4a encuestaceo mx_entrevistas_s

1,986 views
1,746 views

Published on

0 Comments
0 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

No Downloads
Views
Total views
1,986
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
1,365
Actions
Shares
0
Downloads
3
Comments
0
Likes
0
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

4a encuestaceo mx_entrevistas_s

  1. 1. www.pwc.com/mx/encuesta-ceo4aEncuesta de CEO en MéxicoEntrevistas a profundidadTiempos de oportunidad,confianza y estrategia16aEncuesta Global Anual de CEO
  2. 2. Nissan Mexicana:una fábrica de talentoNissan MexicanaJosé Luis VallsPresidente y Director GeneralNecesitamos estar más dispuestosal cambioShell MéxicoAlberto De la Fuente PiñeiruaPresidente y Director GeneralNuestro proyecto es MéxicoTechint ServiciosGustavo GallinoDirector General de Techint Ingenieríay ConstrucciónLas piezas que faltanpara el Big Bang mexicanoTernium MéxicoMáximo VedoyaPresidente EjecutivoTransformando la culturade las organizacionesAlstom MexicanaCintia Angulo de LeseigneurCountry President y Directora GeneralLas oportunidades vienencon el cambio culturalDanoneMarina MenuDirectora General de Danone México yAmérica CentralNuestra mayor fortalezaes el talento localFirst Majestic Silver Corp.Ramón Dávila FloresDirector General de OperacionesLo que nos mueve es la excelenciaGeneral Motors de MéxicoErnesto Mariano Hernández QuirozPresidente y Director GeneralEntrevistas a profundidad Contenido 02 Presentación04 Empresas multinacionales42 Empresas mexicanas72 Empresas paraestatales6 2214 3010 2618 3482 Perfil de empresas y CEO entrevistados92 Contactos95 Agradecimientos96 Publicaciones Relacionadas
  3. 3. 4aEncuesta de CEO en México 1Estrategias de fondoGrupo Financiero ActinverFernando Cisneros MatusitaDirector Ejecutivo de AdministraciónLlegar primero…, o saber llegarGrupo Financiero BanorteAlejandro Valenzuela del RíoDirector GeneralEs de sabios cambiar…VerzatecFernando Canales ClariondPresidenteNecesitamos mejorar lainfraestructura institucionalBANOBRASGeorgina Yamilet KesselDirectora GeneralEl petróleo más allá de los mitosPEMEXJuan José Suárez CoppelDirector GeneralConectando el negociocon los clientesXerox MexicanaRodolfo Piedra CalderónPresidente y Director GeneralUn banco jovenpero bien enfocadoCIBancoMario Maciel CastroDirector General“Empatía” es mucho másque una palabraGrupo Christus MuguerzaHoracio Garza GhioDirector GeneralEl futuro es para los queresuelven problemasICAAlonso QuintanaDirector GeneralMéxico: un país emergente,pero calientitoGrupo Editorial ExpansiónManuel Rivera RabaPresidente y Director General38 6048 6844 6452567478
  4. 4. 2 PwC México 2012Historias de trabajo y valorEn un mundo que se transforma avelocidad de vértigo en una aldea global,y en una época en la que tanto cronistascomo historiadores coinciden en llamarlacomo “La Era de la Información”, lasencuestas sobre tendencias económicas,empresariales, liderazgo y alta direcciónhan llegado a ser, si no “el pan de cadadía”, sí una fuente de información“relativamente abundante” y, sobre todo,accesible para cualquier ciudadano –empresario, ejecutivo, profesionista,investigador o estudiante– que tenga clarolo que busca y una computadora parahacer “click” en un “link” o en cualquierade los muchos “buscadores” que existenen la red global de Internet.Utilizo la expresión “relativamenteabundante” para resaltar el hecho de quehay muchas encuestas corporativas enel mundo; sin embargo, muy pocas deellas son elaboradas con todos los rigoresmetodológicos y reúnen informaciónrealmente representativa para sercalificadas como un “benchmark” o“referente mundial”.Por su tamaño, calidad, representatividad,amplitud y profundidad de los temastratados, y por ser el punto de partida devarias decenas de encuestas y estudioscomparativos a nivel regional, nacionaly sectorial, la Encuesta Global de CEOde PwC (EGC), de la que forma parteeste capítulo mexicano, se ha ganadoa pulso el derecho de pertenecer a esepequeño y distinguido grupo de estudiosprospectivos calificados por los expertos,y por “la crítica especializada”, como unreferente mundial. Una prueba de ello esel creciente poder de convocatoria y elimpacto en el gran mundo de los negociosy de los medios especializados que tienenlos informes de resultados de la EGC quepresentamos año con año en el marcode las actividades del World EconomicForum, en la Ciudad de Davos, Suiza.Además del acervo de informacióncuantitativa creciente, recabada através de entrevistas vía telefónica conmás de 1,330 CEO de las empresasmás representativas de los 68 paísesen los que PwC cuenta con oficinas deservicio, nuestras EGC poseen una virtudadicional que las distingue de la granmayoría de las encuestas corporativas.Esa virtud surgió de la muy acertadadecisión de complementar y enriquecerla información y el análisis de losresultados estadísticos con informacióncualitativa obtenida mediante entrevistasa profundidad –de formato presencial–con los CEO de un universo tambiénmuy representativo de las empresasmás importantes de esos países y delos diferentes sectores de la actividadindustrial y de servicios.PresentaciónLuis GerardoDíaz GutiérrezSocio de Mercadotecniay Desarrollo de NuevosNegocios
  5. 5. 4aEncuesta de CEO en México 3Con esa decisión, los resultadosestadísticos –que en todas las encuestasson a final de cuentas “duros y fríos”–adquieren en nuestra EGC forma, color yvida en la voz de los CEO, quienes son losprotagonistas principales de esas siempreejemplares historias de trabajo y valor.En el caso de la 4ª Encuesta de CEO enMéxico (ECM), nuestros investigadoresrealizaron 18 entrevistas a profundidadcon los CEO de grandes empresasmexicanas, multinacionales y estatales queocupan posiciones de liderazgo en diversossectores y mercados de nuestro país.De esos 18 CEO, nueve dirigen lasoperaciones en México de importantescompañías globales norteamericanas(GM, Shell, Xerox y First Majestic Silver),europeas (Alstom y Danone), italo-argentinas (Ternium y Techint) y unajaponesa (Nissan Mexicana). Otros siete,dirigen empresas mexicanas, como sonlos Grupos Financieros: Banorte, Actinvery CIBanco, ICA, Verzatec, ChristusMuguerza y Grupo Editorial Expansión.Además este año contamos, con laparticipación de dos CEO que, hasta el 30de noviembre del 2012, encabezaron losequipos ejecutivos de dos de las empresasestatales con mayor participación einfluencia en la vida económica actualy en el futuro desarrollo económicode nuestro país: Petróleos Mexicanos(PEMEX) y el Banco Nacional de Obras yServicios Públicos (BANOBRAS).Si clasificamos a estos CEO por ordende género, tenemos tres mujeres y15 varones; y, por origen, 13 son denacionalidad mexicana, tres argentinos,un peruano y una franco-venezolana.En PwC México conocemos muy bien loque vale y significa el tiempo de los CEOy, por supuesto, el de todos nuestrosclientes, colegas y amigos. Por eso, alos primeros, les agradecemos que nospermitieran visitarlos para conversar“a profundidad” y por compartir connosotros sus conocimientos, ideas ypuntos de vista sobre los temas de laencuesta. En cuanto a los clientes yamigos, también les reconocemos suatención, su valiosa compañía y el interéscon el que hoy y siempre reciben nuestrosinformes. Por el respeto que tenemos desu tiempo, en este volumen incluimos sóloun resumen ejecutivo de las entrevistasrealizadas, pero aclaramos que lasversiones completas pueden encontrarseen nuestro sitio web: www.pwc.com/mx/encuesta-ceo.
  6. 6. 4 PwC México 2012Empresas multinacionalesLa opinión de los amigosAhora que las grandes economías desarrolladas viven unacoyuntura difícil, y que sus perspectivas son algo menos quemodestas, las compañías globales norteamericanas, europeasy japonesas han decidido fortalecer sus unidades de negociosen los mercados emergentes con mayor crecimiento actual ypotencial, y esa decisión ha motivado cambios importantes ensus modelos estratégicos y en su estructura organizacional.Uno de esos cambios las ha llevado a replantear la importanciaestratégica de sus subsidiarias emergentes y a dotarlas conmayores recursos financieros, institucionales y tecnológicos;otro, a otorgarles autonomía de gestión y, uno más, a asignarlesun papel más activo en su entorno regional.Al respecto, Cintia Angulo, presidente y CEO de AlstomMéxico, nos comenta que en los mapas estratégicos de muchascompañías europeas, algunos países emergentes que hace pocosaños eran considerados “mercados back up”, o de segundo nivel,han pasado a ser mercados prioritarios, mientras que algunospaíses desarrollados, con mercados maduros o que atraviesanpor una etapa de ajuste macroeconómico, han sido reubicadosen un segundo nivel, o en los límites del “primer círculo”.Asimismo, Cintia describe que el creciente peso específico yrelativo de los mercados emergentes está llevando a muchasempresas europeas a la necesidad de relocalizar capacidadesproductivas, tecnológicas e, inclusive, “centros de decisión”,y que esa relocalización no sólo es –y va a ser– física, sinotambién cultural.En este punto, “la buena” noticia es que México está en el grupode mercados emergentes que han entrado al “primer círculo”, yque Alstom México es un ejemplo vivo de los beneficios de esarelocalización de capacidades productivas y tecnológicas a laque Cintia hizo referencia, y que ha permitido a esta subsidiariamexicana multiplicar más de 10 veces sus ventas en el país ensólo cuatro años.Marina Menu, CEO de Danone, pondera los beneficios de operaren una economía equilibrada y estable, y considera que estaes una de las ventajas más interesantes que tiene la economíamexicana actual. La estabilidad facilita los procesos deplaneación y permite definir con mayor precisión y certidumbrelas estrategias de crecimiento de las empresas en el corto,mediano y largo plazos. En ese entorno de estabilidad, DanoneMéxico ha conseguido crecer a tasas cercanas a dos dígitos en losúltimos años, y las expectativas de incrementar sus ventas hastaalcanzar esos dos dígitos se perciben cada vez más favorables.First Majestic Silver Corp. (FMS) es una compañía minerafundada en Canadá para explotar concesiones mineras enMéxico con un enfoque centrado en la producción de plata.Aunque es una empresa muy joven, cuenta desde su nacimientocon todos los haberes y recursos tecnológicos propios de lamoderna minería canadiense, y con los conocimientos de unamplio y experimentado grupo de ingenieros mexicanos. Conesas fortalezas, FMS ha logrado aumentar su producción deplata de 3.6 millones de onzas, en 2007, a 9 millones, en 2012, yla producción esperada para este año será de 13 o 14 millones deonzas de plata.Ramón Dávila Flores, CEO de FMS en México, afirma que unade las claves de ese buen desempeño radica en ser una empresacon ingenieros y técnicos mexicanos reclutados en las regionesen las que opera, ya que eso les permite aprovechar el amplioconocimiento y la experiencia que tienen los ingenieros localesde los recursos geológicos y de los entornos socioeconómico,institucional y de negocios que existen en esas regiones.“Contar con personal local nos confiere una “visión diferente”a la de otras empresas mineras de capital internacional, loque nos permite evaluar con mayor profundidad y elegir conmayor precisión los proyectos con mayor potencial para serdesarrollados económicamente”.Ernesto Hernández Quiroz, presidente y CEO de General Motorsde México, puntualiza que “GM reconoce que tiene una segundaoportunidad para crecer y desarrollarse” y cuenta la saga deuno de los procesos de reestructuración más exitosos de lahistoria corporativa, mismo que ha permitido a GM regresara los primeros planos de la industria automotriz mundial másfuerte y más ligera, y habla también de la creciente importanciade GM México para la estrategia regional del grupo y del fuertecompromiso que GM tiene con la excelencia, con sus empleadosy con todos sus clientes y proveedores en el mercado nacional.Otro ejemplo de éxito (y de empoderamiento estratégico) esel de Nissan Mexicana: José Luis Valls, presidente y CEO deesa compañía, expone a su vez cómo un liderazgo basado en elrespeto, el deseo de superación y la confianza, combinado con loque él llama el “Mexican Fighting Spirit” y “la fábrica de talento”,ha llevado a esta subsidiaria de Nissan Motor Co. a convertirseen la unidad de negocios más productiva, eficiente y rentablede ese conglomerado automotriz de origen japonés, y cómo,a partir de ese espíritu competitivo, Nissan Mexicana se haconvertido en el centro neurálgico desde donde se diseñan losplanes de crecimiento para toda la región latinoamericana.Alberto de la Fuente, presidente y CEO de Shell México,reflexiona en torno a los cambios positivos que haexperimentado la economía y el marco institucional en nuestro
