Your SlideShare is downloading. ×
4a encuestaceo mx_entrevistas_s
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×

Thanks for flagging this SlideShare!

Oops! An error has occurred.

×

Introducing the official SlideShare app

Stunning, full-screen experience for iPhone and Android

Text the download link to your phone

Standard text messaging rates apply

4a encuestaceo mx_entrevistas_s

1,554
views

Published on


0 Comments
0 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

No Downloads
Views
Total Views
1,554
On Slideshare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
4
Actions
Shares
0
Downloads
0
Comments
0
Likes
0
Embeds 0
No embeds

Report content
Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
No notes for slide

Transcript

  • 1. www.pwc.com/mx/encuesta-ceo4aEncuesta de CEO en MéxicoEntrevistas a profundidadTiempos de oportunidad,confianza y estrategia16aEncuesta Global Anual de CEO
  • 2. Nissan Mexicana:una fábrica de talentoNissan MexicanaJosé Luis VallsPresidente y Director GeneralNecesitamos estar más dispuestosal cambioShell MéxicoAlberto De la Fuente PiñeiruaPresidente y Director GeneralNuestro proyecto es MéxicoTechint ServiciosGustavo GallinoDirector General de Techint Ingenieríay ConstrucciónLas piezas que faltanpara el Big Bang mexicanoTernium MéxicoMáximo VedoyaPresidente EjecutivoTransformando la culturade las organizacionesAlstom MexicanaCintia Angulo de LeseigneurCountry President y Directora GeneralLas oportunidades vienencon el cambio culturalDanoneMarina MenuDirectora General de Danone México yAmérica CentralNuestra mayor fortalezaes el talento localFirst Majestic Silver Corp.Ramón Dávila FloresDirector General de OperacionesLo que nos mueve es la excelenciaGeneral Motors de MéxicoErnesto Mariano Hernández QuirozPresidente y Director GeneralEntrevistas a profundidad Contenido 02 Presentación04 Empresas multinacionales42 Empresas mexicanas72 Empresas paraestatales6 2214 3010 2618 3482 Perfil de empresas y CEO entrevistados92 Contactos95 Agradecimientos96 Publicaciones Relacionadas
  • 3. 4aEncuesta de CEO en México 1Estrategias de fondoGrupo Financiero ActinverFernando Cisneros MatusitaDirector Ejecutivo de AdministraciónLlegar primero…, o saber llegarGrupo Financiero BanorteAlejandro Valenzuela del RíoDirector GeneralEs de sabios cambiar…VerzatecFernando Canales ClariondPresidenteNecesitamos mejorar lainfraestructura institucionalBANOBRASGeorgina Yamilet KesselDirectora GeneralEl petróleo más allá de los mitosPEMEXJuan José Suárez CoppelDirector GeneralConectando el negociocon los clientesXerox MexicanaRodolfo Piedra CalderónPresidente y Director GeneralUn banco jovenpero bien enfocadoCIBancoMario Maciel CastroDirector General“Empatía” es mucho másque una palabraGrupo Christus MuguerzaHoracio Garza GhioDirector GeneralEl futuro es para los queresuelven problemasICAAlonso QuintanaDirector GeneralMéxico: un país emergente,pero calientitoGrupo Editorial ExpansiónManuel Rivera RabaPresidente y Director General38 6048 6844 6452567478
  • 4. 2 PwC México 2012Historias de trabajo y valorEn un mundo que se transforma avelocidad de vértigo en una aldea global,y en una época en la que tanto cronistascomo historiadores coinciden en llamarlacomo “La Era de la Información”, lasencuestas sobre tendencias económicas,empresariales, liderazgo y alta direcciónhan llegado a ser, si no “el pan de cadadía”, sí una fuente de información“relativamente abundante” y, sobre todo,accesible para cualquier ciudadano –empresario, ejecutivo, profesionista,investigador o estudiante– que tenga clarolo que busca y una computadora parahacer “click” en un “link” o en cualquierade los muchos “buscadores” que existenen la red global de Internet.Utilizo la expresión “relativamenteabundante” para resaltar el hecho de quehay muchas encuestas corporativas enel mundo; sin embargo, muy pocas deellas son elaboradas con todos los rigoresmetodológicos y reúnen informaciónrealmente representativa para sercalificadas como un “benchmark” o“referente mundial”.Por su tamaño, calidad, representatividad,amplitud y profundidad de los temastratados, y por ser el punto de partida devarias decenas de encuestas y estudioscomparativos a nivel regional, nacionaly sectorial, la Encuesta Global de CEOde PwC (EGC), de la que forma parteeste capítulo mexicano, se ha ganadoa pulso el derecho de pertenecer a esepequeño y distinguido grupo de estudiosprospectivos calificados por los expertos,y por “la crítica especializada”, como unreferente mundial. Una prueba de ello esel creciente poder de convocatoria y elimpacto en el gran mundo de los negociosy de los medios especializados que tienenlos informes de resultados de la EGC quepresentamos año con año en el marcode las actividades del World EconomicForum, en la Ciudad de Davos, Suiza.Además del acervo de informacióncuantitativa creciente, recabada através de entrevistas vía telefónica conmás de 1,330 CEO de las empresasmás representativas de los 68 paísesen los que PwC cuenta con oficinas deservicio, nuestras EGC poseen una virtudadicional que las distingue de la granmayoría de las encuestas corporativas.Esa virtud surgió de la muy acertadadecisión de complementar y enriquecerla información y el análisis de losresultados estadísticos con informacióncualitativa obtenida mediante entrevistasa profundidad –de formato presencial–con los CEO de un universo tambiénmuy representativo de las empresasmás importantes de esos países y delos diferentes sectores de la actividadindustrial y de servicios.PresentaciónLuis GerardoDíaz GutiérrezSocio de Mercadotecniay Desarrollo de NuevosNegocios
  • 5. 4aEncuesta de CEO en México 3Con esa decisión, los resultadosestadísticos –que en todas las encuestasson a final de cuentas “duros y fríos”–adquieren en nuestra EGC forma, color yvida en la voz de los CEO, quienes son losprotagonistas principales de esas siempreejemplares historias de trabajo y valor.En el caso de la 4ª Encuesta de CEO enMéxico (ECM), nuestros investigadoresrealizaron 18 entrevistas a profundidadcon los CEO de grandes empresasmexicanas, multinacionales y estatales queocupan posiciones de liderazgo en diversossectores y mercados de nuestro país.De esos 18 CEO, nueve dirigen lasoperaciones en México de importantescompañías globales norteamericanas(GM, Shell, Xerox y First Majestic Silver),europeas (Alstom y Danone), italo-argentinas (Ternium y Techint) y unajaponesa (Nissan Mexicana). Otros siete,dirigen empresas mexicanas, como sonlos Grupos Financieros: Banorte, Actinvery CIBanco, ICA, Verzatec, ChristusMuguerza y Grupo Editorial Expansión.Además este año contamos, con laparticipación de dos CEO que, hasta el 30de noviembre del 2012, encabezaron losequipos ejecutivos de dos de las empresasestatales con mayor participación einfluencia en la vida económica actualy en el futuro desarrollo económicode nuestro país: Petróleos Mexicanos(PEMEX) y el Banco Nacional de Obras yServicios Públicos (BANOBRAS).Si clasificamos a estos CEO por ordende género, tenemos tres mujeres y15 varones; y, por origen, 13 son denacionalidad mexicana, tres argentinos,un peruano y una franco-venezolana.En PwC México conocemos muy bien loque vale y significa el tiempo de los CEOy, por supuesto, el de todos nuestrosclientes, colegas y amigos. Por eso, alos primeros, les agradecemos que nospermitieran visitarlos para conversar“a profundidad” y por compartir connosotros sus conocimientos, ideas ypuntos de vista sobre los temas de laencuesta. En cuanto a los clientes yamigos, también les reconocemos suatención, su valiosa compañía y el interéscon el que hoy y siempre reciben nuestrosinformes. Por el respeto que tenemos desu tiempo, en este volumen incluimos sóloun resumen ejecutivo de las entrevistasrealizadas, pero aclaramos que lasversiones completas pueden encontrarseen nuestro sitio web: www.pwc.com/mx/encuesta-ceo.
  • 6. 4 PwC México 2012Empresas multinacionalesLa opinión de los amigosAhora que las grandes economías desarrolladas viven unacoyuntura difícil, y que sus perspectivas son algo menos quemodestas, las compañías globales norteamericanas, europeasy japonesas han decidido fortalecer sus unidades de negociosen los mercados emergentes con mayor crecimiento actual ypotencial, y esa decisión ha motivado cambios importantes ensus modelos estratégicos y en su estructura organizacional.Uno de esos cambios las ha llevado a replantear la importanciaestratégica de sus subsidiarias emergentes y a dotarlas conmayores recursos financieros, institucionales y tecnológicos;otro, a otorgarles autonomía de gestión y, uno más, a asignarlesun papel más activo en su entorno regional.Al respecto, Cintia Angulo, presidente y CEO de AlstomMéxico, nos comenta que en los mapas estratégicos de muchascompañías europeas, algunos países emergentes que hace pocosaños eran considerados “mercados back up”, o de segundo nivel,han pasado a ser mercados prioritarios, mientras que algunospaíses desarrollados, con mercados maduros o que atraviesanpor una etapa de ajuste macroeconómico, han sido reubicadosen un segundo nivel, o en los límites del “primer círculo”.Asimismo, Cintia describe que el creciente peso específico yrelativo de los mercados emergentes está llevando a muchasempresas europeas a la necesidad de relocalizar capacidadesproductivas, tecnológicas e, inclusive, “centros de decisión”,y que esa relocalización no sólo es –y va a ser– física, sinotambién cultural.En este punto, “la buena” noticia es que México está en el grupode mercados emergentes que han entrado al “primer círculo”, yque Alstom México es un ejemplo vivo de los beneficios de esarelocalización de capacidades productivas y tecnológicas a laque Cintia hizo referencia, y que ha permitido a esta subsidiariamexicana multiplicar más de 10 veces sus ventas en el país ensólo cuatro años.Marina Menu, CEO de Danone, pondera los beneficios de operaren una economía equilibrada y estable, y considera que estaes una de las ventajas más interesantes que tiene la economíamexicana actual. La estabilidad facilita los procesos deplaneación y permite definir con mayor precisión y certidumbrelas estrategias de crecimiento de las empresas en el corto,mediano y largo plazos. En ese entorno de estabilidad, DanoneMéxico ha conseguido crecer a tasas cercanas a dos dígitos en losúltimos años, y las expectativas de incrementar sus ventas hastaalcanzar esos dos dígitos se perciben cada vez más favorables.First Majestic Silver Corp. (FMS) es una compañía minerafundada en Canadá para explotar concesiones mineras enMéxico con un enfoque centrado en la producción de plata.Aunque es una empresa muy joven, cuenta desde su nacimientocon todos los haberes y recursos tecnológicos propios de lamoderna minería canadiense, y con los conocimientos de unamplio y experimentado grupo de ingenieros mexicanos. Conesas fortalezas, FMS ha logrado aumentar su producción deplata de 3.6 millones de onzas, en 2007, a 9 millones, en 2012, yla producción esperada para este año será de 13 o 14 millones deonzas de plata.Ramón Dávila Flores, CEO de FMS en México, afirma que unade las claves de ese buen desempeño radica en ser una empresacon ingenieros y técnicos mexicanos reclutados en las regionesen las que opera, ya que eso les permite aprovechar el amplioconocimiento y la experiencia que tienen los ingenieros localesde los recursos geológicos y de los entornos socioeconómico,institucional y de negocios que existen en esas regiones.“Contar con personal local nos confiere una “visión diferente”a la de otras empresas mineras de capital internacional, loque nos permite evaluar con mayor profundidad y elegir conmayor precisión los proyectos con mayor potencial para serdesarrollados económicamente”.Ernesto Hernández Quiroz, presidente y CEO de General Motorsde México, puntualiza que “GM reconoce que tiene una segundaoportunidad para crecer y desarrollarse” y cuenta la saga deuno de los procesos de reestructuración más exitosos de lahistoria corporativa, mismo que ha permitido a GM regresara los primeros planos de la industria automotriz mundial másfuerte y más ligera, y habla también de la creciente importanciade GM México para la estrategia regional del grupo y del fuertecompromiso que GM tiene con la excelencia, con sus empleadosy con todos sus clientes y proveedores en el mercado nacional.Otro ejemplo de éxito (y de empoderamiento estratégico) esel de Nissan Mexicana: José Luis Valls, presidente y CEO deesa compañía, expone a su vez cómo un liderazgo basado en elrespeto, el deseo de superación y la confianza, combinado con loque él llama el “Mexican Fighting Spirit” y “la fábrica de talento”,ha llevado a esta subsidiaria de Nissan Motor Co. a convertirseen la unidad de negocios más productiva, eficiente y rentablede ese conglomerado automotriz de origen japonés, y cómo,a partir de ese espíritu competitivo, Nissan Mexicana se haconvertido en el centro neurálgico desde donde se diseñan losplanes de crecimiento para toda la región latinoamericana.Alberto de la Fuente, presidente y CEO de Shell México,reflexiona en torno a los cambios positivos que haexperimentado la economía y el marco institucional en nuestro
  • 7. 4aEncuesta de CEO en México 5país, sobre todo en lo que toca a la gestión de las políticasmacroeconómicas, y subraya que esta es la coyuntura perfectapara emprender los procesos de transformación estructuralque requiere el país, y recalca que para alcanzar esa meta esnecesario asumir el reto de interactuar en un entorno económicoque funciona con una lógica global y donde todas las economíasnacionales, por más grandes que sean, sólo son una pieza más enel contexto de ese juego global.Rodolfo Piedra, CEO de Xerox México, da cátedra de lo quesignifica competir en los dinámicos mercados de las nuevastecnologías, en los que las tasas de innovación son muy altas, losciclos de producto se acortan y las exigencias de los clientes sevuelven cada vez más sofisticadas (con frecuencia cambian a unavelocidad mayor a la del avance tecnológico). La experienciade Xerox se convierte, en boca de este CEO nacido en Perú, enun fascinante relato de adaptación, transformación y mutacióncorporativa, en donde la clave que explica esa capacidad desobrevivencia, adecuación y evolución, reside en un conceptotomado de las ciencias naturales por las nuevas tecnologías deinformación y comunicación: el de la “conectividad”.En el modelo de negocios de Xerox, esta idea, que para la Físicarepresenta una cualidad o condición de la materia y para lasciencias informáticas la capacidad de conexión y compatibilidadentre sistemas y dispositivos tecnológicos, adquiere unadimensión estratégica insospechada y sorprendentementehumana, que nos habla de la necesidad de mantener un contactomuy estrecho con los clientes y mercados para conocerlos mejor,anticipar sus necesidades y diseñar productos y soluciones devalor, manteniendo siempre a las empresas que implementan esadinámica uno o dos pasos delante de sus competidores.Bajo otra perspectiva, no es un secreto que México es unaplaza importante para la estrategia global de Grupo Techint.Aquí, las grandes inversiones realizadas, y por realizar; elsólido posicionamiento de sus subsidiarias Tenaris-Tamsa yTernium México en los mercados de productos de acero, y deTechint Ingeniería y Construcción, en los de construcción deinfraestructura pública, dan fe del compromiso asumido por eseconglomerado italo-argentino con sus negocios en el país.Y si estos argumentos no alcanzan a convencer a nuestroslectores, los invitamos a revisar las entrevistas a profundidadque los investigadores de PwC sostuvieron con Gustavo Gallino,CEO de Techint Ingeniería y Construcción, y con MáximoVedoya, presidente ejecutivo de TerniumMéxico.Gallino coincide con el tono general de confianza que ha sidoel “máximo común denominador” en esta 4ª ECM. Entre losfactores que alimentan su optimismo, señala la coyuntura tanfavorable que vive nuestro país y pone el acento en la buenasalud de los “fundamentales macroeconómicos”, sin soslayar laposición tan próxima al equilibrio fiscal del gobierno mexicano.Su entusiasmo por este último tema resulta comprensiblesi consideramos que los negocios de Techint Ingeniería yConstrucción se han enfocado a la obtención de contratospara el desarrollo de proyectos de infraestructura pública,y que la realización de esos proyectos dependen en buenamedida de la fortaleza financiera y de la capacidad deendeudamiento de los gobiernos.Por su lado, Máximo Vedoya también ve el futuro con optimismo,pero vale decir que el suyo es un optimismo “con adjetivos”. Ensu opinión, la perspectiva mexicana es muy buena, y eso se debeno sólo a las fortalezas propias de la economía nacional, sino,también, a la evolución de algunas variables externas, como el“boom de la energía” en América del Norte, y a la elevación delos niveles salariales y de los precios en China.Las expectativas de crecimiento de Ternium México tambiénson favorables, ya que las industrias más dinámicas en este paísson las de productos aeronáuticos, automóviles, línea blanca,minería y construcción, y todas se caracterizan por ser intensivasen el uso de partes y componentes de acero.No obstante, aunque el entorno general y particular es favorable,Vedoya considera que esta coyuntura es el momento propiciopara poner sobre la mesa la posibilidad de ajustar el modeloeconómico que ha prevalecido para la economía mexicana en losúltimos 20 años.Sin dejar de reconocer que la apertura comercial y el enfoque enlas exportaciones manufactureras como motor de crecimientoestán arrojando resultados interesantes, también es evidenteque los beneficios de ese modelo no están permeando a todala economía nacional, y eso se debe al elevado componenteimportado de las manufacturas mexicanas, y también ala sobreexposición de esas industrias a las prácticas decompetencia desleal, que han llegado a ser “más regla queexcepción” por parte de las grandes economías orientales, yparticularmente de China.Esto explica la paradoja mexicana de contar con una vigorosaplataforma exportadora, capaz de crecer a tasas anualescercanas –y aún superiores– a dos dígitos, mientras elcrecimiento anual promedio del conjunto de la economíanacional, en los últimos 10 años, ha sido de apenas 1.8%.El tono general de confianza ha sido el “máximocomún denominador” en esta 4aECM. Entrelos factores que alimentan el optimismo, estála coyuntura tan favorable que vive nuestropaís y la buena salud de los “fundamentalesmacroeconómicos”, sin soslayar la posición tanpróxima al equilibrio fiscal del gobierno mexicano.
  • 8. 6 PwC México 2012
  • 9. 4aEncuesta de CEO en México 7Country President y Directora Generalde Alstom MexicanaEntrevista realizada en noviembre de 2012Entorno económicoEuropa: lugares comunes y cambios colateralesDecir que vivimos una coyuntura inédita, que la dinámicade la economía mundial está cambiando a una velocidad sinprecedentes, o describir esos cambios y pretender anticipar eldesempeño de la economía mundial con sus diversas variantesregionales, se ha vuelto ya lugar común y un ejercicio intelectualcada vez menos estimulante.Sabemos que los años venideros pasarán a la historia comouna etapa de bajo crecimiento y de recomposición de los ejesde poder sobre los que se mueve la economía mundial; que lasgrandes economías emergentes, ya sean los BRIC (Brasil, Rusia,India y China) como los MIST (México, Indonesia, Corea delSur y Turquía) crecerán algunos puntos por arriba del promediomundial; mientras que las naciones que forman parte de laUnión Europea serán las menos dinámicas, y que, con todaprobabilidad, perderán peso específico en el nuevo reparto delpoder económico global. Esto, dicho rápidamente es lo que seasoma como el escenario macroeconómico general para el cortoy mediano plazos.Cambio estratégicoLa revancha de los países “back up”Muchos países de Asia y América Latina, que hasta hace poco seconsideraban como mercados “back up” ahora se han convertidoen países de primera línea, y uno de ellos es México.Además, el análisis de los mercados se está desarrollando apartir de un enfoque complementario: ya no se analizan lospaíses como unidades o como mercados únicos, sino a nivel deregiones y de dinámicas sectoriales: por ejemplo, en lo que tocaa la industria de la electricidad y de la energía, a México lo estánevaluando como un mercado latinoamericano con estructurasy necesidades similares a las que se tienen en América Central,Colombia y Venezuela, e incluso en Brasil.Bajo este enfoque integrador, encontramos que en AméricaLatina el tamaño de la demanda de energía, en términos demegawatts, alcanzará en los próximos años niveles equiparablesa los que tendrán China, o India, que en los últimos tres añoshan sido considerados como los mercados más grandes y conmayor potencial de crecimiento.La consecuencia de este enfoque es que los países –comoMéxico– que forman parte de una región con alto potencialde crecimiento de la demanda de energía, adquieren unaimportancia de primer nivel para las estrategias de crecimientode las grandes compañías.Vemos, entonces, cómo la estrategia mundial de lascorporaciones europeas se empieza a deslizar en favor deestos países. Y entre más avanza la tecnología en las grandescorporaciones, más apremiante es la necesidad de las nacionesen desarrollo por adquirirla para poder “dar el salto”.Como sea, creo que nos toca vivir “la Era” de los países quefueron de segundo círculo, como los de América Latina,el Sureste Asiático, África, y como la gran Rusia, donde laabsorción de capital en los últimos años ha sido fenomenal.Revitalizando al viejo continenteOtro cambio relevante en las grandes organizacioneseuropeas se está presentando en el campo de las culturascorporativas. Ahora que muchos de los mercados regionalesse encuentran colapsados, las compañías tienen la necesidadde buscar un mayor posicionamiento en los mercados delas regiones emergentes, que son los más dinámicos. Peroese posicionamiento les plantea un reto muy importante entres niveles: el primero, presentar una oferta competitiva; elsegundo, adecuar sus modelos operacionales para alinearloscon los parámetros e indicadores de productividad, calidad,etcétera, que funcionan mejor en esos mercados; y el tercero,“transformar” la cultura, y los modelos de organización, a partirde un diseño más empático y congruente con las nuevas jerarquíasy estrategias de posicionamiento en los nuevos mercados.En pocas palabras, el mayor reto para los directivos de lascorporaciones europeas es adaptar a nuestras organizacionescon ejemplos y experiencias puntuales, y entender cómopodemos reproducirlas con rapidez en mercados que no estabanen perspectiva hace tres años.Cintia Angulode LeseigneurTransformando la cultura de las organizaciones
  • 10. 8 PwC México 2012México: una ecuación en espera de balanceDesde la perspectiva estratégica de Alstom, México es, y seguirásiendo, una plaza regional muy importante, pero percibimostambién que existe una interrogante que no se ha podido resolver.En los últimos 10 años, México ha estado, junto con Brasil, entrelos 10 principales países que han recibido corrientes masivas decapitales. Incluso en algunos años, nuestro país se ha ubicadocomo el primero, o segundo mayor receptor de inversionesproductivas a nivel regional. Sin embargo, los indicadores decrecimiento, desafortunadamente, no avanzan a la par de esosvolúmenes de inversiones que han estado llegando al país.Podemos reconocer que los indicadores macroeconómicos ahíestán, y que para muchos el balance de todo el conjunto esextremadamente positivo, pero si analizamos por separado laevolución de cada indicador y su impacto sobre la economía real,ahí es donde la ecuación ya no da.¿Qué hemos logrado hacer con una inflación tan baja?¿Qué impacto ha tenido en términos de productividad de lainversión? ¿En qué medida nuestro país ha podido capitalizaresos fundamentales tan favorables en materia de estabilidadmonetaria, equilibrio externo y fiscal, reservas internacionaleselevadas, bajo endeudamiento y tasas de interés? ¿Cómose han capitalizado esos indicadores en el crecimiento,en la competitividad de la mano de obra, en el desarrollo deinfraestructuras, o en el mejoramiento de los niveles de educación?¿Acaso la productividad de esas inversiones se ha quedadoabajo, o será que hay un dispendio, o una falta de optimización?El hecho es que los resultados de esas grandes inversiones decapital productivo no se ven con claridad.Tenemos algunas ciudades, como San Luis Potosí, Querétaro yLeón, que han experimentado en una década un crecimientocuantitativo y cualitativo que a otras ciudades les llevó dos otres generaciones. Pero todavía estamos hablando de casosmuy particulares y focalizados. Sin embargo, el análisis de laexperiencia de estas ciudades nos permite encontrar algunasclaves: ¿A qué se debe su éxito? ¿A su localización geográfica?¿A la flexibilidad o a las políticas industriales de los gobiernos deesas entidades federativas?Por último, la cuestión es: ¿cuál es el elemento faltante que nosimpide alcanzar una ecuación perfecta de causa y consecuencia?La respuesta no es un secreto para nadie: es la falta de “reformasestructurales”, y aunque algunos analistas consideran que“con ellas o sin ellas el país va a seguir creciendo”, lo queverdaderamente está en juego es la posibilidad de aprovecharesta coyuntura tan favorable que tiene nuestro país para generarun ambiente de negocios que contribuya a potenciar los efectosmultiplicadores de las inversiones y que esto se refleje en uncrecimiento sustantivo de la productividad nacional.Lo que verdaderamente está en juego es laposibilidad de aprovechar esta coyuntura tanfavorable que tiene nuestro país para generar unambiente de negocios que contribuya a potenciarlos efectos multiplicadores de las inversiones…Cambio organizacionalEl brinco cualitativoEl principal cambio en el modelo de negocios de Alstom Méxicofue la conversión de una empresa comercializadora a unacompañía inversora integral. Fue un cambio muy grande ybenéfico que ya se ha reflejado en un incremento sustantivo delos componentes de valor agregado, de los contenidos locales yde la integración nacional de nuestros negocios en el país.A ese cambio se deben, en gran medida, los excelentesresultados que hemos tenido en los últimos cuatro años, enlos que hemos llegado a multiplicar por 10 nuestras ventas yen casi por tres los puestos de trabajo, que subieron de 600 a1,600 empleos directos y hasta 3,600 indirectos. En ese lapso,nuestra operación en México evolucionó para convertirnos decomercializadores a ensambladores, y de ahí a la fabricaciónde componentes de altísima tecnología en nuestra planta deMorelia, Michoacán, donde se producen álabes y diafragmasnucleares para el EPR, que es nuestro reactor nuclear de últimageneración y que exportamos a Finlandia, Francia, Inglaterra,China, India y Estados Unidos.Apertura a renovables…y a otros sociosEn materia de tecnologías, el mercado también estáevolucionando. Hasta hace tres años, o tal vez un poco más, laCFE se inclinaba sobre todo por la adquisición de tecnologíasde ciclos combinados –petróleo y gas–, y en menor medida portecnologías de generación de energía hidráulica. Sin embargo, ladecisión que tomó el presidente Felipe Calderón de impulsar losproyectos de generación de energías renovables, ya comenzó adar algunos frutos.Esa decisión significó para Alstom la oportunidad de extender suportafolio de negocios en el país, y para hacerlo fue necesario,una vez más, adaptar nuestra organización: además de lasfábricas y centros de servicio que ya tenemos en el país, creamosel Centro de Energías Renovables, que no sólo trabaja en eldesarrollo de procesos de generación de energía geotérmica,sino que se ocupa también de investigar y desarrollar nuevastecnologías para la generación y distribución de energía eólica,solar y maremotriz.Aquí, y en todo el mundo, la industria de la energía se estáabriendo al desarrollo de tecnologías que apuntan desde lareducción de las emisiones y la “captura” de CO2, hasta eldiseño de organizaciones más enfocadas al mercado de lasenergías renovables, un mercado que todavía hace cinco años eraincipiente y, para algunos, imposible de comercializar en México.En México conseguir técnicoses una tarea muy rudaEn México, los mercados de talento están muy polarizados.La oferta de profesionistas de alto nivel es bastante aceptable,y hasta cierto punto es fácil encontrar y reclutar personascon perfiles académicos altos, provenientes de universidadesmexicanas y con posgrados nacionales o extranjeros. Tambiénes fácil encontrar personas poco calificadas, pero con aptitudescreativas, productivas y propositivas muy interesantes.Empresas multinacionales
  • 11. 4aEncuesta de CEO en México 9El problema lo tenemos en el nivel intermedio: nos cuestamucho trabajo encontrar técnicos calificados para incorporarlosa nuestras operaciones industriales. La fuerza de trabajocalificada en México es escasa, y la que hay suele migrar a EstadosUnidos o a otras naciones en donde los salarios son más atractivos.De esa necesidad surgió otro programa, el de Aprendiz. Esteprograma lo desarrollamos en la planta de Morelia. Captamosjóvenes en preparatoria y les proponemos que, antes de entrar ala universidad, trabajen con nosotros un año, durante el cual vana recibir instrucción y formación por parte de nuestros mandosoperativos en un área técnica de su elección.Relación con grupos de interésLas empresas deben marchardel lado de la humanidadAparte de las actividades de investigación y desarrollo en lasque Alstom siempre ha sido puntera, otro de los ejes motoresque mueven nuestra estrategia corporativa a nivel global esla decisión de convertir a nuestra empresa en un “ciudadanoresponsable” que se involucra y participa de forma activa en labúsqueda de soluciones efectivas para diversos problemas queaquejan a las sociedades y a los entornos de negocios de lospaíses en los que tenemos presencia.Aquí cabe aclarar que nuestro enfoque de responsabilidadsocial y corporativa va mucho más allá de los modelosasistencialistas. El compromiso de nuestra empresa no sólo escon las comunidades en las que operamos, o con ciertos grupossociales afectados por la pobreza, o por contingencias sanitariaso desastres naturales…, nuestro compromiso también es conel planeta, con el sector, con los gremios que buscan mejorar elambiente institucional, los marcos regulatorios y las condicionesgenerales en las que tienen que operar las empresas.¿Cómo lo hacemos? Insertando a nuestra compañía en laactividad económica social y cultural de los municipios, delas ciudades y del país. Nos involucramos en actividades quepromueven la ética, la rendición de cuentas y el cumplimientode los marcos normativos; participamos a nivel gremial enla creación de grupos de vigilancia que supervisen que laslicitaciones internacionales se realicen conforme a lo dispuestoen las leyes y que los procesos sean transparentes y equitativospara todos los concursantes.Por supuesto, siempre comenzamos por nuestra propia casa,cumpliendo con todas las prácticas establecidas en nuestroscódigos y reglamentos internos; también colaboramos conlos gobiernos locales, estatales y federales; trabajamos conlas comisiones legislativas asesorando a los diputados ysenadores en los procesos para modificar las leyes, y para quelos reglamentos correspondientes sean congruentes con losobjetivos para los que han sido diseñados.Muchos países de Asia y América Latina,que hasta hace poco se considerabancomomercados “back up” ahora se han convertidoen países de primera línea, y uno de elloses México.Temas de liderazgoSólo los sistemas flexibles abren caminoy sobrevivenEn esta vida, las personas que pueden aportar cosas positivas ala humanidad son aquéllas que son capaces de crear referencias.Yo no estoy de acuerdo con seguir modas, tendencias omodelos estáticos y conformistas que finalmente nos llevana la mediocridad. Pero sí creo en los procesos evolutivos y enla adaptación. En esta convicción, la física ayuda muchísimocuando establece como “Ley Natural” que todo sistema rígidotiende a romperse y que los sistemas flexibles son más capacespara abrirse camino y sobrevivir.Entonces, resulta inevitable que nos tratemos de adaptar a loscambios y a las tendencias que surgen en los mercados y en ladinámica de las sociedades que siempre terminan por alcanzar atus empleados y colaboradores, a los proveedores y a los clientes.Cuando digo adaptar, no sólo hablo de seguirlos, sino tambiénde guiarlos por los caminos del cambio y de aportarles; porquesi uno no aporta, no hay formación de liderazgo. Y mi empresatiene que ser líder desde su posicionamiento como empresahasta con sus propios empleados.Claridad, visión, respeto, equidad y justiciaCuando me preguntan sobre mi concepción de liderazgo, evitoconceptualizar o arriesgar definiciones. Yo prefiero hablar delas cualidades que en mi opinión deben tener las personas queocupan o aspiran a desempeñar posiciones de liderazgo.Desde mi perspectiva, la primera de las cualidades que debeposeer un líder es “la claridad”, y eso incluye los conocimientos,la habilidad para escanear cualquier contexto, problemática ocircunstancia; el rigor analítico para ir al fondo de las cosas yalcanzar un diagnóstico acertado y, por último, la capacidadpara encontrar la solución o la estrategia más adecuada.La segunda, es la “visión” para anticipar lo que puede sucederen el entorno y, con ello, maximizar los beneficios o mitigar losriesgos explícitos o implícitos en cualquier cambio de escenarios.El buen líder es el que gobierna, y el que gobierna es el queanticipa. Es un binomio inseparable.La tercera, es el “respeto” que, en sentido amplio, implica uncompromiso pleno con el personal de la compañía a todos losniveles, para escuchar sus inquietudes, tomar en cuenta suspropuestas y guiarlos o motivarlos para que puedan cumplir consus más altas aspiraciones.Además, los líderes deben tener muy desarrollados los sentidosde “equidad” y de “justicia”: el primero para crear un ambiente“de cancha pareja” en el que todos los empleados tengan laoportunidad de desarrollarse y desplegar todos sus talentos y, elsegundo, para compartir y repartir los beneficios económicos oprofesionales y compensar los esfuerzos de sus colaboradores.Aunque esas cualidades son muy generales, cuando eres capazde ejercerlas con convicción, aplicándolas en tus actividadesprofesionales y en toda la extensión de tu cotidianidad, te resultamás fácil trabajar y terminas por tomar el trabajo no como unafuente económica de sobrevivencia, sino como una fuente deplacer permanente.Alstom Mexicana
  • 12. 10 PwC México 2012
  • 13. 4aEncuesta de CEO en México 11Directora General de Danone Méxicoy América CentralEntrevista realizada en noviembre de 2012Entorno económico global y regionalMéxico se estabilizaEn el entorno general, México no es de los países que estáncreciendo más, pero sí tiene una ventaja muy interesante:su estabilidad macroeconómica. Esta es una condición muyatractiva para nosotros, porque preferimos crecer un 5% todoslos años que crecer 10%, en uno, y 1%, en el otro.Lo que a mí me parece más atractivo del posicionamientode México es que se puede planear para crecer. Estamospercibiendo y trabajando en la oportunidad de alcanzar, demanera estable, los dos dígitos durante los próximos años. Enun mundo que vive un vértigo de cambios hacia arriba y haciaabajo, la economía de este país es un remanso con escenariosesperados más claros y previsibles.En este momento, México tiene un mejor posicionamientoeconómico, y por más graves que sean los problemas deseguridad, creo que ya los hemos asumido.Cambio estratégicoLa cultura del yogurtEn México, el crecimiento depende de muchos factores, unomuy importante es el de la categoría, y la nuestra, por fortuna,tiene aún mucho potencial. Así como México posee el récordmundial en el consumo de bebidas gaseosas per cápita, en loque se refiere al yogurt, apenas si se consumen 8.8 kilos porhabitante al año. No es nada excepcional. Para dar un ejemplo,en Europa consumen alrededor de 30 kilos, y en Argentina, 20kilos de yogurt por habitante por año. Lo anterior nos ofrece,como negocio, grandes oportunidades.Asimismo, el crecimiento depende también en buena partede lo bien que le vaya al país en lo económico; del nivel de vida delgrueso de la población y, por supuesto, de las estrategias que cadaempresa visualiza y desarrolla. En ese sentido, la que nosotroshemos escogido para expandir el consumo de yogurt en México ypara cimentar su trascendencia, es educar al consumidor.Queremos que la gente entienda por qué deben comer yogurt,cuáles son los beneficios que conlleva para la salud. Claro, setrata de un trabajo a largo plazo, un proyecto educativo quehemos decidido dirigir no sólo hacia las amas de casa, sinotambién en un trabajo directo con los niños, los jóvenes, losinfluenciadores, los hombres de ciencia y, por supuesto, connuestros propios empleados. Un ejemplo de esto es la campaña“Danone cuida tu vida”, lema con el que firmamos ahoranuestra publicidad.La salud y la buena nutrición deben ser accesibles a todos.Nuestra oferta incluye líneas de productos muy económicos. EnDanone de México mantenemos el producto más barato por kiloen el mundo. Con una calidad de verdad muy buena. Tenemos,además, algunos productos más especializados. El precio es unfactor de consumo clave, y nosotros, por principio corporativo,siempre vamos a poner atención al tema de la accesibilidad.Las jugadas de la competenciaEn México sí hay competencia, y muy fuerte; y dentro de estecontexto intervienen las preferencias de los consumidoresque se benefician con las ofertas cada vez más atractivas queencuentran en el mercado.Hay que atender, además, las exigencias y las condiciones de loscanales de autoservicio y de los changarros, cuyas necesidades,en ocasiones, son diametralmente opuestas entre sí. Loscanales son diferentes, y eso también crea cierta animación enel mercado. Se trata de un mercado muy competido, en el queparticipan muchas marcas y empresas en busca de un mayorprotagonismo. Por eso, aunque ahora somos los superlíderes,siempre estamos muy atentos para detectar y entender losmovimientos de los competidores.Afortunadamente, la competencia todavía no se ha centrado ennuestro mercado. Danone se ha posicionado como especialistadel yogurt, mientras que nuestros competidores tienen unportafolio diversificado en el ramo de lácteos. Nosotros somoslos únicos que tenemos un enfoque único en esta categoría, y esonos permite ponerle un poco más de cariño y atención, y sobretodo, mucha ciencia, para posicionarnos mejor en la mente delos consumidores.Marina MenuLas oportunidades con sabor a yogurt
  • 14. 12 PwC México 2012La logística del yogurtDanone es una empresa que tiene cobertura nacional. Sinembargo, aún hay un importante potencial para poder decirque hemos llegado a “todos lados”. Actualmente abastecemos acerca de 350,000 puntos de venta, pero en el sector de bebidasy alimentos hay productores que suman más de un 1 millón.El tema de la cobertura es más complicado, porque el yogurtrequiere de refrigeración, y eso implica que los puntos de venta–que en su mayoría son changarros– tengan cierta capacidad defrío y equipos adecuados para mantener frescos los productosdentro de sus intervalos de caducidad.El tema de logística y transporte es clave para nosotros, yMéxico, en todo el Grupo Danone, es el país que tiene másexperiencia al respecto, dado que tenemos a la vez un muyimportante canal moderno y una gran red de distribucióntradicional. Hay pocos países que mantienen esa mezcla, peronosotros estamos casi al 50/50, y eso crea una complejidadadicional, pero mucho aprendizaje.En cuanto al transporte estamos desarrollando solucionesmás dentro de casa, y hacemos cuantiosas inversiones en lacapacidad de frío de los camiones, y claro, en capacitación dela gente que los maneja, y en la supervisión de las rutas quecumplen. Uno de los aspectos positivos es la generación deempleo. En Danone México somos 3,000 empleados en nómina,más externos. En total, somos más de 5,000.La estela del talentoLa innovación es un factor cada vez más importante y porconsecuencia el tema del talento también lo es y eso aplica entodas las áreas y a todos los niveles. Sobre esto, Danone cuentacon un posicionamiento bastante original, aunque tal vez no lohemos comunicado con eficiencia a los mercados.En primer lugar, somos un “grupo”. No es sólo Danone deMéxico, o Bonafont. Si contamos al personal que tenemos entodas las unidades y niveles, debemos sumar alrededor de 20mil empleados. Para captar al personal de talento, tenemosun Programa de Reclutamiento al que llamamos Gen D oGeneración Danone: que trabajamos en conjunto con todaslas unidades de negocio basadas en México. Cuando vamos alas Universidades, ya saben que se abre la oportunidad (paraestudiantes de los últimos semestres) de ingresar a Grupo Danone.Hasta ahora, Gen D nos ha dado muy buenos resultados entérminos de atracción y reclutamiento de muchos jóvenestalentosos.Cambio organizacionalEl estilo Danone: innovación, evolucióny marcar tendenciaDanone es una organización orientada a la gente y a losresultados; es por ello que en la organización predomina elespíritu de innovar en todos sus procesos y operaciones paraevolucionar con cambios progresivos. Una empresa comoDanone está catalogada como una empresa de salud y consumo,por lo que le apostamos a la publicidad televisiva. Sin embargo,en ese medio se han dado cambios importantes. Ahora haytelevisión de paga y televisión con Internet y redes sociales.Nosotros nos integramos a todo ello y creamos en función deesta evolución.Por ejemplo, fuimos pioneros, desde hace más de 15 años, enlanzar un proyecto social de apoyo a niños con cáncer de Casade la Amistad, con la campaña “Construyamos sus sueños”, conla finalidad de invitar a los consumidores a participar medianteuna mecánica muy sencilla: “En la compra de los productosmarca Danone un porcentaje será destinado para cubrir eltratamiento integral de niños con cáncer”.A lo largo de esta campaña desarrollamos por primera vez en2012 una aplicación llamada “Danone contra el cáncer”, la cualcontiene videos testimoniales con historias de vida de los niños,fotos, información de los resultados de la campaña, así comouna herramienta llamada “El cartero de la esperanza”, quepermite a los cibernautas mandar mensajes positivos y de apoyoa los niños de la institución. Lo conmovedor aquí es que los niñosrespondían a través de dibujos y textos de agradecimiento.El papel de Recursos HumanosEl área de Recursos Humanos ha cambiado “muchísimo”.Danone como grupo está muy enfocado al tema. En México,por la cantidad de gente que hay, es muy importante. En estesentido, en los objetivos de negocio se incluyen objetivos deseguridad, crecimiento personal y aspectos sociales y ambientales.Hablando de los objetivos personales y de crecimiento, losplanes de beneficios, los programas de lealtad, así como eldesarrollo de planes de carrera y capacitación de personal entodos los niveles, han influido a disminuir la rotación de maneranotable. Ahora sabemos que los empleados valoran mucho másla posibilidad de recibir capacitación, seguridad social y por lotanto “tranquilidad” que lo que representa el valor monetario.Tenemos puesto el foco en el valor humano y, por supuesto, en elrespeto y cuidado del medio ambiente. Por ello, las operacionesestán orientadas a disminuir todos los días la huella de carbono,lo cual ha sido posible gracias a los programas de seguridadambiental. Es un desafío particular de la compañía a nivelmundial y también en el caso de México. De hecho, realizamosuna medición constante de nuestras emisiones, que también serefleja en los bonos de todos los empleados, ya que es parte denuestros objetivos sociales.En un mundo que vive un vértigo de cambioshacia arriba y hacia abajo, la economíade este país es un remanso con escenariosesperados más claros y previsibles.Empresas multinacionales
