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apuntes de clases toma de decisiones

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  • A todos: pidan el material directamente al correo del profesor: cheramig@gmail.com. gracias
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  • Hola buenas tardes Excelente trabajo, estoy empezando una empresa (outsourcing) toma de decisiones y me gustaría me autorizara descargarlo a el siguiente correo lic.zafrajm@yahoo.com.mx

    Agradezco sus finas atenciones
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  • Información muy completa!!!! Gracias!!!!
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    Crg Modelos Toma de Decisiones 2008 Crg Modelos Toma de Decisiones 2008 Presentation Transcript

    • Septiembre 2008 Profesor Carlos Ramírez Guerra [email_address] http://cheramig.blogspot.com/ TOMA DE DECISIONES
    • TOMA DE DECISIONES Es un medio para llegar a un fin. Consiste en identificar y elegir entre soluciones alternas que llevan a un estado de cosas deseado. El proceso se inicia con un problema y termina cuando se ha elegido una solución. KREITNER, R. y KINICKI, A. (1995), Comportamiento Organizacional. Conceptos, problemas y prácticas , editorial MCGraw-Hill, México, 2004. Profesor Carlos Ramírez Guerra
    • TOMA DE DECISIONES DECISIONES PROGRAMADAS Son repetitivas, bien definidas y existen procedimientos para resolver el problema. Están bien estructuradas a causa de que los criterios de desempeño suelen ser claros, existe una buena información sobre el desempeño actual, las opciones se especifican con facilidad y hay una certeza relativa de que la opción escogida tendra éxito. DAFT, R. (2000), Profesor Carlos Ramírez Guerra
    • TOMA DE DECISIONES DECISIONES NO PROGRAMADAS Son nuevas, no están definidas y no existen procedimientos para resolver el problema. Se usan cuando una organización no ha enfrentado antes la situación y quizá no sabe cómo reaccionar. No existen criterios de decisión nítidos. Las posibilidades son borrosas. Hay incertidumbre respecto de si una decisión propuesta resolverá el problema. Suele suceder que hay pocas opciones que puedan desarrollarse en una decisión no programada, de modo que se prepara una solución justo a la medida para el problema. DAFT, R. (2000), Profesor Carlos Ramírez Guerra
    • Formas tradicionales y modernas
      • Tradicionales
      • 1. Hábito
      • 2. Rutina operativa: procedimientos operativos estándar
      • 3. Estructura de la organización: expectativas comunes; Un sistema de subobjetivos, canales de información bien definidos
      • Modernas
      • 1. Modelos de análisis matemático; programación lineal; algoritmo de simplex; grafos y redes, pert, cpm, arboles de decisión; programación dinámica.
      • Simulación computarizada
      • 2. Proceso electrónico de datos
      DECISIONES PROGRAMADAS CERTO, S. (2001). Profesor Carlos Ramírez Guerra
    • Formas tradicionales y modernas
      • Tradicionales
      • 1. Juicio, intuición y creatividad
      • 2. Reglas de oro
      • 3. Selección y capacitación de los ejecutivos
      • Modernas
      • 1. Técnicas heurísticas de la resolución de problemas aplicadas a:
        • - Capacitación de personas que toman decisiones
        • - Elaboración de programas heurísticos de computador.
      DECISIONES NO PROGRAMADAS CERTO, S. (2001). Profesor Carlos Ramírez Guerra
    • Modelo racional Profesor Carlos Ramírez Guerra Etapa 1 Identificar y definir el problema Etapa 2 Generar soluciones alternativas al problema Etapa 3 Escoger una solución e implementarla Supone que los gerentes tienen habilidad para evaluar todas las alternativas posibles. Generalmente ignora la incertidumbre.
    • Modelo racional Profesor Carlos Ramírez Guerra Supuestos La información está disponible La toma de decisiones no es costosa La toma de decisiones es “libre de valor” Se genera el rango completo de posibles alternativas Se eligen soluciones por unanimidad La solución elegida es la mejor para la organización.
    • Modelo Carnegie Profesor Carlos Ramírez Guerra Supuestos La información limitada está disponible La toma de decisiones es costosa (por ej.: costos gerenciales, costos de información) La toma de decisiones se ve afectada por las preferencias y los valores de los tomadores de decisiones Se genera un rango limitado de alternativas Se elige una solución por compromiso, negociación y acomodo entre las coaliciones organizacionales La solución elegida es satisfactoria para la organización.