  7. 7. 4aEncuesta de CEO en México 5país, sobre todo en lo que toca a la gestión de las políticasmacroeconómicas, y subraya que esta es la coyuntura perfectapara emprender los procesos de transformación estructuralque requiere el país, y recalca que para alcanzar esa meta esnecesario asumir el reto de interactuar en un entorno económicoque funciona con una lógica global y donde todas las economíasnacionales, por más grandes que sean, sólo son una pieza más enel contexto de ese juego global.Rodolfo Piedra, CEO de Xerox México, da cátedra de lo quesignifica competir en los dinámicos mercados de las nuevastecnologías, en los que las tasas de innovación son muy altas, losciclos de producto se acortan y las exigencias de los clientes sevuelven cada vez más sofisticadas (con frecuencia cambian a unavelocidad mayor a la del avance tecnológico). La experienciade Xerox se convierte, en boca de este CEO nacido en Perú, enun fascinante relato de adaptación, transformación y mutacióncorporativa, en donde la clave que explica esa capacidad desobrevivencia, adecuación y evolución, reside en un conceptotomado de las ciencias naturales por las nuevas tecnologías deinformación y comunicación: el de la “conectividad”.En el modelo de negocios de Xerox, esta idea, que para la Físicarepresenta una cualidad o condición de la materia y para lasciencias informáticas la capacidad de conexión y compatibilidadentre sistemas y dispositivos tecnológicos, adquiere unadimensión estratégica insospechada y sorprendentementehumana, que nos habla de la necesidad de mantener un contactomuy estrecho con los clientes y mercados para conocerlos mejor,anticipar sus necesidades y diseñar productos y soluciones devalor, manteniendo siempre a las empresas que implementan esadinámica uno o dos pasos delante de sus competidores.Bajo otra perspectiva, no es un secreto que México es unaplaza importante para la estrategia global de Grupo Techint.Aquí, las grandes inversiones realizadas, y por realizar; elsólido posicionamiento de sus subsidiarias Tenaris-Tamsa yTernium México en los mercados de productos de acero, y deTechint Ingeniería y Construcción, en los de construcción deinfraestructura pública, dan fe del compromiso asumido por eseconglomerado italo-argentino con sus negocios en el país.Y si estos argumentos no alcanzan a convencer a nuestroslectores, los invitamos a revisar las entrevistas a profundidadque los investigadores de PwC sostuvieron con Gustavo Gallino,CEO de Techint Ingeniería y Construcción, y con MáximoVedoya, presidente ejecutivo de TerniumMéxico.Gallino coincide con el tono general de confianza que ha sidoel “máximo común denominador” en esta 4ª ECM. Entre losfactores que alimentan su optimismo, señala la coyuntura tanfavorable que vive nuestro país y pone el acento en la buenasalud de los “fundamentales macroeconómicos”, sin soslayar laposición tan próxima al equilibrio fiscal del gobierno mexicano.Su entusiasmo por este último tema resulta comprensiblesi consideramos que los negocios de Techint Ingeniería yConstrucción se han enfocado a la obtención de contratospara el desarrollo de proyectos de infraestructura pública,y que la realización de esos proyectos dependen en buenamedida de la fortaleza financiera y de la capacidad deendeudamiento de los gobiernos.Por su lado, Máximo Vedoya también ve el futuro con optimismo,pero vale decir que el suyo es un optimismo “con adjetivos”. Ensu opinión, la perspectiva mexicana es muy buena, y eso se debeno sólo a las fortalezas propias de la economía nacional, sino,también, a la evolución de algunas variables externas, como el“boom de la energía” en América del Norte, y a la elevación delos niveles salariales y de los precios en China.Las expectativas de crecimiento de Ternium México tambiénson favorables, ya que las industrias más dinámicas en este paísson las de productos aeronáuticos, automóviles, línea blanca,minería y construcción, y todas se caracterizan por ser intensivasen el uso de partes y componentes de acero.No obstante, aunque el entorno general y particular es favorable,Vedoya considera que esta coyuntura es el momento propiciopara poner sobre la mesa la posibilidad de ajustar el modeloeconómico que ha prevalecido para la economía mexicana en losúltimos 20 años.Sin dejar de reconocer que la apertura comercial y el enfoque enlas exportaciones manufactureras como motor de crecimientoestán arrojando resultados interesantes, también es evidenteque los beneficios de ese modelo no están permeando a todala economía nacional, y eso se debe al elevado componenteimportado de las manufacturas mexicanas, y también ala sobreexposición de esas industrias a las prácticas decompetencia desleal, que han llegado a ser “más regla queexcepción” por parte de las grandes economías orientales, yparticularmente de China.Esto explica la paradoja mexicana de contar con una vigorosaplataforma exportadora, capaz de crecer a tasas anualescercanas –y aún superiores– a dos dígitos, mientras elcrecimiento anual promedio del conjunto de la economíanacional, en los últimos 10 años, ha sido de apenas 1.8%.El tono general de confianza ha sido el “máximocomún denominador” en esta 4aECM. Entrelos factores que alimentan el optimismo, estála coyuntura tan favorable que vive nuestropaís y la buena salud de los “fundamentalesmacroeconómicos”, sin soslayar la posición tanpróxima al equilibrio fiscal del gobierno mexicano.
  8. 8. 6 PwC México 2012
  9. 9. 4aEncuesta de CEO en México 7Country President y Directora Generalde Alstom MexicanaEntrevista realizada en noviembre de 2012Entorno económicoEuropa: lugares comunes y cambios colateralesDecir que vivimos una coyuntura inédita, que la dinámicade la economía mundial está cambiando a una velocidad sinprecedentes, o describir esos cambios y pretender anticipar eldesempeño de la economía mundial con sus diversas variantesregionales, se ha vuelto ya lugar común y un ejercicio intelectualcada vez menos estimulante.Sabemos que los años venideros pasarán a la historia comouna etapa de bajo crecimiento y de recomposición de los ejesde poder sobre los que se mueve la economía mundial; que lasgrandes economías emergentes, ya sean los BRIC (Brasil, Rusia,India y China) como los MIST (México, Indonesia, Corea delSur y Turquía) crecerán algunos puntos por arriba del promediomundial; mientras que las naciones que forman parte de laUnión Europea serán las menos dinámicas, y que, con todaprobabilidad, perderán peso específico en el nuevo reparto delpoder económico global. Esto, dicho rápidamente es lo que seasoma como el escenario macroeconómico general para el cortoy mediano plazos.Cambio estratégicoLa revancha de los países “back up”Muchos países de Asia y América Latina, que hasta hace poco seconsideraban como mercados “back up” ahora se han convertidoen países de primera línea, y uno de ellos es México.Además, el análisis de los mercados se está desarrollando apartir de un enfoque complementario: ya no se analizan lospaíses como unidades o como mercados únicos, sino a nivel deregiones y de dinámicas sectoriales: por ejemplo, en lo que tocaa la industria de la electricidad y de la energía, a México lo estánevaluando como un mercado latinoamericano con estructurasy necesidades similares a las que se tienen en América Central,Colombia y Venezuela, e incluso en Brasil.Bajo este enfoque integrador, encontramos que en AméricaLatina el tamaño de la demanda de energía, en términos demegawatts, alcanzará en los próximos años niveles equiparablesa los que tendrán China, o India, que en los últimos tres añoshan sido considerados como los mercados más grandes y conmayor potencial de crecimiento.La consecuencia de este enfoque es que los países –comoMéxico– que forman parte de una región con alto potencialde crecimiento de la demanda de energía, adquieren unaimportancia de primer nivel para las estrategias de crecimientode las grandes compañías.Vemos, entonces, cómo la estrategia mundial de lascorporaciones europeas se empieza a deslizar en favor deestos países. Y entre más avanza la tecnología en las grandescorporaciones, más apremiante es la necesidad de las nacionesen desarrollo por adquirirla para poder “dar el salto”.Como sea, creo que nos toca vivir “la Era” de los países quefueron de segundo círculo, como los de América Latina,el Sureste Asiático, África, y como la gran Rusia, donde laabsorción de capital en los últimos años ha sido fenomenal.Revitalizando al viejo continenteOtro cambio relevante en las grandes organizacioneseuropeas se está presentando en el campo de las culturascorporativas. Ahora que muchos de los mercados regionalesse encuentran colapsados, las compañías tienen la necesidadde buscar un mayor posicionamiento en los mercados delas regiones emergentes, que son los más dinámicos. Peroese posicionamiento les plantea un reto muy importante entres niveles: el primero, presentar una oferta competitiva; elsegundo, adecuar sus modelos operacionales para alinearloscon los parámetros e indicadores de productividad, calidad,etcétera, que funcionan mejor en esos mercados; y el tercero,“transformar” la cultura, y los modelos de organización, a partirde un diseño más empático y congruente con las nuevas jerarquíasy estrategias de posicionamiento en los nuevos mercados.En pocas palabras, el mayor reto para los directivos de lascorporaciones europeas es adaptar a nuestras organizacionescon ejemplos y experiencias puntuales, y entender cómopodemos reproducirlas con rapidez en mercados que no estabanen perspectiva hace tres años.Cintia Angulode LeseigneurTransformando la cultura de las organizaciones
  10. 10. 8 PwC México 2012México: una ecuación en espera de balanceDesde la perspectiva estratégica de Alstom, México es, y seguirásiendo, una plaza regional muy importante, pero percibimostambién que existe una interrogante que no se ha podido resolver.En los últimos 10 años, México ha estado, junto con Brasil, entrelos 10 principales países que han recibido corrientes masivas decapitales. Incluso en algunos años, nuestro país se ha ubicadocomo el primero, o segundo mayor receptor de inversionesproductivas a nivel regional. Sin embargo, los indicadores decrecimiento, desafortunadamente, no avanzan a la par de esosvolúmenes de inversiones que han estado llegando al país.Podemos reconocer que los indicadores macroeconómicos ahíestán, y que para muchos el balance de todo el conjunto esextremadamente positivo, pero si analizamos por separado laevolución de cada indicador y su impacto sobre la economía real,ahí es donde la ecuación ya no da.¿Qué hemos logrado hacer con una inflación tan baja?¿Qué impacto ha tenido en términos de productividad de lainversión? ¿En qué medida nuestro país ha podido capitalizaresos fundamentales tan favorables en materia de estabilidadmonetaria, equilibrio externo y fiscal, reservas internacionaleselevadas, bajo endeudamiento y tasas de interés? ¿Cómose han capitalizado esos indicadores en el crecimiento,en la competitividad de la mano de obra, en el desarrollo deinfraestructuras, o en el mejoramiento de los niveles de educación?¿Acaso la productividad de esas inversiones se ha quedadoabajo, o será que hay un dispendio, o una falta de optimización?El hecho es que los resultados de esas grandes inversiones decapital productivo no se ven con claridad.Tenemos algunas ciudades, como San Luis Potosí, Querétaro yLeón, que han experimentado en una década un crecimientocuantitativo y cualitativo que a otras ciudades les llevó dos otres generaciones. Pero todavía estamos hablando de casosmuy particulares y focalizados. Sin embargo, el análisis de laexperiencia de estas ciudades nos permite encontrar algunasclaves: ¿A qué se debe su éxito? ¿A su localización geográfica?