Crg Gestion Por Procesos

MAGISTER EN GOBIERNO Y GERENCIA PUBLICA GESTION DE PROCESOS Profesor Carlos Ramírez Guerra Septiembre 2007

PROCESOS ORGANIZACIONES POR PROCESOS ORGANIZACIONES TRADICIONALES FUNCIONES

Serie de actividades relacionadas entre sí que convierten insumos en productos (Manganelli-Klein: 1995: 8). ¿QUÉ ES UN PROCESO? Cualquier actividad o grupo de actividades que emplee un insumo, le agregue valor a éste y suministre un producto a un cliente externo o interno (Harrington: 1995: 9). INSUMOS PROCESO PRODUCTOS

Salidas Entradas Proceso Retroalimentación

Conjunto de actividades que da satisfacción a un requerimiento de clientes externos o internos.
Cuando el cliente es externo hablamos de procesos del negocio. Cuando el cliente es interno hablamos de procesos internos.
Los procesos de negocios atienden directamente la misión del negocio y satisfacen necesidades concretas de los clientes.
Los procesos internos resuelven necesidades internas de la organización y no siempre generan valor agregado, a veces no aportan a la misión de la organización, pero si generan costos (Bravo: 1995: 87).

Proceso de Negocios conjunto de actividades que recibe uno o más insumos y crea un producto de valor para el cliente (Hammer y Champy: 1994: 37).

De las definiciones expuestas, podemos concluir que un proceso involucra : - Un conjunto de actividades; - que atienden las necesidades de clientes internos o externos; - transforman insumos en ciertos productos (bienes o servicios), y - agregan valor (atienden la misión) y no agregan valor (no atienden la misión, pero si generan costos).

Los procesos se componen de tres tipos principales de actividades : - las que agregan valor , actividades importantes para los clientes; - actividades de traspaso , las que mueven el flujo de trabajo a través de fronteras que son principalmente funcionales, departamentales u organizacionales, y - actividades de control , las que se crean en su mayor parte para controlar los traspasos a través de las fronteras mencionadas (Manganelli-Klein: 1995: 8).

CARACTERÍSTICAS ESENCIALES
Variabilidad .
Cada vez que se repite el proceso hay ligeras variaciones en las distintas actividades realizadas que a su vez, generan variabilidad en los resultados del mismo.
“ nunca dos output son iguales”
Repetitividad.
Los procesos se crean para producir un resultado e intentar repetir ese resultado una u otra vez. Esta característica permite trabajar sobre el proceso y mejorarlo.
“ A más repeticiones más experiencia”

Gráfico de Control Gráfico de Control de Prueba 45 50 55 60 65 1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 Nº de piezas Peso de las piezas (Gramos) La mayor parte de los puntos están muy cerca del promedio Valor Central Lím. Inferior Lím. Superior

INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS DESARROLLO TECNOLÓGICO ABASTECIMIENTO LOGISTICA DE ENTRADA OPERACIONES LOGISTICA DE SALIDA MERCADOTECNIA Y VENTAS SERVICIO ACTIVIDADES DE APOYO ACTIVIDADES PRIMARIAS CADENA DE VALOR MARGEN MARGEN

Mejoramiento de Procesos Administración Ambiental Relaciones Públicas Administración Financiera Administración de Servicios Corporativos Administración de los Recursos Humanos Asesoría legal Mercadeo Desarrollo de Productos y Servicios Producción de Productos y Servicios Administración de la distribución y la logística Procesos de Soporte: Cadena de Valor Ventas y Servicio al cliente Planificación Compras Desarrollo y Mantenimiento de Sistemas

MACROPROCESOS PROCESOS SUBPROCESOS ACTIVIDADES TAREAS Diagrama de Bloque Diagrama de Flujo JERARQUÍA DE LOS PROCESOS

1 2 3 1.1 1.2 1.3 1.4 3 Procesos PROCESO 1 4 procedimientos CLASIFICACION

Macroproceso Salida A Entrada A Nombre del Subproceso Responsable del proceso Entrada Salida MACROPROCESO y SUBPROCESOS PROCEDIMIENTOS

Procesos Estratégicos
o de Alta Dirección
Dan cumplimiento a la razón de ser de la organización. G eneran un impacto al cliente creando valor para éste . Aportan elementos de apoyo requeridos para que se puedan desempeñar los procesos Estratégicos y los Operativos. Procesos Claves u Operativos Procesos de Soporte Necesarios para cumplir con la misión y la visión de la organización. P roporcionan directrices y lineamientos a los procesos claves . CLASIFICACION