    • Modelo Carnegie Profesor Carlos Ramírez Guerra Supuestos Los gerentes están restringidos por la racionalidad limitada. Supone que gran parte de la toma de decisiones es subjetiva y depende de la experiencia, las creencias y la intuición previas de los gerentes. Reconoce que la toma de decisiones se lleva a cabo en un ambiente incierto donde la información con frecuencia es incompleta y ambigua. El modelo Carnegie se basa en los trabajos de Cyert, R., March, j. y Simon, H. que estuvieron asociados a Carnegie-Mellon University..
    • Modelo normativo de Simon Profesor Carlos Ramírez Guerra Trata de identificar el proceso que usan realmente los directivos al decidir. Tiene como guía la “racionalidad limitada” del tomador de decisiones. La racionalidad limitada se refiere a que el tomador de decisiones está limitado por diversas limitaciones como características personales o ambientales. Entre estos: capacidad limitada de la emnte, la complejidad e incertidumbre en los problemas; la cantidad y oportunidad de la información disponible, el grado en que la decisión es crítica y las limitaciones de tiempo. .
    • Modelo normativo de Simon Profesor Carlos Ramírez Guerra
      • La toma de decisiones se caracteriza por:
      • Procesamiento de información limitada
      • Uso de la heurística de juicio, y
      • Elecciones de soluciones “satisfactorias”
    • Modelo normativo de Simon Profesor Carlos Ramírez Guerra
      • Procesamiento de información limitada
      • La racionalidad limitada restringe la información susceptible de ser analizada.
      • Ello genera la tendencia a adquirir cantidades de información manejables, no óptimas.
    • Modelo normativo de Simon Profesor Carlos Ramírez Guerra
      • 2) Uso de la heurística de juicio
        • Consiste en las normas generales o atajos que las personas usan para reducir las exigencias del procesamiento de información. Es algo que se utiliza automáticamente, sin pensamientos conscientes.
        • Se trata de atajos que son conocimientos derivados de la experiencia.
    • Modelo normativo de Simon Profesor Carlos Ramírez Guerra
      • 2) Uso de la heurística de juicio
        • Heurística de disponibilidad
        • Es la tendencia del tomador de decisiones a basar sus decisiones en información ya disponible en su memoria. Esa información es más accesible cuan do corresponde a acontecimientos recientes, es sobresaliente o genera emociones intensas.
    • Modelo normativo de Simon Profesor Carlos Ramírez Guerra
      • 2) Uso de la heurística de juicio
        • b) Heurística de representatividad
        • Se usa para estimar las probabilidades de que ocurra un acontecimiento. Refleja la tendencia a evaluar esas probabilidades con base en las impresiones personales acerca de acontecimientos similares.
    • Modelo normativo de Simon Profesor Carlos Ramírez Guerra
      • 2) Uso de la heurística de juicio
        • c) Soluciones “satisfactorias”
        • Las personas usan soluciones “satisfactorias” porque no cuentan con el tiempo, información o capacidad para manejar la complicidad relacionada con seguir un proceso racional.
    • Modelo incrementalista Profesor Carlos Ramírez Guerra Supuestos Los gerentes eligen las rutas alternativas de acción que son sólo ligeramente (o incrementalmente) diferentes de aquéllas utilizadas en el pasado, disminuyendo así sus oportunidades de cometer un error.
    • Modelo no estructurado Profesor Carlos Ramírez Guerra
      • Las decisiones se toman en 3 etapas:
      • Identificación (rutinas para entender lo que pasa)
      • Desarrollo (búsqueda de alternativas) y
      • Selección (gradual: juicio e intuición, negociación y un breve análisis formal).
      • Cada vez que se encuentran problemas se vuelve a trazar alternativas.
      Este modelo también es conocido como de decisiones progresivas, y se atribuye a MINTZBERG, H. (1976).
    • Modelo no estructurado Profesor Carlos Ramírez Guerra Según Mintzberg, las principales opciones de la organización generalmente son una serie de pequeñas decisiones que combinan para producir la decisión importante. Las organizaciones se mueven a través de varios puntos de decisión y pueden encontrar obstáculos o “interrupciones”, lo que obliga a volver al punto anterior. Este modelo también es conocido como de decisiones progresivas, y se atribuye a MINTZBERG, H. (1976).
    • Modelo del bote de basura Profesor Carlos Ramírez Guerra Se toman decisiones por el lado de la solución y por el lado del problema. Se pueden proponer soluciones a problemas que no existen. Los gerentes compiten a través de coaliciones por recursos para implementar sus propias decisiones.