¿A la flexibilidad o a las políticas industriales de los gobiernos deesas entidades federativas?Por último, la cuestión es: ¿cuál es el elemento faltante que nosimpide alcanzar una ecuación perfecta de causa y consecuencia?La respuesta no es un secreto para nadie: es la falta de “reformasestructurales”, y aunque algunos analistas consideran que“con ellas o sin ellas el país va a seguir creciendo”, lo queverdaderamente está en juego es la posibilidad de aprovecharesta coyuntura tan favorable que tiene nuestro país para generarun ambiente de negocios que contribuya a potenciar los efectosmultiplicadores de las inversiones y que esto se refleje en uncrecimiento sustantivo de la productividad nacional.Lo que verdaderamente está en juego es laposibilidad de aprovechar esta coyuntura tanfavorable que tiene nuestro país para generar unambiente de negocios que contribuya a potenciarlos efectos multiplicadores de las inversiones…Cambio organizacionalEl brinco cualitativoEl principal cambio en el modelo de negocios de Alstom Méxicofue la conversión de una empresa comercializadora a unacompañía inversora integral. Fue un cambio muy grande ybenéfico que ya se ha reflejado en un incremento sustantivo delos componentes de valor agregado, de los contenidos locales yde la integración nacional de nuestros negocios en el país.A ese cambio se deben, en gran medida, los excelentesresultados que hemos tenido en los últimos cuatro años, enlos que hemos llegado a multiplicar por 10 nuestras ventas yen casi por tres los puestos de trabajo, que subieron de 600 a1,600 empleos directos y hasta 3,600 indirectos. En ese lapso,nuestra operación en México evolucionó para convertirnos decomercializadores a ensambladores, y de ahí a la fabricaciónde componentes de altísima tecnología en nuestra planta deMorelia, Michoacán, donde se producen álabes y diafragmasnucleares para el EPR, que es nuestro reactor nuclear de últimageneración y que exportamos a Finlandia, Francia, Inglaterra,China, India y Estados Unidos.Apertura a renovables…y a otros sociosEn materia de tecnologías, el mercado también estáevolucionando. Hasta hace tres años, o tal vez un poco más, laCFE se inclinaba sobre todo por la adquisición de tecnologíasde ciclos combinados –petróleo y gas–, y en menor medida portecnologías de generación de energía hidráulica. Sin embargo, ladecisión que tomó el presidente Felipe Calderón de impulsar losproyectos de generación de energías renovables, ya comenzó adar algunos frutos.Esa decisión significó para Alstom la oportunidad de extender suportafolio de negocios en el país, y para hacerlo fue necesario,una vez más, adaptar nuestra organización: además de lasfábricas y centros de servicio que ya tenemos en el país, creamosel Centro de Energías Renovables, que no sólo trabaja en eldesarrollo de procesos de generación de energía geotérmica,sino que se ocupa también de investigar y desarrollar nuevastecnologías para la generación y distribución de energía eólica,solar y maremotriz.Aquí, y en todo el mundo, la industria de la energía se estáabriendo al desarrollo de tecnologías que apuntan desde lareducción de las emisiones y la “captura” de CO2, hasta eldiseño de organizaciones más enfocadas al mercado de lasenergías renovables, un mercado que todavía hace cinco años eraincipiente y, para algunos, imposible de comercializar en México.En México conseguir técnicoses una tarea muy rudaEn México, los mercados de talento están muy polarizados.La oferta de profesionistas de alto nivel es bastante aceptable,y hasta cierto punto es fácil encontrar y reclutar personascon perfiles académicos altos, provenientes de universidadesmexicanas y con posgrados nacionales o extranjeros. Tambiénes fácil encontrar personas poco calificadas, pero con aptitudescreativas, productivas y propositivas muy interesantes.Empresas multinacionales
  11. 11. 4aEncuesta de CEO en México 9El problema lo tenemos en el nivel intermedio: nos cuestamucho trabajo encontrar técnicos calificados para incorporarlosa nuestras operaciones industriales. La fuerza de trabajocalificada en México es escasa, y la que hay suele migrar a EstadosUnidos o a otras naciones en donde los salarios son más atractivos.De esa necesidad surgió otro programa, el de Aprendiz. Esteprograma lo desarrollamos en la planta de Morelia. Captamosjóvenes en preparatoria y les proponemos que, antes de entrar ala universidad, trabajen con nosotros un año, durante el cual vana recibir instrucción y formación por parte de nuestros mandosoperativos en un área técnica de su elección.Relación con grupos de interésLas empresas deben marchardel lado de la humanidadAparte de las actividades de investigación y desarrollo en lasque Alstom siempre ha sido puntera, otro de los ejes motoresque mueven nuestra estrategia corporativa a nivel global esla decisión de convertir a nuestra empresa en un “ciudadanoresponsable” que se involucra y participa de forma activa en labúsqueda de soluciones efectivas para diversos problemas queaquejan a las sociedades y a los entornos de negocios de lospaíses en los que tenemos presencia.Aquí cabe aclarar que nuestro enfoque de responsabilidadsocial y corporativa va mucho más allá de los modelosasistencialistas. El compromiso de nuestra empresa no sólo escon las comunidades en las que operamos, o con ciertos grupossociales afectados por la pobreza, o por contingencias sanitariaso desastres naturales…, nuestro compromiso también es conel planeta, con el sector, con los gremios que buscan mejorar elambiente institucional, los marcos regulatorios y las condicionesgenerales en las que tienen que operar las empresas.¿Cómo lo hacemos? Insertando a nuestra compañía en laactividad económica social y cultural de los municipios, delas ciudades y del país. Nos involucramos en actividades quepromueven la ética, la rendición de cuentas y el cumplimientode los marcos normativos; participamos a nivel gremial enla creación de grupos de vigilancia que supervisen que laslicitaciones internacionales se realicen conforme a lo dispuestoen las leyes y que los procesos sean transparentes y equitativospara todos los concursantes.Por supuesto, siempre comenzamos por nuestra propia casa,cumpliendo con todas las prácticas establecidas en nuestroscódigos y reglamentos internos; también colaboramos conlos gobiernos locales, estatales y federales; trabajamos conlas comisiones legislativas asesorando a los diputados ysenadores en los procesos para modificar las leyes, y para quelos reglamentos correspondientes sean congruentes con losobjetivos para los que han sido diseñados.Muchos países de Asia y América Latina,que hasta hace poco se considerabancomomercados “back up” ahora se han convertidoen países de primera línea, y uno de elloses México.Temas de liderazgoSólo los sistemas flexibles abren caminoy sobrevivenEn esta vida, las personas que pueden aportar cosas positivas ala humanidad son aquéllas que son capaces de crear referencias.Yo no estoy de acuerdo con seguir modas, tendencias omodelos estáticos y conformistas que finalmente nos llevana la mediocridad. Pero sí creo en los procesos evolutivos y enla adaptación. En esta convicción, la física ayuda muchísimocuando establece como “Ley Natural” que todo sistema rígidotiende a romperse y que los sistemas flexibles son más capacespara abrirse camino y sobrevivir.Entonces, resulta inevitable que nos tratemos de adaptar a loscambios y a las tendencias que surgen en los mercados y en ladinámica de las sociedades que siempre terminan por alcanzar atus empleados y colaboradores, a los proveedores y a los clientes.Cuando digo adaptar, no sólo hablo de seguirlos, sino tambiénde guiarlos por los caminos del cambio y de aportarles; porquesi uno no aporta, no hay formación de liderazgo. Y mi empresatiene que ser líder desde su posicionamiento como empresahasta con sus propios empleados.Claridad, visión, respeto, equidad y justiciaCuando me preguntan sobre mi concepción de liderazgo, evitoconceptualizar o arriesgar definiciones. Yo prefiero hablar delas cualidades que en mi opinión deben tener las personas queocupan o aspiran a desempeñar posiciones de liderazgo.Desde mi perspectiva, la primera de las cualidades que debeposeer un líder es “la claridad”, y eso incluye los conocimientos,la habilidad para escanear cualquier contexto, problemática ocircunstancia; el rigor analítico para ir al fondo de las cosas yalcanzar un diagnóstico acertado y, por último, la capacidadpara encontrar la solución o la estrategia más adecuada.La segunda, es la “visión” para anticipar lo que puede sucederen el entorno y, con ello, maximizar los beneficios o mitigar losriesgos explícitos o implícitos en cualquier cambio de escenarios.El buen líder es el que gobierna, y el que gobierna es el queanticipa. Es un binomio inseparable.La tercera, es el “respeto” que, en sentido amplio, implica uncompromiso pleno con el personal de la compañía a todos losniveles, para escuchar sus inquietudes, tomar en cuenta suspropuestas y guiarlos o motivarlos para que puedan cumplir consus más altas aspiraciones.Además, los líderes deben tener muy desarrollados los sentidosde “equidad” y de “justicia”: el primero para crear un ambiente“de cancha pareja” en el que todos los empleados tengan laoportunidad de desarrollarse y desplegar todos sus talentos y, elsegundo, para compartir y repartir los beneficios económicos oprofesionales y compensar los esfuerzos de sus colaboradores.Aunque esas cualidades son muy generales, cuando eres capazde ejercerlas con convicción, aplicándolas en tus actividadesprofesionales y en toda la extensión de tu cotidianidad, te resultamás fácil trabajar y terminas por tomar el trabajo no como unafuente económica de sobrevivencia, sino como una fuente deplacer permanente.Alstom Mexicana
  12. 12. 10 PwC México 2012
  13. 13. 4aEncuesta de CEO en México 11Directora General de Danone Méxicoy América CentralEntrevista realizada en noviembre de 2012Entorno económico global y regionalMéxico se estabilizaEn el entorno general, México no es de los países que estáncreciendo más, pero sí tiene una ventaja muy interesante:su estabilidad macroeconómica. Esta es una condición muyatractiva para nosotros, porque preferimos crecer un 5% todoslos años que crecer 10%, en uno, y 1%, en el otro.Lo que a mí me parece más atractivo del posicionamientode México es que se puede planear para crecer. Estamospercibiendo y trabajando en la oportunidad de alcanzar, demanera estable, los dos dígitos durante los próximos años. Enun mundo que vive un vértigo de cambios hacia arriba y haciaabajo, la economía de este país es un remanso con escenariosesperados más claros y previsibles.En este momento, México tiene un mejor posicionamientoeconómico, y por más graves que sean los problemas deseguridad, creo que ya los hemos asumido.Cambio estratégicoLa cultura del yogurtEn México, el crecimiento depende de muchos factores, unomuy importante es el de la categoría, y la nuestra, por fortuna,tiene aún mucho potencial. Así como México posee el récordmundial en el consumo de bebidas gaseosas per cápita, en loque se refiere al yogurt, apenas si se consumen 8.8 kilos porhabitante al año. No es nada excepcional. Para dar un ejemplo,en Europa consumen alrededor de 30 kilos, y en Argentina, 20kilos de yogurt por habitante por año. Lo anterior nos ofrece,como negocio, grandes oportunidades.Asimismo, el crecimiento depende también en buena partede lo bien que le vaya al país en lo económico; del nivel de vida delgrueso de la población y, por supuesto, de las estrategias que cadaempresa visualiza y desarrolla. En ese sentido, la que nosotroshemos escogido para expandir el consumo de yogurt en México ypara cimentar su trascendencia, es educar al consumidor.Queremos que la gente entienda por qué deben comer yogurt,cuáles son los beneficios que conlleva para la salud. Claro, setrata de un trabajo a largo plazo, un proyecto educativo quehemos decidido dirigir no sólo hacia las amas de casa, sinotambién en un trabajo directo con los niños, los jóvenes, losinfluenciadores, los hombres de ciencia y, por supuesto, connuestros propios empleados. Un ejemplo de esto es la campaña“Danone cuida tu vida”, lema con el que firmamos ahoranuestra publicidad.La salud y la buena nutrición deben ser accesibles a todos.Nuestra oferta incluye líneas de productos muy económicos. EnDanone de México mantenemos el producto más barato por kiloen el mundo. Con una calidad de verdad muy buena. Tenemos,además, algunos productos más especializados. El precio es unfactor de consumo clave, y nosotros, por principio corporativo,siempre vamos a poner atención al tema de la accesibilidad.Las jugadas de la competenciaEn México sí hay competencia, y muy fuerte; y dentro de estecontexto intervienen las preferencias de los consumidoresque se benefician con las ofertas cada vez más atractivas queencuentran en el mercado.Hay que atender, además, las exigencias y las condiciones de loscanales de autoservicio y de los changarros, cuyas necesidades,en ocasiones, son diametralmente opuestas entre sí. Loscanales son diferentes, y eso también crea cierta animación enel mercado. Se trata de un mercado muy competido, en el queparticipan muchas marcas y empresas en busca de un mayorprotagonismo. Por eso, aunque ahora somos los superlíderes,siempre estamos muy atentos para detectar y entender losmovimientos de los competidores.Afortunadamente, la competencia todavía no se ha centrado ennuestro mercado. Danone se ha posicionado como especialistadel yogurt, mientras que nuestros competidores tienen unportafolio diversificado en el ramo de lácteos. Nosotros somoslos únicos que tenemos un enfoque único en esta categoría, y esonos permite ponerle un poco más de cariño y atención, y sobretodo, mucha ciencia, para posicionarnos mejor en la mente delos consumidores.Marina MenuLas oportunidades con sabor a yogurt
