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Crg cálculo de dotaciones dad 22

  1. 1. DOCUMENTOS APOYO DOCENTE Nº 22 – Marzo 2008 Cálculo de Dotaciones Carlos Ramírez G.
  2. 2. Los Documentos de Apoyo Docente (DAD) son una Publicación del Departamento de Gobierno y Gestión Pública del Instituto de Asuntos Públicos de la Universidad de Chile. Los DAD tienen como objetivo poner a disposición de la comunidad académica la experiencia docente de los/as profesores/as del Instituto de Asuntos Públicos. Serie de Documentos de Apoyo Docente: 1. Discusión teórica conceptual sobre la disciplina 2. Revisión bibliográfica y exposición de autores 3. Desarrollo de contenidos de los Programas de las Asignaturas 4. Propuesta de Ejercicios, Análisis de Casos e Instrumentos Metodológicos Editora Karina Doña Molina, Ph.D. (c), Académica Departamento de Gobierno y Gestión Pública INAP – UNIVERSIDAD DE CHILE Comité Editorial Verónica Figueroa, Ph.D., Académica Departamento de Gobierno y Gestión Pública Cristián Pliscoff, Ph.D. (c), Académico Departamento de Gobierno y Gestión Pública Ariel Ramírez, Ph.D. (c), Académico Departamento de Gobierno y Gestión Pública Thomas Griggs, MA, Académico Departamento de Gobierno y Gestión Pública Asistente de Publicaciones Diego Barría Traverso Se autoriza la reproducción total o parcial del material publicado, previa cita de la fuente. Documentos de Apoyo Docente - N º 22 - Marzo - 2008 2
  3. 3. DOCUMENTOS DE APOYO DOCENTE CÁLCULO DE DOTACIONES Carlos Ramírez G.* PALABRAS CLAVES ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS - ADMINISTRACIÓN PÚBLICA – METODOLOGÍA DE CÁLCULO DE DOTACIONES * Profesor Asistente del Departamento de Gobierno y Gestión Pública del Instituto de Asuntos Públicos de la Universidad de Chile Documentos de Apoyo Docente - N º 22 - Marzo - 2008 3
  4. 4. PRESENTACIÓN El presente trabajo persigue apoyar el proceso de formación de los alumnos de la carrera de Administración Pública de la Escuela de Gobierno y Gestión Pública del Instituto de Asuntos Públicos de la Universidad de Chile que cursan la Asignatura de Recursos Humanos y que desean profundizar la temática de planificación en lo que concierne a identificar y reconocer los principales elementos que inciden y determinan la dotación óptima de las instituciones públicas. Lamentablemente, y al igual como ocurre con otros subsistemas de personal, no es común que los servicios públicos de nuestro país enfrenten seria y técnicamente el tema y las diversas disposiciones normativas y prácticas que es posible reconocer tienden a tratar superficialmente estos asuntos. Por ello, se estima de la mayor relevancia contribuir a la formación y perfeccionamiento de los administradores públicos, con el objeto de que puedan hacer aportes interesantes en la introducción de nuevas herramientas y tecnologías que contribuyan a profesionalizar la función de personal, además de mejorar sensiblemente los niveles de eficiencia, eficacia y efectividad institucionales Finalmente, las reflexiones y notas que más adelante se indican, sistematizadas y convenientemente adaptadas y matizadas, corresponden a los fundamentos de una propuesta metodológica que desarrolló el profesor que suscribe unos años atrás. Carlos Ramírez G. Documentos de Apoyo Docente - N º 22 - Marzo - 2008 4
  5. 5. ÍNDICE CÁLCULO DE DOTACIONES Introducción 7 Dotación y planificación de recursos humanos 9 Factores que influyen en el cálculo de dotaciones 11 Demanda ...................................................................................................................... 13 Cobertura y continuidad de la función pública ................................................... 15 Visión .............................................................................................................................. 16 Movimientos .................................................................................................................. 21 Productividad ............................................................................................................... 21 Anexo 1 Metodología de Cálculo de Dotaciones 25 Marco de referencia ................................................................................................... 25 Plan General de Trabajo ............................................................................................ 28 Metodología ................................................................................................................. 32 Anexo 2 Esquemas de Carreras 44 Anexo 3 Directivos y número de niveles jerárquicos 49 Anexo 4 Técnicas de trabajo grupal 53 Tormenta de ideas 53 Técnica 6-3-5. 54 El defensor de la idea 55 Documentos de Apoyo Docente - N º 22 - Marzo - 2008 5
  6. 6. Anexo 5 Rotación 57 El costo de la rotación de personal 60 Anexo 6 Métodos Cuantitativos y Cualitativos 62 Anexo 7 Análisis del aprovisionamiento interno 70 Inventario de habilidades 71 Listas de sustitución 71 Anexo 8 Modelos Cuantitativos Estocásticos 73 Anexo 9 Ejemplo de Índices de Supervivencia 79 Anexo 10 Diagramas de reemplazo 81 BIBLIOGRAFIA 83 omplementario para apoyar el trabajo grupal: Sánchez, J. (2001), Curso de Recursos Humanos, Universidad de Cádiz, España. Documentos de Apoyo Docente - N º 22 - Marzo - 2008 6
  7. 7. Introducción Ya en pleno siglo XXI, consolidado el fenómeno de la globalización y la revolución de las comunicaciones, parece insólito que nuestra Administración comprometida en un desgastado proceso de modernización de la gestión pública, ni siquiera se esfuerce por ponerse a tono con los nuevos tiempos, por ejemplo, incorporando la figura del teletrabajo. En la actualidad existen muchos empleos en que lo verdaderamente importante es la generación de ciertos productos y no el hecho de asistir o cumplir con una cierta jornada de trabajo, por lo que de existir acuerdo en cuáles son esos resultados y los rendimientos promedio y plazos de ejecución asociados, esta opción debería privilegiarse sin más, con lo que no sólo se ganaría en calidad de vida en lo que concierne al bienestar de los trabajadores y sus familias, si no que, además, el propio Estado ahorraría miles de recursos por menos infraestructura, mobiliario y servicios logísticos derivados. 1 En el mismo sentido, urge terminar con la perversa práctica de la “contrata” 2 como medio de proveer empleos permanentes, cuyos ocupantes, muchas veces ingresan a los servicios públicos sin realizar las etapas estatutarias que garanticen su idoneidad. 1 Estamos claros que ello no aplica a aquellos cargos cuya ejecución requiere la presencia física de los servidores públicos y que de legislarse para implantar el teletrabajo, atendida la especial naturaleza del empleo público, necesariamente, y para evitar abusos deberían mantenerse las reglas de ingreso, protección y previsión social de los trabajadores que actualmente poseen la calidad jurídica de planta o permanentes. 2 El empleo a contrata es aquél de carácter transitorio que se consulta en la dotación de una institución (artículo 3º, letra c) del Estatuto Administrativo, DF.L. Nº 29 de 2005, del M. de Hacienda. Documentos de Apoyo Docente - N º 22 - Marzo - 2008 7
  8. 8. A ello, también debe agregarse el explorar nuevas modalidades de trabajo como jornadas parciales o intermitentes, según la naturaleza del quehacer de las respectivas instituciones públicas (Pin Arboledas y Suárez, 2001). Estos temas son muy relevantes y, a nuestro juicio, requieren ser resueltos como parte de un abordaje moderno, serio, técnico y transparente de los procesos de planificación de recursos humanos del sector público. El gobierno y el parlamento, tienen la palabra. No obstante, independientemente de lo expuesto precedentemente, la planificación de recursos humanos en general, y el cálculo de dotaciones óptimas en particular, cuentan con un abundante marco de referencia teórica el que, en las próximas líneas, esperamos ayudar a dilucidar. Como se expresó en la presentación, las primeras notas que el autor planteó respecto de esta temática correspondieron a un proyecto que perseguía apoyar metodológicamente un estudio de dotaciones óptimas por dependencias o áreas funcionales de un ministerio de un gobierno latinoamericano, en el marco del rediseño de su estructura organizacional como parte de un proceso de fortalecimiento institucional, y para colaborar en la elaboración de un plan de transición con medidas de corto, mediano y largo plazo. La propuesta metodológica finalmente presentada (Anexo 1) partía expresando la necesidad de consensuar con el equipo técnico consultor y las autoridades ministeriales, el enfoque y despliegue de la opción Documentos de Apoyo Docente - N º 22 - Marzo - 2008 8