  • 15. 4aEncuesta de CEO en México 13Más de 15 años construyendo los sueñosde los niños mexicanosPor otro lado, Danone lleva más de 15 años reafirmando sucompromiso con los niños con cáncer de nuestro país a travésde la campaña “Construyamos sus sueños”. A lo largo de estetiempo se han donado más de 140 millones de pesos, mismosque han ayudado a curar a 600 niños y a patrocinar más de1,400 tratamientos. Lo que hemos descubierto es que la gentebusca que una compañía tenga valores, y en Danone se hacreado tal sentido de pertenencia con esta noble causa que,durante la campaña, los empleados se organizan para promoverlos productos en los diferentes puntos de venta. El consumidor esun pilar fundamental en el éxito de esta campaña; los mexicanosson muy generosos y abiertos a este tipo de causas.Liderazgo sí, pero con cierta ilusiónEl estilo de liderazgo ha cambiado de enfoque. Antes los lídereseran gente que ostentaban una buena educación y cierto nivelsocial. Esos requisitos bastaban para volverse un día DirectorGeneral. Pero lo que veo ahora es que la personalidad del líderdebe cubrir otros aspectos; debe ser ágil y creativo a la vez, ytener visiones –“un poco ‘loquitas’ a veces”– y, a la vez, tener lospies bien puestos en la tierra.Un líder es alguien que tiene que vivir con cierta ilusión, y con laesperanza de que todo irá mejor y que las cosas van a funcionar.Además, tiene la capacidad de llegar a muchas personas, enocasiones ser más que un experto en algún tema. Además, antesque articular procesos, debe creer en la gente y desarrollarla.Cierto, los procesos son necesarios, pero llega un momento enque lo que cuenta es la actitud de triunfar.Danone se ha posicionado como especialista delyogurt, en tanto que nuestros competidores tienenun portafolio diversificado en el ramo de lácteos, yeso nos permite ponerle un poco más de atencióny, sobre todo, mucha ciencia, para posicionarnosmejor en la mente de los consumidores.Relación con grupos de interésEn Danone trabajamos de manera conjunta con nuestrosempleados, clientes, proveedores, colaboradores y socios denegocio (instituciones y ONG sin fines de lucro), para enriquecernuestras redes, calidad y servicio desarrollando programassociales y autosustentables.Las bondades de “Margarita”El asunto de la leche es importante en México; “Margarita” es elnombre del programa social de apoyo a pequeños productoresde leche, que nace de la necesidad de asegurarnos de tener unabasto de materia prima y, al mismo tiempo, de beneficiar a lospequeños productores que buscan también la garantía de que seles va a comprar su leche a un precio de mercado.Para este proyecto nos asociamos con una ONG con experienciaen educar y hacer adquisiciones inteligentes, así como con laUNAM en un programa para capacitar a los productores enla zona de Jalisco. Con la ayuda que damos a los pequeñosproductores ofrecemos la oportunidad de tener un empleoseguro, con una paga digna, además de apoyar a sus familias ygenerar más empleos.El proyecto involucra a muchas personas, y todas contribuyencon los logros que se obtienen. A veces trabajamos conganaderos pequeños que apenas tienen tres o cuatro vacas,porque la idea es brindar apoyo en zonas donde no hay actividadindustrial, y así disminuir la migración hacia Estados Unidos.Tenemos grandes productores de leche y socios estratégicoscomerciales, que se han sumado a este proyecto y contribuyena respaldar a los pequeños productores con un enfoque devalor social.La salida informalEl otro proyecto que nos gusta mucho lo llamamos “Semilla”, esun proyecto relacionado con la venta de yogurt casa por casa. Haymuchas personas en México que están en situaciones difíciles,sobre todo madres solteras, que no pueden o no tienen mediospara ir a comprar producto y después venderlo por todos lados.Más del 85% de la fuerza de ventas que conforma “Semilla” sonmujeres, y más del 40% de este grupo, son madres solteras.Con el programa Semilla buscamos transformar el paradigmadel trabajo informal en México, a través de una iniciativaque proporcione trabajos dignos y bien remunerados. Lo quehacemos es contratar a gente que no tiene acceso a un trabajoformal, ya sea por no contar con un nivel de estudios suficiente,o bien, por tener una situación personal o familiar complicada,por ejemplo, madres solteras, jóvenes en riesgo de calle, adultosde la tercera edad, entre otros. A estas personas les brindamoscapacitación para que se conviertan en vendedores por mediode un curso que se llama “habilidades para la vida”. El objetivoes que tengan un empleo fijo y que desarrollen cualidades queles permitan superarse; es más, ahora queremos brindarles undiploma que cuente con algún tipo de reconocimiento o validez.Danone México
  • 16. 14 PwC México 2012
  • 17. 4aEncuesta de CEO en México 15Director General de Operacionesde First Majestic Silver Corp.Entrevista realizada en enero de 2013Entorno económico mundial y regionalSimpatía por la plataA pesar de las crisis mundiales y regionales, y de la volatilidadrecurrente en los mercados financieros, los primeros 13 añosdel Siglo XXI han sido un intervalo favorable para la industriade la minería: Los mercados de metales preciosos e industrialesno han estado exentos de altibajos y comportamientos erráticos,pero afortunadamente los precios promedio se han mantenidoen niveles positivos para la rentabilidad de las empresas queoperan en este sector.Ese comportamiento de los precios ha propiciado que lasempresas mineras se capitalicen y puedan emprender nuevosproyectos, por lo que también ha sido un factor determinantepara impulsar el crecimiento de las inversiones y de la producción.First Majestic Silver Corp. (FMS) es una compañía joven, queopera concesiones mineras únicamente en este país, en losestados de Coahuila, Durango, Zacatecas, San Luis Potosí,Jalisco, Estado de México, Sonora, Sinaloa y Baja California,con una plantilla de más de 3,500 trabajadores. En ese sentido,nosotros nos consideramos una empresa mexicana con capitalinternacional y la realidad es que todas nuestras operacionesestán aquí, el 100% de nuestro personal es mexicano y todonuestro desarrollo lo tenemos proyectado para México.Desde su fundación en el año 2002, a la fecha, FMS ha seguidouna trayectoria muy interesante en términos del crecimientode la producción, rentabilidad del negocio, y expansión de susoperaciones mineras en diferentes estados y regiones del país.Cambio estratégicoQuien pregunta y escucha llega más rápidoy más lejosEn mi perspectiva, el éxito de “First Majestic” radica, en muybuena medida, en el hecho de ser una empresa con ingenierosy técnicos mexicanos de las diferentes regiones y localidadesen las que trabajamos: esto nos ha dado la oportunidad deaprovechar el amplio conocimiento y la experiencia que tienenuestra gente acerca de los recursos geológicos y de los entornossocioeconómicos, institucionales y de negocios que existenen el país.Contar con personal local nos confiere una “visión diferente”a la de otras empresas de capital internacional en México. Esaventaja nos permite llevar a evaluar con mayor profundidad ya elegir con mayor precisión los proyectos con mayor potencialpara ser desarrollados económicamente.Otra de las “claves” que explican el éxito de nuestra compañía,fue la decisión de enfocar nuestro portafolio de negocios en laproducción, transformación y venta de plata, un metal que es“relativamente” abundante y el más representativo en la historiade la industria minera mexicana.México siempre ha sido un gran productor de plata, y ahoraocupa el primer lugar mundial. Además, el potencial decrecimiento para este producto sigue siendo muy grande, yaque, por una parte, existen aún grandes reservas territorialespor explorar y, por otra, los avances tecnológicos estáncontribuyendo a mejorar la eficiencia de los ejercicios deexploración y a incrementar la recuperación de contenidosmetálicos por tonelada de recursos minerales procesados.Otro aspecto de la estrategia de posicionamiento y expansiónde FMS, que nos hace muy diferentes a la mayoría de lascompañías que compiten en nuestro sector, tiene que ver con laselección de los distritos mineros en los que nosotros buscamosexplorar y trabajar.Hasta ahora, nuestro posicionamiento geográfico lo hemosdecidido con base al conocimiento del potencial productivo,aún existente, de antiguos sitios mineros que alguna vez fueron“muy ricos”, pero que entraron en fase de “madurez” con“rendimientos decrecientes”, e incluso de algunos que habíansido abandonados.Con los avances tecnológicos aplicados a las actividades deexploración y transformación, los conocimientos de la gente yde empresarios locales que nos brindan información y proyectosmuy interesantes –y con una estrategia adecuada de desarrollosustentable–, hemos logrado que esos viejos enclaves endecadencia, o abandonados, vuelvan a funcionar como centrosmineros dinámicos y prósperos.Ramón DávilaFloresNuestra mayor fortaleza es el talento local
  • 18. 16 PwC México 2012En caballos de hacienday por caminos de plata…Además de contribuir al resurgimiento de esos viejos distritosmineros, el éxito de la estrategia de negocios se ha reflejadotambién en los resultados operativos y financieros de FMS: porejemplo, de 2007 a 2012, la producción registró un crecimientomedio anual de 20%, pasando de 3.6 a 9 millones de onzas deplata, y en 2013 esperamos producir entre 13 y 14 millones,lo que significaría un crecimiento de más de 40% contra laproducción de 2012. Por lo que toca al desempeño financiero,los ingresos también han registrado un crecimiento anual dedos dígitos, y los márgenes de rentabilidad ya se encuentran porencima de la media del sector.¿Qué es lo que sigue para nosotros? Nuestra visión es “convertira FMS en una de las mayores empresas productoras de platade todo el orbe”, si consideramos que ya somos una de lascinco mayores de México –que ya están entre las más grandesdel mundo–, que, además, somos una empresa joven congrandes inversiones y proyectos muy importantes en proceso demaduración en los estados de Sonora, Sinaloa y San Luis Potosí,y que seguimos muy atentos en busca de nuevas oportunidadespara ampliar nuestros territorios y negocios, podemos concluirque vamos por el camino correcto.Pero con algunos baches…Hasta ahora, el entorno mexicano y la evolución de losprecios internacionales nos han permitido cumplir con losplanes estratégicos de la compañía. Sin embargo, somosmuy conscientes de que en algún momento las condicioneslocales e internacionales pueden cambiar. Por ejemplo, en2012 los precios internacionales promedio de la plata y el oroexperimentaron una reducción de entre 10 y 12% contra losregistrados el año anterior.Aunque esa variación a la baja es muy pequeña para descomponerlas condiciones de rentabilidad que han prevalecido en losmercados de metales preciosos en los últimos años, nosotrosnos mantenemos muy alerta para detectar cualquier síntoma deretracción en la demanda que pudiera generar una tendenciadescendente y sostenida en los precios internacionales. Porsuerte, hasta ahora las señales que envían los mercados y lasproyecciones que nos mandan los expertos, no invitan a nadie acolgar banderas amarillas.Como sea, nosotros sabemos que nada es perfecto, que no hayun ciclo alcista que dure 100 años y que tampoco hay economíasque los aguanten, sin antes experimentar algunos desequilibriosfundamentales o compensatorios.A veces los problemas llegan con el éxitoEl ciclo alcista que experimentan los precios y la producción demetales preciosos e industriales a nivel internacional ha duradoya más de 10 años, pero fue precedido por una edad oscuraque afectó a nuestro sector durante más de dos décadas. Eselargo episodio de “vacas flacas”, con precios deprimidos y bajarentabilidad, desalentó la formación de ingenieros metalurgistasy de otros profesionales con especialidades técnico-académicasrelacionadas con las “Ciencias de la Tierra” y con la actividaddel sector.El caso es que, hoy en día, uno de los principales retos dela industria para seguir creciendo, es precisamente, ladisponibilidad de talento humano. La paradoja es que ahora,cuando existen condiciones de mercado más que favorablespara invertir y “escalar operaciones”, lo que más necesitamoses contar con más personal técnico y de talento en todos loscampos y niveles de actividad de las empresas.¿Qué implicaciones tiene este desafío del talento? Que tenemosque trabajar a marchas forzadas para formular y promoverprogramas de educación con las universidades y plantear buenosproyectos de capacitación para nuestra gente: sólo así podremosdesarrollar los recursos humanos que vamos a requerir en elfuturo, tanto nosotros y como todas las empresas del sector.Contar con personal local nos confiere una ventajaque nos permite evaluar con mayor profundidady a elegir con mayor precisión los proyectos quetienen más potencial de desarrollo económico.Empresas multinacionales
  • 19. 4aEncuesta de CEO en México 17Cambio organizacionalEl mejor talento es el que vive alrededorNuestra estrategia de gestión de talento incluye elreclutamiento y capacitación de la gente que vive en lascomunidades y regiones en las que operamos. Eso es unapremisa fundamental para nosotros, porque la gente de esascomunidades desarrolla un mayor sentido de pertenencia ycomunión con los intereses de la empresa y, también, porqueesa práctica nos permite generar círculos virtuosos queamplifican la derrama económica y los efectos positivos denuestro gasto e inversión en los niveles de bienestar de loshabitantes de las poblaciones aledañas.En lo que toca a nuestro trabajo con las universidades, tenemosconvenios de cooperación y vinculación con la Universidad deGuanajuato con la Universidad de Sonora y con el InstitutoTecnológico de Durango. Como fruto de esos conveniosestamos captando buenos ingenieros y técnicos en diferentesniveles y especialidades profesionales.Una vez contratados, nosotros los seguimos capacitandopara que en el futuro ocupen puestos de responsabilidady tomen las riendas de la empresa: la formación de loscuadros profesionales de reemplazo también es una denuestras estrategias más importantes para asegurar no sóloel crecimiento, sino la sustentabilidad y la permanencia de lacompañía en el largo plazo.Entre los lineamientos de gestión estratégica del talento,también estamos promoviendo una mayor contratación depersonal femenino en todos los niveles operativos, técnicos,administrativos y de ingeniería. Con esta política, la mezclade género que tenemos actualmente en la compañía se ubicaalrededor del 10%, y si –por ahora– no ha crecido muchomás, se debe a que todas nuestras minas son operacionessubterráneas, y esa condición no suele ser muy atractiva para lapercepción de las mujeres.¿Qué es lo que sigue para nosotros?Nuestra visión es “convertir a FMS en unade las mayores empresas productoras de platade todo el orbe.Relación con grupos de interésFMS es una compañía con un amplioportafolio de valoresA estas alturas del Siglo XXI, el éxito o el fracaso de cualquiercompañía minera es también una función de su capacidad paradiseñar un modelo de operación y de negocios que le permitangenerar beneficios evidentes, no sólo para sus accionistas yempleados, sino para todos los grupos de interés que esténexpuestos a los efectos de su operación.Nosotros tenemos un programa de “Desarrollo Sustentable”que establece con claridad que hay que tener en cuenta encada distrito minero en el que vamos a realizar actividades deexploración y/o de operación, el diseño de un modelo de negociosque maximice los beneficios que nuestra inversión puede teneren las poblaciones locales, y que, al mismo tiempo, mitigue losefectos directos o colaterales no deseados de nuestra operación.Por la naturaleza propia de nuestra actividad, el primer temaque debemos vigilar es el relativo al cuidado de la seguridad,integridad física y salud de nuestros operarios y de lascomunidades. Debemos asegurarnos, también, de no generarefectos negativos sobre el paisaje, el medio ambiente y, sobre todo,de los ecosistemas vegetales y animales que habitan en la región.Contra el síndrome de “Pedro Páramo”Uno más de los aspectos importantes de los programas deDesarrollo Sustentable, es el compromiso de incorporar en cadaproyecto la creación de fuentes alternativas de creaciónde riqueza, que pueden, o no, estar ligadas a las actividadesde la empresa.Este es un punto de la mayor importancia para asegurar quelas economías locales no sufran en el futuro, lo que ocurríaen el pasado con tanta frecuencia. En muchos distritos deactividad minera, al acabarse los recursos susceptibles deexplotarse, eran abandonados, primero por las empresas,después, por sus pobladores.Un ejemplo interesante es el programa de desarrollo comunitarioque estamos instrumentando en el distrito minero de “Real deCatorce”, donde estamos por concluir la primera etapa de un“Museo de la Minería”. El programa incluye la reconstrucciónde edificios históricos de esa localidad con el objetivo de que seconviertan en áreas y centros de actividad cultural.Con este proyecto queremos fortalecer la infraestructura yla vocación turística de este “Pueblo Mágico”, para que supoblación actual y futura no vuelva a sufrir el síndrome de“Pedro Páramo”, con sus ciclos característicos de auge, bonanza,decadencia y abandono..., cuyas implicaciones sociales,económicas y humanas escalaron a la “altura del arte universal”,en el drama escrito por Juan Rulfo.First Majestic Silver Corp.
  • 20. 18 PwC México 2012
  • 21. 4aEncuesta de CEO en México 19Presidente y Director Generalde General Motors de MéxicoEntrevista realizada en noviembre de 2012Entorno económicoCuando el tren ya está en marchaes muy difícil pararloLa industria automotriz, a nivel global, tiene una capacidadinstalada que hoy en día excede a la demanda esperada: estoprovoca diversos problemas de competencia y desorden en losmercados que las empresas del sector tenemos que monitorear.Además, los escenarios para nuestra industria se complican conla difícil coyuntura de bajo crecimiento en Europa y en EstadosUnidos que, hasta ahora, han sido los más grandes consumidoresde vehículos.Para una empresa global como General Motors (GM), unentorno como este representa un gran reto para toda laorganización: no es nada fácil alinear oferta y demanda enuna industria tan compleja, con tantas variables exógenas,con muchos jugadores en los mercados, con ciclos de productocada vez más cortos y, sobre todo, cuando se están realizandoenormes inversiones de capital.Una vez que el tren se ha encarrilado es difícil pararlo, por esoalgunas cosas que suceden en la industria automotriz, no es queno las veamos, sino que no se pueden cambiar de la noche a lamañana. Los analistas siempre nos preguntan: ¿Por qué no dejande producir? ¿Por qué no dejan de cambiar tecnologías? ¿Porqué si tienen capacidades excedentes no dejan de invertir?, y larespuesta siempre es la misma: porque los mercados nunca sedetienen, los ciclos tecnológicos se acortan, los clientes son másexigentes y sus requerimientos están cambiando a una velocidadvertiginosa. En pocas palabras, si metes el freno, el mundo terebasa y quedas fuera del negocio.Más delgados, más rápidos, más ligerosEn lo que toca a GM, estamos saliendo apenas de un procesodifícil que nos tocó vivir en 2008-2009, pero sentimos orgullo,a nivel compañía y a nivel subsidiaria, de todo lo que hemoshecho. Ahora tenemos una GM mucho más delgada, más ágil,con un balance financiero más sano, y totalmente comprometidacon el futuro.GM es una compañía que reconoce que tiene una nuevaoportunidad para crecer y desarrollarse, pero también guardaun bagaje muy rico y que nunca ha dejado de invertir en nuevastecnologías y en nuevos productos. De hecho, todos los productosexitosos que tenemos actualmente fueron desarrollados durantela época de crisis: ni en el peor de los momentos dejamos deinvertir en el desarrollo de nuevos productos.Un compromiso con la excelenciaMéxico es una parte importante de GM Norteamérica. Es unmercado con un potencial tremendo, que está trazando nuevasperspectivas; un mercado comercialmente abierto que imponecondiciones de competencia sui generis.GM está comprometida con México en varios aspectos, pero losmás importantes, desde nuestra visión, son “diseñar, construiry vender los mejores vehículos del mundo”: hay muchossegmentos de mercado en los que estamos seguros que yaestamos cumpliendo estos objetivos, y hay otros en los que aúntenemos mucho por hacer.Lo que más nos mueve es el compromiso con la excelencia.Siempre buscamos la satisfacción de nuestros “clientes”, yexceder por mucho sus expectativas. Cuando hablo de “clientes”,me refiero a toda nuestra “cadena de valor”, que incluye aproveedores, distribuidores y, por supuesto, al consumidor final.Los resultados alcanzados en los últimos años nos confirmanque estamos trabajando bien en los temas de innovación,diseño, construcción, venta y posventa: ahora queremos ser másrentables, asegurar la sustentabilidad a largo plazo y hacer denuestras instalaciones y de nuestra empresa el lugar que nuestragente elige y prefiere para trabajar. Eso es lo que nos impulsaahora y eso es lo que GM representa hoy en día.Un motor bien afinadoLa industria automotriz es uno de los motores más potentesy mejor afinados con los que cuenta la economía mexicana ytambién es una industria pionera en el desarrollo tecnológico deeste país. En el caso de GM, nuestro compromiso con México serefleja en la magnitud y en la frecuencia de nuestras inversiones.En los últimos seis años hemos invertido más de 5,000 millonesde dólares, y la dinámica económica que resulta de esasinversiones, ya sea en las cadenas de proveedores, logística,distribución, y en muchos eslabones más, es impresionante.Los cambios que estas inversiones han generado en la estructuraeconómica y en los niveles de bienestar de la población son detal magnitud, que han significado un “parteaguas” en la historiade las regiones beneficiadas: en un estado como Guanajuato,donde fuimos la primera firma automotriz en invertir, loscronistas y los historiadores han dividido ya la historia regionalen “antes” y “después” de la llegada de GM porque detonó eldesarrollo de uno de los clusters industriales más dinámicos ycompetitivos de este país.Ernesto MarianoHernándezQuirozLo que nos mueve es la excelencia
  • 22. 20 PwC México 2012Además, en México no somos únicamente fabricantes devehículos, también invertimos, y fuerte, en actividades dediseño y desarrollo tecnológico; también colaboramos con elgobierno en la elaboración de mejores marcos normativos yen la búsqueda de esquemas que faciliten a los consumidoresmexicanos el acceso a crédito. Aunque aún existen algunoscuellos de botella, creo que la actual coyuntura es propiciapara resolver la mayoría de los temas pendientes en el corto omediano plazo.En ese contexto, veo el futuro con mucho optimismo y creo queMéxico tiene un potencial enorme, y no sólo en la industriaautomotriz, sino en cualquier área de transformación. Lamanufactura en México ya es reconocida a nivel mundial, nosólo por su competitividad en términos de costos, sino tambiénpor su calidad, experiencia y por el trabajo ético de su gente.Habilitar los motores internosEn lo que va de este siglo XXI, la fuerza de tracción que ha venidoimpulsando el crecimiento de la industria automotriz es lademanda externa, mientras que las ventas al mercado interno sehan estancado. Creemos que las ventas en el mercado domésticodeberían moverse alrededor de 1.6 ó 1.7 millones de unidadesnuevas, sin embargo, en 2012 apenas rebasamos el millón,una cifra muy similar a la venta de vehículos registradas en elaño 2000. Para dinamizar el mercado interno hay tres temasen los que se tiene que trabajar: la importación indiscriminadade vehículos usados procedentes de Estados Unidos, la falta deacceso al crédito y el diseño de una normatividad más adecuadapara el desarrollo del sector.Cambio estratégicoLa hora de los proveedoresGM ha avanzado en el campo de la integración de otrosproductos, de la proveeduría. Ahora registramos compras muyimportantes a nivel nacional que exceden los 11,000 millones dedólares. Con todo, en esta materia todavía hay mucho espaciopara avanzar, porque hacemos muchas compras locales en elnivel 1 de proveeduría (Tier One), pero el país tiene una buenaoportunidad para hacer negocios en los niveles 2 y 3 de lacadena de abastecimiento.Para llegar a ese objetivo, se requiere acceso a las materiasprimas y a los costos competitivos. Si logramos conformar unacadena logística integral, los círculos virtuosos generados porla industria automotriz van a ser más amplios y su impactoen el desarrollo nacional también será mucho mayor. Si elpotencial de crecimiento de la industria automotriz en México esenorme, el de la industria de proveeduría es aún mayor. Estamostrabajando para ser protagonistas también en ese ámbito.Los mercados nunca se detienen, los ciclostecnológicos se acortan, los clientes son másexigentes y sus requerimientos están cambiandoa una velocidad vertiginosa. En pocas palabras,si metes el freno, el mundo te rebasa y quedasfuera del negocio.La proveeduría de segundo y tercer nivel podría generarmuchísimos empleos, y no sólo propiciaría una mayor atracciónde capital e inversión extranjera, sino también el surgimiento ydesarrollo de muchas compañías locales medianas y pequeñasque conformarían una cadena de suministro cada vez másgrande. No cabe duda que la proveeduría está en camino deconvertirse en una gran industria. Si se consideran las ventajasdel actual contexto demográfico, el potencial de crecimientoeconómico, los niveles de bancarización actuales y el potencialde lo que “no hay”, podemos imaginar un futuro muy promisoriopara esta industria y no sólo a nivel de exportación.México, ¿potencia exportadora?La última crisis dejó una enseñanza para las empresas terminalesen México, en el sentido de la necesidad de diversificar susmercados. Ese es uno de los principales temas. Tenemos elpotencial, el talento y la tecnología para captar mercadosmás allá de la Región de América del Norte. En el sur de estecontinente existen oportunidades interesantes, y el TPP tambiénofrece posibilidades muy atractivas para una empresa como GM.Explorando esos caminos, hemos tenido aciertos y algunosreveses, como el Acuerdo de Complementación Económica (ACE55), con los países del “Merco Sur” (Brasil, Argentina, Uruguayy Paraguay) en el que nos comprometimos e invertimos. Comoya mencioné antes, las inversiones, el cambio de portafolio y latecnología son apuestas a largo plazo, porque en este negocio lascosas no se pueden cambiar de la noche a la mañana. Nosotroshicimos inversiones importantes asumiendo el espíritu deapertura comercial con los mercados sudamericanos. Hoy, partede esa inversión está comprometida con la evolución de estosacuerdos…, o desacuerdos.Aun así, me siento optimista, y confío en que podemos resolvertodos los temas que han quedado abiertos. Si uno cree en laeconomía, y en los movimientos del mercado, sabe que lasaguas siempre regresan a su cauce: lo más seguro es que anivel de país vamos a tener una fuerza de exportación cadavez más competitiva, y que en GM encontraremos los caminosde acceso a los mercados para los que habíamos planeadoaumentar nuestras exportaciones. Además, todavía hay muchasoportunidades en mercados que aún no hemos tocado.Empresas multinacionales
  • 23. 4aEncuesta de CEO en México 21Innovación y gestión del talentoDesarrollo de nuevos productosPor lo que toca a los temas de innovación, y de investigación ydesarrollo (I+D), GM está a la cabeza en muchas tecnologías. Laoperación en México está totalmente integrada a las funcionesglobales de GM, y participa de manera activa, con recursos ycon talento, en términos de diseño, ingeniería de producto, demanufactura o en la base de proveeduría.El hecho de tener más de 700 ingenieros trabajando en nuestra“red global” de I+D es sólo un ejemplo más de lo que el talentomexicano puede hacer. Seguramente esta tendencia seguirácreciendo para nosotros y para otras empresas del ramo, perotambién para otras industrias, como la aeroespacial. En esecontexto, tanto la demanda de ingenieros, como la de técnicosespecializados va a seguir creciendo, y la pregunta que debemoshacernos es: si la oferta actual de talento calificado y la que esfactible desarrollar en México será suficiente para satisfacer lademanda de la industria en el corto, mediano y largo plazos.Sobre ese tema hay cualquier cantidad de estadísticas, pero esdel dominio público que las universidades mexicanas generanuna oferta de entre 75,000 y 100 mil ingenieros cada año.La cifra es muy interesante, pero aquí es preciso hacernosotra pregunta: ¿qué tan competentes o calificados son estosingenieros? Sobre este tema existen muchas y muy diversasopiniones, sin embargo, el mayor punto de consenso gira entorno a lo que todavía nos falta por hacer.De lo que sí estamos seguros es que México sigue siendoun destino atractivo para la inversión de capital, y enconsecuencia, es también un “polo de atracción de talento”regional e internacional. A ciencia cierta, no sabemos si existeo si habrá una guerra por el movimiento del talento, perocomo sea, la tendencia creciente de la demanda favorece a lagente con formación profesional calificada y le está abriendooportunidades de trabajo muy interesantes.Desarrollo organizacionalLos clientes como meta y como línea de salidaEn GM los ejecutivos gozan de muchas oportunidades. De hecho,estamos abriendo más espacios para que el personal mexicanosalga del país y opere en asignaciones y proyectos de corto olargo plazo en otros mercados. La finalidad es complementar laformación que ya tienen.Los cronistas han dividido ya la historia regionalen ‘antes’ y ‘después’ de la llegada de GM porquedetonó en Guanajuato el desarrollo de unode los clusters industriales más dinámicos ycompetitivos de este país.En ese sentido, buscamos que estos ejecutivos tengan la opciónde trabajar en otros mercados y comparar otras escalas denegocios con mayores o diferentes complejidades. Existenproyectos muy atractivos en Sudamérica o en Asia-Pacífico, endonde ya tenemos a mexicanos “aprendiendo”.Nos interesa también que adquieran experiencia en otras áreas:los de ingeniería que sepan de compras, los de compras, definanzas, los de finanzas, de mercados…, en fin. La razón esporque el compromiso de GM es responder ante todo a lasnecesidades de los clientes. En nuestro organigrama, el jefees el cliente.Estilos de liderazgoLos CEO no pueden ser superficialesQuiero hablar de lo que creo y de lo que no. Creo, primero, enque nadie puede asumir una posición de autoridad máximao propietaria de un conocimiento superior, porque todos,tengamos la función que sea debemos asumir que se tratatan sólo de un espacio transitorio en el que, además, estamosaprendiendo. Cada día estamos aprendiendo.Si uno acepta como CEO que uno mismo está aprendiendo, deseguro ese comportamiento permea y logra algo bueno, porquela gente tiene una necesidad imperiosa de seguir aprendiendo.No creo en los títulos, ni en las posiciones, ni en las tarjetas depresentación con 45 mil títulos. Eso, lejos de ser positivo, es algoque inhibe el crecimiento de la gente, porque la gente no quieretomar movimientos laterales.En un CEO debe existir apertura a la diversidad, a la adopción denuevas formas de operar, al reconocimiento de la globalización.Tal vez nuestra única función es asegurar el desarrollo detalento que debe sustituir el trabajo que nosotros hacemos.Siempre debe haber gente más joven, más dinámica, manejandoempresas como ésta. Además, debemos garantizar que hayaun balance de género en todos los niveles, sobre todo entrelos directivos.Si todo lo anterior lo encarnamos en una persona que me hayaimpactado mucho, yo pondría como ejemplo a Grace Lieblein,quien manejó esta posición antes que yo, y lo digo porque Graceno era, ni pretendía ser, experta en todo. Jamás presumió de seruna “especialista” para manejar la empresa, pero supo armargrupos de trabajo que sí tenían expertos en cada una de las áreasy supo promover la diversidad y lograr que la gente se integraraen un solo equipo. Ella mantuvo siempre una posición dehumildad, de aprendizaje. Hoy es amiga mía, entrañable, y creoque ha sido un líder que, en lo personal, me cambió en muchascosas, incluso en algunas que yo no había descubierto de mipropia persona.Un líder así debe ser un ejemplo y, en la medida de lo posible,las cosas buenas que aprendí de ella, y las que aprendí deotros, trato de tomarlas sin perder la esencia. Yo soy un hombrecurioso, y no me gusta no saber, no me gusta no entender, nime gusta ser superficial. Eso implica mucho trabajo y que hagatrabajar mucho a mi equipo, porque tienen que venir a vermecon mucha profundidad. Ese es un valor que no quiero perder.Para resumir, yo diría que los CEO no pueden ser superficiales,mucho menos ahora.General Motors de México
  • 24. 22 PwC México 2012
  • 25. 4aEncuesta de CEO en México 23Presidente y Director Generalde Nissan MexicanaEntrevista realizada en diciembre de 2012Entorno EconómicoTrabajando para capitalizar el futuroLa industria automotriz es una actividad de alto impacto.Actualmente, 50 millones de personas trabajan directamenteen ella y, por el valor de su producción global, sería la sextamayor economía en el mundo. Es una industria que exigea las empresas competir con una lógica global, para alinearsus estrategias a los retos que le plantean la coyuntura y lastendencias de los diferentes mercados nacionales y regionales.El entorno económico actual nos muestra diversos escenarios:por un lado vemos a una Europa que se cae; en otro, tenemosa Estados Unidos con sus propias luchas; Asia sigue creciendo,pero también tiene algunos desafíos macroeconómicos ypolíticos; y finalmente América Latina, que vive una etapa muyinteresante de crecimiento.En pocas palabras, el juego ahora es global y ya no puedesdepender de una sola región, no conviene poner todos loshuevos en una sola canasta, y eso lo tenemos muy claro.Nosotros vamos a crecer, y nuestros mercados de altocrecimiento estarán en Rusia, India y América Latina.Para Nissan, los mercados de América Latina tienen unarelevancia estratégica muy fuerte, y en ese contexto Méxicojuega un papel aún más protagónico, ya que este país no sólo esuna potencia exportadora de automóviles y de muchos génerosindustriales, sino que se ha convertido también en un centrogenerador y exportador de soluciones de ingeniería y de talento.Hace poco recibimos la visita de Carlos Ghosn, nuestro CEOGlobal, y él nos comentó que el éxito de esta operación mexicanalo inspiró acerca del potencial que tiene Nissan para crecer,ampliar la cobertura geográfica, el portafolio, manejar unamayor red de concesionarios y para hacer mejor las cosas entodo el mundo.Crecimiento con enfoqueHoy en día, México ya es una de las economías más grandes ypujantes en el mundo. Mientras un gran número de países estáluchando por mantenerse, México tiene una plataforma decrecimiento muy sólida. No soy mexicano, pero, la verdad, veocon mucho optimismo lo que está pasando en el país y creo queeste es un momento muy importante, un “punto de quiebre” enel que los sectores público y privado tenemos que ponernos deacuerdo para aprovechar mejor todo el potencial que se tiene parahacer negocios y crecer, por eso Nissan está invirtiendo en México.En las metas de Nissan a nivel global tenemos un planestratégico de crecimiento a cinco años: se llama Power 88,que significa 8% de participación de mercado mundial y 8% derentabilidad operativa, y tiene varios pilares –o ejes– que marcanlas pautas acerca de cómo crecer en ventas, en liderazgo, encalidad, etc. El Power 88 no es un catálogo de buenos deseos,ya que tiene objetivos muy concretos y cada uno de los pilarescuenta con métricas muy claras para aumentar la capacidad deproducción y para ligar el crecimiento con la innovación y elprogreso tecnológico.Cambio estratégicoCon el Mexican Fighting Spirit vamos por todoEl nivel de respuesta, y de compromiso que tenemos en NissanMexicana, se ha convertido ya en una cultura de excelenciaque ahora estamos mostrando al mundo. Hace poco nosinvitaron a contar nuestra experiencia en Japón: a nuestroscolegas japoneses les interesó mucho conocer cómo es posibleconquistar una posición de liderazgo como la que tenemos enun mercado tan abierto y competido como el de México. ¿Cómose puede construir una marca tan fuerte, con un portafolio tanamplio de productos?Mi respuesta fue: con una base tecnológica muy fuerte, unafinanciera muy potente y, sobre todo, con 12 mil empleadosmuy comprometidos. El argumento no resultó muy convincentepara uno de los directivos de Nissan en Japón, quien comentó:“esas son condiciones generales, y también las tenemos en Japón,en donde incluso manejamos un portafolio de productos másfuerte, pero nosotros no tenemos el 25% del mercado”, y me pidióprofundizar sobre los “puntos finos” de nuestro éxito en México.La diferencia entre Japón y México está en lo que nosotrosllamamos el Mexican Fighting Spirit: un impulso que mueve atodos nuestros colaboradores a ser mejores cada día y superartodos los retos. Para nosotros nunca es bueno ser los segundos,queremos ser buenos y ser los primeros. Hay atletas olímpicosque ganan la medalla de plata y lloran porque querían la de oro.Nosotros tenemos que agradecer que todo lo que generamosdepende de ese espíritu de amor propio que tiene este equipopara ser siempre el mejor. Este es un tema que podría pareceralgo intangible, pero cuando tienes un nivel de compromisocomo éste y lo multiplicas por 12 mil, se pueden lograr cosasrealmente grandes.José Luis VallsNissan Mexicana: una fábrica de talento
  • 26. 24 PwC México 2012A partir de la experiencia de todo lo que estamos logrando,hemos adoptado una imagen que es esa máscara plateadaparecida a la que usaba un gran luchador mexicano y que paranosotros simboliza precisamente ese espíritu de lucha, de“picardía” y de “never give up” que caracteriza a todo el personalde Nissan Mexicana.México es un mercado muy competitivo, las 10 marcas másimportantes del mundo tienen plantas aquí: hoy somos el octavoproductor en el mundo y el cuarto exportador, pero en un par deaños vamos a ser el séptimo y tercero, respectivamente.Cambio organizacionalLa ecuación perfectaYo soy un convencido de que un buen management es lo que llevaa la gente a lograr cosas excepcionales, y de que el líder debe serun motivador y un facilitador, una persona que impulsa a hacerlas cosas de otra manera.Aquí tenemos un equipo grande, talentoso y muy heterogéneo,no sólo en términos de la mezcla hombres y mujeres, sino deculturas y experiencias de diferentes partes del mundo: nuestrasdiscusiones son muy intensas porque no pensamos igual, perocuando tomamos decisiones éstas son fuertes y sólidas. Dentrode esa heterogeneidad buscamos estar enfocados en dar elmáximo en las diferentes áreas de expertise para llegar a unobjetivo común; la fuerza está en el equipo para apoyar nuestrocrecimiento.Una máquina que produce talentoTrabajamos mucho con las fuerzas básicas para ir alimentando la“generación de talento”, lo que nos hace ser muy disciplinados.Determinamos tener mucho crecimiento y ahora con la nuevaplanta vamos a necesitar más talento.En Aguascalientes tenemos una máquina de generación detalento: una escuela de ingenieros con objetivos que van muchomás allá de la formación técnica y que nos está ayudando aentender ¿cuáles son y cómo funcionan los mecanismos quemueven la relación cultura-productividad? Con esa “máquina detalento” estamos generando ideas muy interesantes en torno a loque podría ser la cultura productiva de Nissan en el futuro.En ese sentido somos una organización que está en constantetransformación e innovación. En el Nissan de hace 10 añosmucha de la gente que ahora estamos en el Comité Ejecutivoparecíamos revolucionarios, y muy locos. La Nissan de hoy esuna compañía que se ha propuesto ser una compañía realmenteglobal, con talento internacional que juega en todos los camposy en todos los roles: mi jefe es español, su jefe es inglés, y el jefedel jefe de mi jefe, nació en Brasil de una familia libanesa y fuecriado en Francia.Para Nissan, México juega un papel protagónico,ya que este país no sólo es una potenciaexportadora de automóviles y de muchosgéneros industriales, sino que se ha convertidotambién en un centro generador y exportador desoluciones de ingeniería y de talento.Si bien nuestro ADN corporativo lleva de origen la cultura y ladisciplina japonesa, lo hemos ido enriqueciendo con los mejorescromosomas de otras culturas, y ahora con esa mezcla somosuna compañía global que también exporta muchos mexicanosal mundo.El talento local aumenta el contenido localMi estilo de management se basa en la confianza. En buscar queel equipo tenga logros. Trato de ser un facilitador para conseguirmetas que nadie se plantearía en “condiciones normales”; ylo que puedo decir es que en México tenemos un equipo muygrande y súper talentoso; que hemos reunido un equipo deprimera línea y muy heterogéneo.Además de nuestra planta en CIVAC Morelos –que fue la primeraplanta que instaló Nissan fuera de Japón hace más de 51años– la de Aguascalientes, y de nuestra “máquina de talento”,“hidrocálida” también, tenemos un Centro de pruebas enManzanillo y el Centro de Ingeniería de Toluca (CIT), en el quecolaboran más de 500 ingenieros diseñando partes y dispositivosque están incrementando rápidamente el contendido local denuestros vehículos.Si queremos ser mejores, y cada vez más productivos,necesitamos incorporar una proporción mucho más alta decontenido local a nuestros productos, y ese contenido debe serdesarrollado, validado y certificado con tecnología Nissan paraasegurarnos de que cumplan con las normas de calidad, técnicasy de seguridad que requieren nuestros vehículos y que son muyexigentes. En ese camino, los ingenieros que trabajan en el CTItienen un papel fundamental.Cuando la nueva planta de Aguascalientes inicie actividadesvamos a producir nuevas líneas y modelos de vehículos, y porlo tanto necesitamos que nuestra fuerza de ingeniería ayude anuestros proveedores a cumplir con los estándares de calidady con todo tipo de especificaciones técnicas. Hoy tenemos enToluca un equipo de talento enorme, prestando servicios paratoda la región norte y para la región sur. También dan servicioa Norteamérica, y gracias a ellos, en este país tenemos cada vezmás variedad de modelos y de combinaciones.Nosotros ya no hacemos “productos básicos”, estamos innovandoen productos con mayor nivel de ingeniería y tecnología. Elnuevo Sentra que producimos en Aguascalientes, es un vehículoque puede fabricarse con más de mil combinaciones, y cabeagregar, que se lanzó primero en México y después en EU, yantes eso era al revés. Eso es una prueba fehaciente del rolcreciente que está tomando México en la región, y en toda laindustria automotriz global.Empresas multinacionales
  • 27. 4aEncuesta de CEO en México 25El fantasma del proteccionismoy “el petate del muerto”En cuanto a los riesgos de la industria, hay que ser siemprehumildes y tener los pies en la tierra. México es un país abiertocomercialmente, y en esta industria ya puede competir concualquiera: de hecho, una de las ventajas más fuertes de laIndustria Automotriz, por las que el país recibe más inversión,es porque tiene acuerdos comerciales con muchas naciones. Enese contexto, la tendencia que observamos en ciertos países queestán regresando a los viejos esquemas de políticas industriales“proteccionistas”, esto sí nos puede complicar algunos escenarios.Como sea, soy optimista, porque percibo que los gobiernostienen la intención de buscar soluciones, y aunque esto no fueraasí, porque la diversificación de mercados y el juego globalson un recurso que puede generar a México algunos círculosvirtuosos: cuando ya estás exportando a más de 100 países –como es nuestro caso– que dos o tres mercados se cierren, esalgo que puedes compensar exportando más a otros.La dinámica que ha tomado esta operación mexicana, con lasinversiones que estamos haciendo, las actividades de diseño,desarrollo tecnológico, de contenido local –que ya andamos porel 80%–, la atracción de talento, las grandes economías de escalaque vamos a aumentar, y con la diversificación de mercados queya estamos manejando, nuestra posición es cada día más fuertey competitiva.Con proteccionismo o sin él, la realidad es que en NissanMexicana estamos trabajando con una alta demanda y conpedidos “en lista de espera”. Desde Brasil nos están demandandomás autos mexicanos y en Argentina también.Relación con grupos de interésSolidarios con el gremio, con el medio y con la genteA través de la Asociación Mexicana de la Industria Automotriz(AMIA) buscamos organizarnos para atender problemáticasy oportunidades comunes. Nuestra aportación al PIB está porarriba de 20%; en la generación de empleo también destacamosy como sector tenemos una posición muy constructiva, paraque las instancias de gobierno tengan un mayor interés enescucharnos. Se trata de dejar atrás los intereses personales yde grupos para buscar el bien común de manera transparente yordenada.En México hemos recibido mucho como compañía, por lapreferencia y el talento de los mexicanos y para nosotros es muyimportante devolver a la sociedad algo en reciprocidad: estasescuelas son un pequeño grano de arena que está creciendo y yaestá dando servicio a más de 35,000 alumnos en el país.También queremos ayudar en el tema ambiental, como empresatenemos una filosofía verde y nuestro mensaje en ese sentidoes muy claro. Somos grandes creyentes de las inversiones entecnología para vehículos cero emisiones: en México ya tenemosel “Nissan Leaf”, un auto “cien por ciento eléctrico” que si bienno ha salido a venta pública, sí hemos realizado ya ventasimportantes de flotillas para los gobiernos del Distrito Federaly Aguascalientes, y pensamos que en el 2013 ya podemosrealizar ventas al público y a muchas corporaciones que nos hanmostrado interés por este tipo de tecnología.La diferencia entre Japón y México está en lo quenosotros llamamos el “Mexican Fighting Spirit”:un impulso que mueve a todos nuestroscolaboradores a ser mejores cada día y superartodos los retos.LiderazgoUn buen líder siempre es del tamaño de sus desafíosA mí me gusta analizar las conductas, los perfiles culturales, ypara mí lo más valioso de los mexicanos, es lo que representaesa máscara que es nuestro símbolo y que inspira fortaleza,liderazgo y desafío. Nosotros tenemos siempre que ser losmejores: ser buenos no es suficiente: Ese es nuestro espíritu. Sime caigo, me levanto rápido y voy de vuelta.Cuando tienes bien claro a donde quieres ir es posibleperseverar, y cuando los 12 mil empleados que tenemos venque su tenacidad se suma a nuestra fortaleza como equipo semotivan aún más. Somos una empresa con una fortaleza y unpotencial enormes.La mayoría de mis héroes son deportistas líderes. Hago muchaanalogía entre los deportes y los negocios: por ejemplo, en el golfArnold Palmer decía: “cuanto más entreno, más suerte tengo”:yo uso mucho eso. Muhammed Alí pensaba que “los campeonesno se hacen en los gimnasios, están hechos de algo inmaterialque tienen muy dentro de ellos: un deseo, un sueño, una visión”.Entonces yo les digo a mis colaboradores, veamos lo que queramosser; si nuestro esfuerzo es promedio, los resultados también loserán, todo depende de nosotros. Yo busco trasmitir eso.Dentro del liderazgo empresarial, Carlos Ghosn es uno de mismodelos a seguir. Tiene una capacidad de liderazgo del tamañode Nissan y Renault juntos.A lo largo de mi vida hay muchos líderes de los que he aprendidomucho; que me han inspirado, o que me ayudaron a levantarmecuantas veces me he caído…, “lo que no te mata te hace másfuerte” pero también debes conocer tus límites en situacionesextremas.También admiro a Steve Jobs por su actitud permanente dedesafiar lo tradicional y de ser obsesivo e irreverente paracambiar. Fue un visionario perseverante, y ese tipo de hombresnos inspira a ser más.El liderazgo es para quien lo siente y para quien no se dejaimpresionar por el tamaño de los desafíos y está dispuesto ahacer ese esfuerzo adicional.Nissan Mexicana