  14. 14. 12 PwC México 2012La logística del yogurtDanone es una empresa que tiene cobertura nacional. Sinembargo, aún hay un importante potencial para poder decirque hemos llegado a “todos lados”. Actualmente abastecemos acerca de 350,000 puntos de venta, pero en el sector de bebidasy alimentos hay productores que suman más de un 1 millón.El tema de la cobertura es más complicado, porque el yogurtrequiere de refrigeración, y eso implica que los puntos de venta–que en su mayoría son changarros– tengan cierta capacidad defrío y equipos adecuados para mantener frescos los productosdentro de sus intervalos de caducidad.El tema de logística y transporte es clave para nosotros, yMéxico, en todo el Grupo Danone, es el país que tiene másexperiencia al respecto, dado que tenemos a la vez un muyimportante canal moderno y una gran red de distribucióntradicional. Hay pocos países que mantienen esa mezcla, peronosotros estamos casi al 50/50, y eso crea una complejidadadicional, pero mucho aprendizaje.En cuanto al transporte estamos desarrollando solucionesmás dentro de casa, y hacemos cuantiosas inversiones en lacapacidad de frío de los camiones, y claro, en capacitación dela gente que los maneja, y en la supervisión de las rutas quecumplen. Uno de los aspectos positivos es la generación deempleo. En Danone México somos 3,000 empleados en nómina,más externos. En total, somos más de 5,000.La estela del talentoLa innovación es un factor cada vez más importante y porconsecuencia el tema del talento también lo es y eso aplica entodas las áreas y a todos los niveles. Sobre esto, Danone cuentacon un posicionamiento bastante original, aunque tal vez no lohemos comunicado con eficiencia a los mercados.En primer lugar, somos un “grupo”. No es sólo Danone deMéxico, o Bonafont. Si contamos al personal que tenemos entodas las unidades y niveles, debemos sumar alrededor de 20mil empleados. Para captar al personal de talento, tenemosun Programa de Reclutamiento al que llamamos Gen D oGeneración Danone: que trabajamos en conjunto con todaslas unidades de negocio basadas en México. Cuando vamos alas Universidades, ya saben que se abre la oportunidad (paraestudiantes de los últimos semestres) de ingresar a Grupo Danone.Hasta ahora, Gen D nos ha dado muy buenos resultados entérminos de atracción y reclutamiento de muchos jóvenestalentosos.Cambio organizacionalEl estilo Danone: innovación, evolucióny marcar tendenciaDanone es una organización orientada a la gente y a losresultados; es por ello que en la organización predomina elespíritu de innovar en todos sus procesos y operaciones paraevolucionar con cambios progresivos. Una empresa comoDanone está catalogada como una empresa de salud y consumo,por lo que le apostamos a la publicidad televisiva. Sin embargo,en ese medio se han dado cambios importantes. Ahora haytelevisión de paga y televisión con Internet y redes sociales.Nosotros nos integramos a todo ello y creamos en función deesta evolución.Por ejemplo, fuimos pioneros, desde hace más de 15 años, enlanzar un proyecto social de apoyo a niños con cáncer de Casade la Amistad, con la campaña “Construyamos sus sueños”, conla finalidad de invitar a los consumidores a participar medianteuna mecánica muy sencilla: “En la compra de los productosmarca Danone un porcentaje será destinado para cubrir eltratamiento integral de niños con cáncer”.A lo largo de esta campaña desarrollamos por primera vez en2012 una aplicación llamada “Danone contra el cáncer”, la cualcontiene videos testimoniales con historias de vida de los niños,fotos, información de los resultados de la campaña, así comouna herramienta llamada “El cartero de la esperanza”, quepermite a los cibernautas mandar mensajes positivos y de apoyoa los niños de la institución. Lo conmovedor aquí es que los niñosrespondían a través de dibujos y textos de agradecimiento.El papel de Recursos HumanosEl área de Recursos Humanos ha cambiado “muchísimo”.Danone como grupo está muy enfocado al tema. En México,por la cantidad de gente que hay, es muy importante. En estesentido, en los objetivos de negocio se incluyen objetivos deseguridad, crecimiento personal y aspectos sociales y ambientales.Hablando de los objetivos personales y de crecimiento, losplanes de beneficios, los programas de lealtad, así como eldesarrollo de planes de carrera y capacitación de personal entodos los niveles, han influido a disminuir la rotación de maneranotable. Ahora sabemos que los empleados valoran mucho másla posibilidad de recibir capacitación, seguridad social y por lotanto “tranquilidad” que lo que representa el valor monetario.Tenemos puesto el foco en el valor humano y, por supuesto, en elrespeto y cuidado del medio ambiente. Por ello, las operacionesestán orientadas a disminuir todos los días la huella de carbono,lo cual ha sido posible gracias a los programas de seguridadambiental. Es un desafío particular de la compañía a nivelmundial y también en el caso de México. De hecho, realizamosuna medición constante de nuestras emisiones, que también serefleja en los bonos de todos los empleados, ya que es parte denuestros objetivos sociales.En un mundo que vive un vértigo de cambioshacia arriba y hacia abajo, la economíade este país es un remanso con escenariosesperados más claros y previsibles.Empresas multinacionales
  15. 15. 4aEncuesta de CEO en México 13Más de 15 años construyendo los sueñosde los niños mexicanosPor otro lado, Danone lleva más de 15 años reafirmando sucompromiso con los niños con cáncer de nuestro país a travésde la campaña “Construyamos sus sueños”. A lo largo de estetiempo se han donado más de 140 millones de pesos, mismosque han ayudado a curar a 600 niños y a patrocinar más de1,400 tratamientos. Lo que hemos descubierto es que la gentebusca que una compañía tenga valores, y en Danone se hacreado tal sentido de pertenencia con esta noble causa que,durante la campaña, los empleados se organizan para promoverlos productos en los diferentes puntos de venta. El consumidor esun pilar fundamental en el éxito de esta campaña; los mexicanosson muy generosos y abiertos a este tipo de causas.Liderazgo sí, pero con cierta ilusiónEl estilo de liderazgo ha cambiado de enfoque. Antes los lídereseran gente que ostentaban una buena educación y cierto nivelsocial. Esos requisitos bastaban para volverse un día DirectorGeneral. Pero lo que veo ahora es que la personalidad del líderdebe cubrir otros aspectos; debe ser ágil y creativo a la vez, ytener visiones –“un poco ‘loquitas’ a veces”– y, a la vez, tener lospies bien puestos en la tierra.Un líder es alguien que tiene que vivir con cierta ilusión, y con laesperanza de que todo irá mejor y que las cosas van a funcionar.Además, tiene la capacidad de llegar a muchas personas, enocasiones ser más que un experto en algún tema. Además, antesque articular procesos, debe creer en la gente y desarrollarla.Cierto, los procesos son necesarios, pero llega un momento enque lo que cuenta es la actitud de triunfar.Danone se ha posicionado como especialista delyogurt, en tanto que nuestros competidores tienenun portafolio diversificado en el ramo de lácteos, yeso nos permite ponerle un poco más de atencióny, sobre todo, mucha ciencia, para posicionarnosmejor en la mente de los consumidores.Relación con grupos de interésEn Danone trabajamos de manera conjunta con nuestrosempleados, clientes, proveedores, colaboradores y socios denegocio (instituciones y ONG sin fines de lucro), para enriquecernuestras redes, calidad y servicio desarrollando programassociales y autosustentables.Las bondades de “Margarita”El asunto de la leche es importante en México; “Margarita” es elnombre del programa social de apoyo a pequeños productoresde leche, que nace de la necesidad de asegurarnos de tener unabasto de materia prima y, al mismo tiempo, de beneficiar a lospequeños productores que buscan también la garantía de que seles va a comprar su leche a un precio de mercado.Para este proyecto nos asociamos con una ONG con experienciaen educar y hacer adquisiciones inteligentes, así como con laUNAM en un programa para capacitar a los productores enla zona de Jalisco. Con la ayuda que damos a los pequeñosproductores ofrecemos la oportunidad de tener un empleoseguro, con una paga digna, además de apoyar a sus familias ygenerar más empleos.El proyecto involucra a muchas personas, y todas contribuyencon los logros que se obtienen. A veces trabajamos conganaderos pequeños que apenas tienen tres o cuatro vacas,porque la idea es brindar apoyo en zonas donde no hay actividadindustrial, y así disminuir la migración hacia Estados Unidos.Tenemos grandes productores de leche y socios estratégicoscomerciales, que se han sumado a este proyecto y contribuyena respaldar a los pequeños productores con un enfoque devalor social.La salida informalEl otro proyecto que nos gusta mucho lo llamamos “Semilla”, esun proyecto relacionado con la venta de yogurt casa por casa. Haymuchas personas en México que están en situaciones difíciles,sobre todo madres solteras, que no pueden o no tienen mediospara ir a comprar producto y después venderlo por todos lados.Más del 85% de la fuerza de ventas que conforma “Semilla” sonmujeres, y más del 40% de este grupo, son madres solteras.Con el programa Semilla buscamos transformar el paradigmadel trabajo informal en México, a través de una iniciativaque proporcione trabajos dignos y bien remunerados. Lo quehacemos es contratar a gente que no tiene acceso a un trabajoformal, ya sea por no contar con un nivel de estudios suficiente,o bien, por tener una situación personal o familiar complicada,por ejemplo, madres solteras, jóvenes en riesgo de calle, adultosde la tercera edad, entre otros. A estas personas les brindamoscapacitación para que se conviertan en vendedores por mediode un curso que se llama “habilidades para la vida”. El objetivoes que tengan un empleo fijo y que desarrollen cualidades queles permitan superarse; es más, ahora queremos brindarles undiploma que cuente con algún tipo de reconocimiento o validez.Danone México
  16. 16. 14 PwC México 2012