  9. 9. metodológica que mejor se ajustara a los factores situacionales que constituían el contexto en que se iba a desarrollar ese proyecto. En lo que sigue, y como se ha expresado, se plantean diversas reflexiones y argumentos que fundamentan la metodología sugerida los cuales han sido convenientemente editados de modo de rescatar solo aquellos aspectos de interés docente, omitiendo cualquier referencia a ninguna institución en particular, salvo ciertas ejemplificaciones que reflejan la experiencia profesional del autor en la Dirección del Trabajo y que se han incorporado únicamente a modo de ejemplo y para clarificar lo expuesto. Dotación y planificación de recursos humanos Se entiende que la dotación es el conjunto de personas requeridas (cantidad y calificaciones) que sirven los cargos para desarrollar las funciones encomendadas a una institución. El cálculo de dotaciones, a su vez, es una fase específica de un proceso mayor denominado «planificación de recursos humanos», el que en la literatura especializada, frecuentemente, se concibe como un: proceso por el que la empresa se asegura el número suficiente de personal, con la calificación necesaria, en los puestos adecuados y en el tiempo oportuno, para hacer las cosas más útiles económicamente (Vetter, 1972); proceso de elaborar e implantar planes y programas para asegurarse de que hay disponibles el número y tipo de personas apropiado, en el Documentos de Apoyo Docente - N º 22 - Marzo - 2008 9
  10. 10. momento oportuno, y en el lugar adecuado, para satisfacer las necesidades de la organización (Dolan, Schuler y Valle, 1999); proceso que considera el ajuste entre necesidades (demanda) y disponibilidades (oferta) actuales y futuras de recursos humanos, considerando movimientos internos y externos en función de las acciones que se desean emprender (Valle, 1995); proceso por el cual una empresa se asegura que posee el número correcto y calidad de personas, en los lugares adecuados y en el tiempo adecuado para cumplir su misión (Gil, Ruiz y Ruiz, 1997). También es habitual que el tema se trate bajo otras referencias o denominaciones, como planificación de plantillas; demanda de recursos humanos; cobertura de recursos humanos; análisis de aprovisionamiento; análisis de tendencias e índices, etc. En resumen, y según lo expresado en las definiciones precedentes, mediante la planificación de los recursos humanos las organizaciones intentan anticiparse a sus necesidades futuras de personal, tanto en términos cuantitativos como cualitativos. Un segundo aspecto que interesa destacar es que la planificación de recursos humanos puede ser abordada desde una perspectiva de «subordinación» (acciones que se concentran exclusivamente en el acoplamiento de las disponibilidades a las necesidades de personal), visión restringida, pues sólo se orienta al cumplimiento de los objetivos de la organización, o desde un enfoque de «integración» (que postula que el proceso de planificación es eficaz sólo cuando se despliegan esfuerzos por Documentos de Apoyo Docente - N º 22 - Marzo - 2008 10
  11. 11. compatibilizar intereses organizacionales e individuales), perspectiva que aumenta la motivación y el compromiso de los empleados. Al respecto, existe una importante evidencia que muestra que las organizaciones pueden incrementar sensiblemente sus beneficios, si incorporan prácticas que aumenten el compromiso y la competencia de su personal (Pfeffer, 1998; De Geus, 1997, y Cardona, 2001). Por ello, se estima de la mayor conveniencia que el proceso de planificación de los recursos humanos de una institución pública, incorpore tanto: - una visión colectiva: estructura de trabajadores, evolución general del empleo, pirámide de las clasificaciones, categorías profesionales de los empleados, comúnmente entendida como planificación de efectivos, y - los deseos individuales: reconocimiento de los derechos adquiridos y de los proyectos personales; puestos que permitan adquirir nuevas cualificaciones, y posibilidad de que cada empleado pueda ser el agente de su propio desarrollo, dimensión conocida como planificación de carreras (Barranco, 1993, y Louart, 1994). 3 Factores que influyen en el cálculo de dotaciones Son muchos los elementos que inciden directa e indirectamente en determinar la cuantía de personal necesario para el desempeño óptimo 3 V. Anexo 2 Esquemas de Carreras. Documentos de Apoyo Docente - N º 22 - Marzo - 2008 11
  12. 12. de una institución pública. Entre éstos, destacan ciertos factores demográficos de la fuerza laboral (edad, antigüedad en el empleo, sexo, incidencia de enfermedades profesionales, accidentes del trabajo, siniestralidad y grado de riesgos); la planeación de carreras (promoción y ascensos) (Ver Anexo 2); el análisis de la productividad que también se afecta por los niveles de rotación (Ver Anexo 5) absentismo, satisfacción laboral (clima), los que, por su carácter sistémico se ven también, influidos por muchos otros aspectos como el nivel de remuneraciones que afecta la tasa de retención; las condiciones de trabajo, y los planes de reclutamiento y selección, entre otros. A ello debe agregarse la incidencia de otras situaciones como la introducción de tecnologías que aumentan la productividad (por ejemplo: computadores dotados de procesadores de textos que liberan personal administrativo), y la cantidad de personas en relación de dependencia, tramos o ámbitos de control (Ver Anexo 3). En lo que concierne al número de directivos y de encargados de unidades, consideraciones sobre el ámbito de control (número de colaboradores bajo la supervisión de un directivo) y el número que se precise de dependencias, resultan relevantes, a efectos de determinar la cuantía de puestos gerenciales y de apoyo a sus quehaceres (como por ejemplo: secretarias). En el caso que se informa en este trabajo, y atendiendo especialmente al contexto específico que presentaba la institución pública objeto de estudio, se consideró importante para el proceso de cálculo de las dotaciones óptimas, referirse en particular, a los siguientes factores: Documentos de Apoyo Docente - N º 22 - Marzo - 2008 12
  13. 13. Demanda; Cobertura y continuidad de la función pública; Visión; Movimientos, y Productividad. Demanda Conocer cifras que reflejen la magnitud de las cargas de trabajo presentes y las que se estimen a futuro, y los rendimientos pasados y actuales de los empleados, son aspectos clave para una adecuada evaluación y estimación del tamaño y calificación de los puestos que constituirán las plantas y escalafones de personal requeridos (Ver Anexo 6). Así entonces, es importante distinguir la relevancia de las peticiones que normalmente recibe una institución, de acuerdo con la cuantía que importen y atender a los objetivos trazados en cuanto a rendimientos y metas deseables de alcanzar. Es más, el propio éxito en cumplir ciertos plazos y el otorgar servicios de mejor calidad también puede repercutir en el aumento de la demanda, y lo contrario, o sea la falta de efectividad, con toda seguridad, puede traducirse en una reducción de la demanda. A continuación, es preciso que el análisis se centre en identificar los procesos y resultados (servicios) que se desarrollan en las diversas dependencias institucionales tanto a nivel nacional como a nivel de oficinas regionales y locales, de ser el caso; tarea que debería complementarse agregando antecedentes sobre el número anual y Documentos de Apoyo Docente - N º 22 - Marzo - 2008 13
