapeutiques pourra justifier notreprix.Donc la stratégie marketing élaborée consiste à semer le doute et à dramatiser lerisque auprès du prescripteur et transmettre par le biais du visiteur médical unmessage dans ce sens. : Etes vous docteur sûr que votre patient même jeune n’est pasporteur d’ulcère ?A la fin de cette étude de cas, j’ai présenté le Budget et le compte d’exploitation oùj’ai calculé tous les coûts et les dépenses de promotion : coût de la visite médicale,coût de la publicité, et le coût des relations professionnelles… 16
  • 17. Chapitre préliminaire : Méthodologie REMERCIEMENTSJe tiens tous d’abord à remercier M. Fadel DRISSI pourl’aide efficace apportée à la préparation de ce travail quin’est autre que le fruit de son enseignement.Je tiens également à exprimer ma gratitude à l’ensembledes professeurs et animateurs du Cycle Supérieur deGestion de l’ISCAE.J’adresse aussi mes remerciements à toutes lespersonnes du secteur de l’industrie pharmaceutique quiont bien voulu apporter leurs commentaires et remarques,ainsi que pour les fructueux échanges d’idées quidirectement ou indirectement ont marqué de leurempreinte le texte de ce mémoire.Je ne saurais, enfin, clore cette liste sans avoir unepensée toute particulière pour ma fille, Sarra, qui asupporté mes longues journées de travail et pour monépoux qui a su maintenir dans notre foyer l’atmosphèrenécessaire pour me permettre de mener à bien cetteexigeante et riche expérience. 17
  • 18. Chapitre préliminaire : Méthodologie1.1. Le contexte pharmaceutique mondialLe marché mondial de lindustrie pharmaceutique était estimé, en1999 à près de 300 milliards de dollars.La production pharmaceutique mondiale se développe à un rythmede 8 % par an, ce qui porterait le chiffre d’affaires de l’industriepharmaceutique mondiale à 411.9 milliards de dollars en 2002.80% du marché pharmaceutique est concentrée dans les paysdéveloppés, à savoir aux Etats-Unis, au Japon, et en EuropeRépartition du marché pharmaceutique mondial ( enpourcentage)Région Répartition du marché pharmaceutique mondialEtats-Unis et canada 32Union Europénne 26Japon 22Amérique Latine 7Europe hors UE 3Afrique 1Reste du monde 9Estimation de la croissance annuelle du chiffre d’affaires del’industrie pharmaceutique mondiale jusqu’en 2002 pourdifférentes régions du monde (en pourcentage).Région Croissance annuelle du chiffre d’affairesChine 12.4Sud Est asiatique et chine 11.0Moyen-orient 10.6Amérique du Nord 9.8Australie 9.8Europe de l’Est 8.6Indian Sub-Continent 8.6Pays d’Amérique Latine 8.4Europe 5.8Japon 4.9Afrique 3.3(Source IMS) 18
  • 19. Chapitre préliminaire : MéthodologieCependant, la production est limitée par l’étroitesse du marché. En effetla consommation interne reste faible. Maroc France Algérie TunisieConsommation 230 dh 2346Fr 540dh 450 dh/habitant/ an (3600dh) (2 fois plus (1.5 plus que nous) que nous)1.3.3. Evolution du marché pharmaceutique en unités et en valeurLe marché pharmaceutique marocain, a augmenté de façon régulière,depuis 1965 pour atteindre un chiffre d’affaires global de 4.5 milliards dedhs en 2002.La production destinée au marché intérieur était de près de 187 millionsdunités en 2002.En quantité, le marché pharmaceutique n’a pas toujours connu uneprogression régulière. Evolution du marché pharmaceutique en quantité (En millions)Années 1985 1990 1995 1999 2000 2001 2002Unités 102 130 155 180 178 174 187En quantité, la progression est de 27% entre 1985 et 1990, puis de 19%entre 1990 et 1995, et de 16% entre 1995 et 1999.Actuellement on note un pourcentage d’évolution de +5.33% en 2002. Evolution annuelle du marché pharmaceutique en valeur (En milliards de dirhams) Années 1985 1990 1995 1999 2000 2001 2002 Unités 0.8 1.7 3.5 4 4.1 4.11 4.5les variations sont plus significatives : en valeur, le marché a doublé les 5premières années et a connu une légère progression les dernières années. 19
  • 20. Chapitre préliminaire : MéthodologieEn 2002, le chiffre d’affaires du marché pharmaceutique est de 4.5Milliards de dirhams et le pourcentage d’évolution en valeur est de 7,4.Notons que 80 % de ce chiffre daffaires est réalisé sur le marché privémarocain, 10 % l’est au niveau des exportations et 10 % réalisé au niveaudes appels d’offres du secteur public. 20
