Your SlideShare is downloading. ×

Seminaire gestion de projet 1

4,264
views

Published on

Support de cours

Support de cours

Published in: Business

0 Comments
0 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

No Downloads
Views
Total Views
4,264
On Slideshare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
0
Actions
Shares
0
Downloads
186
Comments
0
Likes
0
Embeds 0
No embeds

Report content
Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
No notes for slide

Transcript

  • 1. STEP 1 - L’origine du projet
    • A l'origine de tout projet, il y a une situation perçue comme insatisfaisante, reconnue par un promoteur qui veut lui apporter une solution.
    • Dans ce sens, on peut postuler qu'un projet est la rencontre de 2 réalités et qu’il est la relation dynamique et créatrice entre ces 2 réalités.
  • 2.
    • http://www.slideshare.net/avmp/management-de-projet-piloter-animer-conduire-des-projets-presentation
  • 3. STEP 1 - L’origine du projet (suite)
    • Durant cette étape : établir l'évaluation ex ante qui comprend l'élaboration d'un diagnostic de la situation de départ.
    • En effectuant cette opération, le promoteur se donne la possibilité de rendre plus visible la réalité qu'il aborde ou avec laquelle il veut travailler.
    • Il s’agit de situer au départ les idées et les éléments du problème.
    • Cette étape permettra en cours de réalisation d'évaluer si le projet confirme les idées de départ ou révèle de nouveaux aspects à prendre en compte.
  • 4. Comment identifier le problème de départ ?
      • L’identification du problème prend en compte :
      • Les faits : votre connaissance qualitative, quantitative et historique de la situation qui pose problème (état des lieux, cartographie, sondages) ;
      • Votre intuition ;
      • Votre désir personnel.
    • Pour ce faire il faut :
    • Que la situation sur laquelle vous voulez intervenir soit reconnue comme étant problématique. (Quel est ce malaise qui se traduit par un état de besoin ?).
    • Que les acteurs intéressés soient bien identifiés. (Qu’est-ce qui pose problème, pour qui ?)
    • Que les témoins privilégiés soient consultés.
  • 5. Comment identifier le problème de départ ? (suite)
    • Que le contenu de la situation soit bien défini d’après un cadre de référence. (Quel est l’environnement concerné ?)
    • Que le problème soit quantifié d’après son contenu réel. (Combien de personnes cela concerne-t-il ?)
    • Que soit établie une liste des diverses interventions possibles par rapport au problème posé .
  • 6. Comment identifier le problème de départ ? (suite)
    • EXERCICE : Décrire le problème présenté de manière détaillée en fonction de 4 dimensions puis inventorier les interventions possibles:
    • Identité
      • Qu’est-ce qui pose problème et à qui ?
    • Lieu
      • Dans quel environnement le problème se produit-il ?
    • Temps/environnement
      • - A quel moment se produit-il ? Dans quel lieu ?
    • Ampleur
      • Quelle est son importance, son étendue et son éventuel développement prévisible ?
  • 7. MISES EN GARDE
  • 8.
    • Une grande partie du travail du chef de projet consiste à inventorier les aléas pouvant se transformer en facteurs de risques, à évaluer leur probabilité d’apparition et leur effet sur le projet puis à engager des actions préventives ou curatives, ou de transférer ces risques sur un tiers (assurances).
  • 9.
    • Exemples d’incidences sur le projet :
    • Non-prise en compte de l’environnement ou de changements importants (stratégie, valeurs de l’entreprise),
    • Non-définition précise des rôles des acteurs du projet, leur manque de disponibilité, de compétences,
    • Non-détermination des moyens, absence de budgétisation de certains postes,
    • Non-connaissance des outils de base et d’une méthodologie
    • Adaptée à la nature du projet,
    • Non-validation des phases, non-rédaction de certains documents indispensables (étude d’opportunité, cahier des charges, appel d’offres, contrats de sous-traitance,…)
  • 10.
    • Au moment où l’on pose le problème, on rencontre souvent des dérapages (facteur humain) :