  17. 17. 4aEncuesta de CEO en México 15Director General de Operacionesde First Majestic Silver Corp.Entrevista realizada en enero de 2013Entorno económico mundial y regionalSimpatía por la plataA pesar de las crisis mundiales y regionales, y de la volatilidadrecurrente en los mercados financieros, los primeros 13 añosdel Siglo XXI han sido un intervalo favorable para la industriade la minería: Los mercados de metales preciosos e industrialesno han estado exentos de altibajos y comportamientos erráticos,pero afortunadamente los precios promedio se han mantenidoen niveles positivos para la rentabilidad de las empresas queoperan en este sector.Ese comportamiento de los precios ha propiciado que lasempresas mineras se capitalicen y puedan emprender nuevosproyectos, por lo que también ha sido un factor determinantepara impulsar el crecimiento de las inversiones y de la producción.First Majestic Silver Corp. (FMS) es una compañía joven, queopera concesiones mineras únicamente en este país, en losestados de Coahuila, Durango, Zacatecas, San Luis Potosí,Jalisco, Estado de México, Sonora, Sinaloa y Baja California,con una plantilla de más de 3,500 trabajadores. En ese sentido,nosotros nos consideramos una empresa mexicana con capitalinternacional y la realidad es que todas nuestras operacionesestán aquí, el 100% de nuestro personal es mexicano y todonuestro desarrollo lo tenemos proyectado para México.Desde su fundación en el año 2002, a la fecha, FMS ha seguidouna trayectoria muy interesante en términos del crecimientode la producción, rentabilidad del negocio, y expansión de susoperaciones mineras en diferentes estados y regiones del país.Cambio estratégicoQuien pregunta y escucha llega más rápidoy más lejosEn mi perspectiva, el éxito de “First Majestic” radica, en muybuena medida, en el hecho de ser una empresa con ingenierosy técnicos mexicanos de las diferentes regiones y localidadesen las que trabajamos: esto nos ha dado la oportunidad deaprovechar el amplio conocimiento y la experiencia que tienenuestra gente acerca de los recursos geológicos y de los entornossocioeconómicos, institucionales y de negocios que existenen el país.Contar con personal local nos confiere una “visión diferente”a la de otras empresas de capital internacional en México. Esaventaja nos permite llevar a evaluar con mayor profundidad ya elegir con mayor precisión los proyectos con mayor potencialpara ser desarrollados económicamente.Otra de las “claves” que explican el éxito de nuestra compañía,fue la decisión de enfocar nuestro portafolio de negocios en laproducción, transformación y venta de plata, un metal que es“relativamente” abundante y el más representativo en la historiade la industria minera mexicana.México siempre ha sido un gran productor de plata, y ahoraocupa el primer lugar mundial. Además, el potencial decrecimiento para este producto sigue siendo muy grande, yaque, por una parte, existen aún grandes reservas territorialespor explorar y, por otra, los avances tecnológicos estáncontribuyendo a mejorar la eficiencia de los ejercicios deexploración y a incrementar la recuperación de contenidosmetálicos por tonelada de recursos minerales procesados.Otro aspecto de la estrategia de posicionamiento y expansiónde FMS, que nos hace muy diferentes a la mayoría de lascompañías que compiten en nuestro sector, tiene que ver con laselección de los distritos mineros en los que nosotros buscamosexplorar y trabajar.Hasta ahora, nuestro posicionamiento geográfico lo hemosdecidido con base al conocimiento del potencial productivo,aún existente, de antiguos sitios mineros que alguna vez fueron“muy ricos”, pero que entraron en fase de “madurez” con“rendimientos decrecientes”, e incluso de algunos que habíansido abandonados.Con los avances tecnológicos aplicados a las actividades deexploración y transformación, los conocimientos de la gente yde empresarios locales que nos brindan información y proyectosmuy interesantes –y con una estrategia adecuada de desarrollosustentable–, hemos logrado que esos viejos enclaves endecadencia, o abandonados, vuelvan a funcionar como centrosmineros dinámicos y prósperos.Ramón DávilaFloresNuestra mayor fortaleza es el talento local
  18. 18. 16 PwC México 2012En caballos de hacienday por caminos de plata…Además de contribuir al resurgimiento de esos viejos distritosmineros, el éxito de la estrategia de negocios se ha reflejadotambién en los resultados operativos y financieros de FMS: porejemplo, de 2007 a 2012, la producción registró un crecimientomedio anual de 20%, pasando de 3.6 a 9 millones de onzas deplata, y en 2013 esperamos producir entre 13 y 14 millones,lo que significaría un crecimiento de más de 40% contra laproducción de 2012. Por lo que toca al desempeño financiero,los ingresos también han registrado un crecimiento anual dedos dígitos, y los márgenes de rentabilidad ya se encuentran porencima de la media del sector.¿Qué es lo que sigue para nosotros? Nuestra visión es “convertira FMS en una de las mayores empresas productoras de platade todo el orbe”, si consideramos que ya somos una de lascinco mayores de México –que ya están entre las más grandesdel mundo–, que, además, somos una empresa joven congrandes inversiones y proyectos muy importantes en proceso demaduración en los estados de Sonora, Sinaloa y San Luis Potosí,y que seguimos muy atentos en busca de nuevas oportunidadespara ampliar nuestros territorios y negocios, podemos concluirque vamos por el camino correcto.Pero con algunos baches…Hasta ahora, el entorno mexicano y la evolución de losprecios internacionales nos han permitido cumplir con losplanes estratégicos de la compañía. Sin embargo, somosmuy conscientes de que en algún momento las condicioneslocales e internacionales pueden cambiar. Por ejemplo, en2012 los precios internacionales promedio de la plata y el oroexperimentaron una reducción de entre 10 y 12% contra losregistrados el año anterior.Aunque esa variación a la baja es muy pequeña para descomponerlas condiciones de rentabilidad que han prevalecido en losmercados de metales preciosos en los últimos años, nosotrosnos mantenemos muy alerta para detectar cualquier síntoma deretracción en la demanda que pudiera generar una tendenciadescendente y sostenida en los precios internacionales. Porsuerte, hasta ahora las señales que envían los mercados y lasproyecciones que nos mandan los expertos, no invitan a nadie acolgar banderas amarillas.Como sea, nosotros sabemos que nada es perfecto, que no hayun ciclo alcista que dure 100 años y que tampoco hay economíasque los aguanten, sin antes experimentar algunos desequilibriosfundamentales o compensatorios.A veces los problemas llegan con el éxitoEl ciclo alcista que experimentan los precios y la producción demetales preciosos e industriales a nivel internacional ha duradoya más de 10 años, pero fue precedido por una edad oscuraque afectó a nuestro sector durante más de dos décadas. Eselargo episodio de “vacas flacas”, con precios deprimidos y bajarentabilidad, desalentó la formación de ingenieros metalurgistasy de otros profesionales con especialidades técnico-académicasrelacionadas con las “Ciencias de la Tierra” y con la actividaddel sector.El caso es que, hoy en día, uno de los principales retos dela industria para seguir creciendo, es precisamente, ladisponibilidad de talento humano. La paradoja es que ahora,cuando existen condiciones de mercado más que favorablespara invertir y “escalar operaciones”, lo que más necesitamoses contar con más personal técnico y de talento en todos loscampos y niveles de actividad de las empresas.¿Qué implicaciones tiene este desafío del talento? Que tenemosque trabajar a marchas forzadas para formular y promoverprogramas de educación con las universidades y plantear buenosproyectos de capacitación para nuestra gente: sólo así podremosdesarrollar los recursos humanos que vamos a requerir en elfuturo, tanto nosotros y como todas las empresas del sector.Contar con personal local nos confiere una ventajaque nos permite evaluar con mayor profundidady a elegir con mayor precisión los proyectos quetienen más potencial de desarrollo económico.Empresas multinacionales
  19. 19. 4aEncuesta de CEO en México 17Cambio organizacionalEl mejor talento es el que vive alrededorNuestra estrategia de gestión de talento incluye elreclutamiento y capacitación de la gente que vive en lascomunidades y regiones en las que operamos. Eso es unapremisa fundamental para nosotros, porque la gente de esascomunidades desarrolla un mayor sentido de pertenencia ycomunión con los intereses de la empresa y, también, porqueesa práctica nos permite generar círculos virtuosos queamplifican la derrama económica y los efectos positivos denuestro gasto e inversión en los niveles de bienestar de loshabitantes de las poblaciones aledañas.En lo que toca a nuestro trabajo con las universidades, tenemosconvenios de cooperación y vinculación con la Universidad deGuanajuato con la Universidad de Sonora y con el InstitutoTecnológico de Durango. Como fruto de esos conveniosestamos captando buenos ingenieros y técnicos en diferentesniveles y especialidades profesionales.Una vez contratados, nosotros los seguimos capacitandopara que en el futuro ocupen puestos de responsabilidady tomen las riendas de la empresa: la formación de loscuadros profesionales de reemplazo también es una denuestras estrategias más importantes para asegurar no sóloel crecimiento, sino la sustentabilidad y la permanencia de lacompañía en el largo plazo.Entre los lineamientos de gestión estratégica del talento,también estamos promoviendo una mayor contratación depersonal femenino en todos los niveles operativos, técnicos,administrativos y de ingeniería. Con esta política, la mezclade género que tenemos actualmente en la compañía se ubicaalrededor del 10%, y si –por ahora– no ha crecido muchomás, se debe a que todas nuestras minas son operacionessubterráneas, y esa condición no suele ser muy atractiva para lapercepción de las mujeres.¿Qué es lo que sigue para nosotros?Nuestra visión es “convertir a FMS en unade las mayores empresas productoras de platade todo el orbe.Relación con grupos de interésFMS es una compañía con un amplioportafolio de valoresA estas alturas del Siglo XXI, el éxito o el fracaso de cualquiercompañía minera es también una función de su capacidad paradiseñar un modelo de operación y de negocios que le permitangenerar beneficios evidentes, no sólo para sus accionistas yempleados, sino para todos los grupos de interés que esténexpuestos a los efectos de su operación.Nosotros tenemos un programa de “Desarrollo Sustentable”que establece con claridad que hay que tener en cuenta encada distrito minero en el que vamos a realizar actividades deexploración y/o de operación, el diseño de un modelo de negociosque maximice los beneficios que nuestra inversión puede teneren las poblaciones locales, y que, al mismo tiempo, mitigue losefectos directos o colaterales no deseados de nuestra operación.Por la naturaleza propia de nuestra actividad, el primer temaque debemos vigilar es el relativo al cuidado de la seguridad,integridad física y salud de nuestros operarios y de lascomunidades. Debemos asegurarnos, también, de no generarefectos negativos sobre el paisaje, el medio ambiente y, sobre todo,de los ecosistemas vegetales y animales que habitan en la región.Contra el síndrome de “Pedro Páramo”Uno más de los aspectos importantes de los programas deDesarrollo Sustentable, es el compromiso de incorporar en cadaproyecto la creación de fuentes alternativas de creaciónde riqueza, que pueden, o no, estar ligadas a las actividadesde la empresa.Este es un punto de la mayor importancia para asegurar quelas economías locales no sufran en el futuro, lo que ocurríaen el pasado con tanta frecuencia. En muchos distritos deactividad minera, al acabarse los recursos susceptibles deexplotarse, eran abandonados, primero por las empresas,después, por sus pobladores.Un ejemplo interesante es el programa de desarrollo comunitarioque estamos instrumentando en el distrito minero de “Real deCatorce”, donde estamos por concluir la primera etapa de un“Museo de la Minería”. El programa incluye la reconstrucciónde edificios históricos de esa localidad con el objetivo de que seconviertan en áreas y centros de actividad cultural.Con este proyecto queremos fortalecer la infraestructura yla vocación turística de este “Pueblo Mágico”, para que supoblación actual y futura no vuelva a sufrir el síndrome de“Pedro Páramo”, con sus ciclos característicos de auge, bonanza,decadencia y abandono..., cuyas implicaciones sociales,económicas y humanas escalaron a la “altura del arte universal”,en el drama escrito por Juan Rulfo.First Majestic Silver Corp.
