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淺談商業模式

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  • 1. 2011中國生產力中心研發創新組編輯 研發大師輕鬆讀 [研發大師輕鬆讀 NO.8] 淺談商業模式 1
  • 2. 目錄編輯報告 ................................................................................................................................... 13 分鐘摘要 ................................................................................................................................ 2一、商業模式是賺錢的模式 ................................................................................................... 3 (1) 商業模式是公司處理其與客戶和供應商事務的方式...................................... 3 (2) 商業模式是描述組織如何創造價值、傳遞價值給顧客.................................. 3二、商業模式不能一成不變 ................................................................................................... 4 (1) 運輸業 ................................................................................................................. 4 (2) 報業 ..................................................................................................................... 5三、商業模式需要創新的前兆 ............................................................................................... 5 (1) 產品可創新的幅度愈來愈小 ............................................................................. 5 (2) 公司的財務績效愈來愈糟 ................................................................................. 5 (3) 客戶反應愈來愈能接受新的事物 ..................................................................... 6四、商業模式創新從解決顧客的問題開始 ........................................................................... 6五、結論 ................................................................................................................................... 7參考文獻 ................................................................................................................................... 8 2
  • 3. 編輯報告 編輯報告 本期研發大師輕鬆讀是由編輯主筆,談的是商業模式的一些概念,主要是希望廠商對於商業模式有更進一步的了解,並且在進行價格競爭、在紅海中殺戮時,可以跳脫既有思維,站在經營模式的角度看創新的可能性。 根據研究指出,企業高階主管大都認為商業模式創新較產品創新還來的重要,但對此主題卻相當陌生,原因在於: 1)缺乏對商業模式系統化的認知 不太了解商業模式的概念,也無法描述自身企業的商業模式 2)更改商業模式茲事體大 更改商業模式,後續往往牽涉到的是組織結構的調整、人員的調動、資源的 分配等等是個浩大的工程 故本文希望能拋轉引玉,從介紹商業模式的基本概念開始談起,讓大家有些基礎認知。除此之外,CPC 就此主題將於今年 8 月份推出新事業規劃研修團,預計前往美國創新洞察(Innosight)顧問公司取經,學習商業模式該如何創新,歡迎有興趣的您一起同行。 中國生產力中心 研發管理與經營策略專業人才培訓計畫網 http://rd.cpc.org.tw 1