      • On définit d’emblée, spontanément un élément de sa réponse (faut que…)
      • On s’implique personnellement et on veut une solution immédiate : pas assez de recul
      • On cherche où est la faute, pire un coupable et plus une solution
  • 11.
    • Au moment où l’on pose le problème, on rencontre souvent des dérapages (facteur humain) :
      • On localise le problème : financier, humain, technique mais alors nécessité d’avoir des procédures à suivre
      • On passe par l’interrogation mais on retombe très vite dans le choix rapide d’une solution.
  • 12. STEP 2 - Elaborer les objectifs
    • Un projet a pour finalité de permettre l’atteinte d’objectifs précis.
    • Les objectifs assurent la cohérence interne du programme d’action.
    • Le point de départ consiste à élaborer méthodiquement les objectifs généraux et opérationnels et à vérifier leur adéquation avec les finalités du projet.
  • 13. STEP 2 - Elaborer les objectifs
    • Définir un objectif c’est répondre à la question: « quel besoin doit satisfaire le résultat (produit fini) du projet ? »
    • Chaque objectif doit respecter 4 règles de base :
      • Réaliste : l’objectif doit pouvoir être atteint
      • Mesurable : évaluation possible
      • Positif : caractériser le côté positif du résultat recherché (95% de satisfaction plutôt que 5% d’insatisfaction)
      • Motivant : produire de la satisfaction pour ceux qui y travaillent.
  • 14. STEP 2 - Elaborer les objectifs (suite)
    • Un objectif est d’abord défini par une cible : nous nous projetons dans le futur comme une flèche.
    • Plus la vision de la cible est nette et précise, plus l’objectif est opérationnel .
  • 15. Tableaux de synthèse Objectifs généraux Source : http://www.stics.be Planification Plan d’action Monde de l’action concrète (opérationnelle)       Objectifs opérationnels Je sais où je veux aller mais de façon encore assez générale. Mes objectifs se précisent, se découpent, s’emboîtent. Monde des objectifs (conceptuels) Le rêve, l’idéal, les enjeux, les stratégies, l’idéologie. Finalités Monde des idées Niveaux Registres
  • 16. Tableaux de synthèse Objectif opérationnel 3 Un atelier cirque aura permis à des parents et leurs enfants de découvrir des expériences nouvelles Objectif opérationnel 2 L’atelier pré adolescents aura produit un montage vidéo sur le quartier et le présentera au comité des habitants Objectif opérationnel 1 La fête de quartier associera sur le thème du conte les ateliers enfants et le club 3x20 Objectif général « Participation à une activité intergénérationnelle »
  • 17. Comment élaborer les objectifs généraux de départ ?
    • Si les finalités sont l'expression de la raison d'être qui légitime les organisations, les objectifs sont la traduction opérationnelle de ces finalités, en volonté et en programme d'action .
    • Trois idées sont généralement associées à cette notion d'objectif :
    • UNE IDÉE DE PROGRAMME On se représente l'avenir de l'action à court et à moyen terme, ce qui définit une projection dans le temps et donc une première idée sur les délais de réalisation.
    • UNE IDÉE DE MESURE Les buts à atteindre peuvent être représentés concrètement par des indicateurs de résultats (chiffres et/ou en situations observables).
    • UNE IDÉE DE PARTICIPATION Les acteurs concernés et mobilisés par le projet - et ce pour autant qu'il ne s'agisse pas d'un projet imposé par un seul acteur - ont généralement chacun "leur idée sur ce qu'il faut faire".
  • 18. Comment élaborer les objectifs généraux de départ ? (suite)
    • La mise en commun de ces idées permet de négocier des objectifs qui seront d'autant plus mobilisateurs pour les acteurs que ces derniers auront participé à leur élaboration.
    • Un objectif est donc un but précis, mesurable et/ou observable, situé dans le temps et pris en main par des acteurs précis et engagés.
    • Si l'objectif défini au départ n'est pas cerné par toutes ces données => il est utile de le circonscrire mieux.
  • 19. Comment élaborer les objectifs généraux de départ ? (suite)
