商業模式創新起手式
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商業模式創新起手式

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研發大師輕鬆讀No.13

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  • 1. 2012中國生產力中心研發創新組編輯 研發大師輕鬆讀 [研發大師輕鬆讀 NO.13] 商業模式創新起手式
  • 2. 目錄編輯報告................................................................................................................................... 13 分鐘摘要 ................................................................................................................................ 2緣起........................................................................................................................................... 3一、「需要完成的工作」理論 ............................................................................................... 3 (1). 理論說明.................................................................................................................. 3 (2). 功能面、情感面、社交面層面.............................................................................. 4二、如何辨識顧客需要完成的工作? ..................................................................................... 5 (1). 辨識機會五大問題.................................................................................................. 5 (2). 繪製顧客工作樹(Job to be done tree).................................................................... 6三、辨識顧客需要完成工作的方法 ....................................................................................... 7 (1). 消費者(B2C)............................................................................................................. 7 I. 繪出產品或服務的消費鍊...................................................................................... 7 II. 訪談法...................................................................................................................... 8 III. 利用工作、場地、目標表找出機會點.................................................................. 9 IV. 分析補償性行為...................................................................................................... 9 (2). 企業(B2B)............................................................................................................... 10四、如何評估顧客需要完成的工作(Job to be done)? ......................................................... 10五、結語................................................................................................................................. 11參考文獻................................................................................................................................. 12
  • 3. 編輯報 編輯報告 根據 05 年經濟學人與 08 年 IBM CEO 調查指出,有 2/3 的CEO 認為她們必須改變現有商業模式,然而要改變商業模式其實不太容易,原因有非常多,像是不了解商業模式,也無法承受商業模式轉變的風險。然而,因為產業競爭激烈,加上許多產業已日趨成熟,導致產品創新、服務創新的程度有限,所以勢必得走向商業模式創新,才能免於淘汰。 筆者於 2011 前往美國創新洞察顧問公司取經,帶回歐美國家商業模式創新的方法,希望能對台灣產業有所貢獻,而本文則針對此方法的第一步,如何探索目標顧客需要完成的工作為主軸做介紹,希望能讓廠商的焦點聚焦在顧客實際發生的問題上。 最後,為持續引導台灣廠商進行商業模式創新,筆者於今年八月也將帶領台灣廠商前往美國取經,歡迎有興趣的您與筆者聯繫。 中國生產力中心 培訓系統與服務創新研發管理專業人才培訓計畫網 http://rd.cpc.org.tw -1-
  • 4. 3 分鐘摘要 商業模式創新的第一步要怎麼做?白地策略作者馬克強生說,首先要思考如何解決顧客的問題,而要解決顧客的問題之前,必須要先探索顧客為了解決問題需要完成的工作有哪些。 而本文的重點主要就是在說明要顧客「需要完成的工作」。從聚焦於顧客所遇到的問題開始,說明顧客要解決這些問題,需要做包含功能面、情感面、社交面層面的工作,才能帶給顧客最好的體驗。 接著我們必須透過五大問題的引導,協助我們辨識機會,並且可以使用繪出產品或服務的消費鍊、訪談法、”工作、場地、目標表” 、分析補償性行為等方式,找出顧客「需要完成的工作」。 最後在透過重要性、經常性、未滿足度等面向評估,找到目標顧客渴望尋求解決方案的顧客工作,以為商業模式創新的起點。 中國生產力中心 培訓系統與服務創新研發管理專業人才培訓計畫網 http://rd.cpc.org.tw -2-
  • 5. 緣起 美國創新洞察顧問公司董事長暨白地策略作者馬克強生曾說過,要從事商業模式創新,掌握市場白地,首要挑戰是需要用全新的方式來檢視我們的市場,尋找重要且待完成的工作,而這個工作將可以解決顧客目前所面臨的問題。而筆者於研發大師輕鬆讀第八期中,曾經提及商業模式創新要從解決顧客的問題開始,正是此意。 在美國創新洞察顧問公司(Innosight)所提出之商業模式創新流程中,首要之急便是要探索目標顧客需要完成的工作。故本期的主題將圍繞商業模式創新首要步驟”探索需要完成的工作”。 圖 1 商業模式創新流程 資料來源: 「2011 美國創新事業規劃研修團」研修資料 一、「需要完成的工作」理論 需要完成的工作」(1). 理論說明 首先,我們先來談”需要完成的工作”理論,此理論主要概念在於顧客 不是「購買」產品,而是「雇用」產品來替他們執行工作。這樣的概念可 以讓製造產品的廠商,將焦點放在顧客所發生的問題上,而不是產品本 身。哈佛大學 Theodore Levitt 教授曾說過, 「人們不想買四分之一英吋的 鑽孔器,他們需要的是四分之一英吋的孔!」 ,這句話正是在說明顧客在意 的是他們要執行的工作,而不是產品的本身。 中國生產力中心 培訓系統與服務創新研發管理專業人才培訓計畫網 http://rd.cpc.org.tw -3-