  20. 20. 18 PwC México 2012
  21. 21. 4aEncuesta de CEO en México 19Presidente y Director Generalde General Motors de MéxicoEntrevista realizada en noviembre de 2012Entorno económicoCuando el tren ya está en marchaes muy difícil pararloLa industria automotriz, a nivel global, tiene una capacidadinstalada que hoy en día excede a la demanda esperada: estoprovoca diversos problemas de competencia y desorden en losmercados que las empresas del sector tenemos que monitorear.Además, los escenarios para nuestra industria se complican conla difícil coyuntura de bajo crecimiento en Europa y en EstadosUnidos que, hasta ahora, han sido los más grandes consumidoresde vehículos.Para una empresa global como General Motors (GM), unentorno como este representa un gran reto para toda laorganización: no es nada fácil alinear oferta y demanda enuna industria tan compleja, con tantas variables exógenas,con muchos jugadores en los mercados, con ciclos de productocada vez más cortos y, sobre todo, cuando se están realizandoenormes inversiones de capital.Una vez que el tren se ha encarrilado es difícil pararlo, por esoalgunas cosas que suceden en la industria automotriz, no es queno las veamos, sino que no se pueden cambiar de la noche a lamañana. Los analistas siempre nos preguntan: ¿Por qué no dejande producir? ¿Por qué no dejan de cambiar tecnologías? ¿Porqué si tienen capacidades excedentes no dejan de invertir?, y larespuesta siempre es la misma: porque los mercados nunca sedetienen, los ciclos tecnológicos se acortan, los clientes son másexigentes y sus requerimientos están cambiando a una velocidadvertiginosa. En pocas palabras, si metes el freno, el mundo terebasa y quedas fuera del negocio.Más delgados, más rápidos, más ligerosEn lo que toca a GM, estamos saliendo apenas de un procesodifícil que nos tocó vivir en 2008-2009, pero sentimos orgullo,a nivel compañía y a nivel subsidiaria, de todo lo que hemoshecho. Ahora tenemos una GM mucho más delgada, más ágil,con un balance financiero más sano, y totalmente comprometidacon el futuro.GM es una compañía que reconoce que tiene una nuevaoportunidad para crecer y desarrollarse, pero también guardaun bagaje muy rico y que nunca ha dejado de invertir en nuevastecnologías y en nuevos productos. De hecho, todos los productosexitosos que tenemos actualmente fueron desarrollados durantela época de crisis: ni en el peor de los momentos dejamos deinvertir en el desarrollo de nuevos productos.Un compromiso con la excelenciaMéxico es una parte importante de GM Norteamérica. Es unmercado con un potencial tremendo, que está trazando nuevasperspectivas; un mercado comercialmente abierto que imponecondiciones de competencia sui generis.GM está comprometida con México en varios aspectos, pero losmás importantes, desde nuestra visión, son “diseñar, construiry vender los mejores vehículos del mundo”: hay muchossegmentos de mercado en los que estamos seguros que yaestamos cumpliendo estos objetivos, y hay otros en los que aúntenemos mucho por hacer.Lo que más nos mueve es el compromiso con la excelencia.Siempre buscamos la satisfacción de nuestros “clientes”, yexceder por mucho sus expectativas. Cuando hablo de “clientes”,me refiero a toda nuestra “cadena de valor”, que incluye aproveedores, distribuidores y, por supuesto, al consumidor final.Los resultados alcanzados en los últimos años nos confirmanque estamos trabajando bien en los temas de innovación,diseño, construcción, venta y posventa: ahora queremos ser másrentables, asegurar la sustentabilidad a largo plazo y hacer denuestras instalaciones y de nuestra empresa el lugar que nuestragente elige y prefiere para trabajar. Eso es lo que nos impulsaahora y eso es lo que GM representa hoy en día.Un motor bien afinadoLa industria automotriz es uno de los motores más potentesy mejor afinados con los que cuenta la economía mexicana ytambién es una industria pionera en el desarrollo tecnológico deeste país. En el caso de GM, nuestro compromiso con México serefleja en la magnitud y en la frecuencia de nuestras inversiones.En los últimos seis años hemos invertido más de 5,000 millonesde dólares, y la dinámica económica que resulta de esasinversiones, ya sea en las cadenas de proveedores, logística,distribución, y en muchos eslabones más, es impresionante.Los cambios que estas inversiones han generado en la estructuraeconómica y en los niveles de bienestar de la población son detal magnitud, que han significado un “parteaguas” en la historiade las regiones beneficiadas: en un estado como Guanajuato,donde fuimos la primera firma automotriz en invertir, loscronistas y los historiadores han dividido ya la historia regionalen “antes” y “después” de la llegada de GM porque detonó eldesarrollo de uno de los clusters industriales más dinámicos ycompetitivos de este país.Ernesto MarianoHernándezQuirozLo que nos mueve es la excelencia
  22. 22. 20 PwC México 2012Además, en México no somos únicamente fabricantes devehículos, también invertimos, y fuerte, en actividades dediseño y desarrollo tecnológico; también colaboramos con elgobierno en la elaboración de mejores marcos normativos yen la búsqueda de esquemas que faciliten a los consumidoresmexicanos el acceso a crédito. Aunque aún existen algunoscuellos de botella, creo que la actual coyuntura es propiciapara resolver la mayoría de los temas pendientes en el corto omediano plazo.En ese contexto, veo el futuro con mucho optimismo y creo queMéxico tiene un potencial enorme, y no sólo en la industriaautomotriz, sino en cualquier área de transformación. Lamanufactura en México ya es reconocida a nivel mundial, nosólo por su competitividad en términos de costos, sino tambiénpor su calidad, experiencia y por el trabajo ético de su gente.Habilitar los motores internosEn lo que va de este siglo XXI, la fuerza de tracción que ha venidoimpulsando el crecimiento de la industria automotriz es lademanda externa, mientras que las ventas al mercado interno sehan estancado. Creemos que las ventas en el mercado domésticodeberían moverse alrededor de 1.6 ó 1.7 millones de unidadesnuevas, sin embargo, en 2012 apenas rebasamos el millón,una cifra muy similar a la venta de vehículos registradas en elaño 2000. Para dinamizar el mercado interno hay tres temasen los que se tiene que trabajar: la importación indiscriminadade vehículos usados procedentes de Estados Unidos, la falta deacceso al crédito y el diseño de una normatividad más adecuadapara el desarrollo del sector.Cambio estratégicoLa hora de los proveedoresGM ha avanzado en el campo de la integración de otrosproductos, de la proveeduría. Ahora registramos compras muyimportantes a nivel nacional que exceden los 11,000 millones dedólares. Con todo, en esta materia todavía hay mucho espaciopara avanzar, porque hacemos muchas compras locales en elnivel 1 de proveeduría (Tier One), pero el país tiene una buenaoportunidad para hacer negocios en los niveles 2 y 3 de lacadena de abastecimiento.Para llegar a ese objetivo, se requiere acceso a las materiasprimas y a los costos competitivos. Si logramos conformar unacadena logística integral, los círculos virtuosos generados porla industria automotriz van a ser más amplios y su impactoen el desarrollo nacional también será mucho mayor. Si elpotencial de crecimiento de la industria automotriz en México esenorme, el de la industria de proveeduría es aún mayor. Estamostrabajando para ser protagonistas también en ese ámbito.Los mercados nunca se detienen, los ciclostecnológicos se acortan, los clientes son másexigentes y sus requerimientos están cambiandoa una velocidad vertiginosa. En pocas palabras,si metes el freno, el mundo te rebasa y quedasfuera del negocio.La proveeduría de segundo y tercer nivel podría generarmuchísimos empleos, y no sólo propiciaría una mayor atracciónde capital e inversión extranjera, sino también el surgimiento ydesarrollo de muchas compañías locales medianas y pequeñasque conformarían una cadena de suministro cada vez másgrande. No cabe duda que la proveeduría está en camino deconvertirse en una gran industria. Si se consideran las ventajasdel actual contexto demográfico, el potencial de crecimientoeconómico, los niveles de bancarización actuales y el potencialde lo que “no hay”, podemos imaginar un futuro muy promisoriopara esta industria y no sólo a nivel de exportación.México, ¿potencia exportadora?La última crisis dejó una enseñanza para las empresas terminalesen México, en el sentido de la necesidad de diversificar susmercados. Ese es uno de los principales temas. Tenemos elpotencial, el talento y la tecnología para captar mercadosmás allá de la Región de América del Norte. En el sur de estecontinente existen oportunidades interesantes, y el TPP tambiénofrece posibilidades muy atractivas para una empresa como GM.Explorando esos caminos, hemos tenido aciertos y algunosreveses, como el Acuerdo de Complementación Económica (ACE55), con los países del “Merco Sur” (Brasil, Argentina, Uruguayy Paraguay) en el que nos comprometimos e invertimos. Comoya mencioné antes, las inversiones, el cambio de portafolio y latecnología son apuestas a largo plazo, porque en este negocio lascosas no se pueden cambiar de la noche a la mañana. Nosotroshicimos inversiones importantes asumiendo el espíritu deapertura comercial con los mercados sudamericanos. Hoy, partede esa inversión está comprometida con la evolución de estosacuerdos…, o desacuerdos.Aun así, me siento optimista, y confío en que podemos resolvertodos los temas que han quedado abiertos. Si uno cree en laeconomía, y en los movimientos del mercado, sabe que lasaguas siempre regresan a su cauce: lo más seguro es que anivel de país vamos a tener una fuerza de exportación cadavez más competitiva, y que en GM encontraremos los caminosde acceso a los mercados para los que habíamos planeadoaumentar nuestras exportaciones. Además, todavía hay muchasoportunidades en mercados que aún no hemos tocado.Empresas multinacionales