  14. 14. eventual apreciación de variaciones o patrones estacionales respecto de la demanda y volumen de producción o de servicios prestados a la comunidad. Para ello, es fundamental disponer de registros y estadísticas válidas y confiables. El ideal es que los principales procedimientos y servicios (o productos) que se identifiquen cuenten con series anualizadas respecto de las cantidades demandadas, las prestaciones o servicios otorgados y el número de personal existente en cada uno de los años que conformen el período respectivo. 4 Si ello no fuere posible, ésta será una excelente oportunidad para decidir habilitar registros que permitan la construcción de tales series para que a mediano plazo se puedan enriquecer las perspectivas de análisis al incorporar métodos cuantitativos de cálculo de dotaciones. Se estima importante insistir sobre la necesidad de disponer de series de cifras constituidas por varios años, a fin de que la determinación de las estimaciones de productividad sea mucho más precisa. 5 4 Con estos datos se puede realizar un análisis de tendencia que puede resultar valioso como ejercicio inicial y exploratorio, y aplicar otros métodos cuantitativos. Ver Anexo 6. 5 Con estos antecedentes se puede realizar análisis de índices relacionando dotación y servicios entregados, y análisis de correlaciones verificando si dos variables están relacionadas. Documentos de Apoyo Docente - N º 22 - Marzo - 2008 14
  15. 15. Cobertura y continuidad de la función pública Las necesidades públicas deben satisfacerse en forma continua y permanente lo que, independientemente de la cuantía efectiva de la demanda por los servicios que proporcione la Administración, obliga a los servicios públicos a habilitar oficinas para la atención de los ciudadanos, 6 y por cierto, a disponer de una cantidad mínima de efectivos para asegurar la atención y el funcionamiento regular de las mismas. Lo anterior involucra, por una parte, definir la cobertura, o sea el radio de acción que será cubierto por el actuar de los servicios, lo que idealmente, debiera permitir el acceso fácil y expedito de toda la ciudadanía interesada, y por otro, explorar alternativas novedosas sobre la mejor conformación o modelo de organización y gestión que facilite la optimización del funcionamiento de las mismas, como por ejemplo el caso de las oficinas o dependencias locales. Entre las medidas susceptibles de explorar se cuenta la eventual habilitación o fortalecimiento de «oficinas de atención móvil» (con un vehículo especialmente acondicionado) o de tipo «intermitente», por ejemplo, radicándolos en municipios alejados (destinando a empleados a atender dichas oficinas por cierta cantidad de días u horas), básicamente para recibir demandas que luego podrían ser atendidas por oficinas 6 Este requerimiento se cruza con el concepto de «receptividad» en lo que respecta a la necesidad actual de fortalecer los puntos de contacto y el acceso de los ciudadanos a los servicios públicos (OCDE, 1989, y Villorria, 1996). Documentos de Apoyo Docente - N º 22 - Marzo - 2008 15
  16. 16. permanentes correspondientes a la jurisdicción de las dependencias desde las cuales operen las oficinas móviles o intermitentes. 7 En el mismo sentido, la creciente masificación de internet y la implementación de plataformas de atención virtual para recibir peticiones o consultas, difundir normativas o realizar cursos bajo la modalidad e– learning (para servicios en los que ello sea una de sus funciones), son también aspectos que pueden mejorar sensiblemente los niveles de cobertura y que, por cierto, también influyen en la necesidad de actualizar las competencias y perfil del personal requerido para acometer eficaz y eficientemente esas labores. Visión Si bien la identificación de volúmenes de trabajo (cargas, demandas) y rendimientos son fundamentales en un proceso de cálculo de dotaciones, no puede obviarse la necesidad de detenerse sobre la visión que desea materializar la respectiva institución pública. Hoy en día los procesos de modernización de la gestión pública generalmente apuestan a incorporar cambios sustantivos en las estrategias y en los estilos de gestión. La concreción de esos cambios muchas veces busca renovar la organización, en razón de lo cual, es preciso evaluar las 7 A modo de ejemplo, ciertos servicios como la Inspección del Trabajo, pueden requerir aumentar la «presencia en la calle» de sus funcionarios para atender a aquellos sectores a los cuales no llega el accionar institucional, lo que también puede implicar la necesidad de efectuar ajustes en las dotaciones. Documentos de Apoyo Docente - N º 22 - Marzo - 2008 16
  17. 17. competencias organizacionales versus las que se necesitan para el adecuado funcionamiento de las nuevas estructuras organizacionales. 8 Ahora bien, según cuál sea la visión proyectada, las estimaciones de dotaciones serán distintas de acuerdo con los escenarios que se planteen. Por ejemplo, un país X presenta una tasa de informalidad de un 39,1%. Ello significa que un apreciable número de trabajadores está al margen de algún sistema previsional, por lo que llegado el momento de su vejez pasarán inexorablemente a engrosar los demandantes por eventuales pensiones asistenciales, y de todas formas, presionarán por mayores prestaciones gratuitas de salud más otras interacciones y efectos sistémicos. Estas carencias, finalmente deberán ser financiadas por toda la comunidad con restricciones que afectarán su nivel de vida al tener, entre otros, que pagar más impuestos. Frente a esto el Gobierno, el Parlamento, las organizaciones empresariales y de los trabajadores, pueden concordar en la necesidad de enfrentar este tema. De hecho, si las autoridades deciden priorizar este problema, el número de fiscalizaciones debería aumentar con el propósito de regularizar relaciones laborales que, según las cifras indicadas, se estarían dando en la “informalidad”, estableciendo planes que consideren metas anuales o por quinquenios, tendentes a reducir las actuales tasas. 8 No puede soslayarse la denominada gestión estratégica de recursos humanos como la gestión por competencias como aspectos de la mayor relevancia en dicho análisis. Véase Ramírez (2000), y Saracho (2005). Documentos de Apoyo Docente - N º 22 - Marzo - 2008 17
  18. 18. Dichas metas pueden ir asociadas al establecimiento de incentivos colectivos para los funcionarios, los que pueden determinarse como una estimación de los futuros ahorros fiscales que signifique el aumento de la formalización de dichas relaciones. La preocupación por analizar el contexto y el impacto de la actuación institucional puede comprender, además, conocer la distribución de las empresas y trabajadores en el país (provincias), características de cada rama de actividad, debilidades que presentan, comportamiento laboral, grado de formalización, prácticas hacia el trabajador, entre otras, que puedan proporcionar un mapa nacional en donde focalizar esfuerzos de actuación de los servicios públicos competentes. Si bien el identificar y precisar volúmenes de trabajo (cargas, demandas) y rendimientos son fundamentales, no puede obviarse en una fase diagnóstica y de diseño el detenerse frente a la pregunta: ¿qué institución pública es la que necesita el país? La preocupación por avanzar en la medición de la productividad de los recursos humanos y la eficiencia (relación entre productos e insumos), si bien es importante, no es, en ningún caso, lo más trascendente. En efecto, lo verdaderamente relevante son los resultados de ese quehacer (out comes), y la comparación con lo que se realiza en términos de la suficiencia por cubrir las verdaderas necesidades y expectativas de los usuarios de la institución. Documentos de Apoyo Docente - N º 22 - Marzo - 2008 18