  • 6. 圖 2 需要完成的工作 資料來源:「2011 美國創新事業規劃研修團」研修資料 因此,若要辨識新的創新機會,首先要找出顧客目前無法使用現有產 品/服務來完成的「工作」有那些?這樣的概念,將讓我們一定要從顧客 的角度去思考,不僅了解他們要做什麼,更要進一步了解他們為什麼要做 這些事。 功能面、情感面、(2). 功能面、情感面、社交面層面 然而,在尋找需要完成的工作時,我們常常會陷入一種迷思,只要找 到顧客要做什麼事就好,只考慮到工作的功能層面(Functional),而沒有考 慮到顧客在做這些工作時的心情與內在的需求,所以我們也要考慮社交 (Social)和情緒(Emotional)層面的工作,這些層面一同構成了顧客在完成工 作時想要的體驗。 舉例來說:以一部汽車來看,它包含三個層面的功能。 功能層面:安全氣囊—它增加乘客的安全性 社交層面:內裝豪華、外表大膽的設計---它可以傳遞車主的特質 情緒層面:高標準的安全規範---它在無形中傳遞了要對家人安全的承 諾 不是所有的產品皆有此三個層面,有些產品可能只有功能層面,然而,就 筆者的經驗來看,若我們所辨識出的工作除功能面外,能包含其它層面, 就能增加顧客的體驗。 中國生產力中心 培訓系統與服務創新研發管理專業人才培訓計畫網 http://rd.cpc.org.tw -4-
  • 7. 二、如何辨識顧客需要完成的工作? 如何辨識顧客需要完成的工作 辨識顧客需要完成的工作 那麼要如何辨識顧客需要完成的工作呢?首先我們可以透過五大問題來 引導我們去思考! (1). 辨識機會五大問題 辨識機會五大問題 1. 顧客試圖解決什麼根本問題? 若要運用「顧客需要完成的工作」的概念去發掘創新機會,首先要了 解顧客要解決什麼問題,而這樣的敘述愈詳細愈好,最好能包含需在 何種情境下,解決該問題。 建議「需要完成的工作」敘述如下: 顧客”想要在”@#$%^&*情境之下 「“顧客 顧客 情境之下”解決”什麼問題 情境之下 什麼問題”。」 什麼問題 舉例來說: 1.“筆者”想要在吵雜的辦公環境下,撰寫”研發大師輕鬆讀” 2.”乘客”想要在偏僻的地點,移動到台北市區內 2. 顧客利用那些面向來評估解決方案的良窳? 在了解顧客所遇到的問題之後,接著要思考的是顧客會利用那些項目 與標準來評估解決方案的良窳。通常項目與顧客要如何使用產品/服務 有關,至於顧客工作本身,則是跟顧客需解決的根本問題有關。 舉例來說: 若一位青少年想完成的工作目的是快速的跟其它青少年溝通,他可能 會考慮「便宜」「快速」的解決方案。除了功能面的考量之外,也要 、 考慮情感與社交面的目的,比如說:青少年可能希望「與眾不同」、希 望利用「新奇」的方法等。 3. 有什麼樣的障礙阻礙現行的解決方案? 常見的消費障礙有四種,列表如下: 表 1 四種消費限制No. 消費障礙 說明 案例 解決方向 創新產品 描繪消費金字塔 現有解決 評估金字塔較高層 印度 Nano 方 案 太 所使用的解決方案 汽車 財富障礙 印度汽車1 貴 有錢人 , 是否太昂貴,致使 印度 (Wealth) 印度冰箱 才消費得 金字塔較低層因買 ChotuKool 起 不起,而有無法解 冰箱 決的問題 現有產品 過 於 複 雜 故簡化 , 繪出產品或服務的 產品 Microsoft 消費鍊 技能障礙 Quick book2 解 決 一 問 Excel 辨識因為欠缺重要 (Skill) iPod 題 所 需 要 Mp3 Player 技能而無法進入市 的專長 個 ; 場的生產者 人 無 法 DIY 中國生產力中心 培訓系統與服務創新研發管理專業人才培訓計畫網 http://rd.cpc.org.tw -5-
  • 8. 突破無法 取得的障 分析消費者無法消 礙 行動電話 費現有產品的場合 只能在特 前的通訊 (工作、場合、目標 使用權障 行動電話3 定場合消 技術 圖) 礙(Access) Netflix 費 或是只 , 錄影帶出 分析是否有消費者 有種類有 租店 想要,但無管道可 限的解決 以取得的解決方案 方案 分析以往消費、但 傳統剪髮 後來停止的退出 台灣極速剪 店 者,辨識是否因為 時間障礙 消費太花 髮店(F100)4 Wii 之前問 欠缺時間導致他們 (Time) 時間 任天堂 Wii 世的遊戲 停止消費 遊戲機 機 分析使用產品所需 時間的變化趨勢 資料來源:創新者的成長指南 4. 顧客考慮那些解決方案? 檢視顧客可用以完成工作的不同方法。比如說,想找事情做的情侶,可以 「雇用」電影院、逛百貨公司等。也可以一同上網和朋友聊天。其解決方 案可能包含產品、服務或補償性行為。 5. 