  • 28. 26 PwC México 2012
  • 29. 4aEncuesta de CEO en México 27Presidente y Director Generalde Shell MéxicoEntrevista realizada en noviembre de 2012Entorno económico mundial y regionalEnergía, agua, tierra y alimentos:el gran ciclo de la vidaHoy en día en el planeta hay 7,000 millones de habitantes, y parael 2050 seremos 9,000 millones: cada día nacen 200,000 niños,que a ese ritmo suman 73 millones de nuevos habitantes cadaaño. Estos datos me impresionan, porque puedo imaginar elenorme impacto que ese crecimiento de la población va tenersobre la economía mundial y regional en un futuro no muy lejano.Si las tendencias poblacionales continúan por el camino queindican las proyecciones, el reto que tendremos que enfrentar,va a ser enorme: porque habrá 2,000 millones de personas másque van a empujar para alcanzar mejores niveles de vida, quevan a necesitar refrigeradores, computadoras, automóviles, ycualquier tipo de dispositivos tecnológicos.No se necesita mucha ciencia para estimar el crecimiento quetendrá la demanda de energía y la magnitud de las inversionesque se tendrán que realizar para satisfacerla. Hasta aquí elejercicio es sencillo, los números “siempre cuadran”, pero losproblemas comienzan con “la realidad”, que no sólo está hechade números, sino que tiene una dinámica mucho más compleja.Pensemos en lo más obvio: ¿de dónde van a salir los recursospara financiar esas inversiones? ¿Cómo se repartirán los riesgos?Imaginemos todos los mecanismos políticos e institucionalesque tendrán que moverse, el cabildeo y las negociaciones quese requerirán para articular a todos los grupos con interesesdiversos en una estrategia para enfrentar ese gran reto común”.Además, la economía mundial, y la humanidad misma, tendráque abordar con seriedad uno de los temas que en las cumbresinternacionales siempre ha quedado pendiente, y al que losexpertos se refieren como “la paradoja de la energía, el agua, latierra y los alimentos”.Los desafíos del futuro se están jugando ahoraEntre estos cuatro elementos existe un nexo muy íntimo queno podemos perder de vista si queremos superar el desafíoque desde ahora nos está planteando el futuro: para cubrirlas necesidades de alimentación de una creciente poblaciónmundial, vamos a necesitar muchísima más tierra y agua; paraobtener y distribuir toda esa agua, tendremos que generar másenergía, y para generar más energía también vamos a necesitarmás agua y más tierra.De ese tamaño es el desafío, todo está interconectado y esa es laecuación de cuatro dimensiones, que como humanidad, tenemosque aprender a despejar, balancear, integrar y resolver.En ese entorno, las empresas de energía tienen un rol clave en labúsqueda de soluciones integrales y eficientes que contribuyana encauzar a la economía mundial por los caminos de lasustentabilidad económica, energética y ambiental, un rol quenosotros en Shell estamos comprometidos a desempeñar demanera eficaz.Desde hace ya muchos años, nuestra compañía ha estadorealizando fuertes inversiones en un amplio abanico deprogramas de investigación y desarrollo tecnológico (I+D) quetienen por objeto crear y perfeccionar nuevas tecnologías quesean capaces de generar más energía por unidad de insumos yreducir al mínimo posible las emisiones de CO2.Los alumnos dan lecciones a los maestrosEn cuanto al desempeño de la economía mundial, los escenariosde corto y mediano plazo no son favorables para el conjuntoglobal, pero hay regiones y países en Asia y América Latina quetienen mejores perspectivas. Antes, las grandes economías sejactaban de enseñar al mundo cómo hacer bien las cosas: hoy esosroles han cambiado y hay países como México que ya impartencátedras de macroeconomía a sus viejos y rebasados maestros.Por supuesto, eso no quiere decir que aquí todo esté bien: paraMéxico, el reto es el de capitalizar las ventajas de tener unamacroeconomía sana para generar beneficios que lleguen a lamicroeconomía, es decir, a la tesorería de las empresas y a losbolsillos de la gente.México: frente al “portal” de la historiaEl reto es el de siempre, pero la coyuntura es nueva y muchomás favorable: los avances no han sido muy “parejos” pero yatenemos “camino andado” y la meta está más cerca.Ningún presidente anterior –al menos en la historia reciente deMéxico–, había tenido la oportunidad de iniciar su gestión conun entorno macroeconómico local tan saludable y escenarios decrecimiento y desarrollo económico tan promisorios como losque recibió la nueva administración.Las oportunidades están ahí y ya no hay pretexto que valga parano ir por ellas: la macroeconomía y los negocios tienen queunirse para que todos los mexicanos puedan acceder a mejoresniveles de vida.¿Qué hace falta para aprovechar esas oportunidades y detonarel crecimiento? En mi opinión, creo que México “como país”tiene que entender y asumir que interactúa en un entornoeconómico que funciona con una lógica “global” y que sueconomía por más grande o pequeña que sea, sólo es una piezamás en ese juego global.AlbertoDe la FuentePiñeiruaNecesitamos estar más dispuestos al cambio
  • 30. 28 PwC México 2012Cambio estratégicoDel dicho al hecho hay muchas inversionesLa estrategia de Shell es muy sencilla, pero eso no significa quellevarla a cabo sea una tarea fácil. Nuestro objetivo es ser lacompañía más competitiva e innovadora del Sector Energético,y para alcanzarlo, cada año invertimos entre 1,000 y 1,500millones de dólares en actividades de I+D, y en la ampliación denuestras capacidades de innovación en todas las áreas operativasy estratégicas de la compañía.Esto nos permite diferenciarnos de nuestros competidores enáreas muy específicas, como las tecnologías de exploración,perforación y explotación de hidrocarburos en aguas profundas,o como los barcos productores de energía que tenemos alrededordel mundo.México necesita un entorno energético competitivoEl ejemplo más claro de un mercado realmente competitivoes Estados Unidos. Y con eso no quiero decir que en Méxicotengamos que emular a los EU, pero es un buen ejemplo.La mayor parte de los grandes desarrollos tecnológicos surgieronen ese país porque tiene precisamente un entorno competitivoque favorece la innovación. Inclusive, la revolución recientedel Shale Gas, no provino de las grandes empresas, sino de lospequeños productores que tenían un entorno con los incentivosadecuados para invertir en I+D y de ese modo competir. Lacompetencia y el desarrollo tecnológico son los dos factoresmás importantes para que existan industrias vigorosas,sustentables y competitivas.En México nos hace falta aún tener esa visión de competencia.Por ejemplo, yo creo que PEMEX es una gran empresa que hahecho cosas trascendentales y que le toca operar en un entornomuy complicado. Pero todos lo hemos dicho: a PEMEX le hacefalta comportarse más como una empresa, y mucho menos comouna oficina financiera del Gobierno.En la medida que PEMEX cuente con autonomía de gestión ypueda participar en un entorno competitivo, estoy seguro que sehará más y más fuerte, y con esa fortaleza todos ganaremos.Creo que la Reforma de 2008 aportó un pequeño cambio, peroen el sentido correcto, al permitir una cierta apertura quePEMEX, aún en ese marco restrictivo, ha podido aprovechar másde lo que muchos de nosotros esperábamos. Sin embargo, hastaahora, sólo ha incentivado la participación empresas más chicasde proveeduría o servicios tradicionales. Así que, desde mi puntode vista, en materia de apertura del sector energético aún nosqueda casi todo por hacer.Antes, las grandes economías se jactaban deenseñar al mundo cómo hacer bien las cosas: hoyesos roles han cambiado y hay países como Méxicoque ya imparten cátedras de macroeconomía a susviejos y rebasados maestrosEn mi perspectiva, además de la autonomía de gestión, loideal sería una reforma que le permitiera a PEMEX asociarseparitariamente con otras grandes empresas, como lo hacen todaslas empresas nacionales petroleras en el mundo.Nosotros tenemos una alianza estratégica con BP para explorary operar un yacimiento que se llama Great White, que se ubicajusto al otro lado de la frontera mexicana; también tenemosalianzas estratégicas y empresas conjuntas con Chevron, y conotros productores en muchos países del mundo.Si PEMEX pudiera trabajar de esa manera, podría atraer lasinversiones necesarias para emprender los grandes proyectosque requiere México, con las ventajas adicionales de contar conun mejor acceso a las nuevas tecnologías y de compartir losriegos que en este tipo de proyectos e inversiones suelenser enormes.Sobre hombros de gigantesDurante toda la historia, en los caminos de la ciencia la mejorforma de avanzar rápido y llegar más lejos era “montado ahombros de gigantes”. Las empresas en todos los sectores hantenido que realizar enormes esfuerzos e inversiones para contarcon mejores conocimientos y tecnologías. Todos conocemos loque es ir dando topes a lo largo del tiempo para ir aprendiendo,y sabemos que la forma más viable, económica y segura dehacerlo es compartiendo con otros colegas los hallazgos yconocimientos, así como los costos y los riesgos.Yo no encuentro ninguna razón realmente válida por la quePEMEX tenga que hacer todas las cosas con su propio esfuerzo,que tenga que cargar con todo el peso y caminar forzosamentetoda la curva de aprendizaje, cuando hay otros que ya latransitaron y cuando los resultados ya están ahí.Sería increíble que PEMEX tuviera esa libertad de asociarse; detener otros socios con quién compartir el riesgo y la inversión, ycon quién aprender. Nosotros aprendemos cosas nuevas todos losdías por el solo hecho de trabajar con otras empresas alrededordel mundo. Y creo que a PEMEX le hace mucha falta hacerlo.Empresas multinacionales
  • 31. 4aEncuesta de CEO en México 29Cambio organizacionalNegocios genéricos y específicosEn mi experiencia como ejecutivo y directivo, lo que me quedamás claro es la velocidad, y la certeza de que nada está ahípara quedarse. Nosotros siempre tenemos el imperativo de irinnovando, incluso a nivel organizacional. En Shell pasamospor una reestructuración muy fuerte en 2009, que tuvo comoobjetivos la consolidación de las funciones y establecer unmodelo más exigente y responsable de rendición de cuentas atodos los niveles de la organización.El ejercicio resultó muy intenso y complejo, pero elcomportamiento de los diversos parámetros que utilizamos paraevaluar los resultados nos indican que el modelo funcionó muybien. Justo ahora estamos iniciando otro proceso de cambios,pero nuestra visión sigue siendo la misma: “Ser la compañía máscompetitiva e innovadora del mundo”, y la estrategia va a sermuy similar. Pero competir en un mundo que se mueve a tantas“revoluciones por segundo”, y en mercados tan competidosy demandantes, lo peor que podríamos hacer es quedarnossentados en el sillón y convertirnos en una compañía predeciblepara nuestros competidores.México bien posicionado en talento…, por ahoraEn Shell identificamos a cuatro países alrededor del mundo, Rusia,China, India y México, como proveedores de infraestructura,sistemas, equipos, plataformas, estructuras, tuberías, válvulas ytalento humano especializado en nuestra industria.México está preparado para proveer todos estos componentes aShell a nivel mundial. Y estamos trabajando con los proveedoresnacionales para alinearlos con los nuevos códigos de conductay modelos de seguridad personal, industrial, operativa ymedioambiental. Entonces sí vemos a México como una fuentede talento especializado y nuestra experiencia en ese sentido hasido muy gratificante.Aquí hemos encontrado personas bien preparadas para todos losniveles operativos, y observamos que también se está generandouna oferta muy interesante de ingenieros. Lo que quedapendiente es si México realmente cuenta con una estrategia deatracción y formación de recursos humanos calificados paraenfrentar un período de intenso crecimiento de la industriaenergética como el que podría presentarse si logran avanzar lasreformas estructurales.En algunas presentaciones hemos escuchado que la pirámidedemográfica laboral se ha estado invirtiendo en PEMEX y que elpromedio de edad de su personal ya rebasó los 40 años. Tambiénsabemos que en los próximos 10 años, cerca de 50,000 técnicos,ingenieros y de otras categorías de personal especializadoestarán en condiciones de jubilarse.En la medida que PEMEX cuente con autonomíade gestión y pueda participar en un entornocompetitivo, estoy seguro que se hará más y másfuerte, y con esa fortaleza todos ganaremos.Si se cumplen los pronósticos para el sector y se presenta unescenario de crecimiento e inversiones muy fuerte, yo no sé dedónde va a salir todo el personal técnico que van demandar losmercados. En México, los ingenieros petroleros están en PEMEX,y esa es y ha sido hasta ahora la única escuela. Así que lo másprobable es que a todos nos va a costar mucho tiempo, dinero ytrabajo superar las curvas iniciales de aprendizaje.Relación con grupos de interésPlantando muchas semillitasCreo que todos en las empresas estamos aprendiendo. Losaccionistas no son los únicos que ponen el dinero en la compañía,es todo el entorno. Y nuestra capacidad para comunicarnos yrelacionarnos con ese entorno se ha convertido en un factorcada vez más determinante para el cumplimiento de las metascorporativas y para la supervivencia misma de las empresas.Hoy en día todos sabemos que nadie querría invertir en unaempresa como la nuestra, si no tuviéramos la capacidad y lascredenciales para presentarnos como una compañía responsabley respetuosa con el medio ambiente, capaz, asimismo, derelacionarse e interactuar en armonía con las comunidades en lasque opera, las cuales son cada vez más exigentes. Todo eso generaun círculo virtuoso dinámico, porque entonces los empleados quetrabajan en Shell lo hacen porque saben que es una compañíaque tiene estos valores. Ninguno quiere hacerle daño al medioambiente o causar un efecto negativo en las comunidades dondetrabajamos. Esto es algo que tenemos todos muy presente, y noshace sentir muy orgullosos de trabajar en Shell.LiderazgoCuatro PilaresRecientemente revisamos el tema sobre el tipo de líderes quequeremos en Shell, y lo resumimos en cuatro atributos: primero,deben ser auténticos, porque si no tienes seriedad, si no creesen lo que tu jefe te dice, en lo que la compañía busca, se pierdetoda la credibilidad. Segundo, tienen que estar enfocados enlos resultados; estamos aquí para cumplir algo, por lo que debeser alguien a quien el personal reconozca que puede entregarresultados. Tercero, deben ser, en el caso de Shell, por laestrategia que tenemos, líderes enfocados en el crecimiento. Nobasta con entregar resultados, sino que deben ver cómo impulsarel crecimiento del negocio y hacer que las personas crezcan más;y por último, trabajar más de cerca unos de otros.En cuanto al liderazgo con innovación, tú no puedes serinnovador si no aprendes a trabajar con los demás y si no tienesmuy claro que lo que buscas al final de cuentas es crecer comopersona y crecer como empresa. Entonces la innovación tambiéndebe darse a todos los niveles.Yo participo en las reuniones con el equipo de liderazgo ytambién con el resto de la oficina, y en esas reuniones salenunas ideas muy buenas. Cada vez me convenzo más sobre laimportancia de que todos aporten, porque si solo dependiéramosde una sola persona en una empresa, creo que el resultado seríamuy mediocre.Shell México
  • 32. 30 PwC México 2012
  • 33. 4aEncuesta de CEO en México 31Director General de TechintIngeniería y ConstrucciónEntrevista realizada en octubre de 2012Entorno económicoLos andamios del futuro, cada vez más sólidosGrupo Techint es una organización muy amplia y diversificadaque opera en las industrias del acero, energía, construcción yque provee, también, soluciones de ingeniería y de gestión degrandes proyectos para esas mismas industrias en muchos países.Desde hace ya muchos años, México ha venido jugando unpapel importante en la estrategia de posicionamiento globaly de crecimiento de nuestro grupo, y esa relevancia podríaincrementarse en el corto y mediano plazo. La perspectivaglobal del grupo nos permite apreciar que ahora la economíamexicana tiene variables macroeconómicas muy sólidas queincluyen una posición fiscal muy cercana al equilibrio, conbajos niveles de inflación, tasas de interés estables y un balanceexterno positivo que le ha permitido constituir una cuenta dereservas internacionales muy importante. Para nosotros, comoconstructores, todos esos elementos se conjugan para proyectarun marco de referencia positivo y un horizonte de negociosmuy promisorio.En este sector existen dos segmentos típicos de negocio: laconstrucción privada y la pública, y esta última, en general,depende sobre todo de la fortaleza financiera de los gobiernos yde su capacidad para contraer deuda pública. Por eso, en paísesque no tienen un equilibrio fiscal, esto es un problema, porque nose pueden endeudar, situación que no priva en el caso de México.México, un imán en la economía mundialMás allá de los riesgos y las oportunidades, estar en México –que tiene una ubicación geográfica idónea– nos permite a losconstructores levantar una plataforma de exportación y plantaspara los productores, lo que también conlleva buenas opciones.Desde el punto de vista estatal, México tiene los proyectosmuy concentrados en pocos clientes: CFE, que maneja toda laenergía, PEMEX, que maneja el gas y el petróleo, y Conagua, queprácticamente maneja todo lo relacionado con el agua.La perspectiva que tenemos aquí como constructores es muybuena, ya que estamos en el país desde hace más de 54 años,y tenemos un camino recorrido y credenciales suficientes paraabordar distintos tipos de proyectos.Desde otro ángulo, no hay que desconocer que también México,por ser un país de oportunidades, se ha vuelto sumamenteatractivo para muchas empresas que empiezan a llegar, y másaún después de lo que está pasando en Europa. Así que lo que esuna promesa para nosotros también lo es para otros.Los europeos están viniendo a México en masa: hacen filaespañoles, italianos, franceses… Obviamente, luego de la caídadel mercado europeo deben buscar trabajo en otro lado, y vienenhacia acá. Pero también los asiáticos se sienten atraídos, porqueel país es un polo de atracción tanto para coreanos, como parachinos y taiwaneses.Todos ellos ven la posibilidad de lo que significa el mercadomexicano como plataforma para Estados Unidos, país queaunque está en la orilla de un precipicio fiscal, de todasmaneras es la primera economía del mundo, y sigue siendoun mercado atractivo.México, como parte del Tratado de Libre Comercio de Américadel Norte (TLCAN), hace muchas cosas para Estados Unidos,y eso todo el mundo lo sabe, obviamente, de ahí que se puedeconsolidar como una plataforma de lanzamiento muy atractiva.La plataforma mexicanaMéxico es una nación donde uno se puede sentir cómodo paralo que está ofreciendo el mundo actual, y creo que sí es unpaís muy competitivo, y lo va a ser más aún. Tiene una granoportunidad de gas de esquistos y petróleo, por los yacimientosque se están descubriendo en aguas profundas.Eso en la Macro, pero México tiene otro tema por delante. Sudesarrollo interno. Por ahora es un problema, ya que el nivelde pobreza es muy alto, pero la tendencia puede revertir, ycuando la economía derrame un poco más en los espaciosdel más bajo nivel adquisitivo, se va a generar una enormedemanda de infraestructura. Porque eso es justamente lo que lagente empieza a exigir; primero, mejores carreteras, escuelas,hospitales, servicios públicos; y creo que México tiene unadeuda en ese sentido, porque es un país muy grande.Como constructores, si uno lo piensa a mediano plazo, elhorizonte se despliega con muchas luces. Habrá que cotejar quépasa con el nuevo gobierno y qué ideas trae entre manos. Estoyexpectante y quiero ver qué medidas van a tomar; por lo pronto,la nueva Ley de Asociaciones Público Privadas (LAPP) ya estáabriendo las puertas a la participación privada, aunque no tantoa nivel federal; sin embargo, aún a nivel estatal, las LAPP vanGustavo GallinoNuestro proyecto es México
  • 34. 32 PwC México 2012a ayudar al desarrollo en infraestructura en algunas entidadesun poco rezagadas, y eso es una muy buena señal para losconstructores.Otra buena señal es la inflación. De hecho, hay una inflaciónbaja, y para la construcción estar en una economía así hace másprevisible la actividad. Como se sabe, uno de los problemas quetenemos es que vendemos un producto que todavía no hemosfabricado. Ésa es la gran diferencia que tiene con el resto de lasindustrias. De ahí que la previsibilidad en términos de inflaciónde precios relativos es muy importante, porque hace que unopueda tener una visión mucho más acabada de cómo van aterminar las cosas. Para los constructores, estar en un país dondela inflación es baja es estar en el mejor lugar del mundo.Cambio estratégicoDe cada quien a cada cualEn los últimos años se han dado algunas tendencias en cuantoal cambio estratégico y la evolución organizacional de lascompañías, y la nuestra no es una excepción. En marzo de 2012realizamos un cambio mayúsculo. Antes contábamos con uncorporativo muy fuerte y con un director operativo en Argentina:las sedes en México, Brasil, el área andina y Argentina, Uruguayy algunos países más cercanos, dependían de ese directoroperativo. Pero con el cambio reciente, ahora cada una de estassedes goza de una amplia autonomía y es “dueña de su plaza”.Eso nos ha llevado a reflexionar: “seamos más flexibles, estemosmás cerca de los clientes y tengamos más control dondeconstruimos”. Nuestros resultados los hacemos con las obras,con los proyectos que cuidamos y la manera cómo trabajamos.Entonces tenemos más foco en lo que queremos hacer.La construcción es una industria riesgosa; por eso debemos sermuy cautos. Este cambio organizacional nos ha permitido eso.El personal local sabe que ya no es una compañía que se manejadesde Buenos Aires, que cada uno maneja su propia compañía,y que lo único que queda es un sector operativo muy delgadoque da la directriz de lo que tenemos que hacer; ya nosotrosveremos cómo.Grupo Techint está desplazando su centro de gravedad haciaMéxico y creciendo aquí –como organización– de maneraacelerada por la gran cantidad de inversión que llega, el empleoque genera y porque vamos acompañando un poco lo que elmundo va demandando.Es fundamental que las compañías palpen el pulso de lo quedemandan los clientes. Nosotros somos, sobre todo, unacompañía face to face. Como no vendemos nuestros productosen el súper, ni nos anunciamos en las revistas; nuestroacercamiento con los clientes estatales es a través de licitaciones–siempre debemos adelantarnos a lo que necesitan– y porcontacto directo.El hecho de poder focalizarnos, de entrar a un determinado paísy poner toda nuestra artillería en forma local, nos hace tenermuchísimas más posibilidades de originar buenos negocios;este es un cambio que hemos tenido que llevar a cabo en laorganización y es muy significativo.El foco no sólo puesto en ductos y plantasGrupo Techint se ha concentrado en México en todo lo quees ductos, plantas de proceso y grandes obras industriales.La infraestructura es ahora mucho más competida porque las“rutas” o un edificio no requieren de gran tecnología, sobre tododesde el punto de vista de ingeniería.Nos definimos como una empresa “de ingeniería yconstrucciones”, y no como una “de construcciones coningeniería”, que son dos cosas distintas. Para el grupo, laingeniería es lo importante; quizá somos “un perro verde”dentro de la industria, porque, en general, están las empresas deingeniería que hacen la ingeniería per se y el project management,y dejan que otros lo construyan. En cambio, nosotros somos unamezcla de ambas cosas: hacemos ingeniería, pero además somosconstructores; por eso nos definimos como una empresa deingeniería y construcción.Asimismo, participamos en el desarrollo de ingeniería industrialpara grandes plantas industriales y en construcciones mássofisticadas, y aunque no tanto en la parte de edificios, sí en todoel tema de las energías renovables. De hecho, trabajamos en elsector de energía nuclear, pero no en México; ahora estamosparticipando en la culminación de Atucha II en Argentina (unaplanta de energía atómica ubicada sobre la margen derecha delrío Paraná, a 115 km de Buenos Aires y adyacente a la centralnuclear Atucha I). También estamos trabajando en la PlantaNuclear de Angra, en Brasil.La ventaja de pertenecer a un grupo tan grande como Techint, esque podemos fabricar muchos de los productos que necesitamosy operar con una lógica integradora. En Techint la lógica deintegración es total, y las sinergias entre las empresas del gruposon muchísimas. Lo vemos en todos los proyectos y en lasmodalidades de lo que hacemos.México es una nación donde uno se puede sentircómodo para lo que está ofreciendo el mundo, ycreo que sí es un país muy competitivo, y tieneuna gran oportunidad de gas de esquistos ypetróleo, por los yacimientos localizados enaguas profundas.Empresas multinacionales
  • 35. 4aEncuesta de CEO en México 33Cambio organizacionalLa veloz rueda del talentoDentro de la organización, tenemos un sistema de identificaciónde talentos potenciales y una separación de líneas; porquecomo constructores tenemos dos líneas, una de mando y otratecnológica.A veces creemos que un gran ingeniero puede ser a la vez ungran administrador de la compañía, pero no necesariamentees así. Por eso tenemos dos líneas muy claras, una que se llama“mando o funcionarios de orden de compañía” y otros quellamamos “tecnológicos”.En ambos casos, las remuneraciones son iguales, porque sialguien no quiere ser director general, pero tiene talento para latecnología, también puede ganar lo que un director general. Nohay que olvidar que nuestro core es la tecnología, y para nosotrosuna es tan valiosa como la otra.Relación con grupos de interésProyectos para mejorar la vida de la genteEncontramos que las empresas están desarrollando en mayorproporción sus vínculos con el entorno, con las comunidadesen las que operan, con algunos grupos de interés, con elgobierno, con las ONG, con la academia y con las audiencias enlas redes sociales.La organización, desde hace muchos años, ha venido transitandoen ese sentido. Nosotros participamos en grupos y en lascámaras, como en la de la construcción. Somos muy proactivosen sumarnos con colegas para impulsar políticas de trabajotransparentes, también para colaborar con el gobierno en eldesarrollo de programas sociales, de infraestructura, etc. En eseaspecto hemos trabajado mucho.En relación con las comunidades también nos hemosinvolucrado. Ahora mismo, a través de la “Fundación HumbertoRoque” –que es una fundación de Grupo Techint–, estamos enChihuahua, donde trabajamos con una comunidad tarahumaray becamos a los chicos para que puedan terminar la preparatoriay entren a la universidad. También establecimos vínculos enrelación con las universidades: Ibero, Anáhuac, ITAM, IPN,UNAM…, y organizamos ferias universitarias para ofrecer laposibilidad de trabajar en nuestra firma.En Lázaro Cárdenas mantenemos un compromiso social conla comunidad y contamos con un presupuesto asignado paradedicarlo a este tipo de actividades, porque nuestros accionistas–y nosotros, como funcionarios–, creemos que el compromisocon la comunidad donde trabajamos es muy importante, porquees parte de lo que tenemos que devolver por todo lo que recibimos.…el nivel de pobreza es muy alto, pero la tendenciapuede revertir, y cuando la economía derrameun poco más en los espacios del más bajo niveladquisitivo, se va a generar una enorme demandade infraestructura. Porque eso es lo que la genteexige, primero, mejores carreteras, escuelas,hospitales, servicios públicos.Para nosotros, devolver es un tema muy importante. A lo mejormuchas cosas se hacen sin dedicarle mucha publicidad, quizásporque somos un grupo de bajo perfil, pero nuestros planes debecarios y de jóvenes profesionales no los hacemos sólo en elD.F., sino en donde estamos laborando y si son buenos siguencon nosotros.En cuanto a la relación que guardamos con el gobierno,lo hacemos a través de las cámaras, sobre todo. No somosindividualistas. Creemos en el conjunto y, por ello, tambiénformamos parte de la Canacero y de la Canacintra, dondeparticipamos de manera activa, así como en la parte regulatoria,en la Comisión de Energía de la Cámara Mexicana de laIndustria de la Construcción.Estilos de liderazgoConsenso y respetoCreo que el liderazgo tiene que fundamentarse en el consensoy en el respeto. Este último se logra en la medida en que unotrabaje con responsabilidad; también creo que el liderazgo,a través del conocimiento, es importantísimo, y debe serparticipativo. No se puede ser un líder limitado a los niveles deconducción. Además, uno tiene que estar en sintonía con losestratos más bajos.Cuando digo liderazgo compartido, no quiero decir que todaslas opiniones tengan que hacerse por consenso. Creo que ellíder tiene que ver cuál es el consenso, pero también debe tenerla responsabilidad de tomar la última decisión, porque si no,no sale nada. Difícilmente uno puede tener una posición deliderazgo si no la quiere asumir.Una de las cosas en la que no creo demasiado, y no digo que noesté bien, es que me parece que nos equivocamos con los chicoscuando los mandamos en seguida a hacer un MBA, porque portener eso creen que ya pueden ser un líder. Pero no es así.El liderazgo es una cuestión de naturaleza propia. No se estudiapara ser un líder…, no hay forma; es una condición natural. Enese sentido admiro a los líderes, y si tuviera que ejemplificarqué líder me gusta más, la verdad no es fácil porque creo quese pueden rescatar partes del concepto de líder de muchaspersonas; sin embargo, sí me gustan los líderes que son capacesde proyectar su naturaleza.Techint Ingeniería y Construcción
  • 36. 34 PwC México 2012
  • 37. 4aEncuesta de CEO en México 35Presidente Ejecutivode Ternium MéxicoEntrevista realizada en noviembre de 2012Entorno económicoMéxico: tercera llamada comenzamos…Sobre el comportamiento de la economía mundial en lospróximos años, percibo dos tendencias contrapuestas. Por unlado, el mundo seguirá creciendo, pero a un ritmo inferior al4% promedio que propició la recuperación de la crisis del 2009:las últimas proyecciones sugieren que éste y el próximo año laeconomía mundial no crecerá más del 2.5%; en gran medida,debido a la crisis de Europa y también por la desaceleraciónde China, una economía que registró en los últimos 10 añoscrecimientos promedio de más de 10%, pero que en los dos otres próximos años difícilmente alcanzará un crecimiento deocho puntos porcentuales. La combinación de estos dos factoresva a impactar aún más en la incertidumbre y en la volatilidadque veníamos observando en los mercados internacionales.Por otro lado, observo un horizonte más favorable paraalgunas de las naciones emergentes de Asia y América Latina,y en particular para México que se está convirtiendo en unaestrella regional gracias a su estabilidad macroeconómica,su localización geográfica y el potencial de su mercadointerno, por lo que el panorama que está ofreciendo este paísal mundo es muy alentador, eso se refleja en el caudal deinversiones que están llegando y en las inversiones que tendráque hacer el gobierno mexicano en infraestructura para queesta visión se materialice. Por ello creo que México tiene unagran oportunidad para alcanzar un desempeño económicosobresaliente en los próximos años; nosotros, en Ternium,estamos trabajando con base a esta visión.La plataforma siderúrgicaSi analizamos los perfiles de la demanda de insumos querequieren las industrias en México, observaremos que todasson actividades “intensivas” en el consumo de productos deacero: en este punto de la historia es donde aparece el sectorsiderúrgico de este país, que es sin duda otra de las industriasinvitadas para conformar la plataforma de despegue de laeconomía mexicana, y donde Ternium sobresale como uno delos productores de acero más representativos en el mercadonacional.Para darnos una idea del impulso que tendrá la industriasiderúrgica en los próximos años: de acuerdo con la CámaraNacional de la Industria del Hierro y del Acero (Canacero), seestima que entre el 2011 y el 2016 esta industria en su conjuntoinvertirá alrededor de 15,000 millones de dólares en el país.Razones para ser optimistas no nos faltan: sólo basta revisarel número y la importancia de los proyectos de infraestructuraque ya se están licitando, los que ya se anunciaron y todoslos que tienen que venir, como los gasoductos; esta falta deinfraestructura ha ocasionado problemas de desabasto de gasen las regiones centrales del país, que, sin embargo, se puedesuperar en la medida en que se logren concretar las reformasenergética y fiscal.La presión del gasLa disponibilidad de gas natural es fundamental para eldesarrollo industrial de México. Es muy importante que el paísresuelva esto lo más rápido posible, para evitar el sobre-costoante la falta de suministro para las industrias que operan enestas regiones. El problema es realmente serio si tomamos encuenta que en la actualidad el costo de la energía en Méxicoes en promedio 40% superior a los precios que pagan nuestrosprincipales competidores por el servicio de energía eléctrica enEstados Unidos.Así que México tiene que invertir para resolver esos cuellos debotella; en mi opinión lo más urgente es la construcción de unainfraestructura de ductos de alcance nacional para lograr que laindustria pueda tener gas y energía a precios competitivos.Amenazas orientalesUno de los riesgos más importantes que enfrenta la industrianacional es China. La desaceleración de su economíacomparativamente contra el crecimiento que experimentó enla última década, combinado con una política que favorece lasexportaciones, provoca que sus excedentes productivos busquenser colocados en el mercado internacional.México es uno de los mercados a donde apunta este país, yeso representa un riesgo importante. Por ejemplo, México leexporta a China 6,000 millones de dólares al año, pero importamercancías chinas por más de 52,000 millones de dólares.Lo que más pesa en ese enorme desbalance son lasimportaciones de manufacturas, y existe un riesgo alto de queesas importaciones aumenten aún más en la medida en quelos países que enfrentan problemas recesivos disminuyan orestrinjan las importaciones. Lo más seguro es que la ofertaexcedentaria de manufacturas chinas se intente canalizarhacia los mercados de naciones que no cuentan con políticasindustriales “activas”.Máximo VedoyaLas piezas que faltan para el Big Bang mexicano
  • 38. 36 PwC México 2012Todo se vale, menos la “competencia desleal”Uno de los factores que explican la actual fortaleza de laeconomía mexicana es su apertura al comercio internacional. EnMéxico la competencia la tenemos en todos lados, y nos llega detodos los continentes y regiones: esto es algo que a nosotros enTernium nos parece sano, porque siempre hemos competido yestamos dispuestos a seguirlo haciendo.Sin embargo, cuando se opera en una economía tan abiertacomo ésta, los productores locales suelen quedar expuestos a la“competencia desleal” en cualquiera de sus expresiones, comoson “el dumping y los “subsidios”.Esta es una de las amenazas más grandes y desafiantes queenfrentamos en México, y aquí no hablo sólo por la industriasiderúrgica, sino por la gran mayoría de las industrias detransformación que operan en el país. La necesidad de contarcon un mecanismo ágil y efectivo para defender a la economíamexicana de las prácticas recurrentes de competencia desleales uno de los pendientes que, en mi opinión, debe resolvereste gobierno.En México, desde hace varios años ha prevalecido la ideade que la mejor “política industrial” es “la que no existe”, ydesde entonces ese ha sido un tema desterrado de las políticaspúblicas. Sin embargo, a la luz de las experiencias vividas y conla evidencia de los daños causados por las prácticas deslealesde comercio internacional a buena parte de las industrias deeste país, considero que éste es uno de los temas de políticaeconómica que se tiene que poner sobre la mesa cuanto antes yanalizarlo con el mayor detenimiento y objetividad posibles.La buena noticia es que el Gobierno Federal comparte esta visióny está trabajando en estos temas. La Secretaría de Economía, yen particular su Unidad de Prácticas de Comercio Internacional,se encuentra muy activa supervisando que las importaciones serealicen a precios justos.¿Revive el debate de la política industrial integral?Como en todos los aspectos de la vida de las sociedades y delas naciones, los extremos y fundamentalismos suelen traeraparejadas algunas consecuencias no deseadas. En ese sentido,plantear una estrategia de desarrollo económico orientadahacia una apertura comercial indiscriminada y unilateral o unapolítica excesivamente proteccionista, me parecen estrategiasriesgosas que no benefician el desarrollo económico de los países.Este es el momento para retomar el debate sobre la posibilidadde contar con una estrategia de “política industrial integral”. Lahistoria económica moderna está llena de casos que avalan estaidea: China, Corea, y antes que ellos todas las naciones que hanconseguido crecer y desarrollarse con pasos firmes, contabancon una estrategia clara de política industrial, y esto muy bienpuede ser lo que le está faltando a México.Desde la firma del TLCAN, las exportaciones de Méxicohan crecido significativamente, pasando de niveles de 50mil a 300 mil millones de dólares en 2012. Sin embargo,en ese mismo lapso, el crecimiento promedio del PIB fueinferior al 2% anual. México se ha ido transformando en ungran exportador de manufacturas y de bienes industriales,pero eso no se está reflejando en el crecimiento general delpaís: ¿Por qué? Muy probablemente porque el componenteimportado de las exportaciones industriales es muy alto y suvalor agregado final es bajo, por eso, creo que las reformasestructurales son importantes, además del establecimiento deuna Política Industrial que promueva el contenido nacional ennuestras manufacturas e infraestructura de forma que permitadesarrollar las diferentes cadenas de valor que integran el tejidoindustrial del país.Cambio estratégicoAjustes en el escenarioPor la fuerte competencia que existe en la industria siderúrgica,las empresas tienen que ser muy dinámicas para adaptarse alos cambios cada vez más frecuentes en el entorno económicomundial y nacional.En Ternium a nivel global y por supuesto en México, estamosen medio de un proceso de cambio muy importante en nuestromodelo de negocio. Durante mucho tiempo, nuestro grupoparticipó principalmente en los mercados de productos de acerocomerciales, pero ahora hemos decidido reenfocar nuestroportafolio de productos para convertirnos en un grupo productorde aceros de altas especificaciones y con mayor valor agregado.Un ejemplo de este cambio de enfoque es el nuevo complejoindustrial que construimos en Pesquería, Nuevo León, y que esel fruto de una alianza estratégica que tenemos con la empresaNippon Steel & Sumitomo Metal Corporation. El proyectoPesquería, está integrado por dos unidades productivas:una planta de acero laminado en frío y otra dedicada a lamanufactura de aceros galvanizados. El 100% de la operación deeste complejo se enfocará a la fabricación de aceros especialespara la industria automotriz y otros sectores industriales.También la inversión que hicimos recientemente en Usiminassigue ese camino: Usiminas es el principal productor de aceroen Brasil, y con esa inversión adquirimos una participación enel grupo de control de la firma. Esta asociación entre Usiminas,Ternium y Nippon Steel & Sumitomo Metal Corporation nospermite completar la gama de productos de acero de alto valoragregado con la finalidad de que Ternium pueda acudir con unportafolio unificado al encuentro de todos los grandes clientesglobales que operan en México y en los diferentes países deLatinoamérica donde tenemos presencia.En la actualidad, el costo de la energía en Méxicoes en promedio 40% superior a los precios quepagan nuestros principales competidores por elservicio de energía eléctrica en Estados Unidos.Empresas multinacionales
  • 39. 4aEncuesta de CEO en México 37Cambio organizacionalAdministración del talentoProgramas para retenerPara nuestro grupo, el recurso humano y la gestión del talento sonfactores clave de nuestra ventaja competitiva. ¿Qué hacemos hoyen día? Por un lado, trabajamos de la mano con las universidadespara detectar el talento y traerlo a la empresa. En muchos casos,antes de que entren, les concedemos becas, sobre todo a losalumnos de las facultades de ingenierías y ciencias exactas, quecorresponden a las carreras foco de nuestro reclutamiento.Este año hemos otorgado 165 becas “Roberto Rocca” paramotivar a que los estudiantes culminen sus estudios yposteriormente sean candidatos a ingresar a nuestra empresa.Además, contamos con diversos convenios de prácticasprofesionales con las principales universidades de las regionesdonde tenemos presencia.A los estudiantes recién graduados de universidad, y hasta condos años de experiencia, se les recluta para ingresar a la empresaa través del programa de “Jóvenes Profesionales”. Más del 95%de los nuevos ingresos se hacen a través de este programa,en el cual entran en un esquema rotativo de asignacionesdurante dos años para que conozcan de mejor forma el negocio,generalmente siempre pasando por el área industrial.Ponemos mucha atención al preparar a todo ese talento, sobretodo porque van a ser las personas que van a dirigir la compañíadentro de algunos años. Nuestro programa de desarrollo es tanrelevante para la organización que el 75 % de los directores deTernium surgieron precisamente de este programa de JóvenesProfesionales.Hoy día, prácticamente el 95% de las vacantes que surgen dentrode la empresa son cubiertas con talento interno, lo cual es unexcelente incentivo para que el personal esté dispuesto a haceruna larga carrera dentro de la empresa.Estamos convencidos de la calidad de nuestro recurso humanoy creemos que es una ventaja competitiva que permitediferenciarnos.Durante mucho tiempo, nuestro grupo participóen los mercados de productos de acero comerciales,pero ahora hemos decidido convertirnos en ungrupo productor de aceros de altas especificacionesy con mayor valor agregado.México tiene que invertir para resolversus cuellos de botella; en mi opinión lomás urgente es la construcción de unainfraestructura de ductos de alcance nacionalpara lograr que la industria pueda tener gas yenergía a precios competitivos.Relación con grupos de interésCrecer con la comunidad que nos acompañaPara nosotros es fundamental que el éxito y el crecimiento deTernium sea acompañado con el desarrollo de las comunidadesdonde operamos. Tenemos un extenso plan de Desarrollo Socialque se sustenta en cuatro vectores en donde queremos aportar:educación, salud, deporte y cultura.En la educación, además de lo ya mencionado de las becas“Roberto Rocca” y otras becas para alumnos de las comunidadesrurales, tenemos becas para estudios técnicos en el Conalep.El Conalep para nosotros es muy importante, creemos quela educación técnica es el camino para que muchos jóvenesencuentren mejores oportunidades de empleo, opciones dedesarrollo, un ingreso digno y estable que conlleve a que puedantener una mejor calidad de vida, impulsando así la movilidadsocial que tanto requerimos en México. A la fecha, hemosinvertido 3,500,000 pesos para mejorar sus instalaciones enNuevo León.En la salud contamos con numerosos planes sociales, como“Las Ferias de la Salud”. Anteriormente estas ferias eran sólopara nuestro personal, pero hemos decidido abrirlas a lascomunidades donde operamos para estrechar más nuestrosvínculos. Son ferias gratuitas donde los asistentes puedenrealizarse diversos estudios, además de recibir orientaciónmédica por parte de nuestros doctores. También son muyrelevantes las ferias que realizamos en la región minera deJalisco, Michoacán y Colima, en comunidades rurales alejadasde grandes centros poblacionales, donde muchas veces nosotrossomos la única fuente para que los pobladores reciban atenciónmédica preventiva.Además, contamos con un plan para el desarrollo de las pequeñasy medianas empresas que son clientes o proveedores nuestros,el cual denominamos Propymes. Este programa representa elcompromiso de Ternium con su cadena de valor, apoyando en lamejora de su gestión, modernización de su planta productiva yapoyo institucional. Dentro de él, ofrecemos un diplomado conla EGADE del Tecnológico de Monterrey en el que participanun grupo de clientes y proveedores en una serie de cursos ytalleres con los que buscamos que mejoren su competitividad.Este diplomado ha sido cursado por más de 150 directivos deempresas y han surgido más de 60 proyectos exitosos.Estilos de liderazgoLos estilos de liderazgo que inspiranEl liderazgo está cambiando. Antes era más vertical. Ahora secentra más en la gente, mucho más en la comunicación interna yexterna. Un liderazgo que muestra hacia dónde tenemos que ir,lo que hay que comunicar, lo que debemos hacer. También, estámuy enfocado a la visión, ocupándose en señalar hacia dóndetiene que ir la empresa. Asimismo, es más participativo, está másinvolucrado en las operaciones, quiere entender las cosas de cerca.Además la tecnología ha cambiado los estilos de liderazgoy favorece el acercamiento entre los diferentes niveles de laempresa; por ejemplo, ahora un operario puede interactuar concualquier nivel de la compañía a través del email y romper lasbarreras de los puestos.Ternium México