  19. 19. El tema no es sólo “hacer más con lo que se tiene” si no preguntarse “qué y cómo hacer para producir satisfacción de las demandas de los ciudadanos”. En opinión de expertos, cuando la gestión de una institución no satisface las necesidades de sus clientes o usuarios, no cabe postular mejoramientos de secuencias de trámites, eficiencia (tiempo, costos), eficacia (metas) o la introducción de nuevas tecnologías como la informática, para hacer más de lo mismo, lo que corresponde es efectuar un rediseño de los productos y los procesos que los hacen posible. 9 En la misma línea, y a vía ejemplar, una eventual estrategia de avanzar hacia un cuerpo de inspectores del trabajo más educador que sancionador —como las modificaciones legales que se han introducido en los últimos años a la legislación laboral de nuestro país— requiere potenciar las áreas de asistencia técnica a empresas, sindicatos y trabajadores, sea elaborando cursos (cuya participación por parte de los infractores pueda reemplazar las multas que se les haya aplicado), preparando cartillas, guías y manuales orientadores en un lenguaje amistoso (no jurídico) que efectivamente sea comprensible para quienes va dirigido, todo lo cual se traduce en requerir cierto perfil de personal adecuado para acometer este tipo de labores. 10 Complementariamente, y siguiendo el ejemplo institucional mencionado recientemente, objetivos como fomentar la autonomía sindical y el 9 Ver, entre otros, OIT (1992); Harrington, (1992), y Hammer y Champy, (1994). Piénsese en el desastre del Transantiago, calificada como la peor política pública que ha conocido el país, y los pobres resultados que ha generado la equivocada estrategia de mejora continua. 10 Como antes se ha expresado, este y los ejemplos siguientes privilegian la propia experiencia del autor como profesional de la Dirección del Trabajo. Documentos de Apoyo Docente - N º 22 - Marzo - 2008 19
  20. 20. crecimiento de tasas de sindicación, promover la negociación colectiva, desarrollar actividades de mediación y conciliación y aumentar la cobertura de la asistencia judicial, son aspectos que la política pública laboral debe tener resueltos en términos de imagen objetivo a los que aspira el país, a efectos de pensar en un plan gradual de dotaciones óptimas para los distintos órganos que conformando la respectiva organización pública son, precisamente, quienes están llamados a desarrollar ese tipo de acciones. También, es importante preguntarse sobre cuál es el verdadero sentido del accionar del cuerpo de inspectores: ¿realizar fiscalizaciones? ¿aplicar multas? ¿servir de mediadores en conflictos colectivos? ¿fomentar la sindicalización? ¿difundir la normativa laboral?, etc., pues, si bien todas esas son actividades que a diario ocupan la atención de muchos empleados, son funciones que la normativa les ha encomendado; pero ¿es esto lo que realmente espera el Gobierno, el Parlamento, los trabajadores, los empresarios, y la ciudadanía? Si bien todas esas actividades son importantes y propias del quehacer institucional, todas juntas y ninguna en particular, permiten hacerse cargo de las aspiraciones y requerimientos de la comunidad. En ese contexto, se estima que la respectiva institución pública se justifica en la medida en que logra satisfacer efectivamente las necesidades de la sociedad. En realidad, más que la realización de esas u otras tareas, lo verdaderamente relevante es el impacto de su quehacer, por ejemplo: acrecentar ciertos niveles de paz social necesarios para generar relaciones laborales armónicas que contribuyan al desarrollo del país. Documentos de Apoyo Docente - N º 22 - Marzo - 2008 20
  21. 21. Por ello, detenerse y reflexionar sobre la acción institucional en cuanto a déficit de cobertura y focalización, y conocer cuál es la voluntad política de asumir eventuales deficiencias, son aspectos clave en la determinación de las dotaciones necesarias para la institución. Movimientos La dotación de personal también se ve influida por las transferencias, comisiones o destinaciones, traslados, ascensos y promociones, que se producen espontáneamente o en forma planificada en distintos periodos. Las contrataciones, los retiros voluntarios, las renuncias, los despidos, las supresiones de puestos, las jubilaciones y muertes, son aspectos que también impactan en los cálculos de dotaciones y que merecen ser tomados en cuenta. Al respecto, es útil disponer de análisis de rotación, inventarios de habilidades, listas de sustitución, matrices de transición y diagramas de reemplazo de personal (Ver Anexos 5, 7, 8, 9 y 10). Si los mismos no existen, el decidir emprender un estudio de dotaciones es una excelente oportunidad para comenzar a utilizarlos. Productividad La productividad, es un cuociente o razón que consiste en la relación entre el producto generado por una unidad productiva y la cantidad de factores comprometidos en esa producción, en un periodo dado. Es decir, Documentos de Apoyo Docente - N º 22 - Marzo - 2008 21
  22. 22. es la cantidad que genera cada unidad de factor productivo o de insumo en ese período (Meneses, 1988). La productividad parcial, en tanto, es la razón entre la cantidad total producida y un solo factor productivo entre los cuales destaca la productividad del trabajo que se define como el cuociente entre la producción y la mano de obra o cantidad de trabajo. En lo que concierne a la naturaleza del quehacer institucional, se advierte que si bien existen algunas actividades de oficina que son repetitivas y estandarizadas y, por tanto, son susceptibles de medir mediante criterios de producción y recursos, también hay muchas otras funciones y actividades que resultan muy difíciles de medir, principalmente, en aquellos casos en que se trata de medir el trabajo basado en el conocimiento (Belcher, 1987). En estos casos, debe preferirse sin más trámite un método de índole cualitativo como el juicio de los superiores jerárquicos de la respectiva función. Adicionalmente, se reconoce que la edad y la experiencia del trabajador, su grado de motivación y compromiso, su nivel de formación y de especialización, son factores que repercuten en la productividad de su trabajo, por lo que es útil auxiliarse de inventarios de habilidades, organigramas de plantas o escalafones de cargos (Ver Anexo 2) y resultados de estudios de clima organizacional. La tecnología es otra variable que puede influir en la productividad del trabajo. Por ejemplo hace unos años la introducción de computadores en Documentos de Apoyo Docente - N º 22 - Marzo - 2008 22
  23. 23. las instituciones públicas se tradujo en un incremento de la productividad de la fuerza de trabajo, lo que debió obligar a redimensionar las necesidades de personal y a considerar el fortalecimiento de aquellas áreas débiles con el excedente de empleados que dicha mejora implicó. El aprendizaje de las mejores prácticas (benchmarking), observando a otras instituciones, la experiencia internacional y, por cierto, a todo tipo de organizaciones y procesos que puedan contribuir a la modernización buscada, también, pueden traducirse en un aumento de la productividad, como por ejemplo diversas medidas enmarcadas en lo que hoy se denomina gobierno electrónico, tales como: atender las 24 hrs. (a través de internet, disponiendo formularios electrónicos para consignar peticiones, sea directamente por los propios interesados o por asistentes); difundir la normativa; potenciar los actuales sistemas e incorporando nuevos mecanismos a través de un website institucional, sin costo para el usuario; habilitar línea telefónica para llamados de usuarios, con respuestas pregrabadas, y medidas de simplificación de trámites, como certificaciones (firma digital), recepción de avisos, notificaciones; atención de público (consultas), y otras, vía internet, etc. Iniciativas que también pueden complementarse con otras medidas como la integración a través de redes informáticas con otros servicios públicos y privados que permitan agilizar trámites, y la incorporación de contenidos de índole laboral en los programas de estudio de los estudiantes básicos y de nivel medio, por mencionar algunas. Finalmente, la introducción de medidas de terciarización u outsourcing en actividades de soporte técnico o logístico no sólo pueden implicar mejorar Documentos de Apoyo Docente - N º 22 - Marzo - 2008 23
  24. 24. la productividad, si no que también obligar a efectuar un redimensionamiento de las dotaciones institucionales. Documentos de Apoyo Docente - N º 22 - Marzo - 2008 24
