Valeo Ben Arous Supply chain

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Valeo
Supply Chain

2. Plan
Présentation du groupe VALEO
Présentation de VALEO Tunisie
Analyse SWOT
Processus planification (Plan)
Processus approvisionnement (Source)
Processus production
Processus livraison

3. Présentation du groupe VALEO
74800
collaborateu
rs dans 29
pays
21 centres de
recherche
40 centres de
développement
128 sites de
production
12
plateformes
de
distribution
29 pays

4. Histoire et évolution du Groupe

5. Stratégie de VALEO (évolution du secteur)
 Valeo a mis en place un système de veille marketing des évolutions de
marché, aussi bien en termes de technologie que de comportement des
consommateurs dans toutes les régions du monde
Stratégie de VALEO
les technologies liées à
la réduction des émissions
de CO2 et l’innovation
le développement
géographique dans les
régions à forte croissance,
notamment en Asie et
dans les pays émergents.

6. Les 5 axes de VALEO
Améliorer les performances et la compétitivité afin d’obtenir l’excellence
opérationnelle et la satisfaction totale de ses clients par l’atteinte du zéro défaut
quel que soit le type de produit et le lieu de production.

7. Valeo (SPV) : consciente que la qualité des produits est
étroitement liée à l’organisation de son site de production, Valeo a
crée son propre système de production basé sur l’organisation à
flux tiré, l’élimination de toutes les opérations non productives et
la flexibilité des moyens de production.
Les équipes-projets et les études simultanées des produits et des
processus permettent de concevoir des produits innovants, de
qualité, facile à fabriquer, au meilleur coût et en réduisant les
délais de développement
Valeo établit et maintient des relations de partenariat avec
ses fournisseurs pour bénéficier de leur capacité
d’innovation, améliorer la qualité et développer des plans de
productivité.

8. La qualité totale est exigée de l’ensemble du groupe Valeo et de
ses fournisseurs afin de répondre aux attentes des clients en
termes de qualité des produits et des services
L’implication du personnel contribue à la performance
industrielle en optimisant l’efficacité des équipes. Cet axe vise à
développer les compétences des personnels, les améliorer par la
formation et offrir à chacun les moyens pour exercer ses
responsabilités

9. ce troisième pôle s’intéresse à la
recherche et le développement des
systèmes d’interface entre le véhicule,
le conducteur et son environnement
contribuant à l’amélioration du confort
et de la sécurité
•La mission de ce pôle est le développement
des nouvelles solutions de propulsion qui
visent à réduire les émissions de CO2 et la
consommation du carburant sans aucun
accommodement sur la dynamique et le plaisir
de conduite.
•ce pôle est spécialisé dans l’étude, la
conception et la
fabrication des composants et modules
assurant la gestion de l’énergie thermique
du groupe motopropulseur ainsi que le
confort des passagers dans l’habitacle.
Sa mission est la conception et la
fabrication des systèmes innovants pour
assurer une parfaite visibilité au
conducteur d’où sa sécurité et celle des
passagers.
Le pôle
système de
propulsion
Organisation des activités Valeo
Le pôle
système
thermique
Le pôle
système de
visibilité
Le pôle de
confort et
d’aide à la
conduite

11. Présentation du site VALEO Tunisie
surface de 9250 m²
860 employés :
un chiffre
d’affaires de 2.3
milliards d’euros
en 2011
TCM IPM
593 employés 267 employés
32 lignes 34 lignes

12. Historique de site
Valeo s’est implantée en Tunisie depuis l’année 2000. Elle a crée en
premier temps le site Ben Arous (VBA) spécialisé dans la branche « VIC :
Valeo Interior Controls ». En 2002, elle a acquis la certification ISO/TS
16949 ainsi que le démarrage de la production avec sept lignes transférées
de l’Europe. Un an après, le site a reçu neuf lignes de l’Europe.
Le premier audit V5000 avait lieu en juillet 2005. En ce moment il y
avait la création de l’activité IPM (Instrument Panel Module) sur le
site Ben Arous. L’extension de la production continue : en 2011 il y
avait l’intégration de deux projets d’industrialisation J92 et A9.