  • 40. 38 PwC México 2012
  • 41. 4aEncuesta de CEO en México 39Presidente y Director Generalde Xerox MexicanaEntrevista realizada en septiembre de 2012Entorno económico mundial y regionalVolatilidad: una patente globalLa volatilidad siempre fue una característica de las economíasy mercados emergentes de América Latina, ya sea por lascondiciones macroeconómicas o por el entorno de negocios engeneral. Lo nuevo en esta coyuntura es que la volatilidad dejóde ser una condición exclusiva de los mercados emergentes paraconvertirse en una “patente global”. Esto está obligando a lascorporaciones en todo el mundo a tener que adaptarse muchomás rápido a cambios y circunstancias que antes se veían sólo enlas economías emergentes.En la actualidad, tanto las economías europeas, como laestadounidense, deben hacer frente a la crisis y adaptarse, entanto que nosotros –los mexicanos y los latinos en general– yaestamos acostumbrados a esa dinámica de volatilidad en dondelos cambios son constantes.Si bien es cierto que dicha volatilidad ha presentado retosimportantes para nuestra organización, está abriendo al mismotiempo muchas puertas de oportunidad, porque al moverse endistintas direcciones, los mercados y nuestros clientes demandantambién distintos tipos de soluciones; eso es lo que nosotros –como empresa proveedora de soluciones– buscamos capitalizar.Riesgos generales y particularesLos riesgos que derivan de la evolución de la economía mundialson factores exógenos que no podemos controlar y que nosexigen aprender a mitigarlos y a vivir con ellos. Pero los riesgosque sí nos quitan el sueño son los que se relacionan con losprocesos de cambio en nuestros mercados y que ahora sonmucho más rápidos. Eso plantea un reto muy importante: elde saber alinear “en tiempo real” nuestra oferta de productos yservicios con las cambiantes necesidades de nuestros clientes.Estos procesos de cambio acelerado en las necesidades de losclientes son un fenómeno realmente global. Yo soy peruano,en los últimos seis años he trabajado en toda América Latina yhe podido constatar cómo la demanda en nuestros mercadosha evolucionado drásticamente. Ahora las necesidades de losclientes son más sofisticadas y demandan de nosotros solucionescada vez más innovadoras, que den respuestas, de principioa fin, a requerimientos muy puntuales de empresas grandes,medianas, pequeñas y consumidores que operan en muydiversos sectores.Cambio Estratégico y OrganizacionalNuevas plataformas de negociosXerox es una empresa con más de 60 años de existencia.En todo ese tiempo nuestra organización nunca ha dejadode evolucionar, y en los últimos años los cambios han sidoparticularmente intensos. En el 2010, Xerox completó laadquisición de Affiliated Computer Services (ACS), una empresalíder mundial en los mercados de servicios de tercerizaciónde procesos comerciales y gestión de documentos (businessprocess outsourcing BPO). La integración de ACS como “unacompañía Xerox” incorporó a nuestro portafolio una variedadmuy interesante de soluciones de servicios para acceder anuevos clientes y mercados, y demandó cambios estratégicosimportantes en nuestra organización.El reto fue cómo organizarnos para poder atender esos nuevosmercados de “servicios” y al mismo tiempo fortalecer nuestrapresencia en el “mercado tradicional” que es el de las solucionesde impresión y equipos de tecnología digital, en el que tenemosel privilegio de ubicarnos en el Top of mind de nuestros clientes yconsumidores que nos identifican muy bien como los creadoresde estas tecnologías.Después de la fusión de ACS, nuestra compañía se haestructurado en torno a dos líneas de negocios: Xerox Services,que maneja el negocio de servicios y en la que estamostrabajando para innovar y fortalecer el portafolio de solucionesde valor agregado, que van desde software para el manejo dedocumentos electrónicos en plataformas pequeñas, grandes ymuy grandes, hasta soluciones integrales de business process,outsourcing, y servicios administrados de impresión que incluyentodo el manejo de técnicos, suministros, periféricos, y toda lacadena de logística que los clientes nos “tercerizan” a nosotroscomo especialistas. La segunda línea de negocio es la de XeroxTechnology, que opera nuestro negocio “tradicional” e incluyeservicios administrados de impresión, servicios de marketing ycomunicación, equipos de impresión y multifuncionales, softwarey suministros originales para cualquier entorno de impresión enoficinas o la industria de las comunicaciones gráficas.Ahora estamos muy activos dando a conocer el nuevo portafoliode soluciones y servicios. Para nosotros es muy importanteposicionarnos en la mente de nuestros clientes como unacompañía de “soluciones y servicios integrales” y no sólo comoun proveedor de equipos de impresión y multifuncionales.Rodolfo PiedraCalderónConectando el negocio con los clientes
  • 42. 40 PwC México 2012Innovación se escribe con “tinta sólida”La nuestra es una compañía de tecnología; nuestra visión ymisión nos conducen a estar siempre innovando y lanzandonuevos productos a los mercados. Invertimos mucho eninvestigación y desarrollo, tenemos centros en Europa, EstadosUnidos y recientemente inauguramos uno en la India.Para el mercado tradicional estamos desarrollando nuevosproductos: hace poco lanzamos al mercado una nueva familia deproductos ColorQube, en la que destaca una nueva tecnologíade impresión con base en “tinta sólida” que es 100% ecológica.Con esta familia de productos, Xerox responde a las nuevasnecesidades de los mercados que demandan productos quecontribuyan tangiblemente al cuidado del medio ambiente.Acabamos de lanzar también un papel reciclado libre de cloro,y muchos otros productos para estar siempre a la vanguardiay mantener nuestra reputación de innovación y calidad en losmercados. Todo lo que ofrecemos al mercado siempre debetener el sello de calidad Xerox como puerta de entrada y sercompetitivos.En los últimos años en México y América Latina, hemos tenidomuchas experiencias interesantes con empresas que hancomenzado a formar “oficinas verdes”, modificando su modelode negocios bajo un enfoque de “responsabilidad social yambiental”, enfoque con el que estamos muy comprometidosdesde hace ya muchos años: el desarrollo de nuevas tecnologíasy productos como la “tinta sólida” es un ejemplo de que elcompromiso de Xerox en favor del medio ambiente.Conectividad con los clientesPara nuestra organización, el talento juega un papel de primerorden, no sólo desde el punto de vista de la gestión del cambiotecnológico y de la innovación, también desde la perspectivadel manejo de la comunicación y de la relación con nuestrosclientes. Este enfoque no es exclusivo de Xerox, la tendenciaque yo observo es que las empresas están evolucionando en susmodelos de gestión y desarrollo del talento, con el propósito deque ese talento se traduzca en una “conectividad” mucho máscercana con los clientes.Para competir con éxito en mercados tan sofisticados ydemandantes como los actuales, resulta vital para las empresascomprender esta nueva “aplicación” de los recursos de talento,porque de nada sirve desarrollar nuevos productos o servicios sino se cuenta con una estrategia “óptima” para trasladarlos hastael cliente final.Y eso es sólo desde el punto de vista de la oferta. Si enfocamosel tema en función del modelo de negocio, nos encontramoscon otros retos adicionales: en el caso de Xerox Mexicana, unode ellos tiene que ver con el hecho de que nosotros no vamos almercado “solos”. Nuestro modelo estratégico nos lleva a trabajarcon una amplia red de socios de negocios para tener la coberturaadecuada a nivel nacional, y el reto, entonces, es el de podertrasladar la comunicación de la forma correcta a nuestros socios,para que ellos la transmitan con la misma efectividad y precisiónal cliente final; otro reto importante lo tenemos en el ámbitoorganizacional, el de cómo nos organizamos internamente paracrear los espacios de oportunidad en donde los nuevos talentospuedan e desarrollarse y les resulte atractivo permanecer en laorganización.Redes de talento y redes socialesPara lograr establecer y mantener una conectividad “en tiemporeal” con nuestros socios y clientes, necesitamos aprovechartodas las herramientas, y espacios de comunicación que nosproveen las nuevas tecnologías. Un ejemplo de lo que estamoshaciendo en Xerox en este sentido, es nuestra actividad enlas redes sociales. Hasta hace muy poco, nuestra presenciaen las redes sociales era una actividad “inerte”. En cambio,ahora tenemos una estrategia mucho más clara y definida:pretendemos utilizar las “redes sociales” como un canal parahacer negocios y, sobre todo, como un vehículo muy importantepara comunicar los mensajes que queremos hacer llegar a losmercados y a los futuros tomadores de decisiones.Experiencia vs expertiseCon el boom de las nuevas tecnologías de informacióny comunicación, todos los mercados están cambiandorápidamente, y uno de los más dinámicos es el mercado detalento. Antes, las cualidades más valoradas por los reclutadoresde personal estaban relacionadas con la experiencia, sinembargo, desde el momento en que los modelos de negociosgiran hacia la innovación, las preferencias se han idodesplazando hacia la especialización y hacia el “expertise”.Con esto no quiero decir que la “experiencia” ya no sea importante.Más bien, ahora se requiere contar con un mejor balanceentre “experiencia” y “expertise”; y también entre la mezclade habilidades-aptitudes y los conocimientos, el backgroundacadémico y la especialización. Este cambio de enfoque enrelación a los perfiles profesionales del personal de talento,explica en buena medida por qué ahora es común encontrar enlas empresas equipos de liderazgo mucho más jóvenes.Los riesgos que sí nos quitan el sueño son los que se relacionan conlos procesos de cambio en nuestros mercados y que ahora son muchomás rápidos. Eso plantea un reto muy importante: el de saberalinear “en tiempo real” nuestra oferta de productos y servicios conlas cambiantes necesidades de nuestros clientes.Empresas multinacionales
  • 43. 4aEncuesta de CEO en México 41Enriqueciendo el ADN corporativoOtro error más o menos frecuente en las empresas es el de pedirinnovación y desarrollar equipos gerenciales que no tienenel perfil para realizar lo que estamos esperando que hagan.Cuando esto ocurre, las cosas no salen bien y la responsabilidadno debería recaer en las personas elegidas para llevar a cabola actividad en cuestión, sino en la organización que no se hapercatado de que el proyecto requiere un equipo de liderazgocon perfiles profesionales distintos.Aquí lo importante es el diagnóstico, reconocer que necesitamoscontar con esos nuevos perfiles profesionales y tomar lasdecisiones que se tengan que tomar en el momento en que éstassean necesarias, porque los mercados no paran; los mercadossiguen adelante funcionando y demandando soluciones.Por fortuna, cada vez es mayor el número de empresas de todostamaños y en todos los segmentos de actividad, que han tomadoconciencia de esta problemática, y que están actuando enconsecuencia. Muchas de ellas buscan superar la ausencia oescasez de personal con los perfiles requeridos, con programasde formación y desarrollo de su talento interno; otras toman elatajo atrayendo y reclutando talento externo y, un tercer grupo,en el que vamos nosotros, prefiere combinar las dos opcionesanteriores.En mi opinión, la tercera opción es más interesante, ya quepermite aprovechar el talento existente en la organizacióny reclutar personal externo. La incorporación de talentoexterno suele tener tres ventajas nada triviales: la primera esque equivale a un equilibrio entre “experiencia” y expertise;la segunda deriva de que esos talentos se han formado endiferentes culturas corporativas, cualidad que les permite –aellos y a nosotros– reflejarnos en un espejo distinto y tomar lomejor de todos esos mundos; y la tercera es contar con equiposde liderazgo formados en distintas culturas empresarialesque contribuyan a la superación de las rutinas e inerciasorganizacionales y faciliten la migración hacia nuevos modelosde operación y relación con clientes y mercados.Antes, las cualidades más valoradas por los reclutadores de personal estabanrelacionadas con la experiencia, sin embargo, desde el momento en que losmodelos de negocios giran hacia la innovación, las preferencias se han idodesplazando hacia la especialización y hacia el “expertise”.Relación con grupos de interésEscuchar y comunicarEn Xerox no manejamos campañas de comunicación masivaporque nuestro modelo de negocio permite hacer unacomunicación más estratégica y dirigida a las audiencias clave.Nuestra relación e interacción con los grupos de interés se daprincipalmente en gremios, cámaras, comunidades empresariales,instituciones educativas y con algunos organismos nogubernamentales. Nuestros ejecutivos tienen una participaciónmuy activa en las cámaras y organismos empresarialesrelacionados con nuestro sector o con los sectores en los queoperan nuestros clientes. Pero acuden no sólo para comunicarlos nuevos productos y servicios de Xerox, sino para escuchar latendencia de los mercados y saber qué es lo que demandan.Interactuamos activamente en diversos foros gremiales y encualquier región del país en la que tenemos presencia directao a través de nuestros socios de negocios. Estamos en eventoso convenciones, ya sea por su capacidad de convocatoria o porsu cobertura regional o geográfica, porque una de las grandesventajas que nos ofrece un país tan grande como éste es laposibilidad de hacer negocios, no sólo en las grandes ciudades,sino en todo el interior de la República.Como ya mencioné, ahora las empresas tienen que acercarse alos mercados y aprovechar todos los foros para estar siempreen el top of mind de nuestros clientes actuales o potencialesy también para saber qué es lo que realmente necesitan.Ahora, desde el usuario personal hasta las compañías másgrandes, demandan soluciones rápidas y a la medida, porlo que las empresas debemos ser capaces de responder a susrequerimientos con la mayor rapidez y flexibilidad.También es muy importante utilizar nuevas formas decomunicación en el comercio electrónico y en las redes sociales.Esto es importante no sólo por la facturación o rentabilidad queesto pudiera generar, sino porque al tener una buena presenciaen ese entorno tu mensaje se amplifica a escalas que de formadirecta sería imposible penetrar.El sector gobierno, cliente y facilitadorNosotros sin excepción cumplimos con todos los requerimientosfiscales y legales que nos indican las leyes mexicanas, sin sumara esta base alguna actividad reguladora específica, no somoscomo las empresas financieras o de telecomunicaciones que sítienen un organismo regulador per se, y nuestro acercamientocon el gobierno es más de tipo consultivo y tiene que ver más conla búsqueda de soluciones para optimizar sus procesos.Visto de esa forma, en Latinoamérica y México hay unaoportunidad enorme para mejorar y agilizar los procesos para elmanejo de grandes volúmenes de información y documentación.Los usuarios de servicios públicos demandan más rapidez enlas soluciones electrónicas que permiten interactuar con losportales de gobierno y nosotros tenemos un amplio portafolio detecnologías y servicios para cumplir con esos objetivos.Para nosotros es muy importante posicionarnosen la mente de nuestros clientes como unacompañía de “soluciones y servicios integrales”y no sólo como un proveedor de equipos deimpresión y multifuncionales.Xerox Mexicana
  • 44. 42 PwC México 2012Empresas mexicanasConversaciones en confianzaAl igual que sus colegas multinacionales, los siete CEO deempresas mexicanas que participaron en este ejercicio deentrevistas a profundidad, también contemplan escenariospromisorios para sus compañías y para el conjunto de laeconomía nacional, y de este grupo, los más animadosresultaron ser los “banqueros”. Ellos perciben que vivimosuna coyuntura inédita, en la cual las naciones desarrolladasatraviesan por una situación en extremo difícil; pero ven en elotro lado de la moneda, un grupo muy diverso de economías endesarrollo, con países como México y otras naciones de AméricaLatina, que a costa de disciplina y no pocos sufrimientosconsiguieron limpiar su pasado financiero y se encuentran enmuy buenas condiciones para iniciar un ciclo de crecimientorápido y sostenible.En ese sentido, Alejandro Valenzuela, CEO de Grupo FinancieroBanorte, distingue que: “ahora cuando nosotros ya venimos deregreso, y las naciones que antes eran el motor del crecimiento,están marchando hacia la crisis..., es cuando nosotros podemosavanzar. El mundo tiene los ojos puestos en México y lasinversiones no cesan de entrar”.Mario Maciel, CEO de CIBanco, argumenta por su ladoque esta coyuntura favorable es diferente a otras que havivido nuestro país y que en aquellos momentos no pudimosaprovechar, porque la economía mexicana ya no es la mismay nuestras ventajas no se reducen a los buenos fundamentalesmacroeconómicos. Entre esas ventajas subraya la competitividadque ha alcanzado la industria manufacturera, la ubicacióngeográfica, el bono demográfico y cierta mejoría en el entornopolítico e institucional de nuestro país.Fernando Cisneros Matusita, Director Ejecutivo de Administraciónde Grupo Financiero Actinver, señala que, además de lacoyuntura externa favorable y del creciente volumen deinversiones que están arribando a nuestro país, existe otro factorque puede contribuir a detonar el crecimiento, y ese factor,puntualiza, son las reformas estructurales que ya ha comenzadoa impulsar e implementar el gobierno federal en turno.Alonso Quintana Kawagi, flamante CEO de ICA, suscribe casitodas las opiniones anteriores, aunque agrega otra causalde optimismo a la lista: el talento y el empuje de la juventudmexicana: “hay tantos ingenieros y estudiantes de ingeniería quenuestras capacidades técnicas como país están mejorando demanera significativa”.Con un tono más cauto, Manuel Rivera, CEO de GrupoEditorial Expansión, coincide en que vivimos “un tiempo deoportunidades”, pero expresa la necesidad de mantener un“optimismo responsable”: en términos comparativos, Méxicoes un mercado que pasó “de tibio a caliente”, y eso se confirmade inmediato cuando aprecias cuántas compañías de “privateequity” están llegando y la cantidad de capital que quieren vaciaren el país… Sin embargo, advierte: No nos engañemos, somosun país emergente, quizás “de los más calientitos, agradablesy responsables…”, pero emergente al fin, y ése es el ángulointernacional que me da un poco de miedo”.Horacio Garza, CEO de Christus Muguerza, reconoce el buenmomento que vive nuestro país y los cambios favorables en ladinámica del sector de servicios privados de salud. Sin embargo,manifiesta su preocupación por la progresión de dos variablesexternas que están enrareciendo su entorno de negocios: unade ellas es la inflación de costos en su sector, que en los últimosaños ha venido duplicando el Índice General de Precios alConsumidor, y la otra es la explosión de las actividades delcrimen organizado.“Ahora cuando nosotros ya venimos de regreso,y las naciones que antes eran el motor delcrecimiento, están marchando hacia la crisis...,es cuando nosotros podemos avanzar. El mundotiene los ojos puestos en México y las inversionesno cesan de entrar”.Alejandro Valenzuela
  • 45. 4aEncuesta de CEO en México 43“Desafortunadamente –lamenta–, desde hace cuatro o cinco añosen algunas de las plazas regionales en las que opera nuestrogrupo se ha ido generando un serio problema de inseguridad yactividades delictivas. Esta situación ‘enrarece’ el ambiente denegocios, genera elevados costos adicionales y está ahuyentandoa nuestros clientes internacionales. Por ejemplo, hace un parde años atendíamos quirúrgicamente a 70 u 80 pacientes denacionalidad estadounidense cada mes, pero el incremento delos hechos delictivos que se ha presentado en todo Nuevo Leónha ocasionado que en 2012 el número de pacientes extranjerosatendidos en este hospital se haya reducido prácticamente a “cero”.Por su parte, Fernando Canales Clariond, Presidente deVerzatec, ex-Secretario de Energía y Economía durante elGobierno del presidente Vicente Fox, ex-Gobernador del Estadode Nuevo León por el Partido Acción Nacional, y empresario detoda la vida, es la voz de la experiencia que nos recuerda quela prudencia es una virtud que todos deberíamos cultivar y nosadvierte que no hay que echar las campanas al vuelo antes deque esa hipotética transformación de nuestro país se conviertaen realidad, y sobre todo cuando todavía no hemos hecho lonecesario, ni lo suficiente para merecerla.A lo largo de una memorable entrevista que lleva el título “Esde sabios cambiar”, Canales Clariond reconoce que en losúltimos años su percepción acerca del entorno de los negociosen México era algo negativa, pero que en el último año su visiónha cambiado y ahora es “ligeramente positiva”. Este comentariotiene para nosotros, en PwC, un gran valor, y no sólo por elcambio en su percepción del entorno que pasó de negativa aligeramente positiva, sino por las importantes razones que lamotivaron y que él expone como sigue:“En primer lugar, porque creo que ahora estamos cosechandolos frutos de algunas tareas que se han venido haciendo bien,como es el caso del manejo de las políticas macroeconómicas,pero también, porque observo que la gestión de la actividadempresarial en este país está mejorando mucho”.¿En qué forma –o en qué sentido– está mejorando la gestión delquehacer empresarial en México?Sería muy egoísta de nuestra parte pretender resumir lasreflexiones que nos obsequió Don Fernando Canales Clariondsobre este tema, por lo que sólo adelantamos en estas líneasque la respuesta a esa cuestión y a muchas otras se encuentrangenerosa y sabiamente desarrolladas en las dos versiones(completa y ejecutiva) de la entrevista realizada por nuestrosinvestigadores y contenida en este documento que PwC Méxicopone hoy en sus manos.Los siete CEO de empresas mexicanas queparticiparon en las entrevistas a profundidadcontemplan escenarios promisorios para suscompañías y para el conjunto de la economíanacional, y perciben que países como México yotras naciones de América Latina, se encuentranen muy buenas condiciones para iniciar un ciclode crecimiento rápido y sostenible.
  • 46. 44 PwC México 2012
  • 47. 4aEncuesta de CEO en México 45Director General de CIBancoEntrevista realizada en octubre de 2012Entorno económicoCon toda la cancha para crecerLa coyuntura mexicana es ahora más promisoria: si bien elcomportamiento de la economía nacional en los últimos añosno ha sido tan dinámico como el de China, India o el de otrasnaciones de América Latina, la realidad es que nuestro país hacrecido a un ritmo aceptable y sobre bases macroeconómicasmucho más sólidas que la mayoría de sus pares emergentes.Por fortuna, la fortaleza actual de la economía mexicana nose reduce a sus buenos “indicadores macroeconómicos”, sinoque cuenta con otras ventajas importantes: es una economíafundamentalmente abierta; su ubicación geográfica esinmejorable; posee una de las plataformas manufactureras deexportación más dinámicas y competitivas que se conocen en lamoderna “aldea global”; una población mayoritariamente joveny una transición política propicia para impulsar las grandesreformas estructurales pendientes. En ese contexto mundialy nacional, yo creo que nos toca vivir una etapa bastantefavorable: tenemos toda la cancha para crecer.Con respecto a otros períodos anteriores, la diferencia está enel entorno institucional doméstico que se ha vigorizado muchoen lo que toca a la gestión de las políticas fiscales y monetarias,y que en lo político ha propiciado una alternancia efectivadel gobierno. En consecuencia, ahora tenemos el regreso delpartido que gobernó durante casi todo el siglo pasado, pero yano es aquel partido del “carro completo”…, y el país, tampocoes el mismo. Ahora somos “una democracia”, y en un régimendemocrático el deber de los políticos es consensuar y negociarcon los demás partidos para poder legislar y gobernar.Esta es una de las grandes oportunidades que podría aprovecharel próximo gobierno para hacer los cambios estructurales queMéxico pide a gritos. Hace ya más de 20 años que sabemosqué es lo que tenemos que hacer: nuestros problemas son de“ejecución”, no de diagnóstico. Yo estoy seguro de que el día quetengamos un marco jurídico apropiado para regular los entornosfiscal, educativo y laboral, y cuando se abra el sector energéticoa la participación de los capitales privados, la percepción de losagentes económicos internos y externos acerca de nuestro paísserá mucho mejor: la confianza y la inversión van a aumentarpara generar más crecimiento, desarrollo y calidad de vida paratoda nuestra gente.La piedra en el zapatoLa coyuntura es propicia y las oportunidades están ahí, a la vistade todos. Sin embargo, aunque la distancia nos parece ahoramás corta, todavía nos quedan algunos tramos “cuesta arriba”.El más complicado de ellos es el establecimiento de un pleno“estado de derecho”: necesitamos mejores leyes y, sobre todo, unsistema judicial que garantice su aplicación efectiva y para todos.Aquí no me refiero únicamente al tema de la inseguridadvinculada con las operaciones del narcotráfico y del “crimenorganizado”, que son la parte más visible del “iceberg”, sino a laefectividad en la aplicación de las leyes en todos los campos dela actividad económica y política, o social y cultural: el reto estrabajar en serio para erradicar en cada segmento y estrato dela sociedad mexicana “la cultura de la transa”, que es el origende la corrupción y la impunidad. Por supuesto, estoy hablandode un reto enorme que nos llevará mucho tiempo superar –probablemente una generación o tal vez más– y por eso mismotenemos que trabajar desde ahora en ese sentido.Por lo que toca al problema específico de la inseguridad ligadaal narcotráfico, yo coincido con Miguel Ángel Granados Chapa,quien se refería a este problema “como una guerra”. Y en lasguerras siempre mueren inocentes, y por lo general duranmuchos años”. Ahí tenemos el caso de Colombia, que lleva yamás de una década.Un ejercicio de imaginaciónEn ocasiones, cuando abordamos estos temas en las reunionesdirectivas, algunos colegas se muestran escépticos en torno a laposibilidad de que podamos dejar atrás “la cultura de la transa”,o superar el problema de la inseguridad y alcanzar un estadopleno de derecho. Algunos se preguntan si este es un procesoque llevará muchos años, y si es así, ¿de dónde va a salir lapaciencia, la voluntad y, sobre todo, los recursos financieros yhumanos que se van a necesitar para resolver esos problemas?A ellos les digo: si con esos problemas estamos logrando crecer,hacer negocios y prosperar…, imaginen cómo sería México siconseguimos superarlos: pensemos en el país; con la geografía ylos inmensos recursos naturales, demográficos y de talento queexisten aquí y ahora. Esa visión nos tiene que animar para seguiradelante y poner lo que corresponda a cada uno de nosotrospara empujar los cambios culturales e institucionales que aquíse necesitan.Mario MacielCastroUn banco joven pero bien enfocado
  • 48. 46 PwC México 2012Cambio estratégicoUn banco joven, sí, pero bien enfocadoNosotros somos un banco de 3ª Generación. Apenas tenemoscinco años operando y así debemos competir con los bancosde segunda y de primera generación, como BBVA Bancomer,Banamex y Santander, instituciones que –considerando suorigen– tienen una trayectoria de más de 100 años. En CIBancono tenemos el mismo tamaño, ni “la historia” que ellos tienen,pero sí tenemos la misma licencia para operar, la voluntad y lascapacidades humanas y de servicio para disputarles algunossegmentos del mercado muy interesantes que en México estánmuy mal atendidos.Banco por transformación…Es importante entender los orígenes de CIBanco y quesomos el único banco que fue autorizado a partir de “unatransformación”, la de “Consultoría Internacional”, que fue unacasa de cambio exitosa, hasta que decidimos levantar un bancosobre la estructura de un negocio financiero en plena marcha ycon “marca”. CIBanco recibió la autorización para operar comobanca múltiple a partir del primero de abril de 2008, así queel 31 de marzo de ese año cerramos como casa de cambio y alotro día abrimos como banco. Claro, la transformación requiriócambios radicales en la estructura de la compañía y en nuestracultura corporativa. Con la transformación dejamos de ser unaempresa “mono-producto” para convertirnos en otra “multi-producto”: por consiguiente, el cambio nos llevó a diversificarnuestros procesos de operación, abrir áreas de venta específicaspara esos productos y a crear las estructuras de control interno yde gobierno corporativo que se necesitan para ser un banco.Y verde por filosofíaAdemás, en 2012 decidimos adoptar “la filosofía verde” yconvertirnos en el primer “banco verde” del país. Aquí tambiénconviene precisar que esta es una filosofía y no una estrategiade negocios. En CIBanco creemos que la sustentabilidad noestá peleada con la rentabilidad, no somos Greenpeace o unaONG, somos un banco cuyo primer objetivo es dar seguridad yrentabilidad a nuestros depositantes y accionistas.Esta filosofía ha generado también cambios en la culturaorganizacional, que van desde poner un letrero para que seapaguen las luces, hasta crear productos con la tendencia verde.Nosotros atendemos a cualquier cliente, a los verdes y no verdes,pero a los primeros los premiamos con algunos descuentos entasas de interés y en comisiones.Tenemos “productos verdes”, como “una cuenta sustentable”,donde pagamos más interés a los depositantes, pero es unacuenta paperless que no tiene chequera, ni se envían al clienteestados de cuenta impresos en papel; y todas las operacionesde disposición y manejo de los recursos y el seguimiento de lacuenta se efectúa por medios electrónicos.También acabamos de lanzar un crédito que es único en Méxicopara la instalación de sistemas de celdas de energía solar enhogares con alto consumo de energía eléctrica: estos sistemasEl reto es trabajar en serio para erradicaren cada segmento y estrato de la sociedadmexicana “la cultura de la transa”, que es elorigen de la corrupción y la impunidad.tienen una vida útil de 20 a 25 años, y contribuyen a reducirhasta un 80% del consumo de luz; con el ahorro en los recibospor consumo de luz, en cinco años se paga el crédito y todo lodemás es ganancia.Para nosotros, la adopción de la filosofía verde es una apuestaa largo plazo, y somos conscientes de que por algún tiempono incidirá en el retorno de la inversión de nuestra compañía.Sin embargo, en la medida en que las “operaciones verdes”se multipliquen, llegará un momento en el que nuestrosclientes individuales, corporativos y los mercados en generalidentificarán perfectamente a CIBanco como una marcaestrechamente relacionada con el tema de la sustentabilidad.Eso nos ayudará mucho para posicionarnos en sus preferencias.No vamos a ser el “me too bank”Somos un banco con licencia de banca múltiple, pero eso nosignifica que vamos a estar “disparando con escopeta” en todoslos mercados y con todos los productos. Para competir con losgigantes de 1ª generación, y para que podamos brindar unservicio eficiente y satisfactorio para nuestros clientes, nuestraestrategia es enfocar nuestro modelo de negocios en ciertossegmentos de productos y mercados: nosotros queremosser el banco de las medianas y grandes empresas –no de losmonstruos– y centrar nuestra oferta de productos en temasprincipalmente de importación, exportación, compra-venta dedivisas, fiduciario y crédito.No pretendemos manejar nóminas de empresas porque notenemos la infraestructura, ni la cobertura geográfica, que tienenlos gigantes, que cuentan con más de 1,000 sucursales y muchosmiles de estaciones con cajeros automáticos. En esas condicionesno podemos ser competitivos con esos servicios. Tampoco estamosen el negocio de las tarjetas de crédito, porque hay que saber decir“no” a la tentación de jugar en todos los mercados y productos,ya sea porque existen barreras de entrada, como la necesidadde contar con amplias escalas de operación, o porque se trata demercados muy maduros”. Entonces, “no vamos a ser el “me toobank”. Nosotros vamos a enfocarnos. Esa es la estrategia.Somos un banco de “especialidad” en servicios en los quepodamos manejar una atención directa y personalizada, dondenuestra velocidad de respuesta sea tal que nuestros clientes sesientan cómodos y que su experiencia con nosotros sea grata ysatisfactoria.Yo tengo algunas cuentas en otros bancos, y las he dejado ahíporque me permiten monitorear y vivir en “carne propia” elservicio que ofrecen esos bancos a sus clientes, un servicio queen la mayoría de los casos es impersonal y que se presta a travésde call centers, o de complejos sistemas on line donde te exigenmanejar diversas claves alfa numéricas, que, si no te las sabesde memoria o las tienes a la mano, el sistema te hará pasar unmal rato.El desafío para competir con los grandes bancos, es la atención.Sabemos que en México hay muchos segmentos de mercado quehoy se sienten desatendidos por los grandes bancos. Por ejemplo,en el mercado de divisas tenemos a grandes corporacionesque operan con nosotros por el servicio ágil, personalizado yespecializado que les brindamos. A este tipo de clientes nosotrosno les podemos manejar las nóminas o abrirles líneas de créditoenormes, pero para “ciertos productos” ellos saben que ahí estáCIBanco.Empresas mexicanas
  • 49. 4aEncuesta de CEO en México 47Cambio organizacionalAhora nuestra plantilla laborales más grande y polifacéticaPasar de una empresa mono producto a una multi-productotiene muchas y muy diversas implicaciones, que van desde crearlos productos, los sistemas, los manuales, las áreas de control,de venta, de servicio, etc. Y todo eso implica costos y cambiosmuy grandes en la mecánica operativa y en la cultura de trabajodel personal.Imagina la experiencia por la que nuestros colaboradorestuvieron que pasar. De la noche a la mañana pasas de trabajaren una casa de cambio –en donde lo único que se hacía erala compra venta de divisas– a una sucursal donde tienes quehacer operaciones de depósito, pagar cheques, recibir pagospor diversos servicios, y realizar esas operaciones tomando encuenta una serie de reglas y controles regulatorios.La gente que trabajaba en las áreas de sistemas operaban conun sistema muy sencillo y adecuado para realizar operacionescon divisas. Ahora tienen que manejar sistemas más complejospara manejar créditos, realizar transacciones en los mercadosde dinero y de productos derivados, a través de la bancaelectrónica; los auditores, que antes auditaban transaccionescambiarias, ahora tienen que auditar cajeros automáticos,operaciones de crédito, y de productos derivados. A todas estaspersonas se les complicó el mundo.Hablamos entonces de un cambio de 180 grados en todoslos niveles. Al principio, la experiencia fue algo estresantepara muchos, pero los esfuerzos de capacitación muy prontorindieron frutos. La gente tuvo que reeducarse, crecer yadaptarse, con lo que ahora contamos con una fuerza laboralmejor preparada y polifacética.En CIBanco, la gestión de talento y desarrollo de recursoshumanos está a cargo de una “dirección ejecutiva de capitalhumano” no de recursos humanos; desde el nombre ya estamosen otro lado: en esa dirección ejecutiva de capital humano,estamos trabajando en un proyecto para crear la “UniversidadCIBanco”, a partir de una alianza estratégica con una de lasuniversidades más importantes y representativas de nuestropaís. El capital humano es un elemento primordial al que leestamos apostando muchísimo; queremos que nuestra gente sesienta orgullosa de pertenecer y trabajar en CIBanco.Nosotros no vamos a ser el “me too bank”, sino que vamosa enfocarnos. Ésa es la estrategia. Somos un banco de“especialidad” en servicios en los que podamos manejar unaatención directa y personalizada, donde nuestros clientes sesientan cómodos y que su experiencia sea grata y satisfactoria.No hay nada más peligrosoque un banquero con lanaOtra de las consecuencias de la transformación de casa decambio a banco fue el rápido crecimiento en el volumende operaciones y de toda la organización. En términos depersonal pasamos de 500 a 1,500 empleados, y eso significóotro reto importante en términos de gastos de contratación ycapacitación. Hasta ahora hemos invertido muchos millonesde pesos para convertirnos en banco. Por suerte, la curvade aprendizaje casi se ha completado y todos los productosbancarios ya son rentables.En lo que toca al volumen de operaciones, nuestra meta para el2014 es incrementar nuestra cartera de crédito a 10 mil millonesde pesos, lo cual es un reto muy grande si consideramos queeste año nuestra cartera es de 3,500 millones. Este crecimientoes la parte más delicada, no hay nada más peligroso que “unbanquero con lana”, y colocando muchos créditos.Nuestro plan de crecimiento contempla también la apertura de25 nuevas sucursales por año hasta llegar a 200 para ese año ytener presencia en los 32 estados; hoy estamos en 28, nos faltanDurango, Nayarit, Colima y Chiapas, y no estamos ahí porquepara abrir una plaza, necesitamos primero al operador local quetenga el know-how.Estilos de liderazgoHoy en día, es vital el liderazgo que cuenta con la habilidadpara poder sondear a la parte contraria, que puede convertir lasamenazas en oportunidades y desarrollar a la gente visionaria.En lo personal prefiero el liderazgo participativo que hace crecera la gente; no me gustan los estilos de liderazgo individualista.Siempre he pensado que los líderes deben repartir a su personal,no sólo beneficios económicos, sino también riqueza emocionaly profesional. Por último, yo creo en aquellos liderazgos de genteque ha hecho gente, y de gente que es por su gente.CIBanco
  • 50. 48 PwC México 2012
  • 51. 4aEncuesta de CEO en México 49Director Generalde Grupo CHRISTUS MUGUERZAEntrevista realizada en octubre de 2012Entorno económicoUn sector dinámicoPor supuesto, los pronósticos y escenarios para el conjunto delas actividades económicas globales y regionales es muy distintoal escenario que se perfila para el sector, dinámico y complejo,de la medicina privada y los servicios hospitalarios. El sector dela medicina privada cambia de manera constante y la principalfuente de estos cambios tiene como raíz el acelerado ritmo dedesarrollo de la ciencia médica y la tecnología.Debido a los cambios antes mencionados, se nos presentan tresgrandes desafíos en el entorno de negocios:El primero está relacionado con el equipamiento, laactualización y la rotación de equipos y sistemas tecnológicos;pero también con los frecuentes avances en los esquemas dediagnóstico y tratamiento clínico-quirúrgico. La adquisición deestas nuevas tecnologías y equipos representa asumir costospermanentes, puesto que además de la compra inicial suele sernecesario adquirir, actualizar y renovar licencias, entre otras cosas.El segundo desafío es crecimiento de costos. Los costos deoperación de los servicios de medicina privada en México y enel mundo crecen ahora a un ritmo mayor que el de la inflación.En el caso de México, el crecimiento de los costos de operaciónde los servicios hospitalarios y de medicina privada en el 2012rebasó el 10%, mientras que la inflación general esperada por elBanco de México era de alrededor de 4.5%. Este crecimiento decostos tiene tres vertientes en nuestro sector:• Mayores requerimientos de personal: el talento y el capitalhumano en el sector salud son un recurso escaso y costoso.Además, esto involucra no sólo al personal médico, científicoo de enfermería, sino también a los técnicos especializados,que son uno de los imperativos de la creciente sofisticacióntecnológica.• El uso de la tecnología implica un consumo mayor de energíaeléctrica, cuyo costo se incrementa más rápido que la inflacióngeneral.• Frecuentes cambios en los marcos regulatorios que exigenmayores niveles de acreditación, certificación y estándaresde servicio para las instituciones hospitalarias. Esto nosha llevado a implementar modelos de administración porprocesos específicos orientados hacia la calidad y la seguridadde los pacientes, crear nuevos departamentos y contratarpersonal con un alto nivel de desempeño.El tercer desafío se presenta con la transformación dela industria hospitalaria, que anteriormente facturaba aindividuales y se desplazó a la facturación de personas moralescon la creciente participación de las administradoras de la salud(AS) y las grandes compañías aseguradoras especializadas.La participación cada vez más activa de las AS ha tenido unefecto positivo en nuestro mercado, debido a que permite elacceso a la medicina privada a segmentos de la población que,de otro modo, no podrían cubrir los costos de los servicios. Porsupuesto, esta extensión del mercado también ha introducidoretos significativos, dentro de los cuales se encuentra lanecesidad de ampliar nuestra escala de operaciones sin afectarla calidad y los niveles de atención, y sin generar costos deoperación adicionales. Por fortuna, parte de esa tarea lahacemos nosotros y otra parte le corresponde a las entidadesque promueven el mutualismo y la medicina prepagada.Nuevos jugadoresEl crecimiento en el número de jugadores en nuestro sectorsobrepasa, en términos generales, al de la población. Sin dudaque este es otro efecto colateral de la ampliación de los mercadosde la medicina privada. Desafortunadamente, el crecimientoen la oferta no ha sido proporcional al desarrollo de lascomunidades, y como consecuencia los mercados de las grandesplazas urbanas del país se encuentran sobreofertados, mientrasque en las ciudades medianas y pequeñas la oferta es limitada, einclusive nula.Ciudades como Monterrey, Guadalajara, Ciudad de México yPuebla son ejemplos de mercados sobreofertados en materiahospitalaria. Por otro lado, al explorar las opciones decrecimiento para nuestro Grupo, nos hemos percatado de quemuchas ciudades medias en crecimiento y con buen desarrolloeconómico y poblacional se han quedado atrás en la oferta deservicios de la salud.Los costos de la inseguridadHasta aquí, todos los cambios y desafíos que nos planteael entorno económico y la dinámica del sector de servicioshospitalarios, constituyen factores exógenos que podemosenfrentar, asimilar e incluso aprovechar en función de nuestrapropia dinámica estratégica y organizacional. No obstante,desde hace más o menos cuatro años en algunas plazasregionales en las que opera nuestro Grupo se ha generadoun serio problema de inseguridad. Esta situación encarece elambiente de negocios, genera elevados costos adicionales y estáahuyentando a nuestros clientes internacionales.Horacio GarzaGhio“Empatía” es mucho más que una palabra