存在什麼創新解決方案的機會? 最後需辨識出顧客想要的解決方案和現有方案的落差,若能辨識出顧客尚 未執行較佳的工作,就有可能找到創新潛機會點 繪製顧客工作樹(Job to be done tree)(2). 繪製顧客工作樹 根據以往的經驗,在辨識顧客想要完成的工作後,通常會發現顧客想 完成的工作很多,故在盤點出來後,我們需要繪製工作樹(Job Tree)。 工作樹最高層為顧客面臨的基本問題,而我們可以透過不斷地的問” 為什麼”來確認自已是否已經到最高層,根據經驗通常是五層為什麼 (why),就可以到達最高層,而工作樹用途在於能顯示層層的工作,以及各 項顧客工作彼此間的關聯性,更能協助我們聚焦與深究重點。 中國生產力中心 培訓系統與服務創新研發管理專業人才培訓計畫網 http://rd.cpc.org.tw -6-
  • 9. 三、辨識顧客需要完成工作的方法 辨識顧客需要完成工作的方法 顧客需要完成工 接著我們來談談辨識顧客所需完成工作的方法,根據美國創新洞察顧 問公司的執行經驗來看,現行使用者研究所採用的方法皆可使用,像是問 卷調查、焦點訪談、觀察法等。不同之處在於傳統的市調工具”問卷調查、 焦點群體”等會有其侷限性與框架。而近些年來人種誌、脈絡探索等手法, 則可彌補先前方法之不足,這些方法可以看出顧客使用產品的脈絡,是在 何種情況下使用該產品,也可從中觀察是否有補償性行為,這是傳統工作 所無法做到的。 而辨識工作的方法,會因顧客性質不同有所變化,以下分為二大部份 B2C、B2B 分開說明。 消費者(B2C)(1). 消費者 如先所述,辨識顧客所需完成工作的方法有很多,在此列舉幾項說明。I. 繪出產品或服務的消費鍊 第一步:了解顧客做某事的最終目的 第二步:盤點顧客為完成某個目的的工作流程 從「需要完成的工作」理論出發,盤點顧客”為完成最終目 的,所需執行的工作流程”開始。 舉例來說:筆者要收集教材資料,要做以下的事。 收集教材資料 整理成筆記 資料暫存 尋找標題、圖片 尋找財經版資訊 購買報紙 中國生產力中心 培訓系統與服務創新研發管理專業人才培訓計畫網 http://rd.cpc.org.tw -7-
  • 10. 第三步:尋找企業可能獲利步驟 盤點流程過後,可以找出顧客所需做的事,也是顧客工作樹 的第一層,接著可以透過不斷的詢問為什麼找出所有的工作。盤 點出來後,就可找出廠商所未提供的服務,或者是從中了解某些 步驟的不足。而這樣的做法,可以尋找出企業在既有服務項目之 下,可以提供的衍生附加價值(為何強調衍伸附加價值,因為強調 連續提供價值。在提供連續價值下,將會往一條龍服務發展,會 產生鎖定效果 Lock-in Effect)。 收集教材資料 企業獲利步驟 個人化新聞關鍵字,由系 整理成筆記 統主動收集相關資訊 系統提供暫存新聞功能 資料暫存 Ex. Readit later 提供財經 圖、文資訊 尋找標題、圖片 實體報社 所提供服 務 尋找財經版資訊 提供財經資訊 購買報紙 提供報紙II. 訪談法 在訪談法的部份,首先要做利害關係人分析,了解目標顧客在做”需 完成的工作”時,會牽扯到那些利害關係人。舉例來說,筆者近日所執行 之輔導案,其目標為協助道路巡查人員規劃 App,取代原本需紙筆作業的 流程。為了解道路巡查人員所需完成的事,需要做使用者訪談,然而在訪 談者的選擇,則是透過以下的利害關係人分析表來思索。 故先針對道路巡察的利害關係人 表 2 利害關係人分析表 No. 利害關係人 角色 巡路員: 巡路員主管: 1 主要使用者(Primary User) 一般使用手機 app 者: 中國生產力中心 培訓系統與服務創新研發管理專業人才培訓計畫網 http://rd.cpc.org.tw -8-
  • 11. 2 次要使用者(Secondary User) X (無) 3 付款者(Payers) 有權決定是否採購設備的人員 4 競爭者(competitors) X (無) 5 其它服務提供者 Other service X (無) providers 6 政府政策制定者(Policy Maker) X (無) 7 通路 Channel X (無) 在訪談題目的部份,則可透過以下問題了解顧客所需完成的工作。 1.目前遭遇甚麼問題?為何此問題對你很重要? 2.目前使用什麼方法解決此問題? 3.在使用此方法時,你考慮那些其它可能的選擇? 4.為何選擇此解決方法? 5.喜歡此解決方法的那一部份?不喜歡那一部份? 6.在試圖解決此問題時,什麼事情令你感到沮喪? 7.還有那些人參與這些流程?III. 