13. Service fonctionnel
 Le site Valeo Ben Arous présente une hiérarchie bien structurée basée
sur la coopération entre les différents services tout en gardant une
certaine autonomie

14. Hiérarchie de l’atelier de production
Chaque UAP (Unité Autonome de Production) a une structure en escalier basée
sur le transfert immédiat de l’information et des décisions et de l’accouplement de
l’action avec la décision selon la philosophie de la roue de Deming
« plan, do ,check ,act, ».
Chaque UAP est composée d’une ou plusieurs ZAP(Zone Autonome de Production)
et chaque ZAP est formé de 1, 2 ou 3 EAP (Equipe Autonome de Production

15. ITC MPC
Supervisor
Anis Kobtane
ISC MPC
Supervisor
Lotfi Drissi
Continuous
Improvement
Manager
Raoudha JAMLI
Physical Flow
Manager
Habib Hajri
Log. Appro
Mohamed Hedi
Ourfelli
Log. Appro
Taysir Gharbi
Log. Appro
Naim Boukhalfa
Log. Appro
Noureddine
Laater
Log. Appro
Amir Rezzigue
Log. Appro
Zied Aloui
Log. Client RSA
Walid Cherif
Log. Client PSA
Ahmed Touhri
Log. Client
Narjes Jlasi
Log. Client
?????
Log. Client
Rabeb Barket
PTM
Walid Nabi
Fethi Ourtatani
Ahmed Ayedi
Technical Data
Wadhah Hosni
Logistics
Methods
Haifa Ayache
Transport
Administrator
Sonia Rhaimi
Methode log
Rania Zitoun
Log. Client
Valeo
Olfa Cherif
Export
Majdi Trabelsi
Import
Sabeur Esseffi
Team Leader
CT
Karim Maaouia
Team Leader
CT
Mohamed
Bhibah
Team
Leader CT
Moez Chihi
Consumble
Youssef
Guesmi
Supply chain
manager
Lassaad Ben
SalemSIOP Manager
Salma Meddeb
Log. Client
M2S
Yousra Trabelsi
Ingénieur flux
Walid Nabi

16. la spécialité du site
Le site Ben Arous est spécialisé dans la branche VIC : Valeo Interior Control

17. les produits de Valeo Ben Arous
les commutateurs les régulateurs
les modules hauts de
colonne
Le site VBA est réparti en deux activités fabriquant deux grandes familles
de produits à savoir les commutateurs et les régulateurs ainsi que
les modules hauts de colonne.

18. Exemples de commutateurs et régulateurs
Régulateur
climatisation/chauffage
Réglage lumière Lèves vitres

19. Exemple des modules hauts de colonne

20. Analyse SWOT
S W
O T
SWOT
*La proximité des marchés européens et des
services très développés et réguliers de
transport aérien et maritime permettant une
livraison fiable et rapide;
* Avantages fiscaux.
*Une main-d'œuvre expérimentée
et dotée d’une grande facilité
d’adaptation /Coût de MOD;
•Intégration des fournisseurs;
•* Expertise en automobile;
* Marchés émergents.
* Infrastructures
* Taille de l’entreprise
* Instabilités politique
* Pays émergentes

21. Le modèle SCOR

22. Processus Planification

23. Planification : c’est un processus qui consiste à élaborer, réviser et arranger un
ensemble de plans interdépendants (Plan directeur de production, Plan
d’approvisionnement, Planification des ressources, Plan commercial …). La fonction
primordiale de cette planification est d’assurer un meilleur équilibre entre les
systèmes d’offre er de demande de l’entreprise à tout moment
Les informations
gérés par valeo
Forecast clients
Forecast fournisseurs
Les informations exogénes
Les commandes fermes
EDI3 mois
1à3 jrs

24. Valeo gère les informations clients :
SIOPMT
MPSCT

25. SIOP
MPS
la gestion shop floor
planifie le volume de production par famille de produit, une fois le SIOP est établie,
on le compare à la capacité interne (les moyens techniques) et capacité externes (les
fournisseurs)
(comment elle gère l’atelier à CT), Valeo gère son atelier jour/jour par la méthode de
repleinshment c'est-à-dire par le système KANBAN (sert a remplacer ce qui a été
consommé).
C’est la consommation du client la veille qui va déterminer ce qu’on
va produire demain
planifie la production par références de produit, se base uniquement sur les forecasts
clients (s’intéresse seulement a l’adaptation de ces RH).

26. Système kanban :
C’est un système simple, remarquable, efficace et très visuel. L’utilisation des kanban permet à
Valeo de :
Gérer et assurer le flux et la production des matières dans
processus JAT
Surveiller et coordonner au plus prés l’utilisation et le
remplacement de milliers des pièces et d’outils
Calculer les quantités maximales de stocks autorisés
Réduire les pénuries et le temps d’attente
Amélioration de l’efficacité de la production et de
l’autonomie
Contrôle des stocks

27. Il y a deux types de Kanban utilisé par Valeo :
Les Kanban de production :
étiquettes destinées à un
atelier de fabrication et
faisant office d’ordre de
production et de livraison.
Les Kanban de manutention/
transport : étiquette destinées
à un entrepôt de stockage, à
un magasin intermédiaire et
faisant office d’ordre de
prélèvement et de livraison.

