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Renato Dorrucci - Diversity

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Intervento di Renato Dorrucci al convegno "Uguaglianza e merito per la crescita economica e sociale" del 5 giugno 2008, organizzato dal gruppo Donne di Manageritalia.

Intervento di Renato Dorrucci al convegno "Uguaglianza e merito per la crescita economica e sociale" del 5 giugno 2008, organizzato dal gruppo Donne di Manageritalia.

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  • 1. Milano, 5 Giugno 2008 Retribuzione ed organizzazione del lavoro dalla discriminazione alla valorizzazione Renato Dorrucci, Principal www.mercer.it
  • 2. Il significato di Diversity… Si tratta, in ultima analisi, di eliminare gli stereotipi: “l’ eccellenza non ha nulla a che fare con il genere o il passaporto – ha a che fare con le “chances” che si danno alle persone, sin dal principio” Nei team ricchi composti da persone (Schlumberger) “diverse” si mettono in discussione le assumption, date per scontate da ciascun gruppo: ciò conduce in modo sistematico a soluzioni più creative La valorizzazione delle diversità ha a (UBS) che fare con la meritocrazia, e una autentica MERITOCRAZIA non si consegue senza un riconoscimento delle diversità”. (UBS) Ha a che fare con la consapevolezza di sè Le organizzazioni devono sia comprendere la e con la fiducia in se “diversità” che dimostrare la volontà di “ingaggiare” stessi che si ha sia in tutti i collaboratori, indipendentemente dalla loro famiglia che cultura di provenienza (SAP) nell’ambiente di lavoro Mercer 2
  • 3. Le proporzioni dei fenomeni di discriminazione: differenziali retributivi per genere Retribuzione Fissa (mediana) 1/4 € 200.000 € 191.622 € 180.000 € 160.000 € 138.599 € 161.600 € 140.000 € 120.000 € 120.737 € 100.000 € 89.987 € 80.000 € 81.854 € 58.425 € 60.000 € 37.933 € 55.493 € 40.000 € 25.506 € 37.622 € 20.000 € 24.629 0 PC 46 PC 50 PC 54 PC 58 PC 62 PC 65 All Male Female Mercer 3
  • 4. Le proporzioni dei fenomeni di discriminazione: differenziali retributivi per genere Retribuzione Fissa (mediana) 1/4 L’indagine evidenza la presenza di ruoli al femminile fino alla position € 200.000 class 65 mentre per gli uomini i dati salgono fino alla position class 71 € 191.622 € 180.000 € 160.000 € 138.599 € 161.600 € 140.000 -16% € 120.000 € 120.737 -13% € 100.000 € 89.987 € 80.000 € 81.854 -9% € 58.425 € 60.000 € 37.933 € 55.493 -5% € 40.000 € 25.506 € 37.622 € 20.000 € 24.629 0 PC 46 PC 50 PC 54 PC 58 PC 62 PC 65 All Male Female Mercer 3
  • 5. Le proporzioni dei fenomeni di discriminazione: differenziali retributivi per genere Retribuzione Fissa + Bonus/Premi (mediana) 2/4 € 260.000 € 250.437 € 240.000 € 220.000 € 200.000 € 175.243 € 202.736 € 180.000 -19% € 160.000 € 140.000 € 147.749 -16% € 120.000 € 108.867 € 100.000 € 96.898 -11% € 80.000 € 67.632 € 60.000 - 6% € 42.015 € 63.548 € 40.000 € 27.333 € 41.677 € 20.000 € 26.101 0 PC 46 PC 50 PC 54 PC 58 PC 62 PC 65 All Male Female Mercer 4
  • 6. Le proporzioni dei fenomeni di discriminazione: % di donne membri del board per Paese 3/4 (%) 30 2004 2006 20 10 8.5 % 0 ay den land ark UK ria d e y ds and ium e in ly w st la n nc man lan r l g ec pa I ta or e Fi n en m Au re Fr a er ther itze l re S N Sw D of I G Be G ep Ne Sw R Trailblazers Middle of the roaders Slow going Source: EuropeanPWN BoardWomen Monitor 2004, 2006 1.9% 5 Mercer 5