  23. 23. 4aEncuesta de CEO en México 21Innovación y gestión del talentoDesarrollo de nuevos productosPor lo que toca a los temas de innovación, y de investigación ydesarrollo (I+D), GM está a la cabeza en muchas tecnologías. Laoperación en México está totalmente integrada a las funcionesglobales de GM, y participa de manera activa, con recursos ycon talento, en términos de diseño, ingeniería de producto, demanufactura o en la base de proveeduría.El hecho de tener más de 700 ingenieros trabajando en nuestra“red global” de I+D es sólo un ejemplo más de lo que el talentomexicano puede hacer. Seguramente esta tendencia seguirácreciendo para nosotros y para otras empresas del ramo, perotambién para otras industrias, como la aeroespacial. En esecontexto, tanto la demanda de ingenieros, como la de técnicosespecializados va a seguir creciendo, y la pregunta que debemoshacernos es: si la oferta actual de talento calificado y la que esfactible desarrollar en México será suficiente para satisfacer lademanda de la industria en el corto, mediano y largo plazos.Sobre ese tema hay cualquier cantidad de estadísticas, pero esdel dominio público que las universidades mexicanas generanuna oferta de entre 75,000 y 100 mil ingenieros cada año.La cifra es muy interesante, pero aquí es preciso hacernosotra pregunta: ¿qué tan competentes o calificados son estosingenieros? Sobre este tema existen muchas y muy diversasopiniones, sin embargo, el mayor punto de consenso gira entorno a lo que todavía nos falta por hacer.De lo que sí estamos seguros es que México sigue siendoun destino atractivo para la inversión de capital, y enconsecuencia, es también un “polo de atracción de talento”regional e internacional. A ciencia cierta, no sabemos si existeo si habrá una guerra por el movimiento del talento, perocomo sea, la tendencia creciente de la demanda favorece a lagente con formación profesional calificada y le está abriendooportunidades de trabajo muy interesantes.Desarrollo organizacionalLos clientes como meta y como línea de salidaEn GM los ejecutivos gozan de muchas oportunidades. De hecho,estamos abriendo más espacios para que el personal mexicanosalga del país y opere en asignaciones y proyectos de corto olargo plazo en otros mercados. La finalidad es complementar laformación que ya tienen.Los cronistas han dividido ya la historia regionalen ‘antes’ y ‘después’ de la llegada de GM porquedetonó en Guanajuato el desarrollo de unode los clusters industriales más dinámicos ycompetitivos de este país.En ese sentido, buscamos que estos ejecutivos tengan la opciónde trabajar en otros mercados y comparar otras escalas denegocios con mayores o diferentes complejidades. Existenproyectos muy atractivos en Sudamérica o en Asia-Pacífico, endonde ya tenemos a mexicanos “aprendiendo”.Nos interesa también que adquieran experiencia en otras áreas:los de ingeniería que sepan de compras, los de compras, definanzas, los de finanzas, de mercados…, en fin. La razón esporque el compromiso de GM es responder ante todo a lasnecesidades de los clientes. En nuestro organigrama, el jefees el cliente.Estilos de liderazgoLos CEO no pueden ser superficialesQuiero hablar de lo que creo y de lo que no. Creo, primero, enque nadie puede asumir una posición de autoridad máximao propietaria de un conocimiento superior, porque todos,tengamos la función que sea debemos asumir que se tratatan sólo de un espacio transitorio en el que, además, estamosaprendiendo. Cada día estamos aprendiendo.Si uno acepta como CEO que uno mismo está aprendiendo, deseguro ese comportamiento permea y logra algo bueno, porquela gente tiene una necesidad imperiosa de seguir aprendiendo.No creo en los títulos, ni en las posiciones, ni en las tarjetas depresentación con 45 mil títulos. Eso, lejos de ser positivo, es algoque inhibe el crecimiento de la gente, porque la gente no quieretomar movimientos laterales.En un CEO debe existir apertura a la diversidad, a la adopción denuevas formas de operar, al reconocimiento de la globalización.Tal vez nuestra única función es asegurar el desarrollo detalento que debe sustituir el trabajo que nosotros hacemos.Siempre debe haber gente más joven, más dinámica, manejandoempresas como ésta. Además, debemos garantizar que hayaun balance de género en todos los niveles, sobre todo entrelos directivos.Si todo lo anterior lo encarnamos en una persona que me hayaimpactado mucho, yo pondría como ejemplo a Grace Lieblein,quien manejó esta posición antes que yo, y lo digo porque Graceno era, ni pretendía ser, experta en todo. Jamás presumió de seruna “especialista” para manejar la empresa, pero supo armargrupos de trabajo que sí tenían expertos en cada una de las áreasy supo promover la diversidad y lograr que la gente se integraraen un solo equipo. Ella mantuvo siempre una posición dehumildad, de aprendizaje. Hoy es amiga mía, entrañable, y creoque ha sido un líder que, en lo personal, me cambió en muchascosas, incluso en algunas que yo no había descubierto de mipropia persona.Un líder así debe ser un ejemplo y, en la medida de lo posible,las cosas buenas que aprendí de ella, y las que aprendí deotros, trato de tomarlas sin perder la esencia. Yo soy un hombrecurioso, y no me gusta no saber, no me gusta no entender, nime gusta ser superficial. Eso implica mucho trabajo y que hagatrabajar mucho a mi equipo, porque tienen que venir a vermecon mucha profundidad. Ese es un valor que no quiero perder.Para resumir, yo diría que los CEO no pueden ser superficiales,mucho menos ahora.General Motors de México
  24. 24. 22 PwC México 2012
  25. 25. 4aEncuesta de CEO en México 23Presidente y Director Generalde Nissan MexicanaEntrevista realizada en diciembre de 2012Entorno EconómicoTrabajando para capitalizar el futuroLa industria automotriz es una actividad de alto impacto.Actualmente, 50 millones de personas trabajan directamenteen ella y, por el valor de su producción global, sería la sextamayor economía en el mundo. Es una industria que exigea las empresas competir con una lógica global, para alinearsus estrategias a los retos que le plantean la coyuntura y lastendencias de los diferentes mercados nacionales y regionales.El entorno económico actual nos muestra diversos escenarios:por un lado vemos a una Europa que se cae; en otro, tenemosa Estados Unidos con sus propias luchas; Asia sigue creciendo,pero también tiene algunos desafíos macroeconómicos ypolíticos; y finalmente América Latina, que vive una etapa muyinteresante de crecimiento.En pocas palabras, el juego ahora es global y ya no puedesdepender de una sola región, no conviene poner todos loshuevos en una sola canasta, y eso lo tenemos muy claro.Nosotros vamos a crecer, y nuestros mercados de altocrecimiento estarán en Rusia, India y América Latina.Para Nissan, los mercados de América Latina tienen unarelevancia estratégica muy fuerte, y en ese contexto Méxicojuega un papel aún más protagónico, ya que este país no sólo esuna potencia exportadora de automóviles y de muchos génerosindustriales, sino que se ha convertido también en un centrogenerador y exportador de soluciones de ingeniería y de talento.Hace poco recibimos la visita de Carlos Ghosn, nuestro CEOGlobal, y él nos comentó que el éxito de esta operación mexicanalo inspiró acerca del potencial que tiene Nissan para crecer,ampliar la cobertura geográfica, el portafolio, manejar unamayor red de concesionarios y para hacer mejor las cosas entodo el mundo.Crecimiento con enfoqueHoy en día, México ya es una de las economías más grandes ypujantes en el mundo. Mientras un gran número de países estáluchando por mantenerse, México tiene una plataforma decrecimiento muy sólida. No soy mexicano, pero, la verdad, veocon mucho optimismo lo que está pasando en el país y creo queeste es un momento muy importante, un “punto de quiebre” enel que los sectores público y privado tenemos que ponernos deacuerdo para aprovechar mejor todo el potencial que se tiene parahacer negocios y crecer, por eso Nissan está invirtiendo en México.En las metas de Nissan a nivel global tenemos un planestratégico de crecimiento a cinco años: se llama Power 88,que significa 8% de participación de mercado mundial y 8% derentabilidad operativa, y tiene varios pilares –o ejes– que marcanlas pautas acerca de cómo crecer en ventas, en liderazgo, encalidad, etc. El Power 88 no es un catálogo de buenos deseos,ya que tiene objetivos muy concretos y cada uno de los pilarescuenta con métricas muy claras para aumentar la capacidad deproducción y para ligar el crecimiento con la innovación y elprogreso tecnológico.Cambio estratégicoCon el Mexican Fighting Spirit vamos por todoEl nivel de respuesta, y de compromiso que tenemos en NissanMexicana, se ha convertido ya en una cultura de excelenciaque ahora estamos mostrando al mundo. Hace poco nosinvitaron a contar nuestra experiencia en Japón: a nuestroscolegas japoneses les interesó mucho conocer cómo es posibleconquistar una posición de liderazgo como la que tenemos enun mercado tan abierto y competido como el de México. ¿Cómose puede construir una marca tan fuerte, con un portafolio tanamplio de productos?Mi respuesta fue: con una base tecnológica muy fuerte, unafinanciera muy potente y, sobre todo, con 12 mil empleadosmuy comprometidos. El argumento no resultó muy convincentepara uno de los directivos de Nissan en Japón, quien comentó:“esas son condiciones generales, y también las tenemos en Japón,en donde incluso manejamos un portafolio de productos másfuerte, pero nosotros no tenemos el 25% del mercado”, y me pidióprofundizar sobre los “puntos finos” de nuestro éxito en México.La diferencia entre Japón y México está en lo que nosotrosllamamos el Mexican Fighting Spirit: un impulso que mueve atodos nuestros colaboradores a ser mejores cada día y superartodos los retos. Para nosotros nunca es bueno ser los segundos,queremos ser buenos y ser los primeros. Hay atletas olímpicosque ganan la medalla de plata y lloran porque querían la de oro.Nosotros tenemos que agradecer que todo lo que generamosdepende de ese espíritu de amor propio que tiene este equipopara ser siempre el mejor. Este es un tema que podría pareceralgo intangible, pero cuando tienes un nivel de compromisocomo éste y lo multiplicas por 12 mil, se pueden lograr cosasrealmente grandes.José Luis VallsNissan Mexicana: una fábrica de talento