28. Collecte des étiquettes
par le CPT L’opérateur doit mettre les étiquettes pliées dans le bac
pour commander les composants
Préparation des commandes
par le CPT
Réception des composants
sur la ligne de production
Vérifier que toutes les
UC sont équipées par
des étiquettes
Enlèvement de l’étiquette
par l’opérateur lorsqu’il
entame l’UC

30. Shop floor schedule
General Scheme = Replenishment mode

31. Processus d’achat

32. Processus d’achat
 Valeo noue des véritables partenariats avec ses fournisseurs pour progresser ensembles
afin de satisfaire aux meilleurs standards mondiaux
Réduire les coûts en recherchant les fournisseurs les plus compétitifs
appliquer des processus extrêmement rigoureux de sélection des
nouveaux fournisseurs
décliner chez eux et les sous-traitants la démarche d’innovation et
de qualité totale
nouer de solides relations de partenariat avec les plus innovants et
performants d’entre eux,
La mission des Achats de Valeo, qui entend faire de sa stratégie
un véritable avantage concurrentiel

33. Le cercle vertueux des achats
Chaque jour, Valeo mette en œuvre des processus clés qui Constituent le cercle vertueux des
achats :
 Qualité & service
Produit :Zéro incident
0 PPB (pièces défectueuses par milliard)
Projet: 100% des échantillons initiaux bons, du premier coup et à temps
Service: 100% de taux de service
Zéro incident logistique
 Compétitivité
Réduction continue du coût des matières et composants.
Au minimum, une suggestion de productivité technique par mois et par fournisseur.
 Technologie avancés
100% des fournisseurs concepteurs intégrés en toute première phase des projets.
Temps de développement avec le respect strict des jalons projet.
Ses exigences à l’égard de ses fournisseurs sont au cœur du cercle vertueux de ses achats :
réactivité maximale, attitude et état d’esprit positifs, résolution rapide des problèmes de garantie.

34.  Pour sélectionner les meilleurs fournisseurs et les rendre toujours plus performants, Valeo
utilise trois axes de mesure :
3
axes
Démarche de
sélection
Suivi de
l’amélioration
continue
Système de
qualification
au travers des outils EVAL (
questionnaire d’évaluation
des fournisseurs) et des comités
d’attribution d’affaires
à l’aide d’outils comme
la grille d’évaluation de la
performance et le
questionnaire « VPSP »
(Valeo Preferred
Supplier Policy), qui permet
une classification des
fournisseurs au sein de
notre panel.
par l’intermédiaire
des audits de processus
et des systèmes de
validation des
produits

35.  L’engagement des fournisseurs pour le développement durable
Le fournisseur doit remplir et retourner le document suivant, signé par la
direction de la Société, à l'acheteur Valeo qui en fait la demande.

36. le transit time des fournisseurs asiatique = 10 jours
VBA suppliers

37. Inbound Flows

38. le besoin en ces composants est déterminé
chaque vendredi matin par le service
logistique (les approvisionneurs) puis il sera
communiqué avec les fournisseurs
Pour les références gérées par le visual
reorder, leur gestion est basée sur le
management visuel c'est-à-dire la commande
de ces références est lancée suite à la
remarque d’une baisse du stock pour
atteindre le stock de sécurité
la commande
par Visual
Reorder (VR)
et la commande
hebdomadaire
Commande MP :

39. L’approvisionnement interne (CPT)
L’approvisionnement des lignes de production est le processus d’alimentation
de ces lignes en composants
le team leader de chaque ligne est appelé à remplir un bon de sortie chaque heure là
ou il note les références dont il aura besoin l’heure suivante et les quantités en nombres
d’UC
Le conducteur petit train en faisant son tour chaque heure collecte les bons de sortie
Il passe au magasin et prépare ces commendes
.
La figure suivante explique toute la boucle du conducteur petit train.

41. CPT est le seul responsable de l’approvisionnement des lignes en composants
Il est chargé de garantir un zéro arrêt ligne causé par la rupture composant
Chaque conducteur petit train est l’approvisionneur d’une boucle formée de deux à cinq lignes
Ces boucles sont suscitées par le responsable magasin
Le choix de ses lignes est en fonction de leurs consommations moyennes journalières
leurs situations géographiques l’une par rapport aux autres et leur éloignement du magasin

42. Les points critique du travail du CPT
Comme les livraisons effectuées par le conducteur
petit train ne sont pas contrôlées, alors il profite en
livrant des quantités supérieures à celle demandées
parfois pour réduire le nombre des tours qu’il
effectue entre les lignes et le magasin
il risque d’oublier quelque référence ou
se tromper entre les références similaires
lors du changement d’équipe (à 6h, à 14h et à 22h)
les teams leaders lignes de productions,
commandent des quantités pour les 8 heures de travail
.En ce moment, les CPT sont obligés à préparer et
livrer ces commandes. Après la première heure
de travail, nous remarquons une chute du rendement
des CPT donc ils en prospèrent pour faire des pauses
interminables.
1
2
3

43. Optimisation du parcours du chauffeur petit train
Cela permet de réduire les vas et les
vient entre le magasin et les lignes
de productions. Il élimine les
déplacements inutiles des conducteurs
petits trains et diminue le risque
des ruptures stocks du au retard du
CPT.