  • 7. Le proporzioni dei fenomeni di discriminazione: … e le donne executive sono anche meno di quelle presenti nei board 4/4 Il problema è nella pipeline…le donne vengono promosse in misura minore degli uomini… % di donne nel (%) board 25 22 20 % di donne nel top 20 management 14 15 11 10 10 9 9 8 7 8% 10 6 7 6 5 4 5 5 4 3 3 5 3 5% 5 2 2 0 0 0 k m ly L G and K Be in y ria D ce itz Sw ay Fi n ar N an U Ita iu a e Sw an m st w Sp ed lg nl m Au or en Fr er N Source: EuropeanPWN BoardWomen Monitor 2004 6 Mercer 6
  • 8. Le potenziali barriere alla diversity Policies Practices Barriere organizzative Sistemi HR Comunicazioni Aspettative Attitudini Comportamenti Barriere manageriali Aspettative Attitudini Livelli di fiducia Comportamenti Definizione di ciò che è possibile Barriere personali Aspettative Esperienza/Educazione Mercer 7
  • 9. Il metodo di analisi Leve Organizzative Fase I: Analisi dei fatti organizzativi Policies Fase II: Identificazione Practices Barriere organizzative delle caratteristiche di Sistemi HR una Leadership Comunicazioni inclusiva Aspettative Attitudini Comportamenti Barriere manageriali Fase III: Survey + Aspettative Focus Group su percezioni vs aspettative Attitudini Livelli di fiducia Comportamenti Definizione di ciò che è possibile Barriere personali Aspettative Esperienza/Educazione Mercer 8
  • 10. Le barriere organizzative: i driver delle promotion 1/2 UOMINI 1 PROMOZIONE Età Titolo di studio Anzianità Valutazione aziendale DONNE 1 Valutazione  Gli uomini hanno una probabilità di ottenere la Promozione legata all’età, al titolo di studio e all’anzianità aziendale  La valutazione risulta incidere sugli uomini meno di quanto non incida sulla popolazione femminile.  L’unica variabile su cui le donne possono fare affidamento per l’ottenimento della promozione risulta essere la valutazione della performance. Mercer 9
  • 11. Le barriere organizzative: i driver delle promotion 2/2 le evidenze statistiche 25.0% UOMINI DONNE 4% 2% 0% ,1 ,1 20.0% ne ,1 ne io io zio az ud ut ta St 15.0% l Va lu di Va lo to 10.0% Ti 5.0% 0.0% 8% Anz. Aziendale, 0. à, -5.0% - 0.6% Et 1) Differenza significativa sulle variabili aventi un impatto sulla varianza totale spiegata dai singoli modelli di Regressione storica delle promozioni ottenute da impiegati di sesso maschile e femminile (∆ r2= 9%); 2) Gli uomini possono raggiungere una promozione attraverso un più basso livello di performance rispetto alle donne, potendo contare anche sull’età, il livello di istruzione, con un effetto ancora superiore negli impiegati di minore anzianità aziendale (r2 =22,2%); 3) Le donne, ai fini della carriera possono fare affidamento solo su un alto livello di performance, di peso proporzionalmente maggiore che nei colleghi di sesso maschile (r2 =14%). Modelli di regressione: Promozione Target per Uomini = Istruzione + Performance + Circostanze/Opportunità e altre Condizioni + Età - Anzianità Aziendale Promozione Target per Donne = Valutazione + Circostanze/Opportunità e altre Condizioni Mercer 10
  • 12. Le barriere manageriali: esistono differenze di stile manageriale fra uomini e donne MANAGER UOMINI SENIOR: MANAGER DONNE SENIOR  focus sul contesto strategico e organizzativo anche in  focus sul risultato di team vs individuale logica di lettura dei trend evolutivi  empatia e intelligenza relazionale  pensiero sistemico (focus sui processi organizzativi) –  approccio induttivo all’analisi del contesto approccio deduttivo  predisposizione all’autodiagnosi  costruzione di reti di relazioni strategiche  tratti di affiliazione  gestione prevalentemente one-to-one  tratti di direttività Forte focalizzazione e coinvolgimento sui Risultati (Stile Battistrada) Mediante: MANAGER UOMINI YOUNG MANAGER DONNE YOUNG  approccio tendenzialmente strategico  approccio induttivo all’analisi del contesto all’identificazione delle azioni (non ancora del tutto  ricerca attiva di opportunità da cogliere attraverso maturo) gioco di squadra  propensione a proporsi e a proporre le proprie idee con  predisposizione all’auto-miglioramento sicurezza all’interno del contesto organizzativo  ricerca del consenso e dell’accordo all’interno del team  focus sulla crescita e lo sviluppo del team come parte  focus sullo sviluppo del senso di appartenenza e dello del proprio processo di maturazione manageriale spirito di squadra come leva motivazionale personale (coaching) preferenziale  ricerca attiva di opportunità da cogliere attraverso gioco di squadra Mercer 11
  • 13. Le barriere personali: le differenze di aspettative 1/2 DONNE  Importanza della lealtà UOMINI personale  Forte desiderio di autonomia  Più bisogno di organizzazione  Meno bisogno di  Importanza della formazione organizzazione per la crescita  Riconoscimento mediante  Strumenti che valorizzino le strumenti oggettivi di rilevazione caratteristiche individuali di competenze maturate e obiettivi raggiunti Mercer 12
  • 14. Le barriere personali: le differenze di aspettative 2/2 Articolo di presentazione del Convegno uscito il 4 giugno 2008 su Cosa è importante per me? Analisi comparativa delle distanze fra aspettative e percezioni Donne Uomini essere trattato con rispetto +14,1% essere trattato con rispetto +9,9% essere ascoltato +11,9% potermi fidare delle persone -8,9% potermi fidare delle persone +2,7% essere ascoltato +15,4% che si tengano in considerazione le mie esigenze avere ampia autonomia nell'organizzazione del di formazione e crescita nell'organizzare il mio mio lavoro -7,4% lavoro +14,3% lavorare in un ambiente organizzato +3,2% lavorare in un ambiente organizzato + 0,4% Mercer 13
  • 15. Le barriere personali: le differenze di aspettative 2/2 Articolo di presentazione del Convegno uscito il 4 giugno 2008 su Cosa è importante per me? Analisi comparativa delle distanze fra aspettative e percezioni Donne Uomini essere trattato con rispetto +14,1% essere trattato con rispetto +9,9% essere ascoltato +11,9% potermi fidare delle persone -8,9% potermi fidare delle persone +2,7% essere ascoltato +15,4% che si tengano in considerazione le mie esigenze avere ampia autonomia nell'organizzazione del di formazione e crescita nell'organizzare il mio mio lavoro -7,4% lavoro +14,3% lavorare in un ambiente organizzato +3,2% lavorare in un ambiente organizzato + 0,4% Mercer 13
  • 16. In conclusione…  La valorizzazione delle donne nelle organizzazioni è, prima di tutto, un fatto di cultura manageriale, che ha a che fare con la Meritocrazia…  …intesa come capacità di riconoscere il merito, ovunque ed in qualunque forma si presenti…  Esistono differenze di genere nelle percezioni/aspettative di uomini e donne…  …che si traducono in stili di management, parzialmente differenti, ma, comunque, efficaci  Si tratta, dunque, di creare un ambiente organizzativo, che favorisca l’espressione di differenti stili ed aspettative, mediante: – la promozione di modelli di leadership inclusiva – l’ascolto e lo sviluppo di prassi gestionali differenziate per segmenti di popolazione, in funzione dei bisogni che questi esprimono – la misurazione di queste azioni all’interno dei sistemi di performance (indicatori di clima, di sviluppo dei collaboratori, ecc) Mercer 14
  • 17. www.mercer.com

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