  • 52. 50 PwC México 2012Por ejemplo, hace 10 años, una buena parte de las clases altay media alta de Monterrey atendía sus necesidades clínicasen ciudades como Houston y San Antonio. En la medida enque el desarrollo de las instituciones de salud en Monterreyfue alcanzando el mismo nivel de oferta tecnológica y decapacidad profesional, esa práctica comenzó a disminuirconsiderablemente. Monterrey se convirtió en un centro dereferencia regional y nacional de la medicina privada, e inclusodesarrolló una competencia internacional con Estados Unidospor la alta calidad de los servicios, los precios más accesibles delos mismos y los resultados clínicos.Las repercusiones de la inseguridad en ciudades comoMonterrey han sido graves. En esta plaza hace un par de añosse atendía quirúrgicamente a 70 u 80 pacientes de nacionalidadestadounidense cada mes, pero el incremento de los hechosdelictivos ocasionó que el número de pacientes extranjeros seredujera en 2012 a prácticamente cero.Para nosotros, este es un problema muy serio que estámenoscabando los grandes esfuerzos que instituciones comoGrupo CHRISTUS MUGUERZA han realizado durante décadaspara ofrecer servicios de calidad a precios competitivosinternacionales.Cambio EstratégicoAdministración de la DemandaLos cambios en el entorno económico general y en nuestrosector llevaron a Grupo CHRISTUS MUGUERZA a reestructurarsu modelo de negocios. El enfoque tradicional consistía endesarrollar una oferta de servicios que posteriormente sepresentaba a los mercados. Es decir, estaba orientado hacia la“administración de la oferta”. Ahora prestamos más atención alas necesidades de nuestros clientes (actuales y potenciales) yde todos los grupos de interés. Y si bien los grupos de interés enel área médica eran fundamentalmente el paciente, los médicosy el hospital, actualmente incorporan a las AS, las compañíasde seguros, las universidades y las comunidades. Hemoscomenzado a administrar la demanda.Estamos construyendo y afianzando nuestras relacionescon todos esos grupos para conocer con mayor precisión susnecesidades. En base a esto, somos capaces de diseñar unmodelo de negocios más eficiente y una oferta de servicios másadecuada a las necesidades y posibilidades económicas de cadauno de ellos.Este nuevo enfoque de administración de la demanda implicavarios cambios en nuestra estrategia de crecimiento. El primerode ellos es la ampliación de nuestro portafolio de servicios.Aunque el core business de Grupo CHRISTUS MUGUERZA son yseguirán siendo los servicios hospitalarios, en los últimos años setomó la decisión de expandir el portafolio de negocios hacia losservicios pre y posthospitalarios.En algunas plazas regionales en las queopera nuestro Grupo se ha generado un serioproblema de inseguridad que encarece elambiente de negocios, genera elevados costosadicionales y está ahuyentando a nuestrosclientes internacionales.El segundo cambio radicó en la extensión del alcance denuestra oferta de servicios a nuevos territorios y grupos depoblación. En Monterrey comenzamos por llevar los servicios demedicina privada a los suburbios con una oferta de instalacioneshospitalarias ligeras que se enfocaran a las necesidadesespecíficas de esas comunidades. Estas instalaciones son ligeras,en lo que respecta a costos fijos, nivel de equipamiento y cuadrosprofesionales requeridos y, por lo tanto, tienen un buen nivel deaccesibilidad económica.Con estas medidas estratégicas, el crecimiento de GrupoCHRISTUS MUGUERZA va orientado a responder y administrarla demanda, y a llevar la medicina hospitalaria hacia ubicacionesdonde la oferta de habitaciones y camas privadas forma parte delas estadísticas de la desproporción. Ese es el enfoque estratégicofundamental.Estructuras ligerasActualmente, nuestro Grupo cuenta con ocho hospitales: cuatroen Monterrey, uno en Saltillo, uno en Chihuahua, uno enReynosa y el último en Puebla. Con estas unidades hospitalarias,nuestra oferta es cercana a las 500 camas censables.Contamos con unidades de atención médica prehospitalaria,que fungen como unidades de urgencias suburbanas, capaces deatender desde consultas sencillas hasta padecimientos graves,como un infarto. Todas las unidades de atención prehospitalariacuentan con una amplia capacidad resolutiva, pero siempre soninstalaciones suburbanas y ligeras. Ese es el modelo que estamosreplicando.Nuestra experiencia con el desarrollo y operación de hospitalesy clínicas ligeras ha sido positiva y por esa vía buscaremospenetrar en aquellas plazas urbanas y regionales en las que elmercado asegurador y los esquemas de medicina prepagada noalcancen aún coberturas superiores al 50%.Con este tipo de estructuras ligeras, que nos permitirán resolveral menos entre 85 y 90% de las necesidades de esas poblaciones,estamos enfrentando el reto de contener los incrementosdesproporcionados de los costos en el sector y evitar –en lamayor medida posible– transmitirlos a los clientes.Cambio organizacionalTalento y Capital HumanoUna de las iniciativas de cambio organizacional que hemospropuesto y realizado consiste en empoderar a los líderesoperativos y transformar la función de recursos humanos (RH)en otra muy distinta: la de “gestores de capital humano”. Coneste cambio de enfoque, la función de RH en Grupo CHRISTUSMUGUERZA dejó de ser operativa y transaccional, paraconvertirse en una función de carácter fundamentalmenteestratégico.Nuestro actual modelo de planeación estratégica puedeejemplificarse con una pirámide en la que la visión, los objetivosy las metas se encuentran en la cúspide y el escalón anteriorcorresponde a la gestión de talento y capital humano. Así,la Dirección de Capital Humano y la función de RH en laorganización se posicionan como el aliado estratégico másimportante de la Dirección General, con una jerarquía mayor quela de las áreas financieras. En ese nivel sustentamos nuestro planestratégico para el 2015 y para los próximos 20 años.Empresas mexicanas
  • 53. 4aEncuesta de CEO en México 51Estructuras planas para organizaciones ligerasEn lo que corresponde a la estructura de nuestra organización, loque hemos estado haciendo es aplanarla mediante la eliminaciónde escalones e interfaces burocráticas y una estrategia dedescentralización y empoderamiento de los líderes de todas lasáreas. Con esto, las oficinas corporativas ya no tienen la funcióntradicional de rector y director de los procesos operativos,sino que más bien son un órgano facilitador y de apoyo que seencarga de emitir políticas generales.El empoderamiento de los líderes operativos propicia latransmisión del modelo de pensamiento y gestión estratégica ysu reproducción en el interior de cada área. El objetivo es claro:buscamos conformar una organización mucho más flexible,adaptable, innovadora, y con la capacidad de responder conmayor agilidad y eficacia a los cambios en la dinámica denuestros mercados y del entorno de negocios en general.Desarrollo del talentoEn nuestro sector, el tema de la gestión del talento presentaalgunas aristas particulares. En lo respectivo a la formación depersonal médico y de enfermería, Monterrey y las principalesciudades de nuestro país presentan una oferta educativa ampliay de buena calidad en los niveles de licenciatura y posgrado. Locomplicado aparece en la formación de personal técnico conaltos niveles de especialización, ya que en México el mercado dela educación no satisface los requerimientos de la demanda deesos perfiles profesionales.Como respuesta a esta problemática, creamos nuestra propiauniversidad, lo que nos permite formar y desarrollar técnicosespecializados en este tipo de disciplinas. Actualmentecontamos con dos escuelas: la de nuestro socio en EstadosUnidos, CHRISTUS Health, y la nuestra en Monterrey. Además,estamos vinculados académicamente con la Universidad deMonterrey que nos apoya con los procesos de diseño, desarrollo,reclutamiento de profesores, y con el registro de los programasprofesionales que les solicitamos en formato de seminarios,diplomados, especialidades, maestrías y doctorados.Durante algún tiempo estas actividades de creación y diseñode cursos se realizaron sobre la marcha, actualmente estamosformalizando todos estos programas y procesos. Contamos conla experiencia, la masa crítica, la infraestructura académica einstitucional y, en pocas palabras, el “know how” para que todosestos programas se impartan en forma recurrente y tengan unacontinuidad bien definida.Con el desarrollo y operación de hospitales y clínicas ligerassuburbanas y regionales, que nos permitirán resolver al menosentre 85 y 90% de las necesidades de esas poblaciones, estamosenfrentando el reto de contener los incrementos desproporcionadosde los costos en el sector y evitar transmitirlos a los clientes.Relación con gobiernos y grupos de interésMayor empatía con las autoridadesEn nuestro grupo, también hemos estado muy activos en loque concierne a nuestra relación con las autoridades del sectorsalud y la dinámica regulatoria general. Ahora participamosen el “Consejo de Seguridad General” que es una entidadpública descentralizada que evalúa y certifica la operación delos hospitales privados a partir de estándares y parámetrosinternacionales muy elevados y demandantes.La comunicación con las autoridades ha mejorado mucho, pueshan desarrollado un mayor nivel de empatía y han abierto paranosotros y para la Asociación Nacional de Hospitales Privadosamplios espacios para opinar y participar en los procesos dediseño, elaboración y parametrización de los marcos normativos.La interacción con la Comisión Federal para la Proteccióncontra Riesgos Sanitarios (Cofepris) ha sido efectiva; y tambiénlo fue con el ex presidente Felipe Calderón, quien impulsó uncambio sustancial en las entidades regulatorias para generar unambiente de transparencia, reducir la burocracia y agilizar losprocesos de toma de decisiones y los tiempos de respuesta que seredujeron por reglamentación a un máximo de seis semanas.Compromiso con el gobiernoy las organizaciones civilesEn el ámbito educativo impartimos programas de posgradopara formar profesionales en diversas especialidades médicas.En nuestros campos clínicos se imparten 12 programas deposgrado (diez especialidades y dos subespecialidades) en losque participan actualmente 152 médicos becados por nosotros.También tenemos dos escuelas de enfermería vinculadas a laUniversidad de Monterrey, en las que los estudiantes reciben unsubsidio significativo para su educación.Hemos extendido nuestros servicios médicos en beneficio dealgunas comunidades en condiciones de pobreza. A la fechahemos instalado seis clínicas de servicio comunitario en el paísen las que realizamos un promedio anual de 140,000 serviciosmédicos. Tenemos programas de inversión muy concretos paraabrir nuevas clínicas de servicio comunitario y para expandir lacapacidad de las ya existentes.Nuestro involucramiento con los problemas de la sociedadtambién se extiende a la colaboración con algunos gobiernoslocales. En el municipio de Apodaca ayudamos a sus autoridadesa construir una clínica de asistencia comunitaria; en Chihuahuaconstruimos y operamos una clínica comunitaria que ha dadotan buenos resultados que el Gobierno de ese Estado nos hasolicitado que construyamos otra más.Así escuchamos y seguiremos escuchando a la gente, y estaremossiempre dispuestos a colaborar con gobiernos y organizacionesciviles: en esa forma hemos decidido relacionarnos con lascomunidades y contribuir a la construcción de un mejor país.Grupo CHRISTUS MUGUERZA
  • 54. 52 PwC México 2012
  • 55. 4aEncuesta de CEO en México 53Director General de ICAEntrevista realizada en noviembre de 2012Entorno económicoUn laberinto con muchas salidasSin duda, los países más avanzados están pasando por unasituación difícil y las zonas más desarrolladas, como la Eurozona,van a requerir de varios años para volver a experimentar unperiodo de crecimiento. Sin embargo, eso coloca a México enuna posición ventajosa, ya que al experimentar en el pasadopróximo muchos períodos de crisis, ahora hemos podido salirairosos y concentrar todas nuestras fortalezas.Por fortuna, ya han pasado 17 años desde que “la crisis deltequila” nos sacudió con fuerza y obligó al gobierno mexicano atomar medidas serias para mejorar las cosas y a dar pasos firmespara crear ahorros y establecer más instituciones independientesque hacen que las cosas funcionen de manera adecuada.Ahora contamos con grandes reservas de divisas extranjeraspara enfrentar toda clase de contingencias. De hecho, hace unosaños, en 2008, México reaccionó al Gran Shock y mostró quehay flexibilidad y resistencia en nuestra economía.La estructura demográfica de nuestro país es pujante, un paísde más de 100 millones de habitantes con una gran mayoría dejóvenes, que inician o se encuentran en pleno desarrollo de susaptitudes productivas y que día con día van empoderándose yescalando posiciones en la sociedad, la política, en la ciencia yen las empresas. Incluso yo mismo estoy viviendo estos procesosy aunque ya no clasifico entre los más jóvenes, fui designadoCEO a una edad en que la juventud todavía es una virtud y unagran zona de oportunidades.De modo que considero que la situación es muy buena paraMéxico: además, hay tantos ingenieros y estudiantes de ingenieríaque nuestras capacidades técnicas como país están mejorando demanera significativa (de hecho, nosotros capacitamos a jóvenesa través de nuestras becas de la Fundación ICA). Eso coloca aMéxico en una posición única y debemos ser muy activos ycuidadosos para sacar provecho de la situación.De hecho, vemos que la industria automotriz y aeronáutica,por ejemplo, están haciendo inversiones importantes. Dichasindustrias requieren de capacidades técnicas y manufacturerasen general, y me parece que estamos logrando grandes avancesen este campo. Y todo ello se da con el impulso de gente joven.México está listo para estas inversiones y como desarrolladoresde infraestructura desde hace 65 años nos sentimos más queoptimistas; por eso estamos muy ocupados tratando de ofrecersoluciones de infraestructura para el crecimiento que esperamos.Cambio estratégicoLos pasos a desnivel del crecimientoICA es una de las compañías con mayor impacto en la sociedad,debido al tipo de actividad que realizamos y a la cantidad degente que empleamos para llevar a cabo nuestros proyectos.Nuestra visión se amplía para mejorar las capacidades técnicas,promover la ingeniería y tratar de trabajar de forma estrechay proactiva con el gobierno, sin esperar la siguiente licitaciónpara un proyecto en especial, sino que utiliza la experienciaacumulada para ayudar a que se lleven a cabo el tipo deproyectos que necesita el país para progresar.En vista de que estamos transformado los ambientes ypaisajes en los que trabajamos –cabe señalar que manejamosproyectos de infraestructura de gran tamaño, como las presashidroeléctricas, caminos, grandes túneles o incluso proyectosde energía, como refinerías petroleras y oleoductos–, afectamosa un buen número de comunidades. Ante ello, las diferenciassociales se vuelven más palpables.Sin embargo, procuramos reducir esta brecha a través denuestras actividades. Por ejemplo, si vamos a construir unacarretera en Oaxaca, nuestro primer paso es enviar a un equipode expertos para que establezca contacto con las diferentescomunidades e identifique sus necesidades e inquietudes entorno al proyecto.Queremos convencerlos de que la carretera traerá beneficiospara su comunidad y que podemos trabajar unidos paramaximizarlos. Esto lo hacemos desde una perspectiva social,pero también con el afán de agilizar el desarrollo de losproyectos. Nuestra operación no debe generar ningún conflictocon los diversos grupos de interés del lugar, e incluso, nosinteresa que se involucren y aporten ideas constructivas para sudesarrollo. Para esa labor de información y gestión, invertimosmuchos recursos profesionales y humanos.Por otro lado, desde una perspectiva financiera, tambiénestamos originando cambios, en el sentido de que ICA, tantola institución como la marca –que siempre ha operado bajo elmismo giro durante 65 años– necesita diversificarse, y la formade hacerlo es invertir en proyectos de infraestructura a largoplazo, como la operación de carreteras, aeropuertos, proyectosacuíferos e infraestructura social. Nuestras operaciones son alargo plazo, lo que da más estabilidad, sin tener que dependertanto del siguiente gran proyecto de obras públicas.AlonsoQuintanaEl futuro es para los que resuelven problemas
  • 56. 54 PwC México 2012Cercanía con las fuentes de financiamientoUna clave importante de nuestra estrategia de negocios, es elmantener una estrecha relación con nuestros proveedores ysocios de negocios: actualmente estamos asociados con algunascompañías de financiamiento de infraestructura a nivel mundial,y desde hace ya muchos años tenemos alianzas estratégicas ysociedades a largo plazo con empresas como Fluor Corporation,de Estados Unidos, para participar juntos en proyectos yactividades de Engineering Procurement and Construction (EPC)para la industria de energía.En el tema de crecimiento en este sector, vemos venir algunoscambios positivos en las políticas relacionadas con el desarrollodel sector energético de México. Aunque no sé exactamentecómo serán las cosas, creo que definitivamente habrá incentivospara la inversión privada en la industria de energía y eso esbueno para ICA: con nuestro sólido historial en el sector y conla fortaleza que nos aporta la sociedad con Fluor, creo quepodemos ser muy activos en esa área.Otros socios importantes para nosotros son Veolia, una empresalíder en la construcción y operación de infraestructura paramanejo de aguas; Goldman Sachs Infrastructure Partners, enalgunos negocios relacionados con carreteras, ADP (Aéroportsde Paris) de Francia, en el sector de aeropuertos, FCC de Españae IDEAL de México. Estas asociaciones estratégicas constituyen,otra de las ventajas competitivas que tenemos y podemosaprovechar. Considero que ICA se ha ganado a pulso el derechode ser el socio más elegible para el desarrollo de proyectos deinfraestructura en México. Con las reformas y en la medida enque exista un mercado más abierto y transparente buscaremosa socios fuertes para participar con ellos en muchos proyectosfuturos.Huracanes, nuevo gobierno y dependencia con EU,entre los riesgosEvidentemente, la economía mexicana ha desarrollado unimportante vínculo con Estados Unidos, lo cual es favorable entérminos generales, pero la dependencia es aún muy marcada,y no creo que esto cambie en el futuro próximo. Así que nospreocupa especialmente lo que suceda en Estados Unidos porqueeso repercutirá aquí, y aunque la economía de ese país se harecuperado en gran medida, aún carga un enorme déficit y unadeuda colosal.Otro riesgo a la vista es la política en México. Aunqueaparentemente todo va bien, hay un nuevo gobierno que nosólo está muy al tanto de lo que sucede en el país, sino quemuestra interés por impulsar la infraestructura (y por lo tanto laeconomía). Pero se teme que cualquier contratiempo en EstadosUnidos podría propiciar una desaceleración de la inversión y dela economía del país.Esa situación, sin embargo, será más evidente en el transcursode los dos primeros años del sexenio, y aunque nos sentimosoptimistas de que las cosas podrán resolverse, aún se requierede mucho trabajo. Además, las propuestas deben ser aprobadaspor las dos cámaras y los diferentes partidos deberán trabajar demanera coordinada para sacar adelante las iniciativas, como lareforma laboral y la reforma energética, y mantener la situaciónestable para promover la inversión. Creo que hasta ahora hanhecho un buen trabajo.ICA se ha ganado a pulso el derecho de ser el socio más elegiblepara el desarrollo de proyectos de infraestructura en México.En relación al tema ambiental, es obvio que las catástrofesnaturales siempre serán un problema, y parece que cada vezserán más frecuentes. ICA es una compañía muy flexible, enel sentido de que estamos preparados para enfrentar dichasemergencias. Por ejemplo, durante una emergencia mayor comola que afectó a Villahermosa, en donde la ciudad quedó cubiertapor el agua debido a un huracán, tuvimos que remover grandescantidades de tierra para facilitar que el río fluyera. Y es quesomos el tipo de compañía a la que se recurre en situacionesde emergencia. Sin embargo, nadie quiere vivir este tipo deproblemas y los cambios ambientales también nos preocupan.Cambio organizacionalEl muro firme del talentoHay un tema que me quita el sueño, el de la búsqueda detalento. Y sé que dentro de ICA se está gestando una grantransformación al respecto. Pero estamos “institucionalizando”la administración de talento en la compañía, que antes era unafunción de Recursos Humanos, pero que ahora lo llamamosCapital Humano.Con ayuda de mi equipo hacemos revisiones de talento tres vecesal año durante varios días, y examinamos nuestro pool paraevaluar las capacidades de cada uno de nuestros gerentes deproyecto y de cada empleado. Asimismo, tratamos de identificara los sucesores para los puestos clave, porque vemos que esto searraiga cada vez más en nuestra cultura.Por otro lado, nuestro enfoque de pagos está cambiando parabasarse cada vez más en incentivos, lo que ha creado unacultura de alto desempeño que va desde identificar el talentohasta ponerlo en los puestos adecuados y tomar decisionesimportantes al respecto.Nosotros seguíamos un modelo de compañía mucho más rígidoy más vertical, que ahora mismo está siendo transformado haciaun modelo más flexible y horizontal. Esto se logra al saber dóndepodemos mover nuestro talento y en dónde hace falta. Como seve, se trata de una constante en la cultura de la compañía.El esfuerzo adicional de resolver problemasComo parte integral de nuestra misión y visión, la compañíaofrece soluciones a los problemas de infraestructura máscomplejos y más grandes. Para ello debemos contar con gente quehaga un esfuerzo adicional para lograrlo. Estamos incentivandoy pagando a personas prácticas que sepan resolver problemas.No se trata sólo de hacer justo lo que dice el contrato, sino vamosmucho más allá de eso. Decimos “recuerden que este cliente estácontratando a alguien para que resuelva un problema específicoy dicho problema no tiene que detallarse en el contrato”. Losproblemas siempre surgen, sobre todo en nuestra industria, porlo tanto, debemos contar con un gerente de proyecto práctico,alguien que comprenda que se debe concluir el proyecto eidentifique formas para resolver problemas que no estánespecificados.Este concepto ha sido integrado a nuestra cultura y estamoshaciendo grandes esfuerzos por incentivar a nuestro personal;estamos pagando por tener gente práctica, gente que resuelveproblemas.Empresas mexicanas
  • 57. 4aEncuesta de CEO en México 55Relación con grupos de interésInfluencia en la sociedadEn nuestras estrategias con el público nos hemos vuelto, engeneral, mucho más abiertos, y en especial con los grupos deinterés. Antes nos guiábamos a partir de las expectativas delmercado, y eso podía significar que teníamos que crecer másde lo debido, o preocuparnos de más por el siguiente reportetrimestral.Ahora estamos siendo muy abiertos con el mercado y decimosque somos una empresa con 65 años de vida y que ya estamosplaneando en lo que vamos a convertirnos en los siguientes65. Estamos viendo a largo plazo. Si bien las ganancias sonimportantes, el timing y la forma en que las generamos no vana quedar grabadas en la piedra, así que hay cosas que no tienenque ver con el mercado, que no son tangibles, como cuandoalguien cuestiona nuestra decisión de participar en el proyectode la presa hidroeléctrica La Yesca y añadir más deudas anuestras cuentas.Sin embargo, estamos abiertos a que tenemos que realizareste tipo de proyectos. Debemos proporcionar esas soluciones,porque si no, no seríamos ICA.No puedo elegir únicamente los proyectos que le puedengustar al mercado, porque si dejo los otros, no tendríamoslas capacidades técnicas y la reputación que tenemos, ni elreconocimiento de muchos otros grupos de interés del medio.Por lo tanto, estamos tratando de educar al mercado y a nuestrosaccionistas con respecto a algunas de las cosas que debemoshacer para construir este negocio tan sustentable a largo plazo.Con las reformas y en la medida en que exista unmercado más abierto y transparente buscaremosa socios fuertes para participar con ellos enmuchos proyectos futuros.Temas de liderazgoLa era de “los solucionadores de problemas”El concepto de liderazgo ha cambiado en muchas compañías…,y en la nuestra aún más. ¿Por qué? Porque ahora somos unaorganización más horizontal. Antes, la cultura de la compañía,la industria y el país era más vertical y jerárquica, se basaba másen puestos. “Si ese es el jefe, entonces es el líder”. Ese conceptoha cambiado. Ahora surgen grandes líderes que se desarrollanmuy pronto debido a la forma en que resuelven los problemas opor la manera práctica que emplearon para armar a sus equipos.Como resultado, las personas tienen más oportunidades paraascender dentro de la empresa. Aquí estamos levantandouna organización que ofrece más oportunidades de ser másimportante dentro de la organización.Un líder que me resulta muy familiar, y que siempre estuvo a milado, es mi abuelo. Creo que él tenía este tipo de liderazgo queahora buscamos, aún cuando entonces se manejaba un conceptodiferente.Bernardo Quintana fundó esta compañía, pero siemprepredicaba con el ejemplo, y como era muy práctico, ofreció ensu momento al gobierno diferentes soluciones, como el sistemadel Metro en la ciudad de México, y señaló formas de lograr yfinanciar proyectos de gran envergadura.No quiero sonar redundante, pero el futuro, hay que subrayarlo,pertenece a quienes resuelven problemas. Y no hay que serel más inteligente, ni tampoco el más técnico, pero los queresuelven problemas acaban por asumir la responsabilidad y enconsecuencia, el liderazgo. Ese es el tipo de cultura que estamosproponiendo en ICA.ICANo se trata sólo de hacer justo lo que diceel contrato, sino vamos mucho más allá deeso. Decimos “recuerden que este cliente estácontratando a alguien para que resuelva unproblema específico y dicho problema no tieneque detallarse en el contrato”.
  • 58. 56 PwC México 2012
  • 59. 4aEncuesta de CEO en México 57Presidente y Director Generalde Grupo Editorial ExpansiónEntrevista realizada en octubre de 2012Entorno económicoOptimismo responsableEl actual entorno de negocios ofrece dos ópticas; por un lado,México es un país que desde hace ya varios años mantienebuenos “fundamentales macroeconómicos”, aunque elcrecimiento de su economía ha sido más bien modesto. Sinembargo, en la coyuntura actual, con la economía europeaprácticamente estancada, con Estados Unidos creciendo atasas de 2%, y con una probable desaceleración en las grandeseconomías emergentes, esos buenos fundamentales mexicanosse han vuelto estupendos.Así, desde una perspectiva estrictamente macroeconómica,estamos bien: tenemos estabilidad en términos de precios, tasasde interés y cambios internacionales; un manejo adecuadoy responsable de las políticas fiscales, y las perspectivas decrecimiento son promisorias, aunque, dentro de la comunidadempresarial, algunos las vean como no suficientes, sin embargo,son buenas.En términos comparativos, México es un mercado que pasó “detibio a caliente”, y eso se confirma de inmediato cuando apreciascuántas firmas de private equity están llegando y la cantidad decapital que quieren vaciar en el país. Sin duda, en el contextomundial ya mencionado, la economía mexicana se encuentra ensu mejor momento y eso la convierte en un destino de inversiónmuy atractivo. Eso es lo que hay que tomar en cuenta.Pero, por otro lado, reconozco que esta visión optimista podríaopacarse si una vez pasadas las elecciones en Estados Unidos,el Gobierno de ese país no encuentra la fórmula adecuada paraque la economía pueda crecer sin debilitar aún más su posiciónfiscal. En ese sentido, el mayor riesgo que enfrenta “el sueñomexicano” es un escenario de estancamiento o de probablerecesión de la economía norteamericana: no hay que olvidar que76% de nuestro intercambio comercial es con Estados Unidos yque estamos muy ligados a los vaivenes económicos de ese país.No nos engañemos, somos un país emergente, quizás “de los máscalientitos, agradables y responsables…”, pero emergente al fin,y ése es el ángulo internacional que me da un poco de miedo.El mundo por los mediosPublicidad elásticaNuestros negocios son dos y, por su naturaleza, son muydiferentes; por un lado, el de consumo y, por otro, el quetenemos con empresas y que implica cierta variabilidad, porquela publicidad es muy volátil y muy sensible a la confianza de losempresarios.Al final del día, la publicidad es una apuesta de inversión ala confianza que uno tiene de dónde va a estar el país en lossiguientes meses. En nuestro caso, la publicidad que estádirigida más a consumidores es “excelente”, y la dirigida a lasempresas, crece a un ritmo menor, pero es “buena”.El tema con la publicidad es que es demasiado elástica cuandohay malas noticias. Cuando existe mucha turbulencia en losmercados internacionales, cuando se perciben problemas decerteza jurídica y sobre todo cuando la economía americana semueve a la baja, la publicidad reacciona de inmediato y puedeincluso caer dramáticamente: una disminución de uno o dospor ciento en la actividad económica o la simple expectativageneralizada de que esto pueda ocurrir, provoca disminucionesde ocho, 10, 12 y hasta más puntos porcentuales. Por ejemplodurante la crisis de 2009, la publicidad cayó de maneraconsistente entre 28 y 30%.En nuestro negocio de consumo, la venta de revistas se mantienebastante estable, y creemos que se va a mover poco por motivosmacroeconómicos. En todo caso, si se mueve un poco más –queasí lo esperamos–, será por los ajustes estructurales que enfrentanuestro canal de distribución, que necesita ser fortalecido.Las chispas del mercado electrónicoLas revistas electrónicas de nuestro Grupo, por otro lado, seestán comportando de modo estupendo; logran crecimientosenormes de manera consistente arriba de 20 ó 30%. Sin duda,la digitalización es una tendencia muy marcada en nuestraindustria. Ahora, el consumo de noticias y de contenidos esmás grande que nunca en este país, y el tiempo que pasamosconsumiendo contenidos está creciendo sin cesar en los distintosmedios electrónicos.Por lo pronto, cada vez es menos frecuente consumir elcontenido en un diario con su gigantesco formato tradicionalque uno lee en dos horas. Hoy por hoy, el 76% de losconsumidores de noticias visitan más de una vez al día losmedios electrónicos.Manuel RiveraRabaMéxico: un país emergente, “pero calientito”
  • 60. 58 PwC México 2012En Grupo Expansión, por lo menos un millón de personasconsultan más de dos veces al día las noticias de negocios,deportes, etcétera; lo que demuestra que ahora se consumemás información precisamente porque el consumidor tiene másventanas y ocasiones para hacerlo.En los años recientes se ha dado un fenómeno muy interesante:la llamada “generación milenio”, que ya nació digital y queespera con toda naturalidad una integración que fluya entredispositivos. A ellos ya no les sorprende leer en la oficina surevista Expansión, salir a una cita y continuar leyéndola en elcoche, en su móvil o en su tablet, y llegar a otro lugar y terminarla lectura en otra computadora, o en la televisión. Eso es lonormal, ya no es una innovación, y esperan que el medio de suconfianza los acompañe siempre en las distintas ventanas queconsultan. La digitalización es algo que debemos reconocer losque trabajamos en medios, es una tendencia irreversible en elconsumo de contenidos.En el vértigo de las audienciasEn cuanto a las audiencias, el 75% de las que consumen losproductos del Grupo Expansión es digital. Sólo el 25% se mueveen las revistas. Cuando tomé la dirección general del Grupo,en diciembre de 2008, contábamos con casi dos millones depersonas que visitaban nuestros sitios cada mes; ahora sumamosalrededor de 17.5 millones; esa explosión es impresionante,y es una prueba más de que la gente consume cada vez másinformación, aunque sea servida en diferentes medios. Cuandose dice que en México no se lee, se cae en un error, porque aúnno se cataloga leer cuando uno lee a través de un teléfono móvil,o cuando uno lee en una red social. Quizás no se lea tanto enlibros, pero de que se lee, se lee.En nuestras propuestas digitales de las revistas –que no es lomismo que lo que publica la revista, aunque hay duplicidades–tengo hasta 10 veces más lectoría que en el medio impreso.Sin embargo, estamos muy conscientes de que hay un públicoa quien no le gusta consumir el contenido en plataformasdigitales, que ve a esta plataforma más como un medio deconsumo de información, pero no tanto de entretenimiento.Cambio estratégico y organizacionalLos nuevos nichos y otras mezclas de productosEn el último año y medio hemos crecido mucho en el desarrollode contenidos sobre temas de “política”; todo indica que paranuestros usuarios este tema está cobrando una importanciacrucial, y quieren volverse mucho más protagonistas. Otroámbito que vemos más fuerte, y donde nosotros hemosmadurado, es en el de “la cultura”, que ahora empieza a ser máspopular, sobre todo por el deseo de las clases medias de consumircontenidos de cultura y de arte aterrizados en el día a día.También nos ha llamado la atención el interés creciente porla información culinaria; hay mucho más consumo de estainformación que hace 10 años. Antes, hace una década, no habíatantos chefs ni enólogos protagonistas. Hoy están en todos losmedios. Y, por último, también hay oportunidades en el tema de“finanzas personales” para la emergente clase media, para queprofundice en sus inversiones.La competencia en México y otros laberintosHace seis años había dos competidores de peso en México.Ahora, La competencia es “dura y variada”, y con las plataformasde medios destacan por lo menos 15 empresas con las queestamos compitiendo todos los días. Y la rivalidad la tenemostanto con empresas editoriales como con televisoras, compañíasde Internet y hasta con redes sociales.Por lo pronto, la atención de mi consumidor está repartidaen muchos lados. Nosotros no cambiamos el nombre de lacompañía y la misión para dejar de ser la empresa revistera,sino que nosotros cambiamos para brindar nuestros contenidos,pero empaquetados en buenas marcas y que se ofrecen enmuchas plataformas…, y eso es lo que abrió nuestro abanico decompetidores de manera más amplia.Cambio organizacionalEl talento, la innovación y la aventuraHay dos aspectos que se han convertido en un retoextraordinario, la gestión del talento y la de la innovación. Elpersonal de esta empresa ha sido muy valiente al sumarse a unamisión completamente transformista, y firmar un compromisoque implica entrar a un universo nuevo, a uno que nadie conoce.Y todos vamos a brincar al pozo creyendo que lo vamos hacermuy bien.Eso es a lo que se comprometió conmigo la gente de esta empresahace dos años, cuando cambiamos la misión y el nombre.Ahora bien, la gestión de talento tiene esa gran indeterminación,y la de innovación, igual, porque si te comprometes con lainnovación es hacerlo con base a prueba y error, y a veces coninversiones arriesgadas, pero eso sí, con cierto foco. Gestionareso en el día a día implica una enorme complejidad.La reinvención de las estructurasy el rol de recursos humanosRecursos Humanos juega con nosotros un papel medular, sobretodo porque estamos cambiando estructuras y roles de maneraconstante, y esa área desempeña una labor enorme que ayudaa la dirección a reinventar las estructuras, los productos delnegocio y acelerar cuanto antes la capacitación del personal paraadoptar las nuevas plataformas.La digitalización es una tendencia muy marcada en nuestra industria.Ahora, el consumo de noticias y de contenidos es más grande que nunca enMéxico, y el tiempo que pasamos consumiendo contenidos está creciendo sincesar en los distintos medios electrónicos.Empresas mexicanas
  • 61. 4aEncuesta de CEO en México 59De hecho, el trabajo ha cambiado mucho a la gente en susprocesos. Por ejemplo, la estricta definición del rol de unperiodista ha cambiado de “dueño de la conversación” a “elmoderador de la misma, o el proponente…”, y eso es un saltocuántico. No es para todos; hay interlocutores que quierenrespuestas inmediatas.Por otro lado, hemos tenido que enfrentar otros cambiosorganizacionales. Por ejemplo, la relación de la gente con latecnología.En el Grupo, hace 10 años los encargados de sistemas eranquienes cuidaban las computadoras y las redes; hoy en día existeuna cabeza tecnológica que desarrolla las plataformas a travésde las cuales viajan nuestros productos.El área se ha convertido en una parte medular de la estrategia,y no sólo en un servicio. Y eso es lo que ha cambiado de formadramática; ahora se trata de una persona opinando contigo encada tema estratégico.Otra estructura que repunta es la legal, porque ahora, y en elfuturo próximo, la propiedad intelectual se ha vuelto un temade la mayor trascendencia: ¿Hasta dónde es propiedad de laempresa poner algo en la web? Aún no hay una legislación claraal respecto. Tratar de proteger lo que sí es de la empresa tiene suciencia hoy en día.Las nuevas leyes relacionadas con la propiedad intelectual,que han hecho mucho ruido últimamente, invitan al debate.Yo mismo vivo con una postura intermedia: soy muy empáticoante la neutralidad de la red, pero más aún a la protección dela propiedad intelectual, y ciertamente, no tanto a que existansitios de Internet que se apropian del trabajo de todos. Me pareceque el debate es muy importante, y yo no tengo la solución.Relación con grupos de interésLa metamorfosis de los mediosLa relación del Grupo Expansión con sus audiencias y con elentorno ha cambiado mucho a partir del boom de las redessociales. Ahora necesitamos dar demasiadas respuestas porquelas audiencias no quieren un medio petulante que no contestesus preguntas y que no abra sus puertas para discutir los temas;si en algo ha cambiado la coyuntura es en eso.Claro, con los grupos de interés seguimos y seguiremos siendoperiodistas y editores, y nosotros vamos a elaborar buenashistorias con veracidad y balance, aunque a muchos no les guste,porque a quien servimos es a la audiencia, y a ella le encanta quecontemos buenas historias.Las audiencias no quieren un medio petulante que no contestesus preguntas y que no abra sus puertas para discutir lostemas; si en algo ha cambiado la coyuntura es en eso.Los estilos de liderazgo más llamativosy otros signos de admiraciónEl tipo de liderazgo que más me ha influido no es de una sola,sino de una mezcla de muchas personas que admiro. Creo quenadie es dueño de toda la brillantez, pero sí de un pedacito, y loque hay que hacer es absorber, recogiendo todos los pedacitostodos los días lo más que podamos de esa brillantez.En mi caso, en los últimos años, y en el pensamiento de cómollevar la empresa, ha influido de forma importante don RobertoGonzález Barrera, por ejemplo, quien dejó mucha sabiduría decómo ser un gran hombre de negocios, al mismo tiempo que ungran patriota, y también de cómo logró tomar decisiones muyatinadas a largo plazo para su negocio.Lo hizo muy bien, porque tenía la paciencia y el nacionalismonecesario para que su negocio fuera muy bien llevado. Tambiéntenía mucha inteligencia emocional.Tras la crisis de la transformación, recurrimos a dos personajes,ninguno de ellos mexicano, cuyo pensamiento transformacionales muy valioso: John Kotter, quien escribió el libro “Mi témpanose derrite”, que versa sobre lo que tiene que hacer uno cuandoestá transformando su negocio y puede desaparecer.Nosotros lo tomamos como una plataforma de pensamientotransformacional muy sólida, y eso lo combinamos con lasideas de otro gran hombre de negocios, también fallecido hacepoco, Nicolas Hayek, quien fue exconsultor y exbanquero, yque reinventó la industria relojera suiza. De hecho, transformóel arte del maestro relojero en una manufactura en serie,reteniendo el alto valor de lo hecho a mano, cambiando elparadigma y regresando a la mística de tener un reloj suizo.Nosotros nos identificamos mucho con el pensamiento de Hayekporque creemos que hacer contenidos únicos y relevantes, emulamucho a esa alta relojería suiza que, de base, era artesanal, yluego convertida en algo que eres capaz de hacer repetidamentey mantener el valor.Para dar una escala comparativa, es precisamente a lo que nosenfrentamos ahora cuando se impone el reto de hacerlo en unapágina web, en una red social, en un móvil, en un programa deTV, en un segmento de radio o en un libro.En estos tiempos nadie puede negar la importancia de Steve Jobspor esa visión creativa tan impecable y esa intuición enormeque pone en cada uno de sus productos. Y podría seguir con unalarga lista, porque de verdad creo que no hay un modelo único aseguir. Los ejemplos y las personalidades que admiras son comolos mejores momentos de la vida: pequeños pedacitos, entoncesves genialidades en cada esquina.Grupo Editorial Expansión
  • 62. 60 PwC México 2012
  • 63. 4aEncuesta de CEO en México 61Director General Adjuntode Finanzas y Administraciónde Grupo Financiero ActinverEntrevista realizada en octubre de 2012Entorno económicoUna coyuntura de cuidadoEl freno de la economía de Estados Unidos y los problemaseconómicos de algunos países de Europa, continúan generandovolatilidad e incertidumbre en los mercados financierosinternacionales. Sin embargo, creo que en conjunto la economíamundial continúa en el camino de la recuperación.El proceso será gradual, llevará algunos años y es probableque se presenten algunos altibajos, pero confío en que lasmedidas de ajuste, que están implementando los gobiernos ylos bancos centrales de Estados Unidos y de la Unión Europea,terminarán por corregir los desequilibrios actuales en elmediano o largo plazo, y para entonces, esas economías quehoy se encuentran afectadas volverán a crecer y podrán hacerlosobre bases más sanas.Por lo que toca al negocio bancario, la crisis, con todas sussecuelas, puso en evidencia las malas prácticas de algunosgrandes bancos norteamericanos y europeos. Es importantedestacar que gracias a la supervisión que ejercen nuestrasautoridades financieras (aunque excesivas en algunos casos), lasinstituciones financieras mexicanas no se vieron afectadas por lacrisis, al grado que algunos bancos extranjeros han dirigido susestrategias a convertir a sus subsidiarias en México en una de susprincipales fuentes de ingresos.Sagas mexicanasCorporación Actinver es un grupo financiero que opera sobretodo en el mercado mexicano, y por eso México es nuestraprincipal preocupación. Aquí la incertidumbre se presentó elaño pasado durante el periodo preelectoral, y ahora existe ciertainquietud en torno a qué va a suceder con el PRI nuevamente enel poder.En mi opinión, así como las elecciones fueron transparentesy no trascendieron, pienso que este gobierno del PRI tiene unabuena oportunidad, porque, después de todo, el país está muybien: tenemos reservas de más, la inflación está controladay no atravesamos problemas de quiebras de bancos, como enotros países.En esas condiciones, yo creo que el PRI va a aprovechar estosbeneficios para impulsar las transformaciones que necesitanuestro país y superar de una buena vez ese estigma de naciónen condiciones de subdesarrollo que nos acompaña desde hacemás de dos siglos. Si lo logra, acumularía un capital políticoenorme para enfrentar los procesos electorales del futuro conmayor legitimidad y probabilidades de éxito.Esto conduce a un tema que siempre me ha preocupado: lacondición cultural o psicológica de los mexicanos de anteponerlos intereses individuales, o de grupos, por encima de losintereses del país: esa falta de empatía que nos ha impedidoavanzar más rápido para aprovechar las oportunidades ycoyunturas internacionales que se presentan y que despuéstardan muchos años en repetirse.La que estamos viviendo ahora es una de esas coyunturasque no debemos dejar pasar: los desequilibriosmacroeconómicos que enfrentan las grandes economíasdesarrolladas y emergentes los ha llevado a la necesidad demeter el freno. En contraste, México se mantiene fuerte en susindicadores económicos y existen condiciones para avanzarpor el camino de los cambios estructurales, esa fortaleza laestán percibiendo los mercados financieros y los grandesinversionistas institucionales que, en tiempos como éstos,andan buscando dónde mover su dinero para diversificar susinversiones, rentabilizarlas y sentirse más seguros.Ahora que los grandes capitales siguen con mayor atenciónla evolución de los mercados mexicanos, es el momento de“ponernos las pilas” y encontrar la forma de hacer que esasinversiones que están llegando al país no se queden sólo comoinversiones de cartera y puedan generar un impacto positivoen la economía real, sobre todo en términos de crecimiento dela producción, de la competitividad nacional y de creación denuevas fuentes de trabajo.Necesitamos atraer más inversión productiva al país y, paralograrlo, tenemos que ofrecer a los inversionistas un entornode negocios más competitivo, con menos restricciones y confacilidades similares a las que existen en otros países, simplificarnuestro sistema fiscal y garantizar la existencia de un “estado dederecho” confiable y eficiente.Excesos regulatoriosEl sistema financiero y bancario mexicano ha mejorado muchodesde aquella crisis “del efecto tequila” en 1995, y esa mejoríase debe, en buena medida, al fortalecimiento del entornoregulatorio y a una mejor supervisión del sistema bancario porparte de las autoridades financieras y monetarias.Ahora, nuestro sistema bancario tiene índices de capitalizaciónmuy superiores al promedio mundial y también al de los paísesde la OCDE. Esta solidez del sistema bancario le permitirá aMéxico ser uno de los primeros países en adoptar los estándaresde capitalización y reservas que establecen los Acuerdos deBasilea III, sin tener que realizar grandes cambios en las actualesFernandoCisnerosMatusitaEstrategias de fondo