    • Enfin, les objectifs - par l'obligation de les écrire et donc avec la rigueur que l'écrit implique - ont valeur de référence , tant pour le promoteur par rapport à ses intentions que pour des négociations avec des partenaires de terrain ou avec les pouvoirs publics.
    • On définit vers où on veut aller => on pourra donc évaluer le trajet et le résultat en référence aux objectifs de départ de l'action.
  • 20. Comment élaborer les objectifs généraux de départ ? (suite)
    • On peut définir les objectifs généraux d'un projet en fonction de quatre critères :
    • C'est quelque chose qui sera obtenu ou réalisé (susciter, accroître, modifier les capacités, aptitudes, pouvoirs, accessibilités, droits, etc., du public dans tel ou tel domaine).
    • Dans un certain délai (long, moyen, court terme).
    • Avec ou par un certain nombre de personnes ou d'interlocuteurs (usagers, organisations, travailleurs, environnement social et/ou institutionnel).
    • Avec des indicateurs de réalisation chiffrés et/ou observables à formuler dès le départ (en vue des évaluations intermédiaires et de l'évaluation finale).
  • 21. Comment élaborer les objectifs généraux de départ ?(suite)
    • N'oublions pas : un objectif est avant tout une hypothèse et non pas une certitude.
    • Il est fréquent - en cours d'action - de constater des changements dans la situation à partir de laquelle a été défini le problème de départ :
      • Soit en raison du contexte historique, culturel, socio-économique,
      • Soit en raison des effets du démarrage ou de la continuation de l'action.
    • C'est pourquoi ces changements peuvent amener à reformuler autrement les objectifs généraux (de même que les étapes précédentes) par des évaluations intermédiaires (s'approche-t-on des buts poursuivis ?) avant l'évaluation finale.
  • 22. MISES EN GARDE
  • 23.
    • Les objectifs doivent être acceptés avant le démarrage du projet
    • Les objectifs doivent être clairs et compris de tous.
  • 24. OUTILS La carte de pensée Test du bon produit
  • 25. La carte de pensée
    • Il vous est proposé de construire une représentation globale des éléments à prendre en compte au moyen de la "carte de pensée" et ensuite de tester si le projet "produit" que vous voulez réaliser a ses chances de réussite.
  • 26. OUTIL 1 : Les cartes de pensée pour affiner le produit
    • Les projets sociaux sont aussi des produits ; une stratégie de promotion et de marketing s'impose pour que le produit soit pointu et performant.
    • Comment réaliser une carte de pensée ?
    • Pour construire la carte de pensée, on liste tous les éléments qui entrent en ligne de compte ensuite on part des finalités ou de l'idéal de réalisation.
  • 27. OUTIL 1 : Les cartes de pensée pour affiner le produit (suite)
    • A partir de là, pour atteindre votre idéal, vous allez mettre en place des objectifs généraux (quelle capacité voulez-vous atteindre précisément ?).
    • A l'intérieur de la finalité, il faut redéfinir les termes.
      • Que veut dire "bien-être", "autonomie", etc. ?
    • Attention aux mots "tarte à la crème" !
  • 28. OUTIL 1 : Les cartes de pensée pour affiner le produit (suite)
    • Exemple : l’éducation n'est pas un état, il faut le définir en termes de programme d'action.
    • La carte de pensée (dite aussi la marguerite) permet de concrétiser le projet en répondant aux questions qui se sont posées précédemment.
    • Le projet se structure, se hiérarchise et s'affine ; on en a petit à petit une vision globale.
    • Si l'on modifie un élément de la carte, les autres changent en conséquence.
  • 29. OUTIL 1 : Les cartes de pensée pour affiner le produit (suite)
    • Exemple : Votre projet est d'organiser une fête pour les enfants dans votre rue. Vous souhaitez rassembler toutes les cultures présentes dans votre rue.
    • La carte de pensée doit vous permettre de repérer tout ce à quoi il faudra penser pour réaliser le projet.
    • Chaque élément doit être approfondi et amélioré.
  • 30. Vos questions pour réaliser une carte de pensée :
    • Qu'est-ce que nous croyons ? Finalité (long terme).
    • Qu'est-ce que nous voulons ? Objectifs généraux (moyen terme).
