您也可以成為古火田任三郎
~假說思考的力量
2009/6/22
劉基欽

劉基欽
現任：研發創新組 副管理師
中華民國國際演講協會 J1區總監
經歷：駿林科技 專案管理師
巨盛電子 業務工程師
台灣固網 行銷企劃專員
喜洋洋國際演講協會 會長
2006全國講評比賽 亞軍
數場演講比賽指定評審
學歷：台灣科技大學 MBA
認證：CPC 經管顧問師班結業
國際新產品開發管理認證(NPDP)
卓越經營認證顧問師 2

選定像犯人的人，設定假說！
然後開始搜尋/驗證這假說的成立！
3

大綱
第一部分 什麼是假說思考
第二部分 假說思考的運用
第三部分 假說的建構
第四部分 假說的驗證
第五部分 如何提高假說思考力
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第一部分 什麼是假說思考
摘 要
1. 什麼是假說思考
2. 為什麼需要假說思考
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什麼是假說思考
• 假說 假定的看法 (尚未獲得證明而最接近解答之解答)
• 假說思考 (Hypothesis-Driven Analysis)
在資訊有限的基礎下，思考問題整體架構與結論的思維方法
• 假说思考與Abduction (逆推法)1相同
強迫自已思考問題可能的原因
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http://img.bimg.126.net/photo/6BDVJKmwKyrvFHY5n9_yTg==/2841771364870937246.jpg

假說思考其實我們經常使用….
正妹假說 假設
現況
不撘訕
走向前去
驗證假說
撘訕
背影殺手
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為什麼需要假說思考?
• 可顯著加快解決問題的速度
(分析 解答 vs 解答 分析 證明)
• 不會再被過多的資訊淹沒
• 帶著大局觀(架構)看事物
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資訊氾濫的現在,捨棄訊息比搜尋訊息更重要
單位：億GB
6,000
4,865.22
數位資訊量
5,000
1.73倍
4,000
2,810
3,000
2,000
2007年 2008年
訊息過多將延誤做決策的時機
9
Source:http://news.networkmagazine.com.tw/trends/2009/05/19/12648/

網羅思考沒有效率
• 網羅思考 全面考慮窮盡一切的思考方式
• 網羅思考沒有效率(時間花費太多)
• 最主要的差別在於網羅思考在初期，看不
到工作/問題的整體架構
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一般咨詢方式
一般咨詢方式
第一週 第二週 第三週 第四週 第五、
第五、六週
營運特性診斷
營運特性診斷 基本管理診斷
基本管理診斷 企業功能診斷
企業功能診斷
預備診斷 初步診斷 細步診斷 診斷報告
書面診斷 高階訪談管理層訪談 實地查核 經營層討論
財務流程
財務五力分析
人資流程
產業環境檢視
策略計畫檢視 研發流程
組織文化檢視
業務流程
生產流程
經營流程 行政流程
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假說思考
讓人在開始就能夠描繪整體架構
• 根據少許的資訊來構思整體架構
• 與分析能力相比，假說思考能力更重要
– 因為善用假說思考可以減少分析的面向
• 錯誤的假說也是有用的
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讓我們來看看實際的案例…
• 從公司健檢報告的結果談起 過重
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範例 減少從嘴巴的攝取量
降少體內吸收率
減少卡路里攝取量
除去脂肪
瘦身 除去體內不需要的堆積物
除去脂肪以外老化的廢物
增加卡路里消耗量
增加釋放量
提高新陳代謝率 14

第二部分 假說思考的運用
摘 要
1.發現與解決問題的方法
1.
2.看清問題之架構
2.
15

假說思考在解決問題中所扮演的角色
• 假說思考是建構(Framing)的過程，試圖去發
掘原因與思考解決對策之骨架(Framework)
• 在解決問題時，我們分二個階段來運用假說
• 階段一 發現問題的假說
• 階段二 解決問題的假說
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運用假說思考解決問題之例子？
• B公司於近期提出一個可應用於手機上，讓
手機營幕因溫度不同而有所變化的零件，
其評估過技術是可行的，可否請顧問評估
該應用在台灣潛在市場規模是多大？
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重複假說驗證流程
• 試驗次數愈多愈能使假說獲得深化
• 例子 7-11/擺放位置的改變
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看清問題的整體架構
• 需使問題結構化
– 針對問題，擬出1)現況分析2)結論3)提案
• 思考整體架構時，不要把大、小問題混在
一起(搭配問題樹2)
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使人行動起來必備的大局觀
• 利用空白投影片來描繪主要問題，看清整
體問題的架構
• 空白投影片是指多頁投影片都不寫具體內
容，只描述”想說”、”想證明”的話，
但尚未對寫上的話進行分析與有具體的論
證。
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瘦身…
瘦身方法有
三種…..
減少卡路里
攝取量….
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第三部分 假說的建構
摘 要
1.根據分析結果建構假說
1.
2.根據訪談建構假說
2.
3.補抓靈感建構假說
3.
22