  • 64. 62 PwC México 2012estructuras de capital, ya que la mayoría de los bancos queoperan en nuestro país cumplen con los parámetros establecidosen esos acuerdos.En México las reglas de Basilea III entrarán en vigor enenero de 2013, y nosotros no vemos mayor problema. ParaActinver, el efecto en el índice de capitalización será mínimo,y no representa un motivo de preocupación en términos deaportaciones adicionales de capital y otras medidas.En materia de regulación, el otro tema de moda es la prevencióndel lavado de dinero, porque los volúmenes de capital que estámoviendo la delincuencia organizada son competitivos concualquiera de las empresas “Triple A” que tenemos en México.La implementación de estrategias para la prevención del lavadode dinero tiene ya muchos años y se han ido perfeccionando conel tiempo. El marco regulatorio actual tiene reglas y medidas decontrol muy estrictas y todas las instituciones hemos realizadofuertes inversiones en sistemas y en la creación de áreas decontrol para cumplir con estas regulaciones. El problema conesas inversiones es que no generan ningún “retorno”; lo únicobueno es que sí están funcionando.Hasta ahí, el marco regulatorio califica como aceptable, sinembargo, estamos observando cierta inclinación de nuestrasautoridades en el sentido de endurecer aún más las regulacionesintroduciendo una serie de medidas y sistemas de control, que aellos les pueden permitir sentirse más seguros, pero a nosotrosnos afectan, ya que representan elevados costos adicionales ycambios importantes en nuestra forma de operar.Cambio estratégicoCrecimiento bien administradoCorporación Actinver es una entidad financiera que inicióactividades en 1994 como una “operadora de fondos” conel nombre de Operadora Actinver. La estrategia de nuestracompañía se centró, durante los primeros 10 años, en lograr uncrecimiento importante en el volumen de operaciones, objetivoque se logró satisfactoriamente.La expansión a otros segmentos complementarios a la gestiónde fondos inició en 2004, cuando se adquirieron del IPAB lasacciones de Bursamex Casa de Bolsa, ahora llamada ActinverCasa de Bolsa, y posteriormente, con la compra, en 2009, deuna parte de las operaciones de Prudential en México (el bancoy la operadora de fondos). A partir de ese momento, el grupoincursionó en las actividades bancarias con Banco Actinver, y enmayo de 2011 se concretó la compra del 69% del capital de laArrendadora Pure Leasing.El crecimiento orgánico e inorgánico ha sido constante. En2012 adquirimos el negocio de banca patrimonial de AmericanExpress México y algunos fondos por parte de Protego. Con estecrecimiento, Corporación Actinver ya es una de las principalesadministradoras de fondos de inversión en el país. En laactualidad, contamos con 84 sucursales que atienden a más de155 mil clientes y manejamos alrededor de 175 mil millones depesos en activos que representan una participación de 5% de losactivos totales administrados en el mercado mexicano.Fondos para todo gusto y ocasiónLa estrategia de Actinver se ha centrado en ofrecer un amplioportafolio con productos para todo tipo de clientes. Ahoranuestro portafolio incluye 44 fondos de inversión. Paralas personas que no quieren tomar riesgo con sus carteras,tenemos fondos de inversión de deuda, que incluyen papelesgubernamentales o bancarios, pagarés a mediano y largo plazos,en los que es muy difícil que puedan registrarse pérdidaspor la volatilidad.Para los clientes que buscan mayor rentabilidad y cuentan conmayor tolerancia a los riesgos, ofrecemos fondos más o menosagresivos que participan en el mercado de renta variable: enalgunos de ellos tenemos mezclas de papeles “triple A”, que sonmuy estables.Tenemos otros fondos más agresivos para clientes especializadosque conocen los mercados y los riesgos que existen al invertiren fondos más especulativos; entre éstos tenemos fondos enmonedas extranjeras (dólares, euros), y otros ligados a la bolsade valores.Por la parte del banco ofrecemos los instrumentos de inversióntradicionales: pagarés bancarios, certificados de depósito,etcétera. Lo que siempre estamos cuidando es revisar todala gama de instrumentos para relacionarlos y adecuarlos alcontexto; a la coyuntura global y del país. Esto nos permitedefinir con mayor precisión el tipo de instrumentos de inversiónque pueden generar mayores beneficios para nuestros clientesen diferentes momentos y circunstancias.Aprovechando oportunidades y sinergiasComo sus principales líneas de negocio, Corporación Actinvermantiene la administración de activos y la intermediaciónbursátil, por lo que la casa de bolsa y la operadora de fondos sonlas subsidiarias operativas de mayor importancia estratégica.Los servicios financieros prestados por el banco, y por laarrendadora, son negocios complementarios que nos permitenaprovechar sinergias y oportunidades de crecimiento, apoyandolas operaciones de nuestros clientes tradicionales con serviciosde valor agregado.Los objetivos de Corporación Actinver en el futuro previsible,apuntan hacia un crecimiento apoyado en la relación connuestra amplia base de clientes, mejorar la eficiencia operativa(gastos operativos/ingresos netos) a través de la consolidaciónde plataformas tecnológicas y de servicios entre sus subsidiarias;y aprovechar la oportunidad de incrementar las ventas cruzadasdentro de su red de distribución. La apertura de nuevassucursales no será tan agresiva como en años anteriores, ya queel objetivo es, por ahora, rentabilizar las ya existentes.Estas estrategias nos permitirán estabilizar la relación deeficiencia a través de un crecimiento orgánico (sin descartarnuevas adquisiciones), diversificar y ampliar la base de ingresos,lograr una mayor estabilidad de los indicadores de desempeñofinanciero y mejorar nuestro perfil de riesgo en el mediano plazo.Nuestro sistema bancario tiene índices decapitalización muy superiores al promediomundial y también al de los países de la OCDE.Empresas mexicanas
  • 65. 4aEncuesta de CEO en México 63Cambio organizacionalEstructuras flexibles y ajustablesFortalecer la cultura organizacional es un tema en el que, tantonuestro Consejo, como los principales accionistas, han puestomucho interés. El grupo nació como una empresa familiar,pero con el tiempo y el crecimiento se fue institucionalizando.Corporación Actinver ya es una empresa pública. Desde mayo de2010 cotiza en la Bolsa Mexicana de Valores, y ese cambio nosha impuesto el reto de cuidar que la estructura administrativavaya a la par con el crecimiento, asegurando que se tengan losmejores controles operativos y administrativos.Contamos con una estructura de Gobierno Corporativo y unConsejo de Administración en el que participan 12 consejeros y,de ellos, cinco son independientes y forman parte, asimismo, delos diversos comités que nos requieren las regulaciones vigentes.El Gobierno Corporativo es un tema al que le hemos dadomucha importancia, y siempre acatamos las propuestas o lasinstrucciones que recibimos por parte de los consejeros.Corporación Actinver es un grupo muy activo. En las crisisbuscamos salir fortalecidos y aprovechar las oportunidades quese presentan en las épocas de problemas e incertidumbre. Lasdecisiones se toman en forma colegiada, pero muy rápida, y seimplementan de igual manera. Esta dinámica nos ha permitidoajustar con celeridad a la empresa en los cambios del entorno, yha contribuido también a que se dé una rápida asimilación de lasempresas fusionadas a nuestra estructura corporativa.Reforzando a la plantillaLos últimos años han sido difíciles, y hemos tenido que tomardecisiones muy complejas; se han hecho reducciones de personalque nos obligaron a escoger a los mejores y a capacitarlos.Invertimos mucho en el personal, y nuestro centro decapacitación ha crecido. Sin pausa, hemos desarrollado cursos yentrenamientos en las áreas y tareas que se necesitan reforzar, yestas actividades las realizamos a nivel nacional.En Actinver, la creación de talento es uno de los retos másimportantes. Y es que cada organización tiene su propia cultura;por eso resulta complicado en algunos casos traer talento defuera y esperar a que se adapte pronto. Por esa razón ponemosel acento en la selección del personal que ingresa al grupo ynos aseguramos también de ir colocando a los talentos másdestacados en los segundos niveles; una vez ahí los capacitamosen las estrategias de mediano y largo plazo, porque ellos seránlos encargados de conducir los negocios hacia donde decidan losaccionistas que los debemos llevar.Se invierte mucho en talento, pero también en tecnología,porque la época en que vivimos avanza muy rápido y si nosquedamos con lo que tenemos corremos el riesgo de perderclientes y quedar fuera del mercado.La cultura y la educación financiera es unode los problemas que afectan a nuestro paísy es una de las inquietudes que busca resolverla Asociación de Bancos de México.Relación con grupos de interésEl Reto ActinverPor lo general, tratamos de estar en todo y participamos en lasdiferentes asociaciones a las que pertenecemos, como las debancos, intermediarios financieros, arrendadoras…, y somosmuy activos en los comités de esos organismos gremiales.Además, procuramos mantener la mejor de las relacionescon todos los niveles. De hecho, también con las autoridadescompartimos nuestros planes y vamos de la mano.Por supuesto, estamos en los medios de comunicación. Casitodos los días participamos en diversos programas y estacionesde radio; organizamos presentaciones para hablar y analizaralgunos temas económicos a nivel nacional y para presentarnuestros nuevos productos.La cultura y la educación financiera es uno de los problemasque afectan a nuestro país y es una de las inquietudes que buscaresolver la Asociación de Bancos de México. Por eso en Actinvercreamos un concurso al que le llamamos el Reto Actinver. En2012 se inscribieron más de 9,500 personas, con lo cual casiduplicamos el objetivo inicial, que era de 5,000.Con el Reto Actinver buscamos que las personas que entran alconcurso tengan una mayor relación con los mercados de dineroy de capitales: cuando se inscriben, les damos un millón depesos virtuales para que todos los días puedan comprar, vendery tratar de rentabilizar ese dinero. También les damos asesoríacada semana para aclarar dudas y enseñarles cómo manejarde manera más ágil las herramientas con las que contamospara mantenerse operando durante el periodo del concurso. Alfinal, es muy interesante ver cómo algunos participantes logranacumular un capital muy importante y, lógicamente, son ellos losque se llevan los premios.Con las Universidades tenemos otra iniciativa, la cual consisteen invitar a jóvenes de diferentes universidades para que vengancon nosotros y reciban pláticas de los directores de los distintosnegocios que tenemos; también los llevamos a que conozcanla operación en la Bolsa Mexicana de valores, los invitamosa que trabajen con nosotros en diferentes áreas, de maneratal que conozcan lo que es un banco, una casa de bolsa, unaarrendadora…, y así empiecen a tener una relación con elsector financiero.Grupo Financiero Actinver
  • 66. 64 PwC México 2012
  • 67. 4aEncuesta de CEO en México 65Director Generalde Grupo Financiero BanorteEntrevista realizada en octubre de 2012Entorno económico¿Los de atrás pagan?Pocos imaginan que la crisis económica y financiera que inicióen 2008 todavía no haya sido resuelta del todo cinco añosdespués. Este hecho, y la misma extensión geográfica de lacrisis, muestran que las causas de este fenómeno son variadas ycomplejas. Si bien las malas prácticas en algunas institucionesfinancieras de Estados Unidos y Europa fueron el detonante, deninguna manera pueden explicar la totalidad de la crisis.Este episodio exhibió las deficiencias de los arreglosinstitucionales en torno al sector financiero, desde incentivosperversos inherentes en algunos esquemas de compensación,hasta graves fallos en su supervisión y regulación. Perotampoco hay que dejar de lado causas como el excesivo nivelde endeudamiento de muchos gobiernos y las deficiencias deorigen de la Unión Monetaria Europea.México y América Latina han superado, en general, esta duraprueba. Esto se debe, en buena medida, a que han aprendidoy puesto en práctica las lecciones de sus propias crisiseconómicas en décadas previas, como el manejo prudentede las finanzas públicas.Ahora le toca a los países de altos ingresos hacer lo propio:entre otras cosas, bajar su deuda pública, limpiar sus sistemasbancarios y emprender reformas estructurales. Muchos países,como España y Portugal, están haciendo grandes y valientesesfuerzos en este ámbito. Sin embargo, me sigue preocupandoque un elemento fundamental, la coordinación entre países,no funcione como debiera. Lo vemos en las tensiones causadasdentro del G-20 por la política monetaria y cambiaria que siguenpaíses como Japón, o en la falta de acuerdos sobre política fiscaldentro de la Unión Monetaria Europea. Esto retrasa e, incluso,hace peligrar la recuperación de la economía mundial.También es preocupante la polarización política que agravó lacrisis. El ejemplo más claro es lo que sucede en Estados Unidos,donde la incapacidad de las dos principales fuerzas políticaspara alcanzar acuerdos fiscales mínimos ha creado una fuente deincertidumbre totalmente innecesaria.“La parábola del Rey”Es importante aprender de las crisis. Inclusive, institucionesmuy sólidas, como Banorte, cometen errores, pero siempreexisten oportunidades para mejorar y afinar su estrategia. Lomismo aplica en el sistema financiero en general. Por eso meparece correcto que las autoridades tomen medidas como exigirmayores niveles de capitalización (Basilea III) a los bancos.En México, la puesta en práctica de estas medidas tendrápoco impacto, ya que la banca nacional muestra niveles decapitalización superiores a los que exigen las nuevas normas.Sin embargo, también es importante evitar los excesos queinhiban la intermediación financiera eficiente, frenando larecuperación de la economía mundial. Hay propuestas muyradicales en otros países, como separar todas las operacionesde banca minorista de las de banca mayorista o, incluso, tenerlímites al tamaño de las instituciones financieras, que puedenser contraproducentes.Esto es relevante sobre todo para un país como México, dondeprácticamente todos los indicadores de penetración de serviciosfinancieros son inferiores a los niveles observados en países conun nivel similar de ingreso, en parte por el impacto de la crisisde 1995.Hemos trabajado con las autoridades para lograr grandesavances para promover la bancarización, como elestablecimiento de marcos regulatorios para nuevas figurascomo los corresponsales bancarios. Sin embargo, vemos conpreocupación el crecimiento de proveedores no regulados deservicios financieros, que emplean prácticas cuestionablesen ventas y cobranza. Confiamos que tendrán la capacidadde mantener un balance adecuado entre el imperativo de laseguridad del sistema financiero y el de ampliar el alcance de losservicios financieros.Independencia del Banco CentralEn la banca, tanto en la comercial como en los bancos centrales,la credibilidad lo es todo. La eficacia de la política monetaria yprudencial de un banco central es vital para el cumplimiento demetas de inflación y estabilidad financiera, y es directamenteproporcional a la credibilidad y capacidad técnica de susfuncionarios. La historia ha demostrado que la independenciainstitucional es un elemento clave para ganar esa credibilidad.El Banco de México es un gran ejemplo. Hace algunosaños, el ahora expresidente Calderón cuestionó el nivelde la tasa de interés, que es un objetivo del banco central.Independientemente de si tenía razón o no, pudimos corroborarla autonomía del Banco de México cuando éste respondió que nole parecía adecuado lo que estaba pidiendo el presidente de laRepública. Esta circunstancia era impensable hace 15 ó 20 años,cuando el presidente giraba instrucciones al gobernador delbanco central y éste tenía que acatarlas.AlejandroValenzueladel RíoLlegar primero… o saber llegar
  • 68. 66 PwC México 2012En ese sentido, todos los bancos centrales deben reflexionarsobre las lecciones de esta crisis que ha llevado a cuestionarmuchos de sus supuestos básicos. Por ejemplo, algunos banqueroscentrales señalaban antes de la crisis que no tenía sentidoque sus instituciones intervinieran para desinflar una burbujaespeculativa. Hoy en día es más difícil defender esa posición.Reformas, flexibilidad y experienciaMuchas veces se ha dicho que México es un país en donde sobranlos diagnósticos de lo que se necesita hacer para avanzar. Y esoes cierto. Sabemos que necesitamos mercados laborales másflexibles, un sector energético más eficiente, mejores estándareseducativos y una mayor recaudación de impuestos, por citarlos casos más destacados. Contamos con numerosos ejemplosde países que han logrado reformas exitosas en estos ámbitos,así que tampoco hay que inventar el hilo negro. Lo que nos hafaltado es la capacidad y la voluntad para alcanzar los acuerdospolíticos necesarios.Pero también es importante notar que hay muchas otras áreasque necesitan mejoras. Quizá no sean tan visibles, pero puedentener gran impacto. Desde la óptica de la banca, observamos quetodavía hay mucho campo para mejorar en la eficiencia de losprocesos judiciales y los derechos de propiedad. Para los bancossigue siendo muy difícil, costoso y lento ejercer las garantíascrediticias, lo cual encarece el crédito, con un impacto negativopara toda la economía.Asimismo, vemos una enorme oportunidad en la formalizaciónde la actividad económica. El hecho de que la mayor parte delos empleos esté en el sector informal, impide que la gente tengaacceso a los servicios financieros formales. Por ejemplo, untrabajador informal tiene pocas oportunidades para contratarun crédito hipotecario o ahorrar para el retiro, con lo cual leserá difícil formar un patrimonio para su vejez y para sus hijos.Más allá del ámbito financiero, la informalidad implica evasiónfiscal y un menor acceso a la seguridad social. En ese sentido,las posibles reformas fiscales y de seguridad social podríanrepresentar una gran ocasión para cambiar esta dinámica.Cambio estratégicoEn busca de la banca relacionalEn el futuro, los bancos más exitosos serán aquellos que puedanpresentar ofertas de valor a los clientes a través de una grangama de puntos de contacto. Es decir, en lugar de esperar alcliente en una sucursal, hay que entender sus necesidadesy tratar con él o ella, a través de los medios de contacto queemplea, como su teléfono celular o su computadora. Para queeste modelo funcione, es necesario conocer bien al cliente,combinando fuentes de información internas (su historia depago y de transacciones) con fuentes externas (como el Buróde Crédito). Suena fácil, pero implica grandes inversiones eninfraestructura tecnológica, y también cambios en la forma deorganizar y gestionar a las instituciones financieras.Muchas veces se ha dicho que México es un paísen donde sobran los diagnósticos de lo que senecesita hacer para avanzar. Y eso es cierto.Sabemos que necesitamos mercados laboralesmás flexibles, un sector energético más eficiente,mejores estándares educativos y una mayorrecaudación de impuestos, por citar los casosmás destacados.Banorte ha sido un banco muy exitoso en la adquisición declientes. Nuestro reto es aprovechar ahora estas relaciones almáximo. Si lo logramos, el impacto en nuestra rentabilidad serámayúsculo. Claro, hay factores, como la mayor carga regulatoriay las bajas tasas de interés, que limitarán las ganancias, peroaspiramos llegar a un nivel de retorno de capital cercano al queregistrábamos antes de la crisis (20%).Los resortes de la banca y el alcance de los clientesNuestra perspectiva de crecimiento se proyecta por los distintoscanales; productos y segmentos. México hoy es un país pocoapalancado e intermediado, por lo cual hay mucho valorpor generar en la inclusión financiera. La falta de acceso alfinanciamiento y al ahorro formal limita el crecimiento demuchos negocios y el bienestar de las familias, ya que muchasveces tienen que recurrir a mecanismos informales que sonmucho más costosos.En ese sentido, fomentar la formalidad crea un círculo virtuosopara todos, incluyendo a la banca. Cuando los individuos ylas pequeñas empresas pagan tasas razonables, en lugar definanciarse al 100% o más, tienen los recursos para crecer yademás pagar impuestos y cuotas de seguridad social con unbeneficio amplio para la sociedad. Incluso, en algunos casos,tiene sentido facilitar esta transición hacia la formalidad a travésde la banca de desarrollo.El éxito de los programas de financiamiento para MiPYMES esun excelente ejemplo. Los programas de garantías del sectorpúblico han permitido que el crédito bancario hacia este sectorcreciera a una tasa anual compuesta de 20% en los últimos seisaños (y 30% en 2012). Este ha sido un elemento clave paraexplicar la coyuntura económica favorable del país.Asimismo, la colaboración entre las autoridades y la bancaha permitido el desarrollo de nuevos canales como loscorresponsales bancarios que ampliarán el acceso a los serviciosbancarios para las poblaciones poco atendidas.En otros ámbitos, también vemos muchas oportunidades en losservicios financieros transfronterizos. Conforme los grandesbancos internacionales se han replegado por el impacto de lacrisis, se han abierto más espacios para bancos locales, comoBanorte, para atender al comercio exterior, que en Méxicorepresenta más del 60% del PIB.Los desarrollos de la banca de desarrolloLos modelos de banca deben revisarse con frecuencia. Haceunos años se pensó que la banca de desarrollo servía poco.Pero, a nuestro juicio, lo que necesitamos ahora es redefinirla,reenfocarla. Es claro que uno no debe buscar más intervencióndel estado, pero sí un mejor estado, más eficaz, y eso implicanecesariamente que esté presente en muchos ámbitos donde elmercado por sí solo no puede generar desarrollo económico.Por ejemplo, para la banca es vital contar con informaciónsobre empresas e individuos que nos permita evaluar su gradode riesgo para pagar un crédito. Cuando esa información falta,o es incompleta, es muy difícil ejercer garantías, ya que estasempresas y hogares no son sujetos de crédito. Ahí precisamentepuede intervenir la banca de desarrollo, mediante garantías quepermitan a la banca prestar a tasas asequibles para el deudor.La banca desarrollo también puede intervenir en casos dondetiene la capacidad de absorber riesgos que el sector privado noEmpresas mexicanas
  • 69. 4aEncuesta de CEO en México 67puede asumir con facilidad (como el riesgo político) o dondelos beneficios sociales superan a los beneficios privados y puedejustificarse algún mecanismo de subsidio.La Ley del lavado de dineroy otros planteamientosEn este tema, tanto el estado como las instituciones financierastienen una gran responsabilidad. El primero debe asegurar queexista un marco jurídico y regulatorio eficaz, mientras que labanca debe hacer todo lo posible para contar con sistemas decontrol interno que permitan detectar y frenar estas prácticas.México ha registrado en años recientes grandes avances en estamateria. Incluso los casos difundidos recientemente tienen quever con problemas que se registraron hace tiempo y sólo ahorahan salido a la luz.Los bancos tienen todo el incentivo para colaborar con lasautoridades y tener sistemas de prevención adecuados. A final decuentas, el daño reputacional y financiero que estos incidentespueden causar es enorme.Consideramos que el principal problema ahora está enintermediarios financieros menos regulados y vigilados que labanca, donde no existen los controles necesarios. Esto generaun arbitraje regulatorio que puede resultar muy dañino parael país. Además, las autoridades deben seguir avanzandoen esquemas que fomenten la formalidad económica yreduzcan oportunidades de lavado, como limitar el tamaño detransacciones en efectivo. Las reformas recientes en esta materiason bienvenidas.Por último, se trata de un tema donde la cooperacióninternacional es fundamental. Para que esto suceda, lasautoridades de diferentes países deben desarrollar entre ellas ycon la banca mecanismos eficaces de cooperación, dejando delado prejuicios obsoletos (recordemos que los casos más sonadosde lavado en México se han dado precisamente en institucionesextranjeras).Cambio organizacionalLos alfiles de la innovación y el talentoAmbos temas son clave en cualquier organización y Banorte noes la excepción. En innovación, hemos tenido logros notablesen temas como soluciones de banca móvil y corresponsalías,que han generado valor a nuestros clientes. Nuestro modelo esmuy incluyente. Sistemáticamente solicitamos propuestas a losempleados de la institución, mismas que concursan en variascategorías y son reconocidas públicamente (también con unaremuneración extra). Sentimos que todavía podemos mejorarmucho en este ámbito. En particular, nos falta mayor capacidadpara poner en práctica estas propuestas y alcanzar una mayorinstitucionalización del proceso de innovación.México hoy es un país poco apalancadoe intermediado, por lo cual hay mucho valorpor generar en la inclusión financiera.En cuanto a la gestión de talento, primero quiero señalar quela institución cuenta con un equipo de primerísimo nivel, querepresenta una mezcla de talento interno y externo. Es unverdadero privilegio trabajar con ellos. En otros niveles de laorganización hemos avanzado mucho para poner en prácticaun sistema justo para medir el desempeño y remunerarloadecuadamente, ofreciendo diversas opciones de capacitaciónpara elevar la productividad en todos los niveles. También quierodestacar que estamos esforzándonos para identificar ejecutivosjóvenes con gran potencial, con el fin de ofrecerles un caminomuy claro de avance e instrucción para preparar la próximageneración de líderes.Relación con grupos de interésArreglos institucionalesBanorte en su salsaUno de los grandes legados que nos dejó Don Roberto Gonzálezfue la institucionalización de Banorte. No sólo insistió en lasmejores prácticas de gobierno corporativo, incluyendo unconsejo independiente, sino que en vida nombró a su sucesor yseparó completamente a Banorte de los intereses de sus demásnegocios. No hay muchas empresas en México y el mundo quehayan manejado mejor una situación similar, y es un testimonioa la visión de Don Roberto.Esa visión institucional también guía a nuestras interaccionescon toda clase de actores, empezando por nuestros propiosclientes –desde gobiernos estatales hasta el titular de una cuentade nómina–, a quienes buscamos garantizar el nivel más alto deprofesionalismo en nuestro trato con ellos.Un área de oportunidad es la responsabilidad social. Banortesabe que a largo plazo su éxito depende de la salud de suentorno, por lo cual trabaja para fortalecer a las comunidadesdonde opera, a sus trabajadores y sus cadenas de abasto. Estolo hemos hecho desde hace mucho tiempo, pero en los últimostres años estamos trabajando de manera más sistemática einstitucional, con metas concretas y personas especializadas enestos temas.Mi líder favoritoDon Roberto fue, sin duda, una influencia gigantesca en el sectorprivado. Yo fui servidor público varios años y ahí tuve cerca apersonas que me enseñaron mucho: Guillermo Ortiz, José ÁngelGurría, Francisco Gil Díaz, Pedro Aspe, Francisco Labastida. Fuiafortunado porque tuve la oportunidad de conocer gente muytalentosa a la que le debo mucho. Pero yo creo que el liderazgose ejerce en la medida en que uno pueda conformar equipos deprimer nivel.Nunca planee mi llegada a la dirección general de Banorte. Yoquería trabajar en el Banco de México o ser un alto funcionariode Hacienda, pero tuve la enorme suerte en mi vida de darcon Don Roberto y con Banorte. Pero lo que sí he buscado esaprender diario, tener mucha interacción con mis colegas,aceptando como premisa que nada se logra solo y que es conbase en el trabajo y dedicación que se consiguen las metas.Hoy en día, en lugar de tener reuniones aisladas con cada uno delos equipos directivos, en Banorte se comparte la información.Esa es, para mí, la base fundamental; no hay nada de que “es queyo no sabía, o no me dijeron”. El estilo es compartidoGrupo Financiero Banorte
  • 70. 68 PwC México 2012
  • 71. 4aEncuesta de CEO en México 69Presidente de VerzatecEntrevista realizada en octubre de 2012Entorno económicoEs de sabios cambiar de “visión”…En los últimos cinco años, mi “visión” sobre el comportamientoy evolución del entorno económico y de negocios se habíamantenido en “zona negativa”. Sin embargo, hoy, de cara a2013, mi visión ha cambiado hasta ser “ligeramente optimista”.¿Por qué ha cambiado mi perspectiva sobre la evolucióndel entorno económico y de negocios de nuestro país en lospróximos años? En primer lugar, porque creo que ahora estamoscosechando los frutos de algunas tareas que se han venidohaciendo bien, como es el caso del manejo de las políticasmacroeconómicas, pero, también, porque observo que la gestiónde la actividad empresarial en este país está mejorando mucho.Creo que los empresarios y los directivos de empresas, engeneral, estamos aprendiendo muy rápido a detectar las “zonasde oportunidad” en cualquier entorno de negocios, y tambiénestamos aprendiendo a dejar atrás muchos de los tradicionales“prejuicios” que entorpecían nuestra capacidad para asociarnos.Esta es una percepción que comparten conmigo muchos de losempresarios que conozco y con los que tengo oportunidad deconversar y hacer negocios.Mexicanos “campechanos”En materia de riesgos, me parece que los mexicanos nos hemosacostumbrado a vivir en un entorno social, económico o denegocios, siempre complicado, y que eso explica, de algún modo,nuestra elevada tolerancia al riesgo, que ya es “tradicional” yhasta “anecdótica”.Quienes nos incorporamos a la vida profesional en el últimotercio del Siglo XX en México, tuvimos que habituarnos avivir y hacer negocios “sobre el filo de la navaja” de los riesgoscambiarios y financieros que generaban los excesos del gasto yendeudamiento de los gobiernos.Para esas generaciones, los riesgos relacionados con los temasde la inseguridad, la “discrecionalidad” en la administración dejusticia y la aplicación efectiva del Estado de Derecho, tampocoson nuevos, y nunca fueron “exclusivos” de nuestro país, por loque también terminamos acostumbrándonos o aprendiendo avivir con ellos.El problema con ese tipo de “malas costumbres” públicas esque las sociedades se hacen adictas a la “adrenalina”, y cuandoel problema o el riesgo que les dio origen desaparece o esampliamente mitigado, el relajamiento las aburre y terminanadoptando “riesgos sustitutos”.La existencia de un “síndrome” como ese, nos ayuda a explicarlos muchos casos conocidos –y los más numerosos por conocer–,de empresas mexicanas que, entre el 2005 y el 2007, un períodoen el que la economía nacional gozó de una estabilidad sinprecedentes en materia de inflación, paridad cambiaria, tasas deinterés, y en el que registró los menores niveles de “riesgo país”de toda su historia, siguieran estrategias de “apalancamientoexcesivo”, o que llegaran al extremo de comprometer susfundamentos patrimoniales involucrándose –claro, con objetivosespeculativos–, en la suscripción de productos y transaccionesbancarias de muy alto riesgo, que antes no se realizaban.Lo que la “alternancia” no se llevó…Uno de los mayores aciertos de las dos últimas administraciones,la de Felipe Calderón y la de Vicente Fox –en la que, por cierto,tuve la oportunidad de participar– fue el manejo de los temasmacro-financieros: en ambos casos, tanto la estrategia, como laspolíticas y las acciones implementadas para conformar un entornomacroeconómico adecuado para el desenvolvimiento del sistemaeconómico nacional, fueron diseñadas siguiendo un enfoque de“prudencia”, “inteligencia”, y con visión de largo plazo.Debo señalar, sin embargo, un tema en el que nuestro país no hamostrado avances: “la vigencia plena del Estado de Derecho”,y no me refiero con ello nada más al tema de la inseguridad,sino al de la administración de justicia, a los instrumentos desolución de controversias…, que son ineficientes, onerosos,largos y complejos.Cuando los contratos se violan, es con mucha dificultad quese logra una reparación de los daños a través del sistemajudicial. Estos aspectos deben ser considerados para quenuestro país llegue a niveles superiores de competitividad.Cada vez profundizamos más en la globalización de los sistemaseconómicos, así que no podemos aislarnos y dejar de lado estependiente; debemos hacer esfuerzos por ser competitivos encuanto a la vigencia del Estado de Derecho.Otro aspecto de falta de competitividad es la orientaciónque se ha dado a la educación superior en México: nuestrasuniversidades se han enfocado, en general, a la formaciónde buenos técnicos, administradores y ejecutivos, pero handescuidado el desarrollo de empresarios profesionales, con lacapacidad de concebir buenos proyectos, conjuntar los recursosnecesarios, diseñar e implementar las estrategias para que esosproyectos se conviertan en realidad.FernandoCanalesClariondEs de sabios cambiar…
  • 72. 70 PwC México 2012Las reformas estructurales que urgenLas decisiones en materia laboral que se plantearon en lainiciativa de Reforma del presidente Calderón son relevantes.Ciertamente, y sin atentar contra derechos, las nuevas figuras,como la contratación por horas o temporadas, o el outsourcing,van a dar a los trabajadores la oportunidad de obtener ingresosmás altos.Otro tema igual de acuciante, porque tiene que ver con “elfondo del problema”, son las organizaciones sindicales, las cuales,con honrosas excepciones, no son democráticas, no respetan elderecho al voto, son opacas en la rendición de cuentas, y no sólo enlos asuntos económicos, sino en la gestión del liderazgo sindical.Ése es el debate: para tener una ley de trabajo competitiva hacefalta incluir estos dos temas, y no sólo uno, como en algúnmomento llegaron a plantear los dirigentes de las organizacionesempresariales, como el Consejo Coordinador Empresarial (CCE)y la Concamín: en este punto si difiero sensiblemente de miscolegas empresarios que ya se han manifestado en ese sentido.También quedan pendientes las reformas energética y fiscal;al final de su gestión, el presidente Calderón propició algunoscambios en la legislación energética, pero fueron muy pequeños.La verdad es que estamos muy atrasados, y no únicamente porlas demandas de hidrocarburos que tiene nuestro país.México podría llegar a ser un gigante en la industria energéticamundial si contara con un marco legal que conjuntara elesfuerzo de trabajadores y técnicos, y de muchos miles dehombres y mujeres inversionistas… En cambio, padecemos unalegislación fiscal muy compleja. Cuando trabajé como secretariode Energía, sugerí algo que ciertamente no prosperó en laadministración de PEMEX: derogar todos los impuestos que leafectan y establecer un sistema de dividendos.PEMEX es una empresa propiedad de los mexicanos, que tieneenormes utilidades antes de impuestos, y pérdidas gigantescasdespués de impuestos. Si bien el régimen fiscal de PEMEX fuediseñado en teoría para incentivar a las distintas unidadesproductoras, en la práctica las cosas funcionan de una formacompletamente distinta.Para PEMEX podría autorizarse un sistema sin impuestos,pero sí de dividendos a la nación, en forma de aportaciones“debidamente etiquetadas” al erario público…, para que esariqueza se aplique a distintos programas: educación, salud,infraestructura, seguridad, etc.En la actualidad hay muchos países que tienen una legislaciónfiscal más racional y adecuada, y que, por lo mismo, su industriaenergética es más competitiva que la mexicana.Más papistas que el PapaEn un país como México, el mercado interno ofreceinnumerables oportunidades; tenemos un país muy grande.Sumamos 110 millones de hombres y mujeres que todos los díasrequieren de productos y servicios en volúmenes enormes. Peropor distintas razones no se aprovecha el gran potencial que tiene.Yo estoy convencido de que somos el país más comprometidocon la liberalización del comercio internacional, y ademásestoy a favor de esa tesis: sin embargo, creo que nuestro“librecambismo” debería tener algunas acotaciones, sobre todoporque muchas de las naciones que se dicen librecambistas, enrealidad no lo son, empezando con Estados Unidos y Europa,y continuando con los países asiáticos o sudamericanos. Losgigantes India, China y Corea, y los no tan gigantes del SuresteAsiático, pero muy importantes, todos cuentan con ciertasmedidas proteccionistas.En aras del libre comercio hemos perdido a sectores muyimportantes, como el textil y la industria del calzado: sectoresintensivos en mano de obra que contribuyen a la generación demuchos miles de empleos y de valor agregado a la economíanacional…, y podemos perder más al sostener un enfoquelibrecambista llevado al exceso.Cambio estratégico y organizacionalEl mercado movedizo mandaLa estrategia que sigue Verzatec para ajustarse a los tiempos quecorren, es innovar sin pausa. Los mercados son muy volátiles, yno nada más los financieros, donde los instrumentos financierossuben y bajan en porcentajes muy altos, y a veces por noticiasque nada tienen que ver, pero que sí impactan en el precionegativo o positivo del papel bursátil.Algo similar pasa en los mercados de bienes y servicios. Losavances tecnológicos han hecho que algunos materiales pierdanvigencia, y si no mantenemos una actitud innovadora algunosproductos se acercan a la obsolescencia con prontitud y laempresa muere.Por eso estamos adecuando la línea de productos en función delas necesidades del mercado, y lo que más nos sorprende es queno estamos en industrias sofisticadas, como la electrónica o lade telecomunicaciones, sino en sectores más tradicionales y conproductos para la industria de la construcción o de la energía.Creo que ahora estamos cosechando los frutos dealgunas tareas que se han venido haciendo bien, comoes el caso del manejo de las políticas macroeconómicas.Empresas mexicanas
  • 73. 4aEncuesta de CEO en México 71Las caras del talentoEl nudo mágico de la innovación y el talentoEl reto más importante que tenemos las empresas es estarinnovando de manera constante, porque la evolucióntecnológica es muy dinámica y siempre ofrece nuevasalternativas. Los mercados que se abastecían con determinadoproducto, en nuestro caso con base en el acero, ahora puedenabastecerse con un producto de plástico. Pero, para hacer esecambio se requiere de un talento especial.En mi caso, estoy muy entusiasmado con un proyecto para licuargas natural con un procedimiento distinto al habitual. Comose sabe, licuar gas natural se da desde hace muchos años conplantas enormes que requieren mucha inversión, pero ahora,un tecnólogo francés que lleva años en la industria de su país,huyó de los problemas europeos, vino a México como tecnólogobuscando con quién asociarse, y me encontró a mí.Con él estamos innovando, y lo que aprecio de su trabajo es sucapacidad creativa y de diseño: posee una nueva formación quenosotros, con honrosas excepciones, no tenemos, porque lasuniversidades no están preparando para innovar.Los pasos innovadores de VerzatecLa principal empresa de Verzatec es Stabilit, y con ella hemosintroducido una lámina traslúcida de plástico reforzada confibra de vidrio que permite el paso de la luz, lo que ahorra luzeléctrica en las plantas y permite trabajar sin luz eléctrica…Hace 30 años compramos esta firma a unos austriacos y, desdeentonces, sobre todo en los últimos 10, hemos impulsado lainnovación. Ahora, la lámina de plástico reforzada con fibra devidrio, ya no sólo la empleamos como complemento ideal enlas naves industriales, sino que la utilizamos, entre otras cosas,como acabados en interiores de hospitales o en cuartos fríos.En los últimos 10 años todos esos mercados han crecido yse está innovando y se continuará haciendo. Ahora tenemosuna inversión en Brasil, donde hay una fábrica de escuelasprefabricadas cuyas estructuras ligeras sostienen los techosde las escuelas. Como alternativa, hemos creado un sistemade producción de perfiles estructurales de plástico pultruidoreforzados con fibra de vidrio, y estamos montando en ese paísuna fábrica para detonar este producto.Cambio organizacionalLa función de recursos humanos va en ascensoLas funciones tradicionales de Recursos Humanos eran lidiarcon el sindicato y con la nómina, y de hecho esas funciones seconservan aún. La nómina la tenemos que procesar y con elsindicato tenemos que mantener una relación institucional, perociertamente, el mayor empeño de recursos humanos se va por ellado de tratar de adecuar la organización a las nuevas demandasde los mercados, y eso ocurre, en general, en todas las empresas.Son tres las situaciones que está impactando a esa área; uno,que los sistemas de compensación de empresas grandes tiendena hacerse más específicos (hay cuestiones que requierenuna especialidad en el área de administración de RecursosHumanos, porque van más allá, a esquemas más sofisticadosde compensación, que rebasan las funciones tradicionales depagar un sueldo mensual o un bono al final de año, en funciónde los resultados); dos, las complicaciones fiscales y, tres, lapermanencia de un equipo humano cuando ha logrado laproductividad idónea para que permanezca a largo plazo.La estrategia que sigue Verzatec para ajustarse alos tiempos que corren, es innovar sin pausa.Relación con grupos de interésLos grupos de interés y otros vecinos del barrioVerzatec mantiene una relación muy intensa con lasorganizaciones vinculadas al sector del negocio, y también conlas asociaciones de la industria y el comercio, porque todastienen esquemas de trabajo con distintas modalidades deintercambio y desarrollo. Cabe señalar que es un medio difícil,porque hay mucha competencia.En cuanto a la relación con organizaciones que no tienen nadaque ver con el sector negocios, pero que tienen que ver con lasociedad, nosotros pensamos que en la medida que todo estémejor, mejor será para la empresa. En nuestro caso sí estamosen contacto, por vocación social, con algunas organizaciones detipo cultural o asistencial que no tienen nada que ver con nuestraempresa… Pero en la medida en que haya menos pobreza o enque las enfermedades sean mejor atendidas, se tendrá una mejorsociedad, y se ofrecerán mejores oportunidades de negocios.También hemos establecido vínculos con organizacionesacadémicas, porque tienen unos departamentos de investigacióny desarrollo excelentes. Por contrato, o porque ya estánvinculadas en alguna área relacionada con estos sectores, lasuniversidades hacen investigaciones específicas. Nosotroscontratamos cada vez con más frecuencia a los departamentosde investigación y desarrollo para que nos ayuden a probaruna nueva formulación, un nuevo diseño del producto…, y engeneral obtenemos buenos resultados.La cercanía con el gobiernoEn cuanto al gobierno, sí se han dado acercamientos, y yo diríaque muchos…, para escuchar y hablar, aunque, para ejecutar,pocos. En los últimos años, como país, y en un contexto delibertad política y democracia, no hemos sido muy efectivosal tomar decisiones que nos beneficien a todos. Más bien haprevalecido el ambiente contrario. A veces, todos estamos deacuerdo en el diagnóstico de un problema, y hasta podríamosestar de acuerdo con las soluciones, pero en muchos casos noestamos de acuerdo con la mecánica de implementación.Es cierto que en muchos temas de interacción empresa-gobiernosí escuchan, y hasta te invitan en lo personal, o a través de lasorganizaciones gremiales. Hasta eso, tienen buena apertura.Pero de ahí a que se concrete una acción, quién sabe. La cosase puede poner difícil, y no por falta de ganas, sino por falta decapacidad del gobierno para llegar a consensos. Es un gobiernopolíticamente dividido. En este contexto de democracia nos faltamucha madurez para entender que somos una sociedad plural,donde uno gana y otro pierde, y donde hay alternancia.Verzatec