44. Processus de production

45. Processus de production
Boucle
VA
YX
TZVD
KZ

46. Ligne VA
Ligne VD Ligne TZ
Ligne
YX
Ligne KZ

47. La ligne d’assemblage commande rétroviseurs Renault : VA
 Cette ligne est composée physiquement de deux lignes similaires, localisées
en parallèle.
VA NL VA AL
 Cette ligne travaille par le régime de 3 équipes par jour par
ligne, soit en total 6 équipes par jour.

48. Lay-out de la ligne VA L1

49. Lay-out de la ligne VA L2

50. Produit de la ligne VA
La ligne VA est spécialisée dans la fabrication des
commandes rétroviseurs pour la marque Renault.
Pour assurer ses
commandes
Elle présente 9 références PF mais pratiquement
avec le même design + quelques modifications.
la ligne utilise 22 composants
différents dont 18 composants sont
génériques et 4 sont spécifiques

51. exemple de produit VA

52. Etapes de fabrication
Poste Opération Durée(s)
Poste 006 Tampo-graphie bouton 25
Poste 10 Montage axe couronne sur chariot supérieur 25
Poste 20A Montage circuit sur fond 25
Poste 20B Montage circuit sur fond 25
Poste 25 Préparation chariot inférieur 23
Poste 30 Assemblage final 35
Poste 40 Contrôle 25
Le processus de fabrication de la ligne VA L1

53. Poste Opération Durée(s)
Poste 006 Tampo-graphie boitier 25
Poste 10 montage axe couronne sur chariot supérieur 25
Poste 20C montage circuit sur fond 25
Poste 30 Assemblage final 35
Poste 40 Contrôle 25
Processus de fabrication de la ligne VA L2

54. Produit de la ligne VD
Cette ligne est l’une des lignes les plus
anciennes à Valeo Ben Arous
Elle est composée de 6 postes de travail pilotés
par 3 à 6 opérateurs selon l’effectif présent
Cette ligne travaille avec le régime
de trois équipes par jour.

55. l’organisation de la ligne VD

56. Produit de la ligne VD
Cette ligne est spécialisée dans le montage des boutons quatre
clignotants pour les voitures de la marque Renault
23
composantes
10
spécifiques
13
génériques
PF:13
composantes
10 références de PF
différentes

57. un exemple de produit VD

58. Poste Opération Durée(s)
10 Insertion peigne/ressort et lampe dans le boitier 25
20 Découpe résistance /diode 25
30 Sertissage fond, diode et résistance 35
40 Insertion touche 25
50 Contrôle 20
60 Super contrôle 20
Etapes de fabrication des produits VD

59. Début
Besoin client
planification
Commande MP
Réception MP
Contrôle
qualité
Retour
fournisseurs
Stockage des
composantes
Approvisionnement
interne
Fabrication
Contrôle
qualité PF
Emballage
Déclaration de la
production
Expédition client
Procédure de maitrise
des produits non
conforme
Pièces
récupérables
Récupération
Mise au rebut
ok
Oui
Non
Oui
Non
Fin
Non
Schéma
synoptique du
processus de
production

60. Processus de livraison

61. Palettisation:
Valeo utilise les palettes euro
Emballage :
 Pour les fournisseurs : cartons en plusieurs dimensions
 Pour Valeo : les bacs verts
 Pour les clients : exemple : BMW, des bacs en noir plastiques
Lieu de déchargement :
Soit dans :les plateformes de stockage
: les usines des clients
Exemple d’emballage : l’emballage des boutons 4 clignotants (VD)
Le conditionnement des PF est fait dans des cartons de 80 produits chacune.
Valeo dispose de deux magasins : import ( 1500 emplacement , 1500
références)
export (2000 PF et 3000 composant)

64. conclusion
 L’amélioration contenue de la gestion de la production est un souci permanant
dans les esprits de tous les décideurs d’entreprise et surtout ceux du secteur
d’équipementier Automobile vu l’innovation perpétuelle.
 A travers l’optimisation des performances dans une entreprise, nous cherchons à
maintenir sa compétitivité et assurer sa pérennité dans le contexte de
concurrence mondiale.
 Il faut signaler que pour garantir une réussite continue du projet et son
déploiement sur tout le site, un contrôle continu et les audits fréquent doivent
avoir lieu tout en sensibilisant des opérateurs sur l’important de travailler en flux
tirés.

65. annexes

70. www.themegallery.com
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