    • Qu'est-ce que nous faisons ? Actions à mener, actes concrets pour que la capacité soit rencontrée (court terme).
    • Quels sont nos moyens pour organiser nos actions ?
    • De quoi avons-nous besoin ?
  • 31. Voici une liste type d'éléments qui entrent en ligne de compte dans la réalisation de la carte de pensée
    • Les caractéristiques de la population concernée.
    • Les facteurs justifiant le choix de la localisation de l'action.
    • Les caractéristiques du contexte, du projet, les services proposés.
    • La gestion de l'offre.
    • La gestion des intérêts personnels et institutionnels.
    • Le suivi des opérations.
    • L'information, la promotion, l'image de marque.
    • La gestion des compétences (formation continuée, renouvellement des idées sur la problématique abordée).
  • 32. Voici une liste type d'éléments qui entrent en ligne de compte dans la réalisation de la carte de pensée (suite)
    • La coordination interne et la gestion des conflits.
    • La place des compétences (organigramme).
    • Les aides des pouvoirs publics, les subventions, les conventions, etc.
    • Le plan de gestion financière.
    • La structure juridique.
    • Les assurances.
    • Le capital incorporel (les personnes ressources).
    • Les formalités de démarrage (autorisations…)
    • Etc.
  • 33. Exemple d’une carte de pensée
  • 34. Outils informatiques
    • Logiciel libre : http:/bubbl.us
      • Vous inscrire et inscrire les membres de votre groupe via mail afin de pouvoir faire du travail collaboratif (option share).
    • Dans les logiciels payants, il existe aussi Mindmanager Version 7, souvent utilisé et qui a le grand avantage de pouvoir s’exporter en format word, excel, powerpoint et en page web.
  • 35. OUTIL 2 : Test du bon produit ou Comment vérifier si le produit est bon ?
    • Un projet est un "produit" insérable sur un marché ; c'est une offre qui doit rencontrer une demande.
    • Il s'agit de tester sa valeur, sur un plan "marketing".
    • Est-ce un produit spécifique, limité ? Quel est votre slogan ou la notion de base qui se retrouve sur l'ensemble du produit ?
    • Est-ce un produit original ? Peut-il être assimilé à un autre déjà existant ?
    • Quelle est la relation entre l'offre et la demande ? (Exemple : on peut estimer qu'installer un service à côté d'un même type de service peut être intéressant si "l'offre" est différenciée et, dès lors, compétitive).
  • 36. OUTIL 2 : Test du bon produit ou Comment vérifier si le produit est bon ?
    • Quelle est la relation entre l'offre, les trous du marché, les besoins pressentis et l'analyse de la concurrence ? (On légitime un service sur la base de la demande. L'analyse des statistiques démographiques est importante pour connaître la demande de demain).
    • Quelle est la relation entre l'offre et votre savoir-faire ?
    • Votre produit rencontre-t-il des partenaires qui vous soutiendront ? (Financièrement, avec leurs connaissances, avec leurs compétences … ?).
  • 37. TRAVAUX SEANCE 1
    • Par rapport à la présentation orale du projet Explorado, et en tenant compte des éléments théoriques du cours 1 et de la manière dont vous « voyez » le projet, veuillez :
      • 1) Identifier le problème de départ comme demandé au slide 62.
      • 2) faire la carte de pensée de votre projet avec le logiciel bubbl.us par groupe et me faire parvenir votre carte sur bubbl.us à choquet (login : choqueti ) via le site pour le 28/9 au plus tard.
      • 3) faire le test du bon produit et par groupe m’envoyer le rapport ainsi que l’exercice 1 à : [email_address] pour la même date.
      • Ces travaux sont notés et interviennent dans la note finale.
      • MERCI
  • 38. Bibliographie
    • Ouvrages :
    • « Comment manager un projet ? », H.P. Maders, E.Clet,Eyrolles Ed.d’Organisation, 2007, Paris, 139p.
    • « Animer et gérer un projet », L.Bellenger, M-J. Couchaere, collection Formation Permanente, E.S.F. Ed., 4 ème edition, 1999, 176 pages.
    • Webographie :
    • http://www.stics.be
    • http://www.slideshare.net/avmp/management-de-projet-piloter-animer-conduire-des-projets-presentation

×