  25. 25. Anexo 1 Metodología de Cálculo de Dotaciones Marco de referencia Como se ha expresado, el cálculo de dotaciones es un aspecto específico del proceso de planificación de recursos humanos que, normalmente, considera lo siguiente: pronosticar la demanda de recursos humanos, analizar la oferta, y equilibrar las consideraciones de oferta y demanda. Así, entonces, la metodología de planificación de los recursos humanos que se propone más adelante, considera las siguientes etapas: 1. Recopilación y análisis de datos que permitan efectuar una previsión sobre la oferta y demanda de personal; 1. Establecimiento de objetivos y políticas de recursos humanos y obtención del compromiso y apoyo de la alta dirección; 2. Diseño e implementación de planes y programas de reclutamiento, formación, capacitación, promociones y de desvinculación, y 3. Control y evaluación de la gestión de planes y programas sobre recursos humanos (Dolan, Schuler y Valle, 1999). Ahora bien, dichas etapas en lo que se refiere al estudio propuesto de dotaciones sólo involucró las dos primeras, las que, en todo caso, se estima que todas ellas deberían matizarse y comprender lo siguiente: Documentos de Apoyo Docente - N º 22 - Marzo - 2008 25
  26. 26. 1. Recopilación y análisis de datos que permitan realizar previsiones sobre oferta y demanda de recursos humanos Atendida la complejidad técnica del estudio y en aras de la sencillez y la perspectiva práctica necesaria para su desarrollo, sólo en la medida que existan o sea posible preparar rápidamente bases de datos cuantitativas como series anualizadas sobre demanda de servicios; volúmenes de producción (estadísticas sobre servicios y actuaciones realizadas por empleados); estándares de productividad (número de empleados y tiempos promedios para acometer los trámites y servicios), será posible auxiliarse con los resultados que arroje la aplicación de herramientas cuantitativas como análisis de tendencias, índices, análisis de correlaciones, matrices de transición, cadenas de Markov, ratios de proporcionalidad o curvas de aprendizaje, cuyos objetivos, forma de utilización, ventajas y desventajas se tratan en los otros Anexos que complementan esta propuesta metodológica. 11 Que los grupos de análisis que se sugiere constituir en la forma que plantea esta propuesta metodológica puedan auxiliarse de algunas de estas herramientas cuantitativas, supone que un profesional del respectivo Departamento de Recursos Humanos con el eventual apoyo de consultores externos, ha preparado previamente las series y cálculos de rigor. Si ello no fuere posible, sólo deberá usarse el método cualitativo basado en los juicios de los respectivos superiores jerárquicos complementado con estimaciones pluripersonales, y que, por cierto, también será el que se 11 En los diversos Anexos que complementan esta propuesta, se señalan las principales características de estos métodos. Documentos de Apoyo Docente - N º 22 - Marzo - 2008 26
  27. 27. utilice para aquellas actividades cuya complejidad no permita el recurrir exclusivamente a estimaciones cuantitativas. No obstante, y aun cuando fuere posible trabajar auxiliándose con algunas herramientas de índole cuantitativa, siempre deberá complementarse tal análisis con el juicio de las respectivas jefaturas de áreas, atendida su experiencia y conocimiento de sus respectivas realidades. 2. Establecimiento de políticas y objetivos de recursos humanos y obtención del apoyo y respaldo de la alta dirección Una vez conocidas la demanda y la oferta, la comparación de ambas permite detectar los posibles desajustes y trabajar en la proposición de aquellas políticas, planes y programas que sean coherentes con los objetivos institucionales. 3. Diseño e implantación de programas de recursos humanos en materia de reclutamiento, formación, desarrollo y promoción La fase final está orientada a ajustar la oferta y la demanda a través de los distintos procesos de gestión del área de recursos humanos, sea precisando las acciones destinadas a proveer los puestos que se requieren (reclutamiento, selección, análisis de puestos, movimientos internos), o sugiriendo los mecanismos de salida o movimientos internos en los casos de excedentes (recolocaciones o outplacement y planes de desvinculación). 12 12 Al respecto, véase López-Mena (1997). Documentos de Apoyo Docente - N º 22 - Marzo - 2008 27
  28. 28. 4. Control y evaluación de los planes de gestión de los recursos humanos Sobre la base de un sistema de información, idealmente de índole computacional, el Departamento de Recursos Humanos debería evaluar permanentemente la gestión de los programas establecidos para el ajuste, considerando, entre otros, los siguientes criterios: niveles de personal respecto de necesidades; productividad respecto de los objetivos fijados para un período; programas ejecutados versus programas planeados; resultados en términos de menor absentismo; rotación; índices de sustitución, costos de plantilla y relación entre resultados (beneficios) y costos de los programas. Por último, las etapas indicadas y, en particular, la primera de ellas, se ven influidas por los objetivos y políticas de la institución, respecto de niveles de efectividad, eficacia y de eficiencia deseables. Plan General de Trabajo Para una mejor comprensión de los fundamentos metodológicos se ha tratado de respetar lo más posible la redacción original del proyecto que fue desarrollado y que se pretende socializar con el presente trabajo. Objetivo Estudiar y analizar el nivel de dotaciones óptimas por áreas en el contexto del rediseño de la estructura organizacional que implica el proceso de Documentos de Apoyo Docente - N º 22 - Marzo - 2008 28
  29. 29. fortalecimiento de la Secretaría de Estado XX, y elaborar un plan de transición con medidas de corto, mediano y largo plazo. El cálculo de dotaciones persigue proveer a la institución de un mecanismo de planificación sobre el tipo de personal (cargos) y la dotación requerida para gestionar adecuadamente los niveles de actividad que importa la actual y futura demanda, además de asegurar la disponibilidad de personas que le permita lograr el desempeño y objetivos que se ha propuesto. Objetivos específicos Identificar los procedimientos y productos más relevantes según la visión proyectada por las autoridades institucionales; las cargas de trabajo asociadas (demanda) y rendimientos, considerando, especialmente, la cobertura geográfica (radio de acción y número de dependencias) y las políticas y objetivos que implicará la actuación institucional. Determinar los respectivos estándares de productividad, por cada uno de los procedimientos y productos relevantes, según funciones y cargos, e identificar aquellas actividades cuya complejidad y naturaleza amerite el preferir otras alternativas; Calcular el nivel de dotaciones, según niveles de actividad (demanda, cobertura, etc.), e identificar excedentes o déficit de personal por áreas, y Proponer aquellas acciones y políticas de corto, mediano y largo plazo, de acuerdo con los resultados de este estudio y visión proyectada, que Documentos de Apoyo Docente - N º 22 - Marzo - 2008 29
  30. 30. permitan realizar una adecuada planificación y utilización de recursos humanos. Cobertura El cálculo de dotaciones se realizará en todas las áreas del Ministerio XX, salvo aquellas de exclusiva confianza del Ministro como las que corresponden a las propias del área de conducción, y también abarcará las xx oficinas locales que participan en el proyecto de fortalecimiento. En principio y sin perjuicio de lo que concuerden las autoridades con el equipo consultor, las Áreas de Trabajo definidas para realizar este estudio, serán las siguientes: XX, YY, y ZZ. Supuestos y requerimientos Para un mejor resultado de la metodología de cálculo de dotaciones, se estima conveniente comenzar, en forma piloto, con aquellas áreas que han avanzado en el proceso de rediseño organizacional y que ya disponen de un organigrama que refleje la visión definida, para posteriormente, continuar con las demás áreas cuyo proceso de rediseño aún está en curso. Además, la aplicación de esta metodología requiere que la alta dirección y el equipo consultor hayan concordado la identificación de las funciones sustantivas (operacionales) y las de soporte (apoyo técnico y logístico) Documentos de Apoyo Docente - N º 22 - Marzo - 2008 30