    • Modelo del bote de basura Profesor Carlos Ramírez Guerra Se desarrolló para explicar el patrón de toma de decisiones de las organizaciones que experimentan una incertidumbre muy alta. Una organización orgánica enfrenta una “anarquía organizada”. Este modelo fue creado por Cohen, M., March, J. y Olsen, J.
    • Modelo del bote de basura Profesor Carlos Ramírez Guerra
      • Las anarquías organizadas no se apoyan en la jerarquía vertical de autoridad ni en las reglas de decisiones burocráticas, sino que comparten tres características:
      • Preferencias problemas problemáticas. Metas problemas, opciones y soluciones están mal definidos. La ambigüedad caracteriza cada paso en un proceso de decisiones.
      Este modelo fue creado por Cohen, M., March, J. y Olsen, J.
    • Modelo del bote de basura Profesor Carlos Ramírez Guerra
      • Tecnología poco clara y mal comprendida. Las relaciones de causa y efecto dentro de la organización son difíciles de explicar. No está disponible una base de datos explícita que se aplique a las decisiones.
      • Rotación. Los puestos organizacionales experimentan rotación de participantes. Además, los empleados están ocupados y tienen un tiempo limitado para dedicarle a un problema o decisión. La participación en cualquier decisión dada será fluida y limitada.
      Este modelo fue creado por Cohen, M., March, J. y Olsen, J.
    • Profesor Carlos Ramírez Guerra Profesor Carlos Ramírez Guerra EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO Los gerentes están influenciados fuertemente en su toma de decisiones por los criterios mediante los cuales son evaluados. RESTRICCIONES ORGANIZACIONALES ROBBINS, S. (1999).
    • Profesor Carlos Ramírez Guerra SISTEMAS DE RECOMPENSAS Les sugiere qué opciones son preferibles en términos de paga personal. RESTRICCIONES ORGANIZACIONALES ROBBINS, S. (1999).
    • Profesor Carlos Ramírez Guerra RUTINAS PROGRAMADAS Todas, a excepción de las pequeñas organizaciones, crean reglas, políticas, procedimientos y otras regulaciones formalizadas a fin de estandarizar el comportamiento de sus miembros. Al programar las decisiones, las organizaciones son capaces de hacer que los individuos logren altos niveles de desempeño sin pagar por los años de experiencia que serían necesarios en ausencia de las reglamentaciones. RESTRICCIONES ORGANIZACIONALES ROBBINS, S. (1999).
    • Profesor Carlos Ramírez Guerra RESTRICCIONES DE TIEMPO IMPUESTAS POR EL SISTEMA Las fechas límites crean presiones de tiempo que hacen difícil reunir toda la información que desearían tener antes de decidir. El modelo racional ignora la realidad d que, en las organizaciones, las decisiones tienen restricciones de tiempo. RESTRICCIONES ORGANIZACIONALES ROBBINS, S. (1999).
    • Profesor Carlos Ramírez Guerra PRECEDENTES HISTÓRICOS La toma racional de decisiones adopta una perspectiva irreal y aislada. Las decisiones tomadas en el pasado son fantasmas que aparecen en forma continua en las selecciones actuales. RESTRICCIONES ORGANIZACIONALES ROBBINS, S. (1999).
    • Profesor Carlos Ramírez Guerra
      • Grado de importancia que se asigna a un imperativo moral relacionado con un asunto y que varía de uno a otro. La intensidad ética se determina por la repercusión combinada de seis factores, tal como los interpreta la persona que toma la decisión:
      • Magnitud de las consecuencias
      • Probabilidad del efecto
      • Consenso social
      • Temporalidad inmediata
      • Proximidad
      • Concentración del efecto.
      INTENSIDAD ÉTICA JAMES, T., cit. HELLRIEGEL, D., SLOCUM, J., y WOODMAN, R. (1999).
    • Profesor Carlos Ramírez Guerra
      • Magnitud de las consecuencias
        • Total del daño o los beneficios que reciben las personas afectadas por una acción.
      INTENSIDAD ÉTICA JAMES, T., cit. HELLRIEGEL, D., SLOCUM, J., y WOODMAN, R. (1999).
    • Profesor Carlos Ramírez Guerra
      • Probabilidad del efecto
        • Es el resultado conjunto de la posibilidad de que se ponga en práctica una decisión y que esta ocasione el daño o el beneficio previsto.