PROCESO A PROCESO B PROCESO C Los procesos raramente ocurren en forma aislada. La salida de un proceso normalmente forma parte de las entradas de los procesos subsecuentes. Salida del Proceso A Entrada al Proceso B Entrada al Proceso C Entrada al Proceso A Salida del Proceso B INTERACCIÓN CON OTROS PROCESOS

Proceso A Proceso B Proceso C ENTRADA A CLIENTES EXTERNOS PROVEEDORES ENTRADA C ENTRADA B ENTRADA E ENTRADA D Salida A Salida B Salida E Salida D Proceso E Proceso D RED DE PROCESOS DE UNA ORGANIZACIÓN LIMITE INICIAL LIMITE FINAL Proceso F ENTRADA F LIMITE SUPERIOR LIMITE INFERIOR CLIENTES INTERNOS

Conocimiento Explícito Conocimiento Tácito Codificación Difusión Sin Difundir Difusión Sin Codificar Codificado CONOCIMIENTO TÁCITO Y EXPLÍCITO NONAKA I., y TAKEUCHI H., La organización creadora de conocimiento , Oxford University Press, México, 1999.

MODELADO DE PROCESOS

Características Generales del Proceso PROCESO DE COMPRAS EJEMPLO DE ANÁLISIS DE PROCESOS Requerimiento de Materiales Verificacion de Material en Bodega Aprobacion para compra del Material Compra de Material Recepcion de Materiales Recepcion de Materiales Despacho del Material Pago a Proveedores

Gerencia y / o clientes no estén satisfechos con el statu quo. Presentan uno o más de los siguientes síntomas : ■ Problemas y / o quejas de los clientes externos ■ Problemas y / o quejas de los clientes internos ■ Alto costo ■ Tiempos del ciclo prolongados ■ Existe una mejor forma conocida ( benchmarking , etc.) ■ Existen nuevas tecnologías ■ Dirección de la gerencia con base en el interés de un gerente que desea aplicar la metodología o involucrar un área que, de lo contrario no se comprometería. SELECCIÓN DE LOS PROCESOS PARA MEJORAMIENTO HARRINGTON, H. J., Mejoramiento de los procesos de la empresa . Ed. McGraw-Hill, Bogotá, 1992.

Selección de Procesos Críticos Aspectos a considerar, especialmente: ■ Impacto en el cliente: ¿cuán importante es el cliente? ■ Indice de cambio: ¿puede usted arreglarlo? ■ Condición de rendimiento: ¿cuán deteriorado se encuentra? ■ Impacto sobre la empresa: ¿qué importancia tiene para la empresa? ■ Impacto sobre el trabajo: ¿cuáles son los recursos disponibles? HARRINGTON, H. J., Mejoramiento de los procesos de la empresa . Ed. McGraw-Hill, Bogotá, 1992.

Enfoque Total
Los esfuerzos de mejoramiento tienden a ocurrir a nivel de toda la organización.
La gerencia opta por realizar mejoramientos simultáneos en todos los sectores de la firma e inicia una multitud de proyectos.
Este enfoque es viable en una organización pequeña.
A menos que la organización maneje el esfuerzo de mejoramiento con gran efectividad, estos programas pueden:
resultar muy costosos y demandar mucho tiempo;
el desarrollo normal de los negocios se descuida, y
el esfuerzo de mejoramiento tiende a carecer de enfoque y coordinación.
HARRINGTON, H. J., Mejoramiento de los procesos de la empresa . Ed. McGraw-Hill, Bogotá, 1992.

Se identifican, a lo menos, 20 procesos críticos para el éxito. Se continua identificando, otros 20 procesos “áreas problemas” (se pueden repetir los anteriores). Se prepara una tercera lista, a partir de las dos precedentes. Enfoque de Selección Gerencial HARRINGTON, H. J., Mejoramiento de los procesos de la empresa . Ed. McGraw-Hill, Bogotá, 1992.

Enfoque ponderado de selección Asignar a cada uno de los principales procesos de la empresa una calificación (de 1 a 5) en: ■ Impacto en el cliente ■ Susceptibilidad al cambio ■ Desempeño ■ Impacto en la empresa HARRINGTON, H. J., Mejoramiento de los procesos de la empresa . Ed. McGraw-Hill, Bogotá, 1992.

La calificación 1 indica que es difícil hacer algo con el proceso o que éste tiene poco impacto. La calificación 5 indica que es muy fácil cambiar el proceso o que genera un gran impacto. Contratación Cuentas por pagar Susceptibilidad al Cambio Desempeño 3 Procesos Impacto en la empresa Impacto en el cliente Total 4 5 4 16 2 2 4 3 11 Cambio en ingeniería 5 3 5 3 16 Ejemplo de Enfoque ponderado de selección Cotizaciones 4 4 4 3 15 Evaluación Desempeño 5 5 5 4 19 HARRINGTON, H. J., Mejoramiento de los procesos de la empresa . Ed. McGraw-Hill, Bogotá, 1992.