  31. 31. sobre las cuales se realizará el cálculo de dotaciones y que, por cierto, cuenten con el respaldo de los respectivos directivos de área. 13 En lo que concierne a la planificación de recursos humanos en general, como al cálculo de dotaciones, en particular, se precisa un decidido compromiso y activa participación de las autoridades en todas las fases del proceso de modo de garantizar la validez y legitimidad de este estudio y de las acciones que se emprendan en el marco de este proyecto. La propuesta pretende aprovechar toda la información útil que se encuentre disponible tanto a nivel del quehacer propio de la institución como aquella que hubiere generado el equipo consultor en el marco del proceso de fortalecimiento institucional, entendiendo que, posteriormente, el cálculo de dotaciones debe ser una actividad cotidiana a la cual se podrán incorporar paulatinamente otros antecedentes y la aplicación de más herramientas en la medida que se disponga de nuevos datos. Con el objeto de evitar quiebres, distracciones, resistencia, temores y falsas expectativas, es necesario un activo compromiso por parte de quienes participarán en el estudio por propender a la confidencialidad de los asuntos que se traten, mientras, oficialmente, no se den a conocer los resultados y las políticas consideradas para enfrentar eventuales superávit o déficit de dotaciones de personal. 13 Para una mayor expedición la propuesta reconocía que era suficiente disponer de un esquema que presente el organigrama del área que indique las dependencias y relaciones entre las unidades administrativas definidas, complementado con un sencillo listado en el que se ordenen las funciones sustantivas y de soporte sobre las cuales se concentrará este estudio. Documentos de Apoyo Docente - N º 22 - Marzo - 2008 31
  32. 32. Finalmente, y atendida la naturaleza de este quehacer, el desarrollo del proyecto debe ser liderado por el Departamento de Recursos Humanos con el apoyo permanente de los consultores de ser el caso. Metodología Cálculo de Dotaciones Óptimas Este documento persigue apoyar metodológicamente un estudio de dotaciones óptimas por áreas de la Secretaría de Estado XX en el marco del rediseño de la estructura organizacional que contempla el proceso de fortalecimiento institucional en curso, y colaborar en la elaboración de un plan de transición con medidas de corto, mediano y largo plazo. El plan de trabajo que se propone en las páginas siguientes debe ser consensuado con el equipo técnico de consultores y las autoridades institucionales pertinentes, de modo de concordar el enfoque y despliegue de la opción metodológica que mejor se ajuste a los factores situacionales que constituyen el contexto en que se desarrollará este proyecto. Metodología de Trabajo El desarrollo del estudio considera una actividad inicial de sensibilización general que busca difundir y comprometer a todo el personal que participará en este proyecto. Adicionalmente, se distinguen diversas actividades comunes a todos los grupos de trabajo para, posteriormente, finalizar con un informe que consolide los resultados. Documentos de Apoyo Docente - N º 22 - Marzo - 2008 32
  33. 33. Para apoyar metodológicamente a quienes conformarán los respectivos grupos de análisis, la lectura introductoria de este trabajo sobre Planificación de Recursos Humanos deberá complementarse con los diversos Anexos específicos relativos a las herramientas susceptibles de utilizar en este tipo de estudios sea que se apliquen en esta oportunidad o en futuras aproximaciones. Además, y para un mejor desarrollo del trabajo de análisis grupal es del todo conveniente disponer de un pre-diagnóstico que sistematice los hallazgos específicos relativos a déficit y superávit de personal que, sin duda, debería ser un importante insumo para avanzar diligente y eficazmente en el desarrollo del estudio, para lo cual será necesario efectuar las adecuaciones y actualizaciones pertinentes. Atendida la precisión de los objetivos y productos considerados por este estudio, se ha preferido no introducir indicadores complementarios. En cuanto a la frecuencia de las sesiones para desarrollar el trabajo grupal, se estima que éste debe ser un primer aspecto a resolver en el seno de cada grupo de análisis, una vez instalados, y de acuerdo con la mayor o menor complejidad de cada área y los plazos concordados con las autoridades. Por último, este estudio de dotaciones debe considerarse como una estimación provisional en lo que concierne a la estructura organizacional que la Secretaría de Estado XX definirá para el futuro, por lo que se entiende que el Departamento de Recursos Humanos deberá incorporar como proceso habitual y periódico el efectuar ajustes y nuevos estudios sobre estas estimaciones, según evolucione el contexto y lo requieran las Documentos de Apoyo Docente - N º 22 - Marzo - 2008 33
  34. 34. necesidades (demanda), y las respectivas políticas y objetivos de planificación de recursos humanos que resuelvan y prioricen las respectivas autoridades ministeriales. 14 La periodicidad y actualización permanente de estas estimaciones, permitirá que a futuro el Departamento de Recursos Humanos incorpore paulatinamente nuevas herramientas como curvas de aprendizaje, análisis de regresión lineal e índices que contribuirán a estimaciones cada vez más precisas. Organización del Trabajo (aspectos comunes) Conformación de Grupos de Análisis (mes 1). Por cada una de las Areas de actividad que integrarán este estudio, se procederá a conformar una Fuerza de Tarea, constituida por: el directivo responsable del funcionamiento del área; todos los encargados de unidades administrativas que conforman la respectiva área; dos encargados de oficinas locales; dos o tres profesionales y/o técnicos del área, según cantidad de unidades involucradas; un profesional del Departamento de Recursos Humanos, y un consultor que actuará como facilitador. 14 Existe consenso en la literatura especializada respecto de que el éxito del proceso de cálculo depende del horizonte de tiempo considerado: «mientras más acotado, más exactas las predicciones». Documentos de Apoyo Docente - N º 22 - Marzo - 2008 34
  35. 35. FASE 1. SENSIBILIZACIÓN (mes 1). Bajo la coordinación de un consultor, se realizará una sesión general para explicar a todos los participantes de los grupos de análisis las características generales de la metodología, actividades, productos, plazos y agenda de trabajo. FASE 2. SESIONES DE TRABAJO GRUPALES (por cada área de trabajo, mes 2 – mes 3), destinadas a generar los productos que se indican en el siguiente apartado. Con el apoyo metodológico del material que se incluye en anexos, la síntesis de los hallazgos sobre déficit y superávit de personal que se han consignado en diversos informes que se han preparado previamente, y con el esquema que identifica las funciones sustantivas (operacionales) y las de soporte (apoyo técnico y logístico) de la respectiva área sobre la cual se realizará el cálculo de dotaciones, cada grupo procederá a concentrarse en un ámbito más específico de análisis, de modo de concordar los procedimientos y servicios relevantes del área sobre la que se efectuará el cálculo. 2.1 Identificación de procedimientos y servicios relevantes Para la identificación de los procedimientos y productos (servicios) que los grupos consideren más relevantes, se recomienda prestar atención, al menos, a los siguientes aspectos: Documentos de Apoyo Docente - N º 22 - Marzo - 2008 35