  • 21. Chapitre préliminaire : Méthodologie1.4.3. Le caractère dualiste du secteur pharmaceutiqueComme dans la majorité des autres secteurs industriels au Maroc,lindustrie pharmaceutique présente un caractère dualiste : un grandnombre de petites et moyennes entreprises cohabitent avec quelquesgrandes entreprises. Les entreprises de taille moyenne sont toutefoisprépondérantesCest un secteur où 70 % du marché est détenue par 7 laboratoires:Aventis, Maphar-Synthémédic, Laprophan, GSK, Cooper Maroc,Sothéma, Pfizer. Ce phénomène de concentration sexplique en partie,par les relations privilégiées des sociétés marocaines avec les groupesétrangers de renom qui leur accordent des licences. 42% de ceslaboratoires sont des filiales de multinationales. Les dix premiers laboratoires en 2002 (en valeur) Société CA millions Part de marche Dhs (%)1 AVENTIS 634.674 14,12 MAPHAR 577.394 12,83 LAPROPHAN 427.257 9,54 GSK 380.624 8,55 COOPER-MAROC 356.884 7,96 SOTHEMA 314.016 7,07 PFIZER 197.264 4,48 GALENICA 187.298 4,29 ROCHE 166.418 3,710 SMP BOTTU 157.479 3,5Les dix premiers laboratoires détiennent prés de 77,5% du marché. Les dix premiers laboratoires en 2002 (en unités) Société CA millions Part de marche Dhs (%)1 MAPHAR 27.309 14.662 AVENTIS 24.528 13.173 LAPROPHAN 19.950 10,714 COOPER -MAROC 17.843 9,585 GALÉNICA 11.959 6,426 SMPBOTTU 11.162 5,997 SOTHEMA 10.943 5,88 21
  • 22. Chapitre préliminaire : Méthodologie8 GSK 9036 4,859 ROCHE 6884 3,7010 PROMOPHARM 6793 3,65 Les dix premières classes thérapeutiques : en unités en 2002 Unités en % PM en 2002 milliersMarché général 186.234 100AOAPP digestif.Métabolisme 41090,9 19,9NO Système nerveux central 27897,2 10,0RO Appareil respiratoire 22396,5 8,9JO Anti-infectieux 20222,5 19,6DO Dermatologie 15568,0 6,1GO APP geniti-urin-horm.sex 13773,0 7,1MO APP locomoteur 12603,0 7,4SO Organes des sens 9393,0 3,6Co APP cardiovasculaire 7446,8 7,8VO Divers 6519,1 3,9Source : IMS-Année2002 Les dix premiers produits en valeur Produits CA (millions dhs) % PMAugmentin 75.549 1.68Amoxil 58.043 1.29Doliprane 50.678 1.13Voltarène 39.058 0.87Ventoline 35.929 0.80Rovamycine 34.583 0.77Aximycine 32.238 0.72Neomax 32.004 0.71Aspégic 30.516 0.68Viagra 28.664 0.64Source :IMS-2002Les dix premiers produits réalisent un chiffre d’affaires de 417.262millions de dirhams, soit près de 10% du chiffre global du secteur en2002. 22
  • 23. Chapitre préliminaire : Méthodologie Les dix premiers produits en unités Produits Unités (milliers) % PMMarché Général 186233,6 100Doliprane 6134.9 3.29Minidril 1961.7 1.05Rifoderm 1956.1 1.05Pernabol 1915.1 1.03Aspegic 1858.1 1.00Amoxil 1664.6 0.89Auréomycine 1580.0 0.85Pulmofluide 1495.6 0.80Antinorex 1488.0 0.80Adepal 1474.0 0.79Source :IMS-20021.4.4. La distribution pharmaceutiqueLa distribution des médicaments, au Maroc, se fait à travers 2 circuits :Un circuit court : C’est le circuit direct laboratoire pharmacie ou encorelaboratoire hôpital (ou clinique). Ce circuit joue un rôle mineur dans ladistribution des médicaments : il représente à peine 21 % 11 % dans le sens laboratoires – pharmacies ; 10 % dans le sens laboratoires - hôpitaux (ou cliniques).Un circuit long : C’est le circuit Laboratoire - grossisteries - pharmacies(ou plus rarement cliniques et hôpitaux). Ce circuit concerne 79 % dumarché pharmaceutique au Maroc.La quasi-totalité de ces ventes (99%) est destinée aux pharmacies. Le 1%restant alimente les cliniques et hôpitaux.Au Maroc, il existe actuellement 40 grossistes et 6000 pharmaciesdofficines 23
  • 24. Chapitre préliminaire : Méthodologie5-WebographieEnvironnement pharmaceutique mondial.http : www. cidersanté.com/ français/ environnement/environnement.htmlIndustrie pharmaceutique, environnement européen et international.http:// 213.11.104.196/industrie/présentation/mondial.htmWord pharmaceutical markets.Wpm: c espicon Business Intelligence, Décember 2001, Marocco.In: www. Espicom.comL’institut Pasteur au MarocIn : www.maroc.net/ ipmLe site pour tout savoir sur le médicament.In : www. Médicament. fr.Le médicament au MarocActualisation au 24 octobre 20002In : www. Dree.orgSyndicat National de l’Industrie Pharmaceutique.In : www. SNIP.fr →→ www. Leen.Org. 24