      INTENSIDAD ÉTICA JAMES, T., cit. HELLRIEGEL, D., SLOCUM, J., y WOODMAN, R. (1999).
    • Profesor Carlos Ramírez Guerra
      • Consenso social
        • Constituye el grado de acuerdo público sobre cuán mala o buena es una decisión propuesta.
        • Los gerentes y los empleados tendrán dificultad en decir qué es y que no es ético si no se guían por un alto grado de consenso social, que reduce la posibilidad de ambigüedad.
      INTENSIDAD ÉTICA JAMES, T., cit. HELLRIEGEL, D., SLOCUM, J., y WOODMAN, R. (1999).
    • Profesor Carlos Ramírez Guerra
      • Temporalidad inmediata
        • Es el tiempo que transcurre entre tomar una decisión y el inicio de las consecuencias derivadas de ella.
      INTENSIDAD ÉTICA JAMES, T., cit. HELLRIEGEL, D., SLOCUM, J., y WOODMAN, R. (1999).
    • Profesor Carlos Ramírez Guerra
      • Proximidad
        • Es la sensación de cercanía (social, cultural, psicológica o física) de quien toma la decisión por las víctimas o beneficiarios de la decisión.
      INTENSIDAD ÉTICA JAMES, T., cit. HELLRIEGEL, D., SLOCUM, J., y WOODMAN, R. (1999).
    • Profesor Carlos Ramírez Guerra
      • Concentración del efecto
        • Es la función inversa del número de personas afectadas por una decisión.
      INTENSIDAD ÉTICA JAMES, T., cit. HELLRIEGEL, D., SLOCUM, J., y WOODMAN, R. (1999).
    • Profesor Carlos Ramírez Guerra
        • Cada uno de los seis factores de la intensidad ética son potencialmente característicos del asunto en si mismo. Por ello, es probable que ejerzan efectos combinados. Es más, la intensidad ética se incrementará con los aumentos de uno o más de los factores y se reducirá con las disminuciones en uno o más de ellos, en el supuesto de que todas las otras condiciones permanezcan constantes. Sin embargo, las personas pueden clasificar en forma diferente la intensidad ética, simplemente porque asignan valores diferentes a los diversos principios de la toma de decisiones ética.
      INTENSIDAD ÉTICA JAMES, T., cit. HELLRIEGEL, D., SLOCUM, J., y WOODMAN, R. (1999).
    • Profesor Carlos Ramírez Guerra
        • No existen principios y reglas convenidos para la solución de problemas éticos.
        • No obstante, si existen principios que van desde los que justifican las decisiones de autoservicio hasta los que exigen el estudio cuidadoso de los derechos y costos en relación con los demás.
      PRINCIPIOS Y REGLAS PARA LA DECISIÓN P. V. LEWIS, cit. HELLRIEGEL, D., SLOCUM, J., y WOODMAN, R. (1999).
    • Profesor Carlos Ramírez Guerra
        • PARA DECISIONES Y COMPORTAMIENTOS DE AUTOSERVICIO
        • Principio hedonista: Haga lo que crea redunde en su propio interés.
        • Principio del poder es igual al derecho: usted es tan fuerte como para sacar provecho, sin preocuparse por las convenciones sociales normales y las prácticas y costumbres extendidas.
      PRINCIPIOS Y REGLAS PARA LA DECISIÓN P. V. LEWIS, cit. HELLRIEGEL, D., SLOCUM, J., y WOODMAN, R. (1999).
    • Profesor Carlos Ramírez Guerra
        • PARA DECISIONES Y COMPORTAMIENTOS DE AUTOSERVICIO
        • Principio de la conveniencia: engañe y aproveche todas las oportunidades legales y prácticas o costumbres extendidas.
        • Principio de la intuición: Atienda sus “premoniciones”, o lo que piense que sea correcto en una situación.
      PRINCIPIOS Y REGLAS PARA LA DECISIÓN P. V. LEWIS, cit. HELLRIEGEL, D., SLOCUM, J., y WOODMAN, R. (1999).
    • Profesor Carlos Ramírez Guerra
        • PARA DECISIONES Y COMPORTAMIENTOS DE AUTOSERVICIO
        • Principio ético de la organización : Pregunte si las acciones están de acuerdo con las metas de la organización y hacen lo que es bueno para ella.
      PRINCIPIOS Y REGLAS PARA LA DECISIÓN P. V. LEWIS, cit. HELLRIEGEL, D., SLOCUM, J., y WOODMAN, R. (1999).