三種建立假說的方法
• 根據分析結果建構假說
• 根據訪談建構假說
• 補抓靈感建構假說
23

根據分析結果建構假說
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根據訪談建構假說
• 現場訪談是寶山 (三現主義，現場、現地、現物)
• 能否深化所提問題是訪談能否成功的關鍵
• 問題的深化可帶來假說的深化
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補抓靈感建構假說
三種擴大思考範圍的方法
從反方向看問題 跨二個極端進行思考 歸零思考
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好假說與壞假說的差別
• 假說1：業務人員的工作效率差
• 假說2：業務人員忙於事務性的工作，沒有
時間去開發客戶
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建構好假說的重要原因
• 能更早發現問題
• 能更早建構解決策略
• 能選擇解決策略
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假說的結構化
• 透過”議題樹2”+”MECE3”釐清問題的架
構
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第四部分 假說的驗證
摘 要
1. 試驗主導型驗證
2. 討論主導型驗證
3. 分析主導型驗證
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驗證假說的三種方式
• 試驗主導型驗證
• 討論主導型驗證
• 分析主導型驗證
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試驗主導型驗證
PEUGEOT腳踏車台灣市場試銷
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討論主導型驗證
• 透過討論深化假說
• 優質討論的要點
– 要點一：一定要建構假說
– 要點二：不要否定假說，而要以深化假說為目標
– 要點三：吃小虧佔大便宜
– 要點四：要有各類型的參與者
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分析主導型驗證
• 驗證假說的分析要點--迅速而簡略
• 先有假說再做分析
• 分析三種目的
– 找出問題
– 說服對方
– 說服自已
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分析種類
• 定量 (較常運用於驗證假說)
– 比較、差異主導型分析(最簡單)
– 時序主導型分析
– 分佈主導型分析
• 分析事物是否有關連性—分佈圖
– 因數分解主導型分析
• 將問題分解成各要素，以探詢問題真正原因
• 定性
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第五部分 如何提高假說思考力
摘 要
1. 如何從日常生活中提高假說力
2. 總結
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好的假說源自直覺，直覺源自經驗
• 訓練方法1-經常思考"so what?"
• 訓練方法2-不斷問"why?"
– 至少5次為什麼 (豐田因果鏈 causal chain)
• 常思考事情的前因(why)與後果(so what)
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運用5 個為什麼尋找問題發生處
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Source:實踐豐田模式

經驗來自日常生活中不斷的訓練
• 從日常事件出發預測未來
– 從報紙新聞報導出發
– 從電視話題出發
– 從家庭話題出發
– 以與朋友交談的話題出發
• 證明自已不相信的假說之正確性
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案例演練 (聯合報 20090621 )
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在實際工作中我們可以這樣練習
1.站在對方的立場看問題
2.試著模擬上司決策的過程
案例：阿基師的故事
~用主廚高度成學徒
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Source:http://blog.udn.com/community/img/PSN_ARTICLE/harryyenn/f_1874734_1.jpg

勇於嘗試不要害怕失敗
因為就算下次再失敗
我們可以失敗得更”漂亮”一點
心智也會越鍛鍊愈強
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總結
• 假說思考可加快工作速度、提高工作質量
• 從失敗中學習，錯了就重做
• 先將身邊的上司、同事、家人當成練習對象
• 要成為能抓重點，而不是只注意細枝末節的
人
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延伸閱讀
1. BCG視野 假說驅動管理的魅力 內田和成著
2. 發現問題的思考術 齋藤嘉則著
3. 問題解決專家 齋藤嘉則著
4. 思考的技術 大前研一著
5. 實戰麥肯錫 保羅。費加著
6. 金字塔原理 Barbara Minto著
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補充資料
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演繹法、歸納法、逆推法
Grouping
論點組織過 大腦分析活
時間順序 邏輯順序 例子
Summarizing 程 動類型
按因果關係 發現因果關 因在前，果
時間順序
歸納性 結構順序 組織論點 係 在後
的論點組 對現有結構 人、財、物
結構順序 化整為零
進行評論
重要性順序
重要性順 按類別組織 最重要、次
歸納總結
序 論點 重要、等
演繹性 按演繹方式 大前提、小
演繹順序 論證順序 演繹推理
的論點組 組織論點 前提、結論
逆推性
的論點組
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邏輯樹的種類
類型 描述 為什麼使用 什麼时候使用
• 將一項事物細分 • 將問題分解為 • 在解決問題過程的
為有內在邏輯聯 可以分別處理 早期，這時還沒有
議题樹
繫的副議題 的、利於操作 足夠的可以形成假
的小部份 設的基礎
假設一 • 假設一種解決方 • 較早集中於潛 • 當對情況有足夠多
假設樹 假說二 案，並確認足夠 在的解決方 的瞭解，能提出合
必須的及足夠的 案，加快解決 理的假設
假設三 論據來證明或否 問題的進程
定這種假設
是
建議一 • 說明可能的決策 • 確認對目前要 • 當對事務及其結構
是
和相關的決策標 做的決定有關 有良好的理解，並
是否樹 ? 建議二
準之間的聯繫 鍵意義的問題 可以將此作為溝通
?
否
建議三
工具
否
*也稱為演繹樹或分解樹等。 47

MECE
• Mutually Exclusive Collectively Exhaustive
• 各部分之間相互獨立(無重疊)
• 所有部分完全窮盡(無遺漏)
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Sourc:http://www.tomspencer.com.au/2008/06/14/mece-analysis-framework-mckinsey-and-company/