利用工作、場地、目標表找出機會點 利用工作、場地、目標表 在先前我們談到四大常見的消費障礙 其中一個為使用權(Access)的障 , 礙,這部份我們可以透過”工作、場所、目標表”找出機會點。 舉例來說,我們希望清掃房子,經過盤點找出主要工作後,再和需執行清 潔工作的場合 Mapping,接著填寫目標,就可以從中找到潛在機會點。 表 3 工作、場地、目標表 主要工作(Primary Job) 場合 清潔 除臭 具生產力 組織 美化 廚房 速度 速度 速度 速度 (功能面) (功能面) (功能面) (功能面) 浴室 個人品牌 辦公室 個人品牌 臥房 個人品牌 小孩房 速度 速度 (功能面) 車庫 易於使用 地下室 自信(情感 面)、價值IV. 分析補償性行為 辨識機會另一個角度,可以從人們是否因為現有解決方案,無法適切 的解決問題,而出現「補償性行為」。觀察顧客是否使用某項產品來做非 此項產品原始設計用途的事務,或者是把幾項產品拼湊起來,產生新的解 決方案,而這些行為顯示出顧客缺乏執行該工作的理想解決方案,是一個 新的機會點。 舉例來說,下圖顯示看電視的人利用塑膠袋來包遙控器,以得使遙控 中國生產力中心 培訓系統與服務創新研發管理專業人才培訓計畫網 http://rd.cpc.org.tw -9-
  • 12. 器不容易損壞且弄髒,這就是一個典型的補償性行為,突顯出現有遙控器 之不足。 企業(B2B)(2). 企業 B2B 的顧客分析的重點在於,了解企業客戶的賺錢模式,幫助他們克 服賺錢的障礙,除此之外,我們必須了解採購者、對採購決策有影響力的 人以及最終決策者,他們都是會影響是否會向我們採購的重要人物。四、如何評估顧客需要完成的工作 如何評估顧客需要完成的工作(Job to be done)? 顧客需要完成的工作 當我們透過以上方法辨識出需要完成的工作(Job to be done)後,接著 需進一步評估這些工作,是否為目標顧客渴望尋求解決方案的顧客工作。 我們可利用工作機會方程式(The Job-Opportunity Equation)來評估,方 程式為”重要性+經常性+未滿足度=機會”,每個面向的說明如下所示: 表 4 評估面向說明表 面向 重要性 經常性 未滿足度 說明 這項工作對目標顧 具有一定規模的族 現有的解決方案無 客而言是重要的, 群,需要執行這項 法滿足顧客工作的 而且這個工作若失 工作 需求,可能是提供 敗,將會導致顯著 太多,也可能是提 的影響 供太少,或是有補 償性的行為 然而,若所評估的工作,在此三個面向中都得到很高分,則代表該工 作是目標顧客渴望尋求解決方案的工作,若評估的結果為重要性和經常性 很高,但是顧客是滿意目前解決方案的話,則顧客仍不會改用其它的解決 方案。 因此,可以將工作機會方程式轉化成顧客工作的評分排序表,以找出 潛在的機會。評分排序表如下所示: 中國生產力中心 培訓系統與服務創新研發管理專業人才培訓計畫網 http://rd.cpc.org.tw - 10 -
  • 13. 表 5 顧客工作評分排序表 需要完成的工作 重要性 頻率 沮喪度 總分 排序 1. 2. 3. 4. 5. 需要完成的工作:顧客在特定情境下遭遇的基本問題 重要性:完成這工作對顧客而言有多重要(1 不重要~5 不可或缺) 頻率:這項工作在顧客生活中發生的相對頻率(1 很少發生~5 發生頻率非 常高) 沮喪度:顧客對現有解決方案的沮喪度(1 非常滿意、5 非常不滿意) 總分:(重要性+頻率)*沮喪度 (總分為 2 分~50 分) 五、結語 要從事商業模式創新,我們必須要從不同的角度去檢視現有的市場, 透過本文所介紹的需要完成的工作理論,我們可以聚焦在顧客真正遇到的 問題上,真正做到以使用者為中心,而這就是商業模式創新的起點。中國生產力中心 培訓系統與服務創新研發管理專業人才培訓計畫網 http://rd.cpc.org.tw - 11 -
  • 14. 參考文獻 1. 研發大師輕鬆讀 No.8 淺談商業模式 劉基欽 2. 創新者的成長指南。馬克強生等著,李芳齡譯。2008。天下雜誌出版。 3. 白地策略。馬克強生著。林麗冠譯。2010。天下遠見出版。 4. 經濟部技術處。 「2011 美國創新事業規劃研修團」研修資料。合作單位: 美國 Innosight 顧問公司。本期作者中國生產力中心研發創新組 劉基欽聯絡方式:2455@cpc.tw編輯中國生產力中心研發創新組 劉基欽聯絡方式:2455@cpc.tw 中國生產力中心 培訓系統與服務創新研發管理專業人才培訓計畫網 http://rd.cpc.org.tw - 12 -