  • 74. 72 PwC México 2012Empresas paraestatalesCompañías Estatales S.O.S.En términos generales, nuestros CEO coinciden en que se handado cambios positivos en el marco institucional de nuestropaís. Por un lado, destacan la buena gestión y el control de lasvariables macroeconómicas; por otro, reconocen avances enmateria de transparencia –aunque sólo en el ámbito federal–,y algunos ven con buenos ojos el esfuerzo realizado por elgobierno del ahora expresidente Felipe Calderón al combatir enforma directa y decidida las actividades del crimen organizado.Otra porción mayoritaria de los CEO que participaron en la 4ªECM, tienen una percepción positiva acerca de la capacidadintelectual, académica y profesional de las autoridadesmonetarias y hacendarias. Sobre este tema, Alberto de la Fuente,CEO de Shell México, comenta a nuestros investigadores que:“en estos últimos años hemos visto y seguimos viendo problemasmuy serios de gestión macroeconómica en las grandeseconomías que antes se jactaban de enseñar al mundo cómohacer bien las cosas: hoy, esos roles han cambiado, y hay paísescomo México que ya imparten cátedras de macroeconomía a susviejos y rebasados maestros”.Pero hasta ahí llega el romance de lo público con lo privado.Inconsistencia públicaQue nuestros funcionarios públicos de alto nivel (secretariosy subsecretarios de Hacienda, Economía, gobernadoresy subgobernadores del Banco de México, etc.) estén encondiciones de impartir cátedras de política económica, fiscal omonetaria, a los altos funcionarios del “Tesoro” o a los directivosde los bancos centrales europeos, no lo ponemos en duda:después de tantas crisis y descalabros, la curva de aprendizajeinstitucional y de nuestros funcionarios fue sin duda muy alta, yeso se tiene que reflejar en la capacidad profesional de nuestrosmacroeconomistas.En pocas palabras, nuestra “macro” está en buenas manos,pero, ¿podemos decir lo mismo de la “micro”? Las entrevistasque nuestros investigadores sostuvieron con Georgina KesselMartínez y con José Suárez Coppel en el mes de noviembre de2012, cuando aún fungían como directores de Banco Nacionalde Obras Públicas (BANOBRAS) y de Petróleos Mexicanos(PEMEX), respectivamente, nos dejaron una primera imagen dela institucionalidad pública mexicana con grandes claroscuros.Pero una vez transcritas y editadas, pudimos leer entrelíneas yen lenguajes más o menos cifrados, un claro mensaje de S.O.S.Si bien es cierto que las problemáticas corporativas, estratégicasy organizacionales de PEMEX y de BANOBRAS son muy distintasen términos de magnitud, forma y fondo, ambas institucionescomparten algunas características comunes, y una de ellas es larigidez operativa y organizacional.Mientras que las tendencias directivas y administrativas enel mundo tienden a la conformación de instituciones conestructuras cada vez más horizontales y líneas de mandomás flexibles, abiertas y participativas, las empresas estatalesmexicanas conservan arquitecturas organizacionales y líneasde mando de tipo vertical o piramidal, con muchos niveles ojerarquías intermedias.La operación cotidiana y la dinámica laboral de las compañíaspúblicas también lleva la marca de la rigidez: en lascorporaciones privadas, la Función de Recursos Humanos (FRH)está evolucionando para convertirse en un área estratégica de“Gestión del Capital Humano”, prácticamente al mismo niveljerárquico que las funciones de administración, planeacióno finanzas. Pero en las empresas publicas mexicanas, la FRHcontinúa anclada en los enfoques transaccionales del siglopasado, subordinada a las direcciones administrativas, centradaen las actividades de control, administración, manejo denóminas y sistemas de pago, y lo que es peor, con su capacidadde transformación limitada por una regulación laberínticade “leyes orgánicas”, “tabuladores salariales” y “contratoscolectivos”, asegurados con las pesadas cadenas forjadasdurante muchos sexenios de “conquistas históricas” de lostrabajadores al servicio del estado.Los problemas derivados de estas rigideces, van mucho másallá de afectar la eficiencia operativa y la velocidad de respuestainstitucional a los requerimientos del entorno, al grado quehasta empresas como BANOBRAS y PEMEX enfrentan en laactualidad un desafío enorme para retener al personal de talentoque después de aprender y desarrollarse en estas institucioneses “pirateado” por las grandes empresas privadas nacionales ymultinacionales, que les ofrecen “paquetes de remuneracionesintegrales” más atractivos.Muchas de las grandes petroleras estatales se les permite operaren un marco legal que las define como empresas “de gobierno”y les confiere un amplio rango de autonomía con respecto a lospoderes federales de esos países, el marco jurídico mexicano obligaa PEMEX a operar como una empresa “del gobierno”.
  • 75. 4aEncuesta de CEO en México 73En ese sentido, Georgina Kessel explica que: “En México laposibilidad de hacer cambios en los marcos normativos querigen la actividad de las empresas estatales siempre es un temamuy complicado. Como empresa del sector público tenemospolíticas “predeterminadas” para el manejo de recursoshumanos que nos limitan seriamente para diseñar planes decarrera competitivos con los que se ofrecen en las empresasprivadas, así como tabuladores salariales que nos impiden poneren juego los ‘incentivos’ económicos que se requieren para atraery, sobre todo, para retener al personal de talento.“La consecuencia de esa rigidez se refleja en los altos índices de‘rotación’ que tiene el banco en los niveles de mandos iniciales eintermedios. De acuerdo con los informes actuales e históricosde la Dirección de Recursos Humanos, un alto porcentaje delpersonal de talento que ingresa al banco permanece aquí doso tres años, adquiere conocimientos y experiencia, y luego es‘pirateado’ o se marcha a otras instituciones financieras privadasque le ofrecen mejores perspectivas de crecimiento profesionaly beneficios económicos. Ese ‘gap’ se ha venido agudizando enlos últimos 10 años. Este problema de la elevada rotación delpersonal de talento adquiere una importancia mayúscula porel actual perfil demográfico de nuestros cuadros directivos. Elbanco va a necesitar pronto una renovación de su personal…,la normatividad actual permite a nuestra gente jubilarse a muytemprana edad y tenemos muchos ejecutivos en posiciones‘clave’ en condiciones de jubilación”.A pesar de esta problemática, la Doctora Kessel reconoce queBANOBRAS es una institución financiera que en los últimos seisaños multiplicó por tres su cartera crediticia, que cuenta conuna estructura de capital “robusta” y que está autogenerandolos recursos de capital para crecer e intensificar su función comocatalizador de las inversiones en infraestructura pública ennuestro país.Una empresa de Gobierno…, o del GobiernoEn una escala diferente y con acentos particulares, PEMEXenfrenta también los problemas de rigidez organizacional, y el“desafío del talento” expuestos por la Doctora Kessel, pero conel agravante de que para este gigante petrolero “propiedad detodos los mexicanos” esos son temas “menores” o “secundarios”.En la entrevista sostenida con PwC, Juan José Suárez Coppelresume el origen de los principales problemas de estaparaestatal a partir de un dilema ontológico y fundacional:mientras que a muchas de las grandes petroleras estatales se lespermite operar en un marco legal que las define como empresas“de gobierno” y les confiere un amplio rango de autonomía conrespecto a los poderes federales de esos países, el marco jurídicomexicano obliga a PEMEX a operar como una empresa “delgobierno”:“En esta diferencia que, desde un punto de vista semánticoparece tan sutil, reside el problema de fondo que detiene eldesarrollo competitivo e institucional de PEMEX: mientras quea Petrobras, Saudi-Aramco y a la misma Petróleos de Venezuela,se les permite tomar decisiones, elegir a sus cuadros directivos,diseñar sus estrategias, planificar, administrarse y operar con laracionalidad propia de una empresa que tiene que competir enun mercado global, a PEMEX se le obliga a seguir las directricesque le dictan una red de oficinas e intereses desde los poderesejecutivo (Secretaría de Energía y Secretaría de Hacienda) ylegislativo, diseñadas a partir de una lógica de “administraciónpública” e impregnada de incentivos políticos. El ejemplo másclaro de esto último lo tenemos en los trabajos y negociacionesque realiza el poder legislativo para establecer –que no aprobar–el presupuesto anual de PEMEX, y en el hecho de que esepresupuesto se diseñe más en función de las necesidades derecursos financieros de los gobiernos federal y estatal, que delas necesidades estratégicas de financiamiento, operación yadministración de la empresa”.Difícilmente podríamos encontrar una explicación más claray concisa que ésta, y vale decir que las claridades de SuárezCoppel no quedaron ahí, y cubrieron una parte mucho másamplia de la problemática institucional de PEMEX, y de los retosque ahora le corresponde enfrentar al actual gobierno federaly a los nuevos titulares de esta compañía que, de un modo o demuchos, sigue siendo uno de los pilares más importantes de laeconomía nacional.BANOBRAS y PEMEX enfrentan en la actualidadun desafío enorme para retener al personal detalento que después de aprender y desarrollarse enestas instituciones es “pirateado” por las grandesempresas privadas nacionales y multinacionales,que les ofrecen “paquetes de remuneracionesintegrales” más atractivos.
  • 76. 74 PwC México 2012
  • 77. 4aEncuesta de CEO en México 75Directora General de BANOBRASEntrevista realizada en octubre de 201211 Esta entrevista se realizó durante las funciones de la doctora Georgina Kesselcomo Directora General de BANOBRAS (enero 2011-noviembre 2012)Entorno económicoLa estabilidad pagaA diferencia de lo que ocurre con otros países, en Méxicoestamos cosechando ahora los frutos de haber “hecho bien latarea”: en lo que va de este Siglo XXI, las políticas económicas sehan enfocado en crear las mejores condiciones para crecer, peroen un marco de estabilidad macroeconómica y manteniendo losfundamentos monetarios y fiscales “bajo control”.En ese contexto de estabilidad, y aunque el crecimientoeconómico del país no ha sido tan rápido como el de otraseconomías emergentes, considero que sí se ha logrado conformaruna economía mucho más sólida y competitiva, y que ya se hanpuesto las bases para que México consiga iniciar un período decrecimiento más rápido y sobre fundamentos más sanos.Es obvio que en México no estamos exentos de riesgos: el másimportante tiene que ver con el comportamiento de la economíade Estados Unidos y con la posibilidad de que su crecimientopudiera detenerse. Otro riesgo al que también tenemos queestar muy atentos es el ambiente de volatilidad que prevaleceen los mercados de dinero y capitales, sin embargo, creo que siel nuevo gobierno mantiene un manejo prudente de la políticaeconómica, y si además consigue estimular la economía nacionala través de los instrumentos y de los incentivos apropiados,nuestro país podrá cuando menos mantenerse en la ruta delcrecimiento en el corto y mediano plazos.Cambio estratégico y organizacionalReenfocando a los clientesComo ha venido ocurriendo en las empresas privadas, enBANOBRAS también vimos la necesidad de modificar nuestroplanteamiento estratégico, dejar a un lado enfoques basadosen “los productos” y transitar hacia modelos “centrados enlos clientes”. La realidad nos decía que muchas empresas eincluso gobiernos estatales y municipales no podían obtenerfinanciamiento con la banca comercial y tampoco con la bancade desarrollo, porque los productos y paquetes crediticiostradicionales en uno y otro caso, contenían de origen unaserie de condiciones que constituían “barreras de entrada”o “cláusulas de exclusión” que desalentaban a las empresasgrandes, medianas o pequeñas con clasificación menor a“AAA”, a participar en los concursos y licitaciones para obtenercontratos y desarrollar infraestructura pública.Para cambiar ese estado de cosas, en BANOBRAS fuimos abuscar a los clientes para conocer mejor sus necesidades;nos reunimos con todos los grandes desarrolladores deinfraestructura nacionales y extranjeros que operan en nuestropaís, para conocer sus inquietudes y sus puntos de vista acercade los esquemas contractuales y regulatorios y detectar aquellosaspectos que les complicaban el acceso al crédito; lo mismohicimos con las Cámaras y otros organismos gremiales queagrupan a las empresas constructoras y a otras industriasrelacionadas.Innovando para emparejar la canchaEn esas reuniones, el señalamiento más frecuente de lascompañías y de los organismos empresariales apuntaba a lanecesidad de apoyar más el acceso al financiamiento de lospequeños constructores, y otro, muy mencionado también,subrayaba el hecho de que el requisito de presentar “cartasde crédito” por los montos determinados para cada proyecto,representaba una barrera insalvable para la participaciónen los concursos de muchas de las empresas constructoras ydesarrolladoras de infraestructura de nuestro país.Para responder a estos dos señalamientos tuvimos que ser muyinnovadores: primero para identificar los “problemas de fondo”y las soluciones más viables dentro de los marcos regulatoriosexistentes; y también para diseñar “nuevos productos” capacesde extender el acceso al crédito y “emparejar la cancha”para la participación de todas las empresas con el talento ylas capacidades necesarias para proyectar y desarrollar lainfraestructura pública que necesita nuestro país.Uno de esos productos, consiste en un esquema para otorgarcartas de crédito a pequeños constructores y desarrolladores:este es un nicho en el que BANOBRAS tiene un potencial muyimportante para actuar y que ya está reportando resultadostangibles facilitando el acceso de las pequeñas y medianasempresas a los proyectos de infraestructura pública.Tenemos también un instrumento para apoyar a las empresasinteresadas en participar en los mercados bursátiles a travésde “garantías de pago oportuno” que les permiten elevar lacalificación de las emisiones, y por consecuencia, obtenermayores recursos y mejores condiciones de financiamiento:este producto fue lanzado en el mes de agosto del 2010 y estáfuncionando muy bien.Georgina KesselNecesitamos mejorar la infraestructura institucional
  • 78. 76 PwC México 2012Otro producto nuevo y muy exitoso en términos del apoyo asegmentos que no tenían acceso al financiamiento de la bancacomercial, es el programa “BANOBRAS FAIS”: su diseño einstrumentación, fue posible a partir de las reformas a la Leyde Coordinación Fiscal realizadas en el 2007, y es un programaque permite que hasta un 25% de los recursos que otorga elFondo de Aportaciones para la Infraestructura Social (FAIS)a los municipios, puedan utilizarse como “garantía” o “fuentede pago” de sus obligaciones. Gracias al BANOBRAS FAIS, losmunicipios con altas tasas de marginalidad social que no teníanacceso al financiamiento, hoy pueden recibirlo en condicionesmuy favorables por parte de BANOBRAS y eso les ha permitidodesarrollar infraestructura para cubrir las necesidades másapremiantes de la población.Aquí hablamos de proyectos de pavimentación de caminosrurales que permiten la salida y la comercialización de laproducción agrícola de un municipio, o de construir casas paralas comunidades que carecen de ellas. Por lo general estos sonfinanciamientos pequeños pero que tienen un impacto positivomuy grande en la calidad de vida de la población.Para administrar este programa, creamos una dirección queatiende los negocios con estados y municipios; los recursosprovienen del FAIS, y en la mayoría de los casos, lo que hacemoses adelantar al municipio el 25% de los recursos que le otorga lafederación a través de dicho fondo.Financiamientos verdes y rentablesOtro cambio interesante en la estrategia de BANOBRAS hasido la ampliación de nuestra cartera de negocios. Hastahace pocos años, casi todas las operaciones de crédito delbanco se orientaban a financiar la construcción de carreterase infraestructura de transporte. Ahora nuestra cartera estácreciendo hacia el sector energético, con una participaciónimportante en el financiamiento a la construcción de parqueseólicos y en el desarrollo de infraestructura de gasoductos.Otro campo en el que BANOBRAS también ha decididoparticipar, es en el desarrollo de proyectos de infraestructuraque contribuyen a preservar los recursos naturales y a mejorarla sustentabilidad del medio ambiente. La participación deBANOBRAS en el financiamiento de “proyectos sustentables” esuna decisión que seguramente se mantendrá en el mediano ylargo plazos, ya que como banca de desarrollo también tenemosla responsabilidad de vigilar que la construcción y el desarrollode la infraestructura nacional no sólo respete el entorno natural,sino que contribuya a asegurar que nuestros recursos naturalespuedan mantenerse e incluso mejorarse para beneficio de lasgeneraciones futuras.El Fondo Nacional de Infraestructura (Fonadin) tambiénha jugado un papel muy importante. Hay proyectos quepor la magnitud de la inversión y del tiempo estimado parasu recuperación, no tendrían por sí solos los márgenes derentabilidad financiera que normalmente requieren losdesarrolladores para interesarse y participar en ellos, pero graciasa los apoyos técnico y financiero que les brinda el Fonadin, loshorizontes de rentabilidad de este tipo de proyectos mejoransustancialmente y se vuelven muy atractivos.Tiempo de balances¿Qué ha logrado BANOBRAS en los últimos años? ¿En quémedida la estrategia seguida ha dado los frutos esperados? Pararesponder estas interrogantes me permito citar unos ejemplos delo que se ha hecho en BANOBRAS y también algunos números:El banco ha participado en un número muy importante deproyectos: muchos han sido proyectos de gran envergaduracomo la construcción de la súper carretera Durango-Mazatlánen el que participaron empresas de todo tipo y tamaños; laplanta de tratamiento de aguas residuales que se construyeen Atotonilco, una obra gigantesca y muy compleja desde elpunto de vista tecnológico, en la que están participando demanera muy activa varios de los grandes desarrolladores deinfraestructura nacionales y extranjeros que operan en el país;otros ejemplos importantes, son la Supervía Poniente, losviaductos elevados y el Circuito Exterior mexiquense.Además de los mencionados, tenemos una lista muy extensade proyectos de todos tamaños en los que el Gobierno Federaly los Gobiernos estatales se han involucrado en forma directay con recursos muy importantes para apoyar a las empresasdesarrolladoras de infraestructura. En los últimos seis años,prácticamente todos los grandes desarrolladores que operan enMéxico y muchísimas empresas más han participado con éxitoen algunos de los concursos y licitaciones que ha llevado a caboel gobierno federal; y en todos los casos BANOBRAS ha estadoahí para respaldarlos y apoyarlos con financiamiento y asesoríatécnica y profesional.Por lo que toca a “la cartera de crédito”, ésta ha registradoun crecimiento muy importante: en el 2011 se colocaron enel mercado créditos por más de 57,000 millones de pesos y,al término de este año, la colocación llegará muy cerca delos 60,000 millones. Si consideramos que en las anterioresadministraciones la colocación promedio anual era de 20,000millones, tenemos que reconocer que algo ha cambiado y queese cambio ha sido para bien.Pero lo mejor de todo es que BANOBRAS se encuentra enbuenas condiciones para seguir creciendo en los años por venir,porque el banco tiene un capital muy robusto y porque estágenerando los ingresos de operación necesarios para fortaleceresa estructura de capital, que es la condición fundamental paraincrementar el tamaño y la cobertura de su cartera crediticia.Ahora nuestra cartera está creciendo hacia el sector energético,con una participación importante en el financiamiento a la construcciónde parques eólicos y en el desarrollo de infraestructura de gasoductos.La rigidez en las políticas de recursos humanosse refleja en los altos índices de ‘rotación’ quetiene el banco en los niveles de mandos inicialese intermedios.Empresas paraestatales
  • 79. 4aEncuesta de CEO en México 77Arreglos institucionalesLos tres desafíosSi consideramos los enormes y muy diversos requerimientosde infraestructura pública y la favorable coyunturamacroeconómica e institucional que vive nuestro país, es fácilconcluir que BANOBRAS “El Banco de la Infraestructura” tieneun enorme potencial para crecer y un “rol” muy importanteque jugar como “catalizador” de las inversiones y del desarrolloeconómico nacional.Sin embargo, a pesar de los buenos “fundamentales”macroeconómicos que disfruta nuestro país y de la actualfortaleza financiera que posee el banco, la tarea no será sencilla.Para cumplir con sus objetivos, y con su misión institucional,BANOBRAS tiene que superar tres grandes retos:• El más obvio, aunque –cabe decirlo– el menos desafiante de lostres, es el financiero, lo que implica continuar fortaleciendo suestructura de capital y su capacidad de fondeo como requisitospara mantener un crecimiento de dos dígitos en la carteracrediticia en los próximos años.• El segundo reto es alcanzar una mayor eficiencia institucional,no sólo en lo que se refiere a optimizar la asignación y eluso de recursos, la simplificación de funciones y de procesosadministrativos, sino también –y esto será cada vez másimportante–, la posibilidad de diseñar una arquitecturainstitucional con mayor capacidad de adaptación, flexibilidady velocidad de respuesta para enfrentar los cada vez másfrecuentes cambios en los entornos económicos, sociales ytecnológicos.• El tercero, y el mayor de estos desafíos, tiene que ver conla necesidad de transformar la cultura organizacional ylos marcos regulatorios para dotar a BANOBRAS de losinstrumentos y mecanismos institucionales para diseñarestrategias más adecuadas y efectivas de “gestión del talento”.Flexibilidad privada…, rigidez públicaAl igual que en las empresas privadas, en BANOBRAS estamosconscientes de la necesidad de atraer, desarrollar y retener alpersonal de talento: de hecho, manejamos algunos mecanismosinternos para desarrollar a los empleados y ejecutivos con unatrayectoria destacada, o que demuestran aptitudes profesionalessobresalientes, como los programas de becas para que realicenestudios de posgrado en el extranjero, pero son acciones muypequeñas en términos de lo que debería ser una estrategiaintegral de “gestión de talento”.En este tema, las necesidades son las mismas, y también elinterés por satisfacerlas. Sin embargo, en BANOBRAS tenemosuna desventaja muy seria en relación a las organizacionesprivadas, y esta es la rigidez institucional en las políticas demanejo de los recursos humanos:En México, la posibilidad de hacer cambios en los marcosnormativos que rigen la actividad de las empresas estatalessiempre es un tema muy complicado. Como empresa del sectorpúblico tenemos políticas “predeterminadas” para el manejode recursos humanos que nos limitan seriamente para diseñarplanes de carrera competitivos con los que se ofrecen en lasempresas privadas, así como tabuladores salariales que nosimpiden poner en juego los “incentivos” económicos que serequieren para atraer y, sobre todo, para retener al personalde talento.La consecuencia evidente de esa rigidez en las políticas derecursos humanos se refleja en los altos índices de “rotación” quetiene el banco en los niveles de mandos iniciales e intermedios.De acuerdo con los informes actuales e históricos de la Direcciónde Recursos Humanos, un porcentaje importante del personalde talento que se incorpora al banco permanece aquí doso tres años, adquiere conocimientos y experiencia, y luegoes “pirateado” o se marcha a otras instituciones financierasprivadas que le ofrecen mejores perspectivas de crecimientoprofesional y beneficios económicos mayores. Ese “gap” se havenido agudizando en los últimos 10 años.Este problema de la elevada rotación del personal de talento,adquiere una importancia mayúscula por el actual perfildemográfico de nuestros cuadros directivos. El banco vaa necesitar pronto una renovación de su personal…, lanormatividad actual permite a nuestra gente jubilarse a muytemprana edad y tenemos muchos ejecutivos en posiciones“clave” en condiciones de jubilación. Aunque existen algunos“incentivos” para que estos ejecutivos continúen laborandoalgún tiempo más en la institución, la realidad es queBANOBRAS va a necesitar mucha “sangre nueva”, con muchotalento…, y muy pronto.Relación con grupos de interésArmando consejosComo banco de desarrollo, estamos más expuestos a lainteracción con los diversos grupos de interés, que van, desdecomunidades regionales, hasta empresas de todos tamaños,organismos empresariales, sindicatos, comisiones legislativas,autoridades federales, estatales y municipales. De un modo uotro, tenemos que trabajar con ellos, y esta interacción nos hallevado a constituir lo que llamamos “Consejos Consultivos”(CC). Cuando vamos a un Estado armamos el CC, en élparticipan por lo general la autoridad estatal, el Secretario deFinanzas; el Secretario de infraestructura o su equivalente;representantes de las asociaciones de los municipios, presidenteso delegados regionales de cámaras industriales, o del ConsejoCoordinador Empresarial (CCE), y también a gente de losmedios de comunicación.Para nosotros, el objetivo principal de los CC es el de conocerde primera fuente cuáles son sus necesidades, su problemáticaespecífica, y que nos digan qué es lo que no estamos cubriendocomo banca de desarrollo en los diferentes estados y regiones.Para BANOBRAS, la implementación de estos CC es unaexperiencia reciente, los empezamos en 2011 y ya estánfuncionando muy bien en varios estados de la República.En la medida en que esa experiencia ha sido positiva creo quelos CC constituyen una práctica que se mantendrá durante lapróxima administración federal por ser una herramienta muy útilpara institucionalizar la interacción con los grupos de interés ypara que, a partir de esa interacción, BANOBRAS pueda atendermejor las necesidades no sólo de nuestros clientes, sino de todoslos grupos y comunidades que pueden beneficiarse o resultarafectadas directa o indirectamente por nuestra actividad.BANOBRAS
  • 80. 78 PwC México 2012
  • 81. 4aEncuesta de CEO en México 79Entorno económico mundial y regionalExisten condiciones para crecerEl entorno se encuentra en una coyuntura difícil. Es claro que losdesequilibrios macroeconómicos y el endeudamiento excesivoen algunas economías de la Unión Europea (UE) constituyenun problema complejo que tardará varios años en resolverse.En el caso de Estados Unidos, a pesar de la magnitud de susproblemas fiscales y presupuestarios, el Gobierno del PresidenteBarack Obama cuenta con el margen de maniobra para conduciruna estrategia de ajuste gradual, manteniendo un ritmo decrecimiento aceptable:Para las naciones emergentes, los escenarios de crecimiento sonpositivos, pero tampoco se encuentran exentos de riesgos. En elcorto plazo, la interrogante se encuentra en su capacidad paraabsorber el impacto de un menor crecimiento de la economíamundial, y en el mediano y largo plazos habrá que ver si esaseconomías consiguen sostener una crecimiento anual superioral 5%, sin experimentar desequilibrios macroeconómicoso situaciones de estrés inflacionario o financiero, como haocurrido ya en China y en Brasil.Por lo que toca a México, aunque aún nos quedan muchas tareasy asignaturas pendientes, me parece que la coyuntura actualnos encuentra con una economía sólida, competitiva y con muybuenos fundamentales. Otra buena noticia es que con el cambiode gobierno y con la nueva correlación de fuerzas e interesesen el Congreso, existen mejores condiciones e incentivospara el diseño y aprobación de un nuevo marco jurídico,fiscal y regulatorio, que contribuya a detonar el potencialde crecimiento y competitividad de la industria petrolera yenergética mexicana.Una industria llena de sorpresasEl petróleo aún es, por mucho, la mayor fuente de energía,la industria que “mueve al mundo” y, para las nacionesproductoras, una importante generadora de riqueza, de empleosy de recursos presupuestales para sus gobiernos. Por esa razón,la industria siempre ha estado demasiado expuesta a la opiniónpública, ya que en ella convergen millones de miradas, opinionese intereses contrapuestos. El problema con esta sobreexposicióna la opinión pública, es que los medios de información ycomunicación “no especializados” suelen difundir “verdades amedias” que luego se convierten en mitos colectivos.Uno de esos mitos es la creencia de que las reservas dehidrocarburos en el mundo se están agotando, y otro mássugiere que la extracción y procesamiento de petróleo es unaindustria madura.Para los expertos, y para los que hemos vivido de cerca laevolución del sector, es una industria que siempre está llena desorpresas y, la mayoría de ellas, agradables o de signo positivo.Por el lado de la oferta, los avances tecnológicos en el campode los estudios de prospección de yacimientos de petróleo ygas han permitido comprobar que las reservas mundiales yregionales de hidrocarburos son muy superiores a las que teníanprospectadas hace 10 años, mientras que las nuevas tecnologíasde extracción han contribuido a diseñar e implementar sistemasde explotación y recuperación de los recursos fósiles mucho másracionales y eficientes. En lo que toca al consumo, los cambiostecnológicos han contribuido a mejorar sustancialmente elrendimiento de los insumos energéticos.Cambio EstratégicoPEMEX Exploración y Producción:Transformar el petróleo en oroLa Constitución establece que todo el petróleo y el gas que seencuentre en el subsuelo terrestre o marítimo del territoriomexicano es propiedad de la Nación, y también que PEMEX esla empresa del gobierno mexicano encargada de encontrar losyacimientos, desarrollarlos, extraer los recursos y venderlos otransformarlos a partir de un mandato muy claro: darle valora esos recursos y transformarlos en riqueza que contribuyaal crecimiento de la economía nacional y al bienestar de losmexicanos. Por esa razón, el negocio más importante de PEMEXes la extracción de gas y de aceite, no sólo porque es el inicio dela cadena de refinación y de transformación, sino porque es laactividad que genera el mayor volumen de ingresos y también lamás rentable.Cuando llegamos a PEMEX, encontramos muchas áreas deoportunidad para mejorar la operación y la rentabilidad de lacompañía. En el negocio de Exploración y Producción, las áreasde oportunidad estaban en mejorar la tasa de recuperaciónen los pozos: continuar descubriendo petróleo en los sitiostradicionales –en aguas someras y en tierra–, buscar y/odesarrollar tecnologías e invertir para reactivar muchos camposmaduros en los cuales aún queda mucho petróleo y gas.Todo esto, nos llevó a trabajar e invertir muy fuerte entecnologías y sistemas para aumentar los “factores derecuperación”, y para controlar y retrasar la declinación de loscampos maduros.Director General de Petróleos Mexicanos(PEMEX)Entrevista realizada en noviembre de 201211 Esta entrevista se realizó durante las funciones del doctor Juan José SuárezCoppel Director General de PEMEX (septiembre 2009-noviembre 2012)Juan JoséSuárez CoopelEl petróleo más allá de los mitos
  • 82. 80 PwC México 2012Ante ello, el reto fue gestionar y liberar los recursos financieros–siempre escasos– para diseñar los proyectos e invertir en laadquisición, adaptación y/o desarrollo de las tecnologías ycapacidades necesarias para echarlos a andar. Actualmente,PEMEX Exploración y Producción se encuentra trabajando en22 pozos ubicados en “aguas profundas”: 15 de ellos han sidoperforados durante la administración del presidente Calderón.PEMEX Refinación:Racionalidad económica vs ideologíasPEMEX es una compañía que maneja y opera los activos denuestros accionistas, que son todos los mexicanos, y por esarazón tenemos que buscar la forma de hacerlo de la manera máseficiente.Aquí el reto era –y sigue siendo– mayúsculo, si consideramos quela refinación de petróleo es una industria intensiva en capital,en tecnología y que formamos parte de América del Norte, unaregión que desde hace muchos años padece un exceso de ofertade esos combustibles. Con este escenario, lo que hicimos fueinvertir para modernizar nuestra compañía.En este negocio hay que ser muy cuidadoso en las decisionesde cuánto invertir y, sobre todo, en qué conviene invertir, o quécantidad de combustibles conviene producir internamente y quévolumen importar.Muchos critican a PEMEX por la importación de gasolinas, y noscuestionan en el sentido de que estamos cambiando oro negropor espejitos. Pero eso es completamente falso. Por el contrario,en este caso estamos hablando de una decisión económicaracional que, en términos de negocios, se llama “maquila”:en las condiciones actuales de los mercados de combustibles,con los excesos de oferta ya mencionados, lo irracional seríaponernos a construir grandes refinerías que, por ser intensivasen capital, requieren de inversiones gigantescas, generan muypocos empleos directos y lo más seguro es que no van a resultarautosuficientes ni rentables.La ciencia económica enseña que en cualquier mercado en elcual existan excesos de capacidad, las empresas difícilmentepodrán vender sus productos a un precio que les permitarecuperar cuando menos sus costos fijos. Bajo este esquema,¿realmente nos conviene construir nuevas refinerías?En este sentido, la decisión de establecer una determinada matrizde producción interna e importación de gasolinas y de otroscombustibles, es una elección racional que permite a PEMEXreducir costos y mejorar su desempeño financiero, lo que al finalse traduce en mayores ingresos y riqueza para los mexicanos.PEMEX Petroquímica:Asociarte o seguir nadando de muertitoEn los negocios de la petroquímica, las nuevas condiciones de losmercados de gas natural y el hecho de que este recurso sea ahoratan barato en Estados Unidos, están abriendo enormes ventanasde oportunidad para hacer negocios susceptibles de crecer yoperar con perspectivas de rentabilidad muy atractivas.Aquí es donde ahora es muy importante invertir para construirnuevas plantas, ampliar las capacidades existentes y crear lainfraestructura necesaria para detonar el crecimiento de laindustria petroquímica pública y privada en el país. El problemaestriba en que el volumen de inversiones que se necesitan esenorme y, por lo mismo, tenemos que aceptar que PEMEXno podrá reunir los recursos financieros que se necesitanpara aprovechar todas las oportunidades que nos presentanlos mercados.Para estar a la altura de los tiempos, los mexicanos debemosentender que en éste y en muchos otros casos, la forma másracional de aprovechar las oportunidades, maximizar losresultados y minimizar los riegos es aliándonos y asociándonos.Con alianzas estratégicas o asociaciones comerciales o decapital, PEMEX Petroquímica podría entrar en otros nichosde mercado para vender petroquímicos intermedios, finales oespecialidades, que son los segmentos en donde se concentranlos mayores márgenes, y participar en un espectro más ampliode esta enorme cadena industrial que es muy dinámica.Innovación y talentoPEMEX cuenta con una fuerza de ingeniería muy grandey bien capacitada, sin embargo, a pesar de muy buenosingenieros, no estamos desarrollando al interior las tecnologíasque necesitamos para mejorar y para ser más eficientes ycompetitivos en todas nuestras divisiones y áreas operativas o deadministración.¿Cómo podemos generar capacidades propias de investigacióny desarrollo tecnológico (I+D)? En nuestro caso resulta muyfácil saber lo que hay que hacer, lo difícil es aterrizarlo. Deentrada, se necesita estabilidad para hacer planes a largo plazoy tomar decisiones relevantes, ya que va a ser muy difícil delograr construir esas capacidades en un marco de inestabilidadinstitucional, de rotación sexenal de las administraciones y decambios motivados políticamente.El primer paso que hay que dar es convertir al Instituto Mexicanodel Petróleo (IMP) en el órgano interno encargado de realizary coordinar las actividades de I+D y de gestión tecnológica dePEMEX. En la estructura actual, el IMP sólo tiene una relacióncliente proveedor, y para poder participar en los proyectos dela empresa tiene que competir con los grandes desarrolladoresde tecnología, como los Halliburton o Schlumberger: comoresultado de ese estado de cosas, tenemos ahora al IMP dandoclases de inglés, de Excel y de Internet a nuestro personal.El IMP debe ser el brazo de PEMEX, pero para eso se necesitacerteza, corresponsabilidad, e incorporarlo como un órganointerno con roles y responsabilidades bien definidas y muydiferentes a una relación comercial.Cambio organizacionalUna empresa “del gobierno, o “de gobierno”Si las expectativas en torno al desempeño de la economíamexicana en los próximos años son buenas, los escenariosprobables para PEMEX son aún mejores. ¿Por qué afirmo esto?Porque México tiene por fortuna mucho petróleo todavía pordescubrir y explotar, y porque PEMEX tiene grandes áreas deoportunidad para mejorar y porque cuenta con un acervo detalento muy grande en el que una proporción importante denuestro personal lo conforman petroleros de 3ª Generación quenacieron y han crecido oliendo petróleo, porque sus padres ysus abuelos trabajaron aquí y porque ellos están orgullosos deformar parte de esta compañía, que es la más importante deMéxico y una de las más grandes de América Latina.Los avances tecnológicos en el campo de los estudios de prospección de yacimientosde petróleo y gas han permitido comprobar que las reservas mundiales y regionalesde hidrocarburos son muy superiores a las que tenían prospectadas hace 10 años.Empresas paraestatales
  • 83. 4aEncuesta de CEO en México 81Otro factor que abona al optimismo es que tanto gobiernocomo sector privado están hablando de impulsar una reformaenergética, y eso quiere decir que hay algo en México que semueve y que podemos cambiar.Pero en una coyuntura como la actual, en pleno cambio degobierno, con las fuerzas políticas reagrupándose, redefiniendosus estrategias y gestionando nuevas alianzas y equilibrios, nofaltan los escépticos que descartan la posibilidad de alcanzar unareforma energética de fondo.Sobre este punto cabe decir que, aunque los escépticos tuvieranrazón, lo cierto es que no se requieren reformas de gran caladopara fortalecer la competitividad y detonar el crecimientode PEMEX. De hecho, una reforma que limpiara los excesosregulatorios que representan una camisa de fuerza paraPEMEX y que ordenara los cambios legales que se han hechoen los últimos años bajo una lógica de eficiencia y racionalidadcompetitiva, podría alcanzar para impulsar el crecimiento ydesarrollo de PEMEX durante muchos años.Otro de los mitos que circulan en la opinión pública es quenuestra legislación en materia de petróleo y recursos energéticoses la más retrógrada del mundo, pero la verdad es que muchasde las naciones productoras de petróleo tienen marcos jurídicosmuy similares al que rigen estas actividades en México.Algunos de los expertos que promueven una reforma a fondode las leyes mexicanas en materia energética, suelen contrastarel éxito y la fortaleza financiera y tecnológica de Petrobras, conel desempeño económico, financiero y patrimonial de PEMEXen los últimos años, y recomiendan que la legislación mexicanareplique el modelo brasileño; piden que PEMEX siga los pasos dePetrobras y cotice acciones en los mercados de valores.La idea no es mala, pero esos expertos deberían mencionartambién que el éxito y la fortaleza tecnológica de Petrobras sonfruto de la planeación a largo plazo y de grandes inversionesaplicadas en actividades de prospección y de investigación ydesarrollo tecnológico, realizadas muchos años antes de quela empresa listara sus acciones en los mercados de valores.Asimismo, deben añadir que Petrobras opera con un ampliomargen de autonomía con respecto al gobierno de su país, y quesi bien es una empresa “del gobierno” brasileño, no funcionacomo una empresa “de gobierno”, como es el caso de PEMEX.El enemigo íntimoEn esta diferencia que desde un punto de vista semántico parecetan sutil, reside el verdadero problema de fondo que detiene eldesarrollo competitivo e institucional de PEMEX: mientras quea Petrobras o a Saudi-Aramco (que es la empresa petrolera delGobierno de Arabia Saudita) y a la misma PDVSA (Petróleos deVenezuela) se les permite tomar decisiones, elegir a sus cuadrosdirectivos, diseñar sus estrategias, planificar, administrarse yoperar con la racionalidad propia de una empresa que tieneque competir en un mercado global, a PEMEX se le obliga aseguir las directrices que le dictan una red de oficinas e interesesLo irracional sería ponernos a construirgrandes refinerías que, por ser intensivas encapital, requieren de inversiones gigantescas,generan muy pocos empleos directos y lo másseguro es que no van a resultar autosuficientesni rentables.desde los poderes ejecutivo (Secretaría de Energía y Secretaríade Hacienda) y legislativo, diseñadas a partir de una lógica de“administración pública” impregnada de incentivos políticos.Los bajos niveles de recaudación que se tienen en México hangenerado una marcada dependencia presupuestal del GobiernoMexicano con respecto a los recursos fiscales que le aportaPEMEX. Esta situación ha llevado a las Secretarías de Energía,de Hacienda y al mismo “Congreso” a diseñar e implementar unmarco regulatorio que les permite, de facto, operar a PEMEX através de un esquema muy extraño de “gobierno corporativo”en el que el “Consejo de Administración” es el que define lasresponsabilidades, decide qué es estratégico y cuál es la estrategia,aprueba contratos, pone las reglas, toma todas las decisionesrelevantes y hasta se pelea con los medios de comunicación.Que sea el Consejo de Administración el que aconseja, aprueba,decide qué y cómo se hacen las cosas, y la mezcla de interesesejecutivos, legislativos y partidistas, representados en él, ha hechoque las sesiones del Consejo de Administración de PEMEX separezcan demasiado a las sesiones de las cámaras de diputados yde senadores. El caso es que ahora PEMEX está viviendo la pocoexcitante experiencia de tener un “Congreso en su Consejo”.Como resultado de este modelo de gestión tan sui géneris,tenemos que los altos directivos de la empresa terminantrabajando más para el Gobierno Federal, y hasta para elCongreso, lo que nos exige ocupar la mayor parte de nuestrotiempo pidiendo permisos para cualquier cosa, hacer cualquiercantidad de reportes para las Secretarías de Energía, Hacienda,o Función Pública, y muchas otras actividades insustantivas.Los mexicanos tenemos que ponernosde acuerdoLa transformación de PEMEX y de la industria energética es,sin duda, una de las asignaturas más urgentes que tenemos quesuperar para que los hidrocarburos, este maravilloso recurso quela geología y la geografía nos han otorgado tan generosamente,puedan convertirse realmente en la palanca de desarrollo ygenerar la riqueza y las inversiones que necesitamos para colocara México al nivel de las naciones más importantes y prósperas dela aldea global.El gran reto entonces para el futuro de PEMEX, y porconsiguiente, para México, es cómo transformar una industria yuna organización que es de gobierno, con una burocracia terriblesin incentivos y sin controles eficientes, en la que cada seis añoscambias a todo el corporativo, y tienes que volver a empezar adiseñar estrategias y programas de gestión y administración.A PEMEX la tenemos que manejar de otra manera, separarlos roles de regulador y de operador; cada quien a lo suyo: elprimero a regular, y el segundo a operar. Para eso, primerotenemos que ponernos de acuerdo qué es lo que queremos ylo que necesitamos hacer todos los mexicanos –y no sólo losgobiernos– con esta industria: ¿Queremos que PEMEX sea másgrande, más eficiente, más rentable, que sea capaz de competiral tú por tú con las grandes compañías globales? Enhorabuena,que compita PEMEX con los mejores, pero antes de lanzarla a lasgrandes ligas debemos asegurarnos de no mandarla amarrada,coja, tuerta y sordomuda.PEMEX