  36. 36. Cuantía de las prestaciones demandadas (servicios), a partir de lo que indiquen los respectivos registros históricos, lo que permitirá apreciar las cargas de trabajo que se requiere atender en un periodo de tiempo (por ejemplo: anualmente). A mayor demanda, mayor será la importancia del servicio requerido. El ideal es disponer de series anualizadas de datos y calcular promedios por periodos de tiempo (meses o años). Rendimiento o productividad del factor trabajo, conforme a los registros históricos y estadísticas disponibles y que sean aplicables a las prestaciones de servicios identificadas en el apartado anterior, lo que posteriormente permitirá apreciar déficit o excedentes. Si no existieren cifras, los grupos concordarán los criterios alternativos que mejor se ajusten a la situación de que se trate. Por ejemplo, dotar de recursos humanos a oficinas que no disponen de cargos que les permitan asumir ciertas funciones, o habilitar nuevas dependencias, son aspectos que están más ligados a asegurar el principio de la continuidad de la función pública que a productividad. Impacto, entendido como el grado de satisfacción de las necesidades y expectativas de los usuarios internos y externos y de los stakeholders, en cuyo caso interesa conocer tiempos de procesamiento, tiempos de ciclo, costos de la realización de actividades (eficiencia), y todo lo que involucra la percepción de la calidad de servicio (efectividad), como Documentos de Apoyo Docente - N º 22 - Marzo - 2008 36
  37. 37. por ejemplo: tiempos de espera, cortesía, interés y disposición a ayudar a los recurrentes, empatía, etc. La información sobre el impacto del quehacer institucional permitirá contrastar las deficiencias existentes entre la apreciación de los usuarios y la eficacia (objetivos y metas) perseguida por la institución. Este dato es importante pues, al contrastar los objetivos logrados con la visión definida es posible que se identifiquen brechas, cuya solución puede requerir incrementar o ajustar los actuales niveles de dotación. En directa relación con este aspecto, destaca lo que concierne a cobertura geográfica y niveles de focalización. En cuanto a cobertura, la decisión de habilitar más o menos oficinas locales o la decisión de fortalecer su funcionamiento brindando atención intermitente o móvil a nuevas localidades, repercutirá en ajustes a las dotaciones existentes. Por su parte, la focalización en segmentos de la población o problemáticas específicas, puede repercutir en la necesidad de variar los actuales perfiles del personal y las cuantías de cargos y de plantas o escalafones para enfrentar eficazmente estos retos. Por último, también es conveniente atender a la influencia de variaciones estacionales, en cuanto a la dotación deseable, además de aspectos internos y característicos de la fuerza de trabajo como: niveles de rotación, absentismo, promociones, ascensos, destinaciones y desvinculaciones (movimientos), etc. Documentos de Apoyo Docente - N º 22 - Marzo - 2008 37
  38. 38. Así entonces, desde una perspectiva reactiva, la identificación de las cargas de trabajo por prestaciones requeridas por la comunidad, permitirá apreciar los niveles de dotación (excedentes o superávit). Luego, y desde una perspectiva proactiva, conocer las políticas y objetivos institucionales en cuanto a niveles de impacto, cobertura geográfica de oficinas y niveles de focalización deseables, también permitirá apreciar los ajustes a la dotación en términos de perfiles y cuantía de cargos requeridos para incrementar los volúmenes de prestaciones de servicio proyectadas para cada función sustantiva o de soporte para un determinado período de tiempo, cuyos resultados se supeditarán a la conformidad y aprobación de la respectiva dirección de área. 2.2 Definición del Método de Cálculo de Dotaciones El método sugerido para efectuar el cálculo de dotaciones se sustenta en una aproximación cualitativa basada en los juicios de los superiores jerárquicos complementada con estimaciones pluripersonales de los integrantes de cada grupo de análisis. Las estimaciones cuantitativas de las que se llegara a disponer o sean factibles de preparar en el marco de este estudio, tales como, análisis de tendencias (demanda y productividad del factor trabajo), volúmenes de producción (estadísticas sobre servicios y actuaciones realizadas), matrices de transición, etc., siempre se considerarán como un elemento más para apoyar el trabajo grupal, pues se asume que la decisión final del o los métodos a utilizar sólo se fundamentará en el juicio del directivo del área atendida su experiencia y conocimiento de su realidad laboral. Documentos de Apoyo Docente - N º 22 - Marzo - 2008 38
  39. 39. 2.3 Estándares de productividad A continuación, cada grupo debería proceder a concordar los estándares de productividad aplicables a las respectivas prestaciones de servicios. Por cierto, también los grupos podrán concluir que en algunos casos no se justificará la determinación de tales estándares. Cualquiera sea la decisión, se entiende que la misma estará supeditada a la aprobación de la respectiva dirección de área. 2.4 Cálculo de dotaciones Con los antecedentes anteriores, el profesional del Departamento de Recursos Humanos con apoyo del consultor que integre el respectivo grupo, procederá a efectuar una primera aproximación sobre cálculo de dotaciones aplicando estándares de productividad o los criterios que se hayan definido en cada grupo, según los niveles de actividad esperables, con lo cual identificarán déficit o superávit de personal. Los resultados de este cálculo serán comunicados a todo el grupo de análisis para su validación y la aprobación final del directivo del área. 2.5 Propuesta de políticas Por último, los grupos procederán a proponer las políticas y objetivos de corto, mediano y largo plazo, destinadas a enfrentar los resultados que arroje el punto anterior, teniendo presente las disponibilidades Documentos de Apoyo Docente - N º 22 - Marzo - 2008 39
  40. 40. presupuestarias que informe el Departamento de Recursos Humanos y la necesidad de que dichas medidas sean coherentes con la política institucional. 15 FASE 3. PREPARACIÓN DE INFORME FINAL (mes 4). Posteriormente, el equipo consultor en coordinación con el Departamento de Recursos Humanos, procederá a consolidar los informes preparados por los grupos de análisis, en un Informe final en el que además se considerará la elaboración de un Resumen ejecutivo. FASE 4. PRESENTACIÓN DE INFORME AL MINISTRO (mes 4). El resumen ejecutivo y el informe consolidado se presentarán al Secretario de Estado XX para su estudio y aprobación. FASE 5. IMPLEMENTACIÓN DE POLÍTICAS, PLANES Y PROGRAMAS Con la decisión del Secretario de Estado, corresponderá al Departamento de Recursos Humanos y a las distintas áreas de institucionales, ejecutarlas. 15 Se recomienda abordar esta etapa efectuando una lluvia de ideas, para luego proseguir con una técnica destinada a depurarlas (Ver Anexo 4). Documentos de Apoyo Docente - N º 22 - Marzo - 2008 40
  41. 41. FASE 6. MONITOREO Y EVALUACIÓN DE LAS POLÍTICAS, PLANES Y PROGRAMAS Actividades a realizar por el Departamento de Recursos Humanos, y en lo que corresponda por cada una de las áreas. Organización del Trabajo por Áreas (aspectos específicos) Como se ha expresado anteriormente, el cálculo de dotaciones, en general, utilizará una combinación de métodos cualitativos de previsión basados en la pericia, experiencia e intuición del superior jerárquico sobre la base de la información disponible, más el aporte de las estimaciones de carácter pluripersonal que se expresarán en el seno de cada fuerza de tarea, con lo que se espera suavizar el riesgo de la subjetividad que conlleva el recurrir únicamente al juicio del respectivo encargado de supervisar el funcionamiento de la unidad administrativa de que se trate. Al efecto, cada uno de los integrantes de las fuerzas de tareas, señalará su propia visión sobre la previsión de la demanda y oferta de personal aplicable a su unidad administrativa y al área. Dichas estimaciones, luego, se socializarán con los demás miembros que integren la respectiva Fuerza de tareas. A continuación, el profesional del Departamento de Recursos Humanos informará los rendimientos (productividad) del factor trabajo, pudiendo presentar los resultados de alguno o varios métodos cuantitativos que se describen en los Anexos que complementan esta propuesta. Documentos de Apoyo Docente - N º 22 - Marzo - 2008 41