  • 4. 3 分鐘摘要 商業模式的定義有很多版本,許多專家從不同面向來論述此定義,但是概括來說,談的就是一個企業賺錢的模式。 而此賺錢的模式,可能因為公司經營環境的惡化、競爭者的加入等種種因素而受到影響,若不及時轉型或進行創新,可能有倒閉的風險。文中分別以台灣 新營客運、聯合報為例,說明商業模式不能一成不變,需要視經營狀況適時轉型,企業才能持續經營。 而商業模式何時需要創新,其實有跡可循,可以透過以下三個徵兆來加以判斷。 (1) 產品可創新的幅度愈來愈小 (2) 公司的財務績效愈來愈糟 (3) 客戶反應愈來愈能接受新的事物 最後,本文則提及商業模式創新,需要從解決顧客的問題開始,透過確認價值主張,了解顧客所需完成的”工作”,便可找出商業模式創新的切入點。 中國生產力中心 研發管理與經營策略專業人才培訓計畫網 http://rd.cpc.org.tw 2
  • 5. 一、商業模式是賺錢的模式 經營模式的概念早在 50 年代就被提出,但直到 90 年代才被普遍接受。在企業經營的文獻中,這個概念有許多不同版本的定義,茲簡略如下:(1) 商業模式是公司處理其與客戶和供應商事務的方式 商業模式是公司處理其與客戶和供應商事務的方式 2008 年 1 月遠見雜誌專題報導,張忠謀對於打造世界級企業與商業模式創新的看法,他把商業模式(Business Model)定義為「公司處理其與客戶和供應商事務的方式」 。如果進一步將競爭優勢(Competitive Advantage)概念引入,亦可定義為「一個公司和它的客戶與供應商的關係,特別是競爭優勢、劣勢的關係」 。(2) 商業模式是描述組織如何創造價值、傳遞價值給顧客 商業模式是描述組織如何創造價值、 如何創造價值 而根據「Business Model Generation」作者 Alexander Osterwalder 所述,商業模式則是描述組織如何創造價值、傳遞價值給顧客。 據此延伸商業模式可以分解成四個部份,1)為誰提供 2)提供什麼 3)如何提供4)成本多少?收益多少?,圖示如下 圖 1 商業模式四要素 而 Osterwalder 據此更進一步提出一個包含九個要素的參考模型。這些要素包括: :即企業通過其產品和服務所能向消費者提 (1)價值主張(Value Proposition) 供的價值。價值主張確認了企業對消費者的實用意義。 :即企業所瞄準的消費者群 2)消費者目標群體(Target Customer Segments) 體。這些群體具有某些共通性,從而使企業能夠針對這些共通性創造價值。 定義消費者群體的過程也被稱為市場劃分(Market Segmentation) 。 :即企業用來接觸消費者的各種途徑。 (3)行銷通路(Distribution Channels) 中國生產力中心 研發管理與經營策略專業人才培訓計畫網 http://rd.cpc.org.tw 3
  • 6. 這裡闡述了企業如何開拓市場。它涉及到企業的市場和分銷策略。 (4)客戶關係(Customer Relationships):即企業同其消費者群體之間所建立 的聯繫。 :即資源和活動的配置。 (5)價值配置(Value Configurations) (6)核心能力(Core Capabilities) :即企業執行其經營模式所需的能力和資格。 :即企業同其他企業之間為有效地提供價值 (7)合作網路(Partner Network) 並實現其商業化而形成的合作關係網路。這也描述了企業的商業聯盟 (Business Alliances)範圍。 :即所使用的工具和方法的貨幣描述。 (8)成本結構(Cost Structure) (9)收入模型(Revenue Model) :即企業通過各種收入流(Revenue Flow)來 創造財富的途徑。 不論是從那一種角度來看商業模式定義,其實我們可以簡單地來說,商業模式本質上就是談企業賺錢的模式。二、商業模式不能一成不變 商業模式不能 模式不 既然商業模式是賺錢的模式,那它是一成不變的嗎?許多的實際案例皆說明,在環境競爭激烈,變化多端的市場之下,商業模式是需要轉變的,而許多公司皆從困境中想出新的商業模式,進而挽救既有事業或更上一層樓,以下將舉例來說明。(1) 運輸業 近年來台南縣人口外流嚴重,導致該縣大眾運輸的需求量直線下降,所處台南的新營客運首當其衝,乘客量急速萎縮,經營陷入窘境。 根據統計,近 10 年來搭乘新營客運的人數,每年以約 13%~15%的比例減少,到 2006 年度為止「全年度」只剩 90 萬,但相近年度 2007 年台北市的「平日」載客數就有 161 萬人次,新營客運雖然有獲得交通部公路局的補貼,但仍無法彌補乘客量不足,所導致的財務缺口。 而新營客運在新任董事長陳祈瑞接手之後,開始進行轉型,首先從新營客運的核心能力找出利基點,調整營收結構,找出轉型方向。而方向則在於班車業務上,依乘客的觀光旅遊與學生專車的需求,找到可提供的新服務。而台南新營客運則是透過將大眾運輸與觀光與商務運輸系統結合的方向,找出新的商業模式,進而轉虧為盈。 中國生產力中心 研發管理與經營策略專業人才培訓計畫網 http://rd.cpc.org.tw 4