  • 84. 82 PwC México 2012Perfil de empresasy CEO entrevistadosAlstom MexicanaCintia Angulo de LeseigneurCountry President y Directora GeneralCintia Angulo de Leseigneur es Country President y DirectoraGeneral de Alstom Mexicana, desde 2006. Antes de ocupareste cargo, de 1994 a 2006, se desempeñó como Presidentede Electricidad de Francia (EDF), siendo la primera mujer, nofrancesa, en convertirse en funcionaria de una empresa delgobierno francés, quien, por cierto, la ha distinguido comomiembro de “La Legión de Honor” de ese país.Además de su actividad como Presidente y Directora deAlstom Mexicana, Cintia Angulo es miembro del Consejo deAdministración de Cerrey, del Comité del Advisory BoardInternational del Grupo RATP (Administración Autónoma deTransporte Parisino), Vicepresidente del Consejo de ComercioExterior de Francia en México; miembro del Comité de Estudiosdel Consejo Mundial de Energía, Fundadora y Responsable delComité de Comunicación de la Asociación Mexicana de Energía.Es Licenciada en Ciencias Políticas y Administración Pública porla UNAM; realizó estudios de posgrado en la Universidad deMoncton, en Canadá, en la Escuela Nacional de Administraciónde Francia y cursó el doctorado en la Sorbona, en París. Tambiénha sido catedrática del Instituto de Estudios Políticos de París,de la Universidad Nacional Autónoma de México, del InstitutoPolitécnico Nacional, de la Universidad Pedagógica y de laUniversidad de las Américas.Alstom Mexicana es una filial del corporativo Alstom deFrancia, una empresa fundada en 1928 que opera en losmercados de equipo, sistemas y soluciones integrales para lasindustrias de generación y transmisión de energía eléctrica,transporte ferroviario y marítimo. Alstom de Francia es unaempresa global con presencia en más de 100 países, ingresosanuales cercanos a los 20,000 millones de euros, y con más de90 mil colaboradores en todo el mundo.Por más de 50 años, Alstom ha participado de manera activaen el sector energético y del transporte en México, generandoimpactos positivos en dos de las industrias más importantes delpaís: Transporte y Energía. En la actualidad, Alstom Mexicanagenera ventas anuales por más de 300 millones de euros a travésde sus tres divisiones de negocios: Power, Grid y Transport, ycuenta con más de 1,700 empleados en diferentes puntos delterritorio nacional.Empresas extranjerasMarina Menu es Directora General de Danone México yCentroamérica desde 2011. Lidera un equipo conformadopor más de 4,000 empleados, y tiene a su cargo 37 centros dedistribución, 350,000 clientes y una planta de producción (lamás grande para Danone a nivel mundial), reportando ventasque colocan a la filial mexicana como la quinta más importantealrededor del mundo. Anteriormente ocupó otras posicionesestratégicas dentro del Grupo, en las cuales demostró suorientación a resultados y su capacidad de liderazgo. MarinaMenu es egresada de la Universidad de Tufts y cuenta con unMBA por parte de la Universidad de Harvard.Grupo Danone está representado en México por sus 4 unidadesde negocio (Danone Lácteos Frescos, Bonafont, NutriciónMédica y Nutrición Infantil). En 1973 Danone inició operacionesen México, revolucionando la industria de la alimentación através de la oferta de yoghurt a nivel industrial.Danone México cuenta con una de las fábricas productoras deyoghurt más grandes y modernas de Latinoamérica, ubicadaen Irapuato. Desde 2003 y con una capacidad instalada del80%, concentra toda la producción de la empresa en el país.Además ha mantenido el liderazgo del mercado, reportando unaparticipación de más del 40% en valor y marcando tendencias einnovando de manera exitosa en el desarrollo de productos.Al mismo tiempo, Danone mantiene un fuerte compromiso conla sociedad realizando diversos programas de responsabilidadsocial que han permitido ayudar a más de 4,000 niños concáncer, dar empleo formal a cientos de jóvenes y madres solterasen situación de calle, promover el desarrollo de pequeñosproductores de leche, disminuir significativamente la huella decarbono y contribuir a mejorar la salud de los mexicanos.Danone de MéxicoMarina MenuDirectora General
  • 85. 4aEncuesta de CEO en México 83Ramón Dávila Flores es Director General de Operaciones deFirst Majestic Silver Corp. y Director General para México desdeel mes de noviembre de 2003, cuando se fundó la compañíaCorporación First Majestic, S.A. de C.V.Cuenta con 37 años de experiencia en la industria minera, yes socio de Mining and Metallurgical Society of America, deSociety for Mining Metallurgy and Exploration, representantede Corporación First Majestic en el Consejo de la Cámara Minerade México (Camimex), y ha sido Presidente de la Comisión deEducación de esa Cámara en los últimos seis años.Antes de ocupar esos cargos, trabajó 11 años para IndustriasPeñoles, seis años en Corporación SANLUIS, un año comoDirector General de Cía. Minera La Domincia, y cinco añosen Plata Panamericana. Uno de sus mayores logros ha sidorestaurar la actividad minera en distritos que sobrevivían comopueblos fantasmas y en los que ha logrado generar más de cuatromil fuentes de empleo directas. Dávila Flores es Ingeniero deMinas por la Escuela de Minas de la Universidad de Guanajuato;cuenta con una Maestría en Mineral Economics en ColoradoSchool of Mines y con el título de “Académico de Número”, en laespecialidad de Ingeniería de Minas por la Academia Mexicanade Ingeniería.First Majestic Silver Corp. es una compañía de capitalcanadiense fundada para operar concesiones mineras en México,con un enfoque centrado en la producción de plata. En laactualidad, la compañía posee y opera cinco minas productorasde plata en México: Unidad La Encantada, en el Estado deCoahuila; Unidad San Martín, en el Estado de Jalisco; UnidadDel Toro, en el Estado de Zacatecas; Unidad La Guitarra, enel Estado de México; Proyecto La Luz, en el Estado de SanLuis Potosí. En 2012, la producción de estas cinco minas fuede 9 millones de onzas de plata equivalente y, para 2013, laproducción esperada podría ascender a 13 ó 14 millones deonzas de plata equivalente.Ernesto Mariano Hernández Quiroz es, desde junio de2011, Presidente y Director General de General Motors deMéxico. Antes de este nombramiento, en 2003, se desempeñócomo Vicepresidente de General Motors de México y DirectorEjecutivo de Ventas, Servicio y Mercadotecnia, teniendo bajo suresponsabilidad las operaciones comerciales de México, CentroAmérica y el Caribe, para las marcas Chevrolet, Buick, GMC yCadillac. Entre sus logros principales destacan el rediseño delportafolio de productos de GM en México y la reestructuraciónde las operaciones comerciales y canales de distribuciónen 2009. Es Ingeniero Mecánico por el Instituto PolitécnicoNacional y cuenta con una Maestría en Administración MagnaCum Laude por el ITAM. Además, es Sloan Fellow, con Maestríaen Dirección, por el Massachusetts Institute of Technology(MIT).General Motors de México (GM): fundada en 1908 en laCiudad de Detroit, Michigan, es la mayor de las tres grandescompañías automotrices norteamericanas, y durante todo elSiglo XX -y los primeros años del XXI- se mantuvo como la mayorfabricante de automóviles y camiones a nivel mundial. A causade la crisis financiera, que afectó sobre todo a las compañíasautomotrices estadounidenses en 2008, GM atravesó por uncomplejo proceso de reestructuración que le ha permitido volvera los primeros planos de la industria automotriz mundial, conun portafolio de productos centrado en cuatro marcas generales:Chevrolet, Buick, GMC y Cadillac.En 2013, GM de México cumplirá 78 años de operar en el país,y espera celebrarlo fabricando más de 600,000 automóviles ycamiones en sus cuatro plantas ubicadas en: Toluca, Estado deMéxico; Silao, Guanajuato; Ramos Arizpe, Coahuila y en SanLuis Potosí; en las que emplea a más de 14,000 trabajadores.First Majestic Silver Corp.Ramón Dávila FloresDirector General de OperacionesGeneral Motors de MéxicoErnesto Mariano Hernández QuirozPresidente y Director General
  • 86. 84 PwC México 2012Nissan MexicanaJosé Luis VallsPresidente y Director GeneralJosé Luis Valls es presidente y director general de NissanMexicana desde marzo del 2012. Su trayectoria profesionalen Nissan Mexicana comenzó en 2011, con el nombramientode vicepresidente regional de ventas. Bajo su liderazgo, lacompañía ha logrado resultados históricos en materia deventas, excelencia operacional y rentabilidad. Cuenta con 15años de experiencia en la industria automotriz: trabajó duranteocho años en GM y cuatro años en Chrysler y Mercedes Benz,en donde ocupó diversas posiciones directivas en mercadoslatinoamericanos. En los inicios de su carrera profesional,colaboró en empresas de los sectores siderúrgico, hoteleríay en una agencia global de publicidad. Valls es Licenciadoen Contaduría Pública y Administración de Empresas de laPontificia Universidad Católica en Argentina; cuenta además conuna maestría en negocios de la Universidad de California, UCBerkeley, y completó un programa de macroeconomía y negociosinternacionales en la Harvard Business School.Nissan Mexicana, S.A. de C.V., es una filial de NissanMotor Co., Ltd., que se estableció en México en 1961. Cuentacon instalaciones corporativas, de Mercadotecnia, Ventas,Manufactura, Distribución y Diseño en las ciudades deAguascalientes, Distrito Federal, Cuernavaca y Toluca. En2012 comercializó en México 244,962 vehículos, con unaparticipación de mercado de 24.8% (5.9 p.p. más que en 2011),y produjo 683,323 unidades para los mercados interno y deexportación. En el momento actual, emplea a más de 12,900trabajadores y empleados. La firma es una compañía enfocada almejoramiento del medio ambiente bajo el programa ambientalNissan Green Program 2016, cuyos objetivos son la reducciónde emisiones de CO2y el incremento del reciclaje. Asimismo, laFundación ANDANAC/Nissan administra un Fondo de AyudaSocial para la construcción de escuelas primarias públicas: en 11años se han construido y equipado 71 escuelas para beneficio de140 mil niños de escasos recursos en la República Mexicana.Alberto De La Fuente es Presidente y Director General de ShellMéxico desde julio del 2012. Su trayectoria en Shell inicia enel 2006 como Gerente de Mercadotecnia en North West ShelfGas en Perth, Australia; en el 2009 recibió el nombramiento deRepresentante y Asesor de Negocios de Shell en Oman LNG y enQalhat LNG en Dubai. Con su nombramiento como Presidente yDirector General, Shell México completó un grupo de gerencia100% mexicano.Antes de incorporarse a Shell, De la Fuente trabajó en la Oficinade Presidencia, en la Secretaría de Energía y en la ComisiónReguladora de Energía, en el sector público mexicano. Tiene dostítulos de licenciatura, uno en Economía y otro en RelacionesInternacionales, ambos del Instituto Tecnológico Autónomo deMéxico (ITAM). Posteriormente, completó una Maestría (Masterof Philosophy) en Economía e Historia en la Universidad deOxford, en el Reino Unido y una Maestría en Administración deEmpresas en la Australian School of Business, en Sidney.Shell tiene presencia en México desde 1954, operando en losmercados de distribución y comercialización de petroquímicosy lubricantes. Hoy en día, la operación de Shell México estádividida en cuatro rubros que incluyen: la importación ycomercialización de Gas Natural Licuado (GNL); servicios deconsultoría, a través de Shell Global Solutions; comercializaciónde Catalizadores, a través de Criterion; y el suministro de bienesy servicios para la operación de Shell en toda la región, mediante“Mexico Sourcing Office”, que a su vez emplea a una agrupacióncertificada de proveedores mexicanos de clase mundial.Shell MéxicoAlberto De la Fuente PiñeiruaPresidente y Director GeneralEmpresas extranjeras
  • 87. 4aEncuesta de CEO en México 85Gustavo Gallino es director general de Techint Ingeniería yConstrucción en México desde 2008. Cuenta con 30 años deexperiencia en el sector de la ingeniería y la construcción. Sucarrera profesional comienza en Argentina, cuando se incorporaal Grupo Pérez Companc donde ocupó el cargo de Director deobra de las subsidiarias del grupo en Chile y Venezuela. En elaño 2001 ingresa a Techint Ingeniería y Construcción comoDirector General de la sede en Venezuela y en el 2008 toma a sucargo la Dirección General de la subsidiaria con sede en México.Estudió ingeniería civil en la Universidad Nacional de La Plata,en Argentina.Techint ServiciosTechint Ingeniería y Construcción es una compañía subsidiariadel conglomerado industrial italo-argentino OrganizaciónTechint, que provee servicios de ingeniería, suministros,construcción, operación y gestión de proyectos de granenvergadura a nivel global. Gracias a su amplia experienciay a su enraizamiento en la realidad local, Techint desarrollaproyectos de alta complejidad, desde el diseño hasta la puesta enmarcha de las operaciones, cuidando el ambiente y el bienestarde las comunidades cercanas. Con una trayectoria de más 65años y 18.000 empleados, ha realizado más de 3,500 proyectosen América, Europa, Asia y África.Techint Ingeniería y Construcción llegó a México en 1954, conel desarrollo de la planta siderúrgica de Tamsa, en Veracruz.Muy pronto, su actividad se extendió a la construcción delíneas de transmisión de energía, instalaciones metalúrgicas,petroquímicas y químicas, oleoductos, gasoductos, plantasde tratamiento de agua y diversas obras civiles. Además,construyó la Terminal de Carbón en Petacalco, Lázaro Cárdenas-Michoacán. En el segmento de Líneas de Transmisión, TechintIngeniería y Construcción en México ha construido más de13,500 km. Entre las obras más importantes, destacan laconstrucción de la Terminal de Regasificación de LNG CostaAzul, el Proyecto 62 CCE Pacífico, el Gasoducto San Fernandoen Tamaulipas, la Planta de Eliminación de Nitrógeno NRU, laconstrucción de líneas de transmisión de energía SIEPAC para laCFE, la tercera Planta Industrial de Tenaris-Tamsa, y la Planta deLaminación en frío para Tenigal.Máximo Vedoya es Presidente Ejecutivo de Ternium enMéxico desde enero de 2012. Forma parte de la OrganizaciónTechint desde 1992, donde ocupó diversos cargos en las Áreasde Planeación, Ventas, Exportaciones y Comercial, en lasempresas Propulsora Siderúrgica, Ternium Sidor en Venezuelay Ternium Siderar en Argentina. En 2004 asumió la DirecciónComercial de Ternium Sidor en Venezuela, posición en la quese desempeñó durante cuatro años. En 2008 fue nombradoDirector Internacional y Compras de Acero para el área norte deTernium; y de 2010 a 2012, fue designado Presidente Ejecutivode Ternium, en la Región Andina. Máximo Vedoya se graduócomo Ingeniero Industrial del Instituto Tecnológico de BuenosAires, para después estudiar una maestría en Negocios en laUniversidad de Stanford.Ternium México es un conglomerado siderúrgico altamenteintegrado en su cadena de valor. Sus actividades abarcandesde la extracción de mineral de hierro en sus propias minasy la fabricación de acero, hasta la elaboración de productosterminados de alto valor agregado y su distribución. Desarrollasus actividades industriales en todo el territorio mexicano: poseeel 100% de la compañía minera Las Encinas (con minas de hierroen Colima, Jalisco y Michoacán, y una planta de peletización enel estado de Colima); y el 50% de Peña Colorada (con una minade hierro en el estado de Colima, y una planta de peletizaciónen la ciudad de Manzanillo). Posee también dos plantasproductoras de productos largos (una en Apodaca, Nuevo Leóny otra en Puebla, Puebla); dos plantas productoras de acerosplanos (ambas en San Nicolás de los Garza, Nuevo León); cuatroplantas de recubiertos (una en Monclova, Coahuila, una enApodaca, y dos en San Nicolás de los Garza, en Nuevo León);centros de servicio y centros de distribución en las principalesciudades de México.Techint Ingenieríay Construcción en MéxicoGustavo GallinoDirector GeneralTernium MéxicoMáximo VedoyaPresidente EjecutivoEmpresas extranjeras
  • 88. 86 PwC México 2012Xerox MexicanaRodolfo Piedra CalderónPresidente y Director GeneralRodolfo Piedra es Presidente y Director General de XeroxMexicana desde el primero de enero del 2012. Con anterioridad,dirigió las unidades de negocios de Xerox, tanto en Perú comoen Argentina, y fue responsable de la dirección estratégica,operativa y de los resultados de esas compañías. Además,es un renombrado líder de negocios con amplia experienciaen la industria de TI, donde ha formado una carrera sólidadentro de la compañía por más de 15 años, ocupando diversasposiciones de liderazgo a lo largo de la región de América Latina,perteneciente a la División de Operaciones de Mercados deDesarrollo (Developing Markets Operations DMO) de Xerox. Esoriginario de Lima, Perú; egresado de la Pontificia UniversidadCatólica del Perú, con Especialidad de Economía; posee un cursode International Management de la Universidad de Harvard yrealizó una Maestría en Dirección de Empresas y Dirección deNegocios.Xerox es la empresa líder mundial en administración dedocumentos y procesos comerciales. A través de su DivisiónXerox Tecnología ofrece soluciones y servicios administradosde impresión, de marketing y de comunicación; equipos deimpresión de bajo, medio y alto volumen, en blanco y negro ycolor, y multifuncionales, software y suministros originales paracualquier entorno de impresión en oficinas o en la industria delas comunicaciones gráficas.Por su parte, Xerox Servicios ofrece soluciones de BusinessProcess Outsourcing (BPO) que incluye cuidado del cliente,televentas y back-office. Information Technology Outsourcing(ITO), que incluyen mainframe, midrange, almacenamientoy respaldo, operaciones de red, recuperación ante desastres,servicios de soporte y servicios en nube. Transporte y Solucionespara Gobiernos Centrales y Locales (TCLG, por sus siglas eninglés), que incluyen los servicios prestados al gobierno para larecaudación de ingresos y cumplimiento normativo.Xerox Mexicana inició actividades en 1962. En 2012 cumplió50 años de operar en el país. La compañía ofrece serviciosy soluciones tecnológicas a sus clientes a través de sus dosdivisiones de negocios y cuenta hoy en día con más de 4,000empleados.Empresas extranjeras
  • 89. 4aEncuesta de CEO en México 87Mario Maciel Castro se incorpora a CIBanco en año 2005,como Director General, puesto que continúa desempeñandohasta la fecha. Cuenta con 36 años de experiencia en elmedio financiero, y ha ocupado diversas posiciones en bancostales como Banamex, Comermex, Bital, IXE e Interacciones.Estuvo, además, tres años en GNP Seguros. Es licenciado enAdministración de Empresas, egresado de la UniversidadIberoamericana, con Maestría en Administración de Negociospor la Escuela Superior de Administración y Dirección deEmpresas (ESADE), en Barcelona.CIBanco es una Institución de Banca Múltiple. Asimismo, esel primer Banco Verde de México. Cuenta con una trayectoriade 30 años en el mercado financiero, 25 de ellos en el mediocambiario, en donde operó con el nombre de ConsultoríaInternacional. En 2008 obtiene la licencia para proporcionarservicios como Institución de Banca Múltiple, con el firmecompromiso de brindar servicios de valor agregado a susclientes e innovar en el sector financiero. Entre los principalesobjetivos de CIBanco destacan la construcción de una ofertabancaria única en México, bajo la filosofía de ser el Banco Verdede México. Los negocios sustentables van a ser la base de laeconomía del futuro, y por ello esta institución ha adoptado lasfinanzas verdes como eje central de sus operaciones bancarias.Horacio Garza Ghio es Director General de CHRISTUSMUGUERZA desde enero del 2012. Cuenta con una largatrayectoria en el desempeño de funciones operativas yadministrativas en la organización. Su experiencia y lavisión innovadora que siempre lo ha caracterizado en suvida profesional, le permiten liderar uno de los sistemas desalud integrales más grandes de México. Ha sido miembro dediferentes consejos y comités, incluyendo el Consejo Médicodel Hospital CHRISTUS MUGUERZA Alta Especialidad, loscomités de Cirugía, de Urgencias y de Bioética y Calidad Médicade este mismo hospital. En 2005 fue Delegado en el Colegio deMédicos del Estado de Nuevo León. Es egresado de la Facultadde Medicina de la Universidad Autónoma de Nuevo León; hizosu residencia de especialidad en Cirugía General y Vascular enel Hospital Universitario “Dr. José E. González”, de la ciudadde Monterrey, y la especialidad en Cirugía Laparoscópica enel Hospital General “Dr. Manuel Gea González”, en México,D.F. Cuenta, además, con una maestría en Administración deHospitales y Sistemas de Salud por la Universidad de Monterrey.CHRISTUS MUGUERZA es una organización privada dedicadaal cuidado de la salud, de propósito social y reconocida por suafiliación a la doctrina católica. Durante 80 años, la compañíaha realizado una ardua labor en el cuidado a la salud bajo losestándares de calidad y servicio más altos. Integran al Grupoocho hospitales, cuatro en Monterrey, uno en Saltillo, uno enReynosa, uno en Chihuahua y uno más en Puebla; 20 Centrosde Atención Médica no hospitalaria, sistemas de ambulancias,clínicas de rehabilitación y medicina hiperbárica y un CentroAvanzado de Salud Mental. El compromiso de la organizacióncon los grupos más vulnerables de la población se manifiesta através de Acción CHRISTUS MUGUERZA, que brinda atencióncomunitaria a través de Casa Cuna Conchita, defendiendo lavida desde su inicio; Fundación Adelaida Lafón, llevando saluda los más vulnerables y Centro para las Adicciones La Rosa, quebrinda a sus pacientes una nueva oportunidad de vida.Grupo CHRISTUS MUGUERZAHoracio Garza GhioDirector GeneralCIBancoMario Maciel CastroDirector GeneralEmpresas mexicanas
  • 90. 88 PwC México 2012Grupo Editorial ExpansiónManuel Rivera RabaPresidente y Director GeneralAlonso Quintana es CEO, Director General de Empresas ICA,S.A.B. de C.V., desde julio de 2012. También es Presidente delComité Ejecutivo y miembro del Consejo de Administración.Desde su incorporación a ICA, en 1994, ha ocupado diversoscargos directivos en todos los segmentos de negocios de lacompañía. Antes de ocupar su cargo actual, de 2007 a 2011, fueDirector de Finanzas (CFO), periodo durante el cual aseguró elfinanciamiento del crecimiento más rápido en la historia de ICA.También es miembro del Consejo de Administración del GrupoAeroportuario Centro Norte (GACN), la subsidiaria que manejalos negocios aeroportuarios de Empresas ICA. Es Ingeniero Civilpor la Universidad Iberoamericana, y tiene una maestría enKellogg School of Management de la Universidad del Noroeste,en Illinois, Estados Unidos.ICA, fundada en 1947 por un grupo de 17 entusiastas ingenierosmexicanos, y listada en la Bolsa de Valores de México y enla de Nueva York en 1992, Empresas ICA, S.A.B. de C.V. esuna compañía controladora de empresas que operan en laIndustria de la Construcción y sobre todo en los segmentos deConstrucción Civil; Construcción Industrial; InfraestructuraComercial, Turística, de Transporte y Servicios Públicos, yDesarrollo de Vivienda de Interés Social y Residencial Medio.Una segunda área de negocios es la Operación de Concesiones,que está enfocada en la construcción, el desarrollo, elmantenimiento y la operación de concesiones a largo plazo deautopistas, túneles y proyectos de agua y saneamiento. El tercergrupo de negocios corresponde al manejo y administración delGrupo Aeroportuario Centro Norte, que opera 13 aeropuertosinternacionales en la Región Norte del País. Por el tamañode la compañía, y por su participación en las actividadesde construcción que se registran cada año en el país, ICAes reconocida como la compañía más grande de ingeniería,adquisición y construcción en México.Manuel Rivera es Ingeniero Químico por la UniversidadIberoamericana, con estudios de maestría y posgrado en variasuniversidades de México y el extranjero (ITAM, Columbia,Harvard y Chicago Business School). Su carrera en Medios seha destacado por imprimir una fuerte transformación en suentorno, primero co-liderando la transformación de GrupoExpansión en una compañía líder en la industria editorialy, después, impulsando su inmersión en medios digitales ymultiplataforma. Previo a su incursión en Medios, Manueltrabajó en productos de consumo para Procter & Gambleen América Latina. Asimismo, es Presidente fundadorde la Asociación Mexicana de Editores de Revistas(RevistasMexico.org).Grupo Editorial Expansión, fundada en 1966, GrupoExpansión es hoy una empresa subsidiaria de Time Inc. Esindiscutiblemente el Grupo líder en el rubro de medios decontenido de alta credibilidiad, tanto en medios impresoscomo digitales. Con más de 22 millones de lectores ensus 26 plataformas mediáticas (entre las que se distinguenla revista Expansión, Quién, Chilango, Elle y los sitios deinternet CNNMexico, CNNExpansion, Mediotiempo.com,Metroscubicos.com entre otros), Expansión es hoy un jugadorque se distingue por su credibilidad y confianza con suslectores y anunciantes, cumpliendo siempre la misión de “crearexperiencias mediáticas apasionantes para enriquecer tu vida”ICAAlonso QuintanaDirector GeneralEmpresas mexicanas
  • 91. 4aEncuesta de CEO en México 89Grupo Financiero ActinverFernando Cisneros MatusitaDirector General Adjunto de Finanzas y AdministraciónFernando Cisneros Matusita es Director General Adjuntode Finanzas de Grupo Financiero Actinver, desde el 2009.Tiene amplia experiencia en el sector bancario y financiero:Antes de incorporarse al Grupo Financiero Actinver, ocupódiversos cargos entre los que destacan el de Director de Créditoen BankBoston, Director de Auditoría de Crédito del BancoSantander Mexicano, Gerente de Presupuestos y PlaneaciónFinanciera de Walmart y Gerente de Auditoria en EstadosUnidos y México de PWC. Es Contador Público Certificadopor la Universidad Nacional Autónoma de México (UNAM), elCommonwealth de Pennsylvania (USA) y el Instituto Mexicanode Contadores Públicos de México (IMCP). Diplomado enFinanzas por el Instituto Tecnológico Autónomo de México.Como parte de su trayectoria académica, se desempeñó comoProfesor de Contabilidad y Auditoría en la UNAM, ha sidoconferencista en el IMCP y en el Colegio de Contadores Públicosde México, y es autor de diversos artículos en las revistas Veritasy Contaduría Pública.Grupo Financiero Actinver es una entidad que participa en elcapital de empresas, dedicadas a la administración de activos yactividades bursátiles. Inició en 1994 como una operadora defondos de inversión, y posteriormente creció de manera orgánicae inorgánica, adquiriendo otras operadoras (Finacorp, Bursamexy Lloyd). Hoy es una de las principales administradoras defondos de inversión en México con una participación delmercado del 5%. En 2004, adquirió Bursamex Casa de Bolsa; en2009, incursionó en las actividades bancarias e incrementó elnegocio de administración de activos con la compra de PrudentialBank y Prudential Operadora de Fondos; en mayo del 2010colocó el 15% del capital de la empresa en la Bolsa Mexicana deValores; en 2011 concretó la compra del 69% de la ArrendadoraPure Leasing y en 2012 adquirió el negocio de banca patrimonialde American Express y unos fondos de Protego.Alejandro Valenzuela del Río es Director General de GrupoFinanciero Banorte desde abril del 2008. Su trayectoria enBanorte comenzó en el 2003, cuando se incorporó comoDirector General de Relaciones Institucionales, y a partir del2004 fue Director General de Tesorería y de la Casa de Bolsa.Con anterioridad, de 2001 a 2003, fue Director General enMéxico de la European Aeronautic Defense and Space Company(EADS). Previamente, y por más de 12 años, ocupó diversospuestos directivos en el Sector Público, tanto en la Secretaría deHacienda, como en el Banco de México. Es economista por laUniversidad de California en Los Angeles (UCLA).Grupo Financiero Banorte (GFB) es una de las institucionesbancarias y financieras con mayor tradición en nuestro país.Su historia comienza en 1899, cuando se funda el BancoMercantil de Monterrey. Casi medio siglo después, en 1947,se pone en marcha el Banco Regional del Norte. En 1986 seestablece el Banco Mercantil del Norte, S.N.C., por la fusióndel Banco Mercantil de Monterrey con el Banco Regional delNorte. En 1992, en el proceso de privatización de la banca,Banorte fue adquirido por el grupo actual de accionistas,encabezado por Don Roberto González Barrera. Un añodespués, con la incorporación de los servicios de Casa de Bolsa,Factoraje, Almacenadora y Arrendadora, se constituyó el GFB y,finalmente, en 2010, el Grupo adquirió a Ixe Grupo Financiero.Actualmente, por el valor de sus activos, es el tercer grupofinanciero más grande de México y el mayor de los grupos concapital mayoritario nacional.Grupo Financiero BanorteAlejandro Valenzuela del RíoDirector GeneralEmpresas mexicanas
  • 92. 90 PwC México 2012Fernando Canales Clariond actualmente es Presidentedel Consejo de Corporación Finestra S.A. y Verzatec S. A. eintegrante del Consejo de Administración de AeroMéxico S. A.y Minera Autlán S. A. Es Licenciado en Derecho por la EscuelaLibre de Derecho y Master en Administración de Empresas porel Instituto Tecnológico de Monterrey. En el sector privadotrabajó en Grupo IMSA S. A. desde que era estudiante hastafungir como Presidente del Consejo de Administración, en elaño 2007, que vendieron la empresa al Grupo Ternium. En elsector público fue Diputado Federal en la LI Legislatura (1979a 1982), Gobernador Constitucional del Estado de Nuevo León(1997-2003), Secretario de Economía (2003-2005) y Secretariode Energía (2005-2006) en la Administración del PresidenteVicente Fox.Corporación Finestra S.A. de C.V. y Verzatec S.A. sonempresas holding con inversiones de control y con inversionesminoritarias. Las empresas que controla y opera estánprimordialmente en el sector de productos para la construccióny energía. Stabilit S. A. es la empresa líder en la producciónde lámina de resinas plásticas reforzadas con fibra de vidrio,con plantas industriales en Monterrey, en Tlalnepantla, enEstados Unidos y en España. Rigmex S. A. trabaja plataformasde perforación de pozos en aguas semiprofundas del Golfo deMéxico. Solensa S. A. es la única planta en México licuefactorade gas natural. De las inversiones minoritarias en las queparticipa en su capital y en su administración se encuentranlas inmobiliarias Terra Regia S. A. y Terralta S. A. dedicadas aldesarrollo de fraccionamientos habitacionales e industriales enla zona metropolitana de Monterrey. AeroMéxico en el sectorde transporte aéreo; y en el sector de energía Texon y SánchezEnergy cuya actividad es la extracción de petróleo y gas naturalen el Estado de Texas.VerzatecFernando Canales ClariondPresidenteEmpresas mexicanas
  • 93. 4aEncuesta de CEO en México 91Empresas paraestatalesGeorgina Yamilet Kessel se desempeñó como Secretaria deEnergía en el Gabinete de Felipe Calderón Hinojosa, a partirdel 1 de diciembre de 2006 hasta el 7 de enero de 2011,cuando fue nombrada directora del Banco Nacional de Obras yServicios Públicos. Georgina Kessel es Licenciada en Economíapor el Instituto Tecnológico Autónomo de México y Doctoraen Economía por la Universidad de Columbia. En el ámbitoacadémico fue catedrática e investigadora del mismo ITAM,mientras que en la administración pública fue Directora Generalde Análisis Económico Sectorial de la Secretaría de Energía,Minas e Industria Paraestatal. En 1994 presidió la ComisiónReguladora de Energía y posteriormente fue titular de la Unidadde Inversiones de la Secretaría de Hacienda y Crédito Público.De 2002 a 2006 fue Directora General de la Casa de Moneda deMéxico y laboró en la extinta Secretaría de Comercio y FomentoIndustrial. En coordinación con Enrique Dávila y Santiago Levy,escribió el estudio “El sur también existe” y “Los Peligros delPlan Puebla-Panamá”. Fue compiladora del libro “Lo negociadodel Tratado de Libre Comercio”. En 2005 recibió el premio almérito profesional (sector público) del ITAM.Banco Nacional de Obras y Servicios Públicos (BANOBRAS)nació el 20 de febrero de 1933 en la mitad de un caos. Habíaproblemas financieros derivados de la Revolución, de la caídade las exportaciones mineras y petroleras y de los efectosnegativos de la Gran Depresión de Estados Unidos. Hoy es unainstitución de banca de desarrollo que se tipifica como empresapública con participación estatal mayoritaria, cuyo propósito esfinanciar o refinanciar proyectos de inversión pública o privadaen infraestructura y servicios públicos, así como coadyuvar alfortalecimiento institucional de los gobiernos Federal, estatalesy municipales. BANOBRAS busca fortalecer la inversión eninfraestructura social básica, “destinada a elevar las condicionesde vida de todas las familias y, con esto, sus capacidades yoportunidades de desarrollo personal, al poner a disposiciónde los gobiernos locales instrumentos de financiamiento parala atención de necesidades básicas de la población”. Tambiénimpulsa la infraestructura para la competitividad y el desarrollo,para crear más y mejores empleos y un crecimiento económicosostenido al financiar proyectos con alta rentabilidad social.Juan José Suárez Coppel es doctor en Economía Monetariay Comercio Internacional de la Universidad de Chicago. Sedesempeñó como Director General de PEMEX, en el Gabinetede Felipe Calderón Hinojosa desde septiembre de 2009 hastael diciembre de 2012. En el servicio público participó comoCoordinador de Asesores del Secretario de Hacienda y CréditoPúblico, y durante el gobierno de Vicente Fox, ocupó el cargode Director Corporativo de Finanzas de Petróleos Mexicanos(PEMEX). Ha sido profesor del Instituto Tecnológico Autónomode México, de la Universidad Autónoma de Barcelona y de laBrown University. En la iniciativa privada cubrió los cargos dedirector adjunto de derivados de Banamex, tesorero corporativode Televisa y vicepresidente de finanzas de Grupo Modelo.También ha dado conferencias en economía en el InstitutoTecnológico Autónomo de México, en la Universidad Autónomade Barcelona, España, y en la Universidad de Brown, en EstadosUnidos.Petróleos Mexicanos (PEMEX) es una compañía propiedad delEstado Mexicano por mandato constitucional que opera en lossectores de extracción, refinación, comercialización, distribucióny transformación de petróleo y gas. Es la mayor empresa deMéxico y de América Latina, y el mayor contribuyente fiscal ennuestro país. PEMEX es una de las pocas empresas petrolerasen el mundo que desarrolla toda la cadena productiva dela industria, desde la exploración, hasta la distribución ycomercialización de productos finales, y opera por conductode un corporativo y cuatro organismos subsidiarios: PEMEXExploración y Producción; PEMEX Refinación; PEMEX Gas yPetroquímica Básica; PEMEX Petroquímica. En 2012, PEMEXgeneró una producción diaria promedio de 3,697 millones debarriles de hidrocarburos equivalentes, sus ingresos ascendierona 126,600 millones de dólares y registró una plantilla laboral demás de 150,000 trabajadores.BANOBRASGeorgina Yamilet KesselDirectora General del Banco Nacional de Obras Públicas(enero 2011 - noviembre 2012)Petróleos MexicanosJuan José Suárez CoppelDirector General(septiembre 2009 - noviembre 2012)
  • 94. 92 PwC México 2012ContactosJosé Antonio QuesadaSocio líder de Clientes y Mercadosjose.antonio.quesada@mx.pwc.comTeléfono: +52 55 5263 6070Luis Gerardo DíazSocio de Mercadotecniay Desarrollo de Nuevos Negociosluis.gerardo.diaz@mx.pwc.comTeléfono: +52 55 5263 6026María Fernanda PereaGerente de Proyectos Especialesmaria.fernanda.perea@mx.pwc.comTeléfono: +52 55 5263 5715
  • 95. 4aEncuesta de CEO en México 93ExtensiónPor el número y amplitud de los temas abordados enlas entrevistas, su contenido editorial es muy extenso,razón por la cual decidimos presentarlas en una versiónejecutiva que considera sólo los aspectos más esenciales yrelevantes de cada una de ellas. Los interesados en leer oconsultar la versión completa de estas entrevistas, podránhacerlo en el sitio web.www.pwc.com/mx/encuesta-ceo
  • 96. 94 PwC México 2012Esta publicación se elaboró exclusivamente con el propósito de ofrecer orientación general sobre algunos temasde interés, por lo que no debe considerarse una asesoría profesional. No es recomendable actuar con base en lainformación aquí contenida sin obtener la debida asesoría profesional. No garantizamos, expresa o implícitamente,la precisión o integridad de la información de la presente publicación, y dentro de los límites permitidos por la ley,PricewaterhouseCoopers, S.C., sus miembros, empleados y agentes no aceptan ni asumen ninguna responsabilidad,deber u obligación derivada de las acciones, decisiones u omisiones que usted u otras personas tomen con base en lainformación contenida en esta publicación.
  • 97. 4aEncuesta de CEO en México 95AgradecimientosConsejo editorialCarlos MéndezJosé Antonio QuesadaLuis Gerardo DíazCoordinación y edición de la publicaciónMa. Fernanda Perea ArellanoDiseño EditorialBerta RendónOtros colaboradoresMauricio OlveraGraciela NogueraRosalia CruzLuciano MolinaLuz Cecilia AguilarNora SansoresInvestigación y análisisUnidad Internacional de Encuestasde la Red Global de PwCRanking NegociosEditoresLeopoldo EggersEnrique ChaoMaría Luisa AguilarFotografíaGabriel GonzálezPintando con LuzQueremos expresar a todos los Directores Generales queparticiparon en estas entrevistas a profundidad, nuestromás sincero agradecimiento por compartir su tiempo ysus valiosas opiniones sobre los temas considerados esteaño por nuestra encuesta.Estamos seguros que todas sus ideas y propuestasexpresadas y contenidas en este informe, contribuirána ampliar los conocimientos, a elevar el nivel del debatenacional, y a mejorar la cultura económica y de negociosde nuestro país.Las siguientes personas y grupos en PwCcolaboraron para la producción de este reporte.
  • 98. 96 PwC México 2012Publicaciones relacionadas16ª Encuesta Global de CEOEncuesta que incluye 1,330 entrevistas a CEO de 68 países, quienescomparten sus ideas sobre los principales retos actuales de lasempresas. Entre los temas que les inquietan están: el crecimiento de susempresas, la economía global, la confianza y la sobrerregulación.www.pwc.com/ceo-survey3ª encuesta de CEO en MéxicoAprendiendo a hacer negocios en un mundo volátilEn esta ocasión, el informe consiste en un documento único, conformadopor las conclusiones cualitativas y entrevistas a profundidad realizadasa CEO de empresas en México. Los resultados reflejan una amplia visiónde cómo los CEO ven a México en el corto y mediano plazos en el entornonacional e internacional. Los nuevos enfoques que están siguiendo losCEO giran en torno a dos conceptos fundamentales, principalmente: lainnovación y el talento, sin duda ambos totalmente relacionados.pwc.com/mx/encuesta-ceo1ª Encuesta de Gobierno Corporativo en MéxicoLa 1ª EGC fue realizada por el área de consultoría de PwC México conlos siguientes objetivos: obtener información relevante que permitieraconstatar el estatus actual de las prácticas de GC en México, conocerla forma en que se estructuran los órganos de GC encabezados porel Consejo de Administración y los órganos intermedios de apoyo eindagar cuáles de las prácticas de GC son las más difundidas y mejorinstrumentadas.www.pwc.com/mx/encuestagc1aEncuesta de GobiernoCorporativo en México.Julio, 2011www.pwc.com/mx/encuestagcGobiernoCorporativoen MéxicoHacia la institucionalizaciónAnálisis de resultadosMéxico y sus Estados de oportunidad 2012Visiones integrales del desarrollo ofrece por primera vez una visiónpanorámica del paisaje urbano que se encuentra en rápido crecimiento.En el estudio se comparan 31 estados y 32 zonas metropolitanas a travésde un prisma compuesto de 10 indicadores compuestos por 74 variables.El resultado es un análisis del México urbano que es integral y consistente,así como equilibrado por su incorporación de las dimensiones económicay social.www.pwc.com/mx/estados-2012
  • 99. Doing business de la Industria Maquiladora 2013PwC reunió a un grupo de expertos para elaborar esta guía y ayudar aquienes están interesados en realizar actividades productivas en México,especialmente con propósitos de exportación a través de lo que se conoceen México como el programa de exportación “IMMEX Maquiladora”. Elobjetivo de esta guía es responder a algunas de las dudas más comunesy relevantes que pueden surgir al momento de evaluar la posibilidad dehacer negocios en México.www.pwc.com/mx/doing-business-maquiladoraConvergencia y Oportunidades en el Sector Salud.Doing Business México 2012Entendemos al Sector Salud a través de una visión de convergencia, quepropone entender al sector como la suma de dinámicas individuales delos reguladores, pagadores, prestadores, intermediarios y proveedoresdel sector. Bajo esta visión estamos seguros no sólo de ofrecerle unadescripción de los aspectos clave del sector, sino de posicionarlo paraactuar de una manera mucho más inteligente e innovadora dentro delsistema de salud mexicano.www.pwc.com/mx/doing-business-saludDoing business Automotriz 2012Publicación en la que encontrara un análisis de cifras e indicadoresprevistos del sector automotriz, y en donde el lector observará áreas deoportunidad, así como de situaciones imprevistas. PwC le ofrece unaestrategia para su empresa, así como para maximizar o transformar lacompetitividad de su negocio.www.pwc.com/mx/doing-business-automotrizJune 2011The Automobile IndustryDoing Business MexicoNormatividad Bancaria 2013Esta obra incluye aspectos de cómo transformar los modelos de negociopara que estén preparados ante las nuevas regulaciones de BasileaIII. Asimismo se refiere al efecto que representa el cambio en el podereconómico de las economías desarrolladas y emergentes, el cual hatenido repercusiones en la industria bancaria de todo el mundo. Se prevéque en 2050 las economías emergentes líderes podrán poseer activos yutilidades bancarias que excederán las del G7.José Antonio Quesada Palacios es socio líderdel Sector Financiero de PwC México. Cuenta conmás de 24 años de experiencia profesional enauditoría y consultoría dentro del área de suespecialización, así como en empresas que cotizanen Bolsa.Participa activamente en organismos empresa-riales, como el Instituto Mexicano de Ejecutivos deFinanzas (IMEF), en donde actualmente es presi-dente de su Consejo Técnico; y el Instituto Mexica-no de Contadores Públicos, A.C. (IMCP), en dondees presidente de la Comisión Representativa anteInstituciones del Sector Financiero (CRISEF).En el ámbito académico ha participado comodocente en el Instituto Tecnológico Autónomo deMéxico, A.C. (ITAM), en el Instituto Tecnológicode Estudios Superiores de Monterrey, A.C.(ITESM) y en la Universidad Anáhuac, A.C. (en elPrograma de Maestría en Banca).Es contador público egresado de la UniversidadIberoamericana, A.C. y es Maestro en Administra-ción por el ITAM. Actualmente cursa el Doctoradoen Ciencias Administrativas en la Universidad deCantabria (España) y está en proceso de obtenciónde su título como Maestro en Contaduría en laUniversidad de Florida.NormatividadBancaria2013Al revisar esta obra es posible percatarse de que no sólo cubre los cambios que han ocurrido durante el año2011 en la normatividad contable y regulatoria de las instituciones de crédito y otras entidades financierasen México, sino que también incluye aspectos muy interesantes de cómo deben transformarse los modelosde negocio a fin de que estén preparados para hacer frente a las nuevas regulaciones de Basilea III.Es claro que la banca es un negocio como cualquier otro, en donde los accionistas y los ahorradores invier-ten su dinero, el cual se presta a los acreditados para el logro de sus objetivos, que a su vez permiten el desa-rrollo y crecimiento de sus negocios y por lo tanto también del país; sin embargo, con estas nuevas reglasse requiere que la banca mantenga mejores activos, evalúe mejor sus riesgos y planee muy bien la forma enque se va a capitalizar.Esta obra también se refiere al efecto que representa el cambio en el poder económico de las economíasdesarrolladas en las economías emergentes, el cual ha tenido repercusiones muy importantes en la indus-tria bancaria de todo el mundo, por lo que se prevé que en el año 2050 las economías emergentes líderespodrán poseer activos y utilidades bancarias que excederán las del G7 en 50% aproximadamente.Sin duda alguna, esta obra no es sólo una fuente muy importante de consulta, sino que también representaun invaluable apoyo en la planeación del desarrollo del negocio bancario de México en el futuro.Javier Flores Durón y PontonesVicepresidente de Legislación delInstituto Mexicano de Contadores Públicos (IMCP)mez Alcalá es socio encargado delria y de Cumplimiento en la prácticaanciero de PwC México, su principals el sector bancario y el de interme-ieros especializados.PwC en 2008 y cuenta con más de 20alta especialización en la regulaciónnanciero y la supervisión financiera,e riesgos tanto de instituciones dele como de instituciones de bancay entidades de fomento.nte, en PwC se ha enfocado en pro-quieren un seguimiento y aplicaciónregulación aplicable a las entidadesntes mencionadas, proporcionandooyo correspondiente a otras áreasráctica del sector financiero.jetivo de mejorar la calidad de losstados por PwC dentro del sectorcrear un liderazgo de opinión en ela su cargo el análisis de los proyectosa nivel de leyes y en cuanto a lassecundarias que podrían tener unro del sistema financiero.xpositor en diversos foros relaciona-ea de experiencia tanto a nivel nacio-rnacional; asimismo, se ha desempe-adémico en instituciones educativasatura y posgrado.dor público egresado del Institutoutónomo de México y graduado conorífica; obtuvo la maestría en admi-negocios por la Universidad de Man-o Unido.NormatividadBancaria2013Visítenos en:www.pearsonenespañol.com
  • 100. www.pwc.com/mx/encuesta-ceo© 2013 PricewaterhouseCoopers S.C. Todos los derechos reservados. En este documento “PwC” se refiere a PricewaterhouseCoopers S.C. lacual es una firma miembro de PricewaterhouseCoopers International Limited, cada firma miembro constituye una entidad legal independiente.Las firmas de la red de PwC ofrecen servicios de Auditoría, Consultoría e Impuestos y Servicios Legales por industria para crear más valor alcliente. Más de 169,000 personas en 158 países que trabajan en las firmas miembro de la red de PwC comparten sus ideas y experienciaspara desarrollar nuevas perspectivas y soluciones prácticas. Para obtener información adicional ir a: www.pwc.com/mx