Crg Paradigma PosburocráTico

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Paradigma posburocrático

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  • A todos: pidan el material directamente al correo del profesor: cheramig@gmail.com. gracias
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Crg Paradigma PosburocráTico

  1. 1. Profesor Carlos Hernán Ramírez Guerra http:cheramig.blogspot.com Septiembre 2008 Campus Santiago P ú blica, Integral e Innovadora
  2. 2. Creencias del paradigma burocrático <ul><li>En el Poder Ejecutivo cada función está definida por las delegaciones específicas de autoridad </li></ul><ul><li>Cada funcionario sólo debe actuar cuando expresamente lo permita la regla o las instrucciones de su superioridad </li></ul><ul><li>Los empleados son responsables ante sus supervisores </li></ul><ul><li>Eficiencia </li></ul><ul><li>Administración </li></ul><ul><li>Control </li></ul>
  3. 3. Creencias del paradigma burocrático <ul><li>En el ejercicio de la autoridad, los funcionarios deben aplicar las reglas y los procedimientos de manera uniforme </li></ul><ul><li>La falta de apego a las reglas debe recibir la sanción apropiada </li></ul>
  4. 4. Creencias del paradigma burocrático <ul><li>Los expertos en materias sustantivas – como los ingenieros, el personal que aplica las leyes y los prestadores de servicios sociales- deben ser asignados a las dependencias operativas </li></ul><ul><li>Los expertos en presupuesto, contabilidad, compras, personal y métodos de trabajo deben destinarse a las funciones centralizadas de staff </li></ul>
  5. 5. Creencias del paradigma burocrático <ul><li>Las responsabilidades clave de la función financiera consisten en preparar el presupuesto ejecutivo y en evitar que el gasto real exceda las asignaciones </li></ul><ul><li>Las responsabilidades clave de la función de compras son reducir al mínimo el precio pagado por bienes y servicios del sector privado e implantar reglas de compra </li></ul>
  6. 6. Creencias del paradigma burocrático <ul><li>Las responsabilidades clave de la función personal incluyen la clasificación de empleos, el examen de solicitantes y el llevar a cabo los nombramientos para ocupar las plazas </li></ul><ul><li>Se asume que el Poder Ejecutivo operará honrada y eficientemente mientras las funciones staff ejerzan un control unilateral sobre las acciones administrativas de las dependencias operativas </li></ul>
  7. 7. Fundamentos de una alternativa <ul><li>Dependencia burocrática </li></ul><ul><li>Dependencia impulsada por el cliente </li></ul><ul><li>Enfocada en sus propias necesidades y perspectivas </li></ul><ul><li>Se enfoca en las funciones y responsabilidades de sus partes </li></ul><ul><li>Se enfoca en las necesidades y las perspectivas del cliente </li></ul><ul><li>Enfocada en ayudar a que toda la organización funcione como equipo </li></ul>
  8. 8. Fundamentos de una alternativa <ul><li>Dependencia burocrática </li></ul><ul><li>Dependencia impulsada por el cliente </li></ul><ul><li>Se define tanto por la cantidad de recursos que controla como por las tareas que desempeña </li></ul><ul><li>Controla los costos </li></ul><ul><li>Se define por los resultados que logra en beneficio de sus clientes </li></ul><ul><li>Crea un valor neto de costo </li></ul>
  9. 9. Fundamentos de una alternativa <ul><li>Dependencia burocrática </li></ul><ul><li>Dependencia impulsada por el cliente </li></ul><ul><li>Se aferra a la rutina </li></ul><ul><li>Lucha por ganar terreno </li></ul><ul><li>Modifica sus operaciones como respuesta a las demandas cambiantes de sus servicios </li></ul><ul><li>Compite por obtener más negocio </li></ul>
  10. 10. Fundamentos de una alternativa <ul><li>Dependencia burocrática </li></ul><ul><li>Dependencia impulsada por el cliente </li></ul><ul><li>Insiste en seguir los procedimientos normales </li></ul><ul><li>Anuncia políticas y planes </li></ul><ul><li>Introduce la opción en sus sistemas operativos, cuando al hacerlo cumple un propósito </li></ul><ul><li>Emprende con sus clientes una comunicación en ambos sentidos, con el objeto de evaluar y revisar su estrategia operativa </li></ul>
  11. 11. Fundamentos de una alternativa <ul><li>Dependencia burocrática </li></ul><ul><li>Dependencia impulsada por el cliente </li></ul><ul><li>Separa el trabajo de pensar del trabajo del hacer </li></ul><ul><li>Otorga la autoridad a los empleados operativos de emitir juicios sobre el modo de mejorar tanto el servicio al cliente como su valor </li></ul>
  12. 12. <ul><li>Burocrático </li></ul><ul><li>Posburocrático </li></ul><ul><li>Interés público </li></ul><ul><li>Eficiencia </li></ul><ul><li>Administración </li></ul><ul><li>Control </li></ul><ul><li>Resultados que valoran los ciudadanos </li></ul><ul><li>Calidad y valor </li></ul><ul><li>Producción </li></ul><ul><li>Lograr el apego a las normas </li></ul>Comparación de paradigmas
  13. 13. <ul><li>Burocrático </li></ul><ul><li>Posburocrático </li></ul><ul><li>Especificar funciones, autoridad y estructura </li></ul><ul><li>Justificar costos </li></ul><ul><li>Implantar responsabilidad </li></ul><ul><li>Identificar misión, servicios, clientes y resultados </li></ul><ul><li>Entregar valor </li></ul><ul><li>Construir la rendición de cuentas </li></ul><ul><li>Fortalecer las relaciones de trabajo </li></ul>Comparación de paradigmas
  14. 14. <ul><li>Burocrático </li></ul><ul><li>Posburocrático </li></ul><ul><li>Seguir reglas y procedimientos </li></ul><ul><li>Entender y aplicar normas </li></ul><ul><li>Identificar y resolver problemas </li></ul><ul><li>Mejorar continuamente los procesos </li></ul>Comparación de paradigmas
  15. 15. <ul><li>Burocrático </li></ul><ul><li>Posburocrático </li></ul><ul><li>Operar sistemas administrativos </li></ul><ul><li>Separar el servicio del control </li></ul><ul><li>Lograr apoyo para las normas </li></ul><ul><li>Ampliar las opciones del cliente </li></ul><ul><li>Alentar la acción colectiva </li></ul><ul><li>Ofrecer incentivos </li></ul><ul><li>Evaluar y analizar resultados </li></ul><ul><li>Enriquecer la retroalimentación </li></ul><ul><li>Sobre la base de BARZELAY, M., Atravesando la Burocracia. Fondo de Cultura Económica. México. 1998., capítulos I y VIII. </li></ul>Comparación de paradigmas

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