  • 7. (2) 報業 傳統報業因網路興起、國際紙價上揚之故,經營愈來愈困難,許多的報業紛紛轉型,改變商業模式,以台灣聯合報所成立的金傳媒集團為例。 發行量與閱讀習慣都在改變,聯合報在面臨此種挑戰之下連年虧損,在 2007年聯合報請外部顧問協助轉型,得到的結論是「報紙對社會的洞察力、輿論力仍在」 ,媒體應善用此影響力來創造新需求。 於是聯合報開始轉型,重點在於拉回對藝文活動的影響力,透過引進高水準的演出,創造新的價值,接著開始調整組織結構,從原本以各報系獨立運作,改為以活動為主的組織架構,在人的部份,也針對記者重新教育,改變員工的工作習慣,轉型至此轉變已為金傳媒拉出另一道的成長曲線,開創新的商業模式。三、商業模式需要創新的前兆 商業模式需要創新的前兆 需要創新 商業模式需要進行改變之前,通常公司都會有一些徵兆,仔細留意這些徵兆,能讓我們提早思考改變的方向。(1) 產品可創新的幅度愈來愈小 產品可 如何判斷產品可創新的幅度?這一點可以從公司所屬產業成熟度與研發人員的反應來看。第一點,一般而言成熟產業的產品可創新的幅度較小第一點,一般而言成熟產業的產品可創新的幅度較小 如何判斷所屬產業是否邁入成熟期?可以看既有業者的是否已形成規模經濟,新進入者進入門檻高不高。在成熟期的產業裡,市場趨於完全飽和僅限於更換的需求。而由於需求的減緩,企業為了維持市場佔有率,不得不降低了價格,其結果是常常會引發價格戰,而且大部分成熟期的產業多形成寡佔市場。例如紡織業、運輸業、報業等等。第二點,第二點,檢視研發人員是否很難想出新的方式來強化產品 另一點更加直覺的方式是 看看研發主管是否已提不出下一代產品的發展藍 ,圖、研發人員找不出產品可以改善的方向。不過,有些時候無法提出發展或改善方向,有可能是對市場不夠了解或研發人員的本職學能需要加強,不一定是產品的可創新幅度不足。(2) 公司的財務績效愈來愈糟 公司的財務績效愈來愈糟 有些時候商業模式需要改變的前兆,是直接反應在公司的財務績效結果上,舉美國郵政 USPS 的例子來說: 中國生產力中心 研發管理與經營策略專業人才培訓計畫網 http://rd.cpc.org.tw 5
  • 8. 美國《Businessweek》5 月封面故事,所報導的美國郵政 USPS 就是面臨這種狀況,由於民眾已從撰寫實體信件的習慣轉變成發送 e-mail,所以 USPS 的平信服務衰退速度非常快,導致財務惡化問題愈來愈大,已經在破產邊緣。該報導指出若以寄信為主業的郵政服務,不加以改變或創新,勢必會走向破產。這就是一個商業模式需要轉變的案例。(3) 客戶反應愈來愈能接受新的事物 客戶反應愈來愈能接受新的事物 另外,我們可以從客戶給的回饋來判斷,是否需要進行商業模式創新。有時客戶可能會反應,”我看到你們的同業在做 A,.B,C,你們怎麼沒有再做”,或者是直接給建議說,”我覺得你們可以做 D,E,F,或許是個不錯的生意”,這些都是在反應客戶可以接受我們推出新的產品或服務。四、商業模式創新從解決顧客的問題開始 商業模式創新從解決顧客的問題開始 法國 Insead Filips Santos 教授於 2009 年則指出,商業模式創新第一步,就是確認價值主張,從解決顧客的問題開始,思考能為顧客提供什麼價值,以下是第一步所需要思考的問題。1. 我們要解決顧客什麼樣的問題,為什麼它是重要的? 除聚焦於可給顧客的價值之外,也要思考其可為整個社會帶來多少的正面效 益2. 用一句話來描述我們所提供解決方案 為什麼這個問題存在,我們必須提供有效的解決方案。而這方案最好是能用 一句話來描述,因為如此可以協助我們聚焦而不發散3. 確認我們的目標顧客,及思考為什麼? 選擇最需要我們所提供解決方案並且會快速採用的顧客 除 此 之 外 , 美 國 創 新 洞 察 顧 問 公 司 (Innosight) 董 事 長 馬 克 強 生 (MarkJohnson),也有相同的看法,要從事商業模式創新,第一步的是要找出滿足顧客要做的事(Job to be done)的機會,其實也是針對顧客在面對特定情況下的問題進行分析,了解顧客要做的事。馬克強生更進一步把顧客要做的事透過 Job to bedone Tree 展開,以系統化的分析,找出可能解決方案的切入角度。以下圖二為job to be done tree。 中國生產力中心 研發管理與經營策略專業人才培訓計畫網 http://rd.cpc.org.tw 6
  • 9. 圖 2 Job to be done Tree 而 CPC 將於今年 8 月份推出新事業規劃研修團,其主題就是商業模式創新,預計前往美國 Innosight 顧問公司取經,學習商業模式創新之道,歡迎有興趣的您一起同行。五、結論 商業模式不該是一成不變,而創新的起點,往往是要從掌握核心能力,解決目標顧客的問題開始。在如此競爭的環境下,我們必須時而留心公司經營狀況,在徵兆出現之時,適時的加以調整經營模式,如此企業才能永續經營。 中國生產力中心 研發管理與經營策略專業人才培訓計畫網 http://rd.cpc.org.tw 7
  • 10. 參考文獻 1. Business Model Generation: Alexander Osterwalder & Yves Pigneur 2. Business Model Innovation Workbook Insead 2009 Filipe Santos 3. 藍海商機/台灣服務創新的故事 經濟部商業司 編印本期作者中國生產力中心研發創新組 劉基欽聯絡方式:2455@cpc.tw編輯中國生產力中心研發創新組 劉基欽聯絡方式:2455@cpc.tw 中國生產力中心 研發管理與經營策略專業人才培訓計畫網 http://rd.cpc.org.tw 8