Se trata de establecer prioridades con base:
en la importancia del proceso (como lo determinan las expectativas del cliente externo) y
el grado hasta el cual puede mejorarse el proceso (como lo determina su actual calidad).
Enfoque con Información HARRINGTON, H. J., Mejoramiento de los procesos de la empresa . Ed. McGraw-Hill, Bogotá, 1992.

Este enfoque incorpora los siguientes principios: ■ Vincular los esfuerzos de mejoramiento de las expectativas del cliente ■ Centrarse en las actividades tanto correctivas como preventivas ■ Hacer énfasis en las áreas que tengan el mayor potencial de mejoramiento ■ Trabajar en un número de proyectos que sea manejable ■ Emplear hechos y no percepciones para la selección de proyectos ■ Asegurar la continuidad del propósito. HARRINGTON, H. J., Mejoramiento de los procesos de la empresa . Ed. McGraw-Hill, Bogotá, 1992.

El enfoque con información difiere de los demás por cuanto se basa más en la recolección de datos reales provenientes de los clientes y de las operaciones internas, que en las opiniones. Por tanto, implica un mayor empleo de tiempo.
El Equipo de mejoramiento debe:
Conocer los requerimientos del cliente externo
Evaluar la importancia de los procesos de la empresa.
Evaluar las oportunidades de mejoramiento.
Seleccionar los procesos críticos.
HARRINGTON, H. J., Mejoramiento de los procesos de la empresa . Ed. McGraw-Hill, Bogotá, 1992.

RELACION ENTRE OBJETIVOS Y PROCESOS Proceso 1 Proceso 2 Proceso 3 Proceso 4 Proceso … Objetivo 1 Objetivo 2 Objetivo 3 Objetivo 4 Objetivo … A B D D A C B D C A B D D D D D A= Extremadamente importante B = Importante C = Sin mucha importancia D = Nada Importante ROURE, J.B., MOÑINO, M y RODRÍGUEZ-BADAL, M.A., “La gestión por procesos” , IESE, Universidad de Navarra, ediciones FOLIO S.A., Barcelona, 1997

Escala para medir el nivel de contribución que afecta el cumplimiento del objetivo estratégico. Esquema de relación y priorización de procesos relevantes en la institución en relación a los objetivos estratégicos. 0 No aporta en el cumplimiento del objetivo estratégico. Nulo 1 El Proceso aporta de manera menor en el cumplimiento del objetivo estratégico . Bajo 2 El Proceso aporta de manera importante en el cumplimiento del objetivo estratégico. Medio 3 El Proceso aporta de manera fundamental en el cumplimiento del objetivo estratégico Alto Valor Descripción de nivel de contribución Clasificación de Nivel z Promedio aritmético Proceso n Alto (3), Medio (2), Bajo (1), Nulo (0) Alto (3), Medio (2), Bajo (1), Nulo (0) Alto (3), Medio (2), Bajo (1), Nulo (0) Alto (3), Medio (2), Bajo (1), Nulo (0) Proceso n… ……… . ………… ………… .. …………… Proceso 3 Y Promedio aritmético Proceso 3 Alto (3), Medio (2), Bajo (1), Nulo (0) Alto (3), Medio (2), Bajo (1), Nulo (0) Alto (3), Medio (2), Bajo (1), Nulo (0) Alto (3), Medio (2), Bajo (1), Nulo (0) Proceso 2 X Promedio aritmético Proceso 1 Alto (3), Medio (2), Bajo (1), Nulo (0) Alto (3), Medio (2), Bajo (1), Nulo (0) Alto (3), Medio (2), Bajo (1), Nulo (0) Alto (3), Medio (2), Bajo (1), Nulo (0) Proceso 1 Proceso seleccionado (2,0 – 3,0) Nivel de contribución promedio del proceso al cumplimiento de los objetivos Objetivo Estratégico n Objetivo Estratégico 3 Objetivo Estratégico 2 Objetivo Estratégico 1 Objetivos Procesos institucionales

GRADO DE DIFICULTAD Y CONTRIBUCION DE LOS PROCESOS A B D DIFICULTAD CONTRIBUCION Alta Negativa / baja Baja Alta C A = Alta prioridad, por alta contribución y baja dificultad. B = algunos procesos podrían ser elegibles. C = Debería prescindirse de estos procesos D = si no se pueden eliminar: outsourcing. ROURE, J.B., MOÑINO, M y RODRÍGUEZ-BADAL, M.A., “La gestión por procesos” , IESE, Universidad de Navarra, ediciones FOLIO S.A., Barcelona, 1997

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