    • Profesor Carlos Ramírez Guerra
        • PARA DECISIONES Y ACCIONES QUE INTENTAN EQUILIBRAR MÚLTIPLES INTERESES
        • Principio de que el fin justifica los medios : Preguntar si algún fin global justifica cualquier transgresión moral.
        • Principio utilitario : determinar si el daño inherente a la acción resulta compensado por el bien de la misma.
        • Principio de la ética profesional : Sólo hacer lo que puede explicarse ante un grupo de sus compañeros.
      PRINCIPIOS Y REGLAS PARA LA DECISIÓN P. V. LEWIS, cit. HELLRIEGEL, D., SLOCUM, J., y WOODMAN, R. (1999).
    • Profesor Carlos Ramírez Guerra
        • PRINCIPIOS ÉTICOS
        • SE TRATA DE TOMAR EN CUENTA LAS DECISIONES Y LOS COMPORTAMIENTOS DESDE LA PERSPECTIVA DE QUIENES RESULTAN AFECTADOS Y DEL PÚBLICO EN GENERAL.
      PRINCIPIOS Y REGLAS PARA LA DECISIÓN P. V. LEWIS, cit. HELLRIEGEL, D., SLOCUM, J., y WOODMAN, R. (1999).
    • Profesor Carlos Ramírez Guerra
        • PRINCIPIOS ÉTICOS
        • Principio de la revelación :
          • Meditar la forma probable en que respondería el gran público a la manifestación del pensamiento y los detalles de la decisión.
      PRINCIPIOS Y REGLAS PARA LA DECISIÓN P. V. LEWIS, cit. HELLRIEGEL, D., SLOCUM, J., y WOODMAN, R. (1999).
    • Profesor Carlos Ramírez Guerra
        • PRINCIPIOS ÉTICOS
        • Principio de la justicia distributiva :
          • El tratamiento de una persona no debe basarse en características definidas de manera arbitraria (ej.: edad, raza, sexo).
      PRINCIPIOS Y REGLAS PARA LA DECISIÓN P. V. LEWIS, cit. HELLRIEGEL, D., SLOCUM, J., y WOODMAN, R. (1999).
    • Profesor Carlos Ramírez Guerra
        • PRINCIPIOS ÉTICOS
        • Principio del imperativo categórico :
          • Actuar de una forma que se cree correcta y justa para cualquier otra persona en una situación similar.
      PRINCIPIOS Y REGLAS PARA LA DECISIÓN P. V. LEWIS, cit. HELLRIEGEL, D., SLOCUM, J., y WOODMAN, R. (1999).
    • Profesor Carlos Ramírez Guerra
        • PRINCIPIOS ÉTICOS
        • Principio de la regla de oro :
          • Colocarse en la posición de alguien afectado por la decisión, e intentar determinar como se sentiría esa persona.
      PRINCIPIOS Y REGLAS PARA LA DECISIÓN J. P. LEWIS, cit. HELLRIEGEL, D., SLOCUM, J., y WOODMAN, R. (1999).
    • CRITERIOS PARA LA EFICACIA DE LAS DECISIONES Eficacia Oportunidad Calidad Aceptación ÉTICA GORDON, J. (1997).
    • CRITERIOS PARA LA EFICACIA DE LAS DECISIONES Eficacia ÉTICA GORDON, J. (1997). Los administradores y quienes toman decisiones también deben evaluarlas de acuerdo con la medida en la que se ciñen a los criterios de la ética. Las partes interesadas, los intereses y valores que suelen ser múltiples y discordantes, al igual que las leyes ambiguas, muchas veces conducen a problemas de ética.
    • CRITERIOS PARA LA EFICACIA DE LAS DECISIONES GORDON, J. (1997). Los administradores deben tomar decisiones dentro de un marco de tiempo conveniente. La mejor de las decisiones carece de valor si se toma demasiado tarde. Eficacia Oportunidad
    • CRITERIOS PARA LA EFICACIA DE LAS DECISIONES GORDON, J. (1997). Las personas afectadas por la decisión deben entenderla, aceptarla y poder aplicarla. Eficacia Aceptación
    • CRITERIOS PARA LA EFICACIA DE LAS DECISIONES GORDON, J. (1997). Una decisión de gran calidad produce los resultados deseados, al mismo tiempo que satisface los criterios y las limitaciones correspondientes. No implica que sean óptimas. Una decisión satisfactoria puede ser suficiente dadas las limitaciones de tiempo, dinero y personal. Eficacia Calidad