  26. 26. 24 PwC México 2012A partir de la experiencia de todo lo que estamos logrando,hemos adoptado una imagen que es esa máscara plateadaparecida a la que usaba un gran luchador mexicano y que paranosotros simboliza precisamente ese espíritu de lucha, de“picardía” y de “never give up” que caracteriza a todo el personalde Nissan Mexicana.México es un mercado muy competitivo, las 10 marcas másimportantes del mundo tienen plantas aquí: hoy somos el octavoproductor en el mundo y el cuarto exportador, pero en un par deaños vamos a ser el séptimo y tercero, respectivamente.Cambio organizacionalLa ecuación perfectaYo soy un convencido de que un buen management es lo que llevaa la gente a lograr cosas excepcionales, y de que el líder debe serun motivador y un facilitador, una persona que impulsa a hacerlas cosas de otra manera.Aquí tenemos un equipo grande, talentoso y muy heterogéneo,no sólo en términos de la mezcla hombres y mujeres, sino deculturas y experiencias de diferentes partes del mundo: nuestrasdiscusiones son muy intensas porque no pensamos igual, perocuando tomamos decisiones éstas son fuertes y sólidas. Dentrode esa heterogeneidad buscamos estar enfocados en dar elmáximo en las diferentes áreas de expertise para llegar a unobjetivo común; la fuerza está en el equipo para apoyar nuestrocrecimiento.Una máquina que produce talentoTrabajamos mucho con las fuerzas básicas para ir alimentando la“generación de talento”, lo que nos hace ser muy disciplinados.Determinamos tener mucho crecimiento y ahora con la nuevaplanta vamos a necesitar más talento.En Aguascalientes tenemos una máquina de generación detalento: una escuela de ingenieros con objetivos que van muchomás allá de la formación técnica y que nos está ayudando aentender ¿cuáles son y cómo funcionan los mecanismos quemueven la relación cultura-productividad? Con esa “máquina detalento” estamos generando ideas muy interesantes en torno a loque podría ser la cultura productiva de Nissan en el futuro.En ese sentido somos una organización que está en constantetransformación e innovación. En el Nissan de hace 10 añosmucha de la gente que ahora estamos en el Comité Ejecutivoparecíamos revolucionarios, y muy locos. La Nissan de hoy esuna compañía que se ha propuesto ser una compañía realmenteglobal, con talento internacional que juega en todos los camposy en todos los roles: mi jefe es español, su jefe es inglés, y el jefedel jefe de mi jefe, nació en Brasil de una familia libanesa y fuecriado en Francia.Para Nissan, México juega un papel protagónico,ya que este país no sólo es una potenciaexportadora de automóviles y de muchosgéneros industriales, sino que se ha convertidotambién en un centro generador y exportador desoluciones de ingeniería y de talento.Si bien nuestro ADN corporativo lleva de origen la cultura y ladisciplina japonesa, lo hemos ido enriqueciendo con los mejorescromosomas de otras culturas, y ahora con esa mezcla somosuna compañía global que también exporta muchos mexicanosal mundo.El talento local aumenta el contenido localMi estilo de management se basa en la confianza. En buscar queel equipo tenga logros. Trato de ser un facilitador para conseguirmetas que nadie se plantearía en “condiciones normales”; ylo que puedo decir es que en México tenemos un equipo muygrande y súper talentoso; que hemos reunido un equipo deprimera línea y muy heterogéneo.Además de nuestra planta en CIVAC Morelos –que fue la primeraplanta que instaló Nissan fuera de Japón hace más de 51años– la de Aguascalientes, y de nuestra “máquina de talento”,“hidrocálida” también, tenemos un Centro de pruebas enManzanillo y el Centro de Ingeniería de Toluca (CIT), en el quecolaboran más de 500 ingenieros diseñando partes y dispositivosque están incrementando rápidamente el contendido local denuestros vehículos.Si queremos ser mejores, y cada vez más productivos,necesitamos incorporar una proporción mucho más alta decontenido local a nuestros productos, y ese contenido debe serdesarrollado, validado y certificado con tecnología Nissan paraasegurarnos de que cumplan con las normas de calidad, técnicasy de seguridad que requieren nuestros vehículos y que son muyexigentes. En ese camino, los ingenieros que trabajan en el CTItienen un papel fundamental.Cuando la nueva planta de Aguascalientes inicie actividadesvamos a producir nuevas líneas y modelos de vehículos, y porlo tanto necesitamos que nuestra fuerza de ingeniería ayude anuestros proveedores a cumplir con los estándares de calidady con todo tipo de especificaciones técnicas. Hoy tenemos enToluca un equipo de talento enorme, prestando servicios paratoda la región norte y para la región sur. También dan servicioa Norteamérica, y gracias a ellos, en este país tenemos cada vezmás variedad de modelos y de combinaciones.Nosotros ya no hacemos “productos básicos”, estamos innovandoen productos con mayor nivel de ingeniería y tecnología. Elnuevo Sentra que producimos en Aguascalientes, es un vehículoque puede fabricarse con más de mil combinaciones, y cabeagregar, que se lanzó primero en México y después en EU, yantes eso era al revés. Eso es una prueba fehaciente del rolcreciente que está tomando México en la región, y en toda laindustria automotriz global.Empresas multinacionales
  27. 27. 4aEncuesta de CEO en México 25El fantasma del proteccionismoy “el petate del muerto”En cuanto a los riesgos de la industria, hay que ser siemprehumildes y tener los pies en la tierra. México es un país abiertocomercialmente, y en esta industria ya puede competir concualquiera: de hecho, una de las ventajas más fuertes de laIndustria Automotriz, por las que el país recibe más inversión,es porque tiene acuerdos comerciales con muchas naciones. Enese contexto, la tendencia que observamos en ciertos países queestán regresando a los viejos esquemas de políticas industriales“proteccionistas”, esto sí nos puede complicar algunos escenarios.Como sea, soy optimista, porque percibo que los gobiernostienen la intención de buscar soluciones, y aunque esto no fueraasí, porque la diversificación de mercados y el juego globalson un recurso que puede generar a México algunos círculosvirtuosos: cuando ya estás exportando a más de 100 países –como es nuestro caso– que dos o tres mercados se cierren, esalgo que puedes compensar exportando más a otros.La dinámica que ha tomado esta operación mexicana, con lasinversiones que estamos haciendo, las actividades de diseño,desarrollo tecnológico, de contenido local –que ya andamos porel 80%–, la atracción de talento, las grandes economías de escalaque vamos a aumentar, y con la diversificación de mercados queya estamos manejando, nuestra posición es cada día más fuertey competitiva.Con proteccionismo o sin él, la realidad es que en NissanMexicana estamos trabajando con una alta demanda y conpedidos “en lista de espera”. Desde Brasil nos están demandandomás autos mexicanos y en Argentina también.Relación con grupos de interésSolidarios con el gremio, con el medio y con la genteA través de la Asociación Mexicana de la Industria Automotriz(AMIA) buscamos organizarnos para atender problemáticasy oportunidades comunes. Nuestra aportación al PIB está porarriba de 20%; en la generación de empleo también destacamosy como sector tenemos una posición muy constructiva, paraque las instancias de gobierno tengan un mayor interés enescucharnos. Se trata de dejar atrás los intereses personales yde grupos para buscar el bien común de manera transparente yordenada.En México hemos recibido mucho como compañía, por lapreferencia y el talento de los mexicanos y para nosotros es muyimportante devolver a la sociedad algo en reciprocidad: estasescuelas son un pequeño grano de arena que está creciendo y yaestá dando servicio a más de 35,000 alumnos en el país.También queremos ayudar en el tema ambiental, como empresatenemos una filosofía verde y nuestro mensaje en ese sentidoes muy claro. Somos grandes creyentes de las inversiones entecnología para vehículos cero emisiones: en México ya tenemosel “Nissan Leaf”, un auto “cien por ciento eléctrico” que si bienno ha salido a venta pública, sí hemos realizado ya ventasimportantes de flotillas para los gobiernos del Distrito Federaly Aguascalientes, y pensamos que en el 2013 ya podemosrealizar ventas al público y a muchas corporaciones que nos hanmostrado interés por este tipo de tecnología.La diferencia entre Japón y México está en lo quenosotros llamamos el “Mexican Fighting Spirit”:un impulso que mueve a todos nuestroscolaboradores a ser mejores cada día y superartodos los retos.LiderazgoUn buen líder siempre es del tamaño de sus desafíosA mí me gusta analizar las conductas, los perfiles culturales, ypara mí lo más valioso de los mexicanos, es lo que representaesa máscara que es nuestro símbolo y que inspira fortaleza,liderazgo y desafío. Nosotros tenemos siempre que ser losmejores: ser buenos no es suficiente: Ese es nuestro espíritu. Sime caigo, me levanto rápido y voy de vuelta.Cuando tienes bien claro a donde quieres ir es posibleperseverar, y cuando los 12 mil empleados que tenemos venque su tenacidad se suma a nuestra fortaleza como equipo semotivan aún más. Somos una empresa con una fortaleza y unpotencial enormes.La mayoría de mis héroes son deportistas líderes. Hago muchaanalogía entre los deportes y los negocios: por ejemplo, en el golfArnold Palmer decía: “cuanto más entreno, más suerte tengo”:yo uso mucho eso. Muhammed Alí pensaba que “los campeonesno se hacen en los gimnasios, están hechos de algo inmaterialque tienen muy dentro de ellos: un deseo, un sueño, una visión”.Entonces yo les digo a mis colaboradores, veamos lo que queramosser; si nuestro esfuerzo es promedio, los resultados también loserán, todo depende de nosotros. Yo busco trasmitir eso.Dentro del liderazgo empresarial, Carlos Ghosn es uno de mismodelos a seguir. Tiene una capacidad de liderazgo del tamañode Nissan y Renault juntos.A lo largo de mi vida hay muchos líderes de los que he aprendidomucho; que me han inspirado, o que me ayudaron a levantarmecuantas veces me he caído…, “lo que no te mata te hace másfuerte” pero también debes conocer tus límites en situacionesextremas.También admiro a Steve Jobs por su actitud permanente dedesafiar lo tradicional y de ser obsesivo e irreverente paracambiar. Fue un visionario perseverante, y ese tipo de hombresnos inspira a ser más.El liderazgo es para quien lo siente y para quien no se dejaimpresionar por el tamaño de los desafíos y está dispuesto ahacer ese esfuerzo adicional.Nissan Mexicana
  28. 28. 26 PwC México 2012

×