  42. 42. Si por diversas razones, no fuere posible disponer de cifras suficientes y significativas o la discusión grupal concuerda en que la naturaleza del trabajo presenta dificultades de estandarización en lo que concierne al cómo se realiza, cuánto tiempo promedio demanda el ciclo de producción de cada actividad y, en general, se dificulta asociar productos (servicios) con los recursos necesarios para su prestación o elaboración (productividad), se trabajará únicamente con la técnica cualitativa de previsión descrita precedentemente. Con estos nuevos antecedentes, los integrantes de la respectiva Fuerza de Tarea procederán a reevaluar sus previsiones y pasarán a una fase de intercambio de ideas sobre otros aspectos directos e indirectos que influyen en las estimaciones de dotaciones, como por ejemplo: niveles de efectividad y cobertura, según la visión y las políticas y objetivos institucionales, así como la consideración de cifras sobre absentismo, rotación, características demográficas de la fuerza laboral (antigüedad, sexo, planeación de carreras, etc.). Luego, alcanzado un consenso, corresponderá que el directivo del área sancione, modifique o complemente las estimaciones que resuman el trabajo grupal. Productos El cálculo de dotaciones de personal persigue generar un Informe final con los siguientes apartados: 1. Identificación de los procedimientos y productos más relevantes según impacto (efectividad), cargas de trabajo asociadas (demanda), y cobertura (geográfica); Documentos de Apoyo Docente - N º 22 - Marzo - 2008 42
  43. 43. 2. Determinación de estándares de productividad por funciones, o procedimientos y/o productos e identificación de actividades cuya naturaleza justifica el preferir mecanismos alternativos; 3. Cálculo del nivel de dotaciones óptimas, según niveles de actividad (demanda, cobertura, etc.), e identificación de excedentes o déficit de personal por áreas, y 4. Propuesta de políticas de corto, mediano y largo plazo sobre planificación de recursos humanos. Seguimiento y Control Hitos principales: Conformación de grupos de análisis (mes 1) Sensibilización (mes 1) Inicio y desarrollo de Sesiones grupales de análisis (mes 2 – mes 3) Preparación de Informes por grupos (mes 3 – mes 4) Consolidación de resultados en Informe Final (mes 4) Aprobación del Plan por parte del Sr. Secretario de Estado XX Ejecución del Plan, Seguimiento y Evaluación (Depto. de Recursos Humanos). En lo que concierne al impacto de este proyecto de cálculo de dotaciones, se espera que la implementación de políticas, planes y programas se traducirán en una optimización de los recursos humanos lo cual repercutirá favorablemente en las dimensiones de eficiencia (optimización de recursos), eficacia (logro de objetivos) y efectividad (calidad) de la actuación institucional que, necesariamente deberán reflejar los indicadores que se incorporen en el Sistema de Control de Gestión. Documentos de Apoyo Docente - N º 22 - Marzo - 2008 43
  44. 44. Anexo 2 Esquemas de Carreras A continuación se exponen algunas imágenes que ejemplifican diversas situaciones utilizando organigramas jerárquicos de plantas de personal los cuales se estiman útiles para analizar lo que concierne al diseño de carreras administrativas. En la diapositiva siguiente se presenta un ejemplo sobre la distribución de personal en un servicio civil, según rangos de años de antigüedad. En la próxima, se muestra una distribución de personal por edad. Documentos de Apoyo Docente - N º 22 - Marzo - 2008 44
  45. 45. La edad como la antigüedad son aspectos decisivos para planear carreras funcionarias realistas y coherentes con la situación de los empleados. Adicionalmente, los mismos esquemas también se pueden utilizar para analizar la distribución de escalafones y de plantas de personal, según los grados jerárquicos en que se sitúe el personal. El esquema siguiente representa la figura de una pirámide, paradigma clásico de lo que debe ser una distribución de cargos. Documentos de Apoyo Docente - N º 22 - Marzo - 2008 45
  46. 46. No obstante, en la práctica y por efectos del crecimiento inorgánico característico de los organismos burocráticos, es común que las plantas de personal presenten deficiencias como estrangulamientos (cuellos de botella) que se ejemplifican en la figura siguiente y que impiden una fluida carrera administrativa. Más recientemente se ha reconocido que la figura de un rombo resulta más atractiva que la pirámide, pues asegura fluidez al comenzar la carrera (pirámide invertida) y luego alrededor de la mitad de la carrera, prefiere el mérito al restringir las opciones (pirámide normal). Documentos de Apoyo Docente - N º 22 - Marzo - 2008 46
  47. 47. Por último, en el ejemplo siguiente, se presenta un esquema que permite apreciar el impacto de introducir variaciones a la distribución de cargos de una planta o escalafón de personal, tanto a nivel de ampliaciones de puestos como de reducción de plazas. 16 16 Corresponde a un estudio efectuado por el autor para la Asociación de Funcionarios de la Dirección del Trabajo y se incluye aquí sólo como un ejemplo de carácter académico. Documentos de Apoyo Docente - N º 22 - Marzo - 2008 47
  48. 48. Documentos de Apoyo Docente - N º 22 - Marzo - 2008 48
  49. 49. Anexo 3 Directivos y número de niveles jerárquicos Aumentar los cargos directivos de una institución se traduce en un consiguiente aumento de los niveles jerárquicos de la misma, lo que además de los costos asociados puede ser interpretado como una decisión por alentar tramos de control estrechos, cuestión que contradice los actuales lineamientos en diseño organizacional que favorecen ámbitos de supervisión amplios que, en definitiva, repercuten en el establecimiento de menos niveles jerárquicos. 17 Esta tendencia, denominada aplanamiento (downsizing) u horizontalidad de la estructura organizacional, es característica de las instituciones que han emprendido procesos de modernización disminuyendo sensiblemente mandos y controles. En esta opción por un aplanamiento de las estructuras, han influido no sólo consideraciones económicas (los niveles de supervisión son onerosos), sino, también las dificultades que la verticalidad excesiva supone para las comunicaciones al concentrar la toma de decisiones aislando a la alta dirección, lo que favorece una supervisión estrecha (pocos subordinados), y desalienta la autonomía, el sentido de co-responsabilidad y el empoderamiento de los empleados (Robbins, 1999). La tendencia moderna favorece grandes tramos de control que no sólo reducen costos de operación, sino que, además, son consistentes con los esfuerzos por desconcentrar y acelerar el proceso de toma de decisiones; 17 Se denomina tramo de control al número de subordinados que un directivo puede controlar con eficacia (Koontz y Weihrich, 1994). Documentos de Apoyo Docente - N º 22 - Marzo - 2008 49
  50. 50. incrementar la flexibilidad; acercarse más a los usuarios y facultar a los empleados. La estructura tradicional que regula el trabajo a través del mecanismo de “mando y control” que, a su vez, se apoya en la fuerza del miedo, hoy está en crisis (Echeverria, 2000). En la actualidad, se reconoce que este sistema ha perdido efectividad, pues de una fuerza de trabajo relativamente homogénea y escasamente calificada, se ha pasado a una masa laboral educada, con gran diversidad de conocimientos y competencias, lo que impide que el directivo pueda simplemente mandar y controlar a trabajadores que, muchas veces, superan con creces su propio conocimiento. Bajo la influencia del miedo el trabajador no manual rinde menos, por lo que, cada vez se plantea más la necesidad de generar relaciones de trabajo fundadas en la confianza (Jericó, 2006). El mismo rol del directivo está en crisis; hoy se plantea que es necesario invertir la pirámide organizacional, de modo que la labor de dirección sea servir a los trabajadores para que éstos den lo mejor de su potencial (Blanchard, 1996). Las palabras claves de los líderes del siglo XXI son servir y apoyar, más que mandar y controlar (Kouzes y Posner 2000; Collins, 2004 y Davenport, 2000). Al decir de Covey (1993), para alcanzar la calidad total, los gerentes deben convertirse en líderes que hagan aflorar la mayor capacidad que tenga su gente de aportar ideas, de ser creativos, de tener pensamientos innovadores y de prestar atención al detalle y al análisis de los procesos y Documentos de Apoyo Docente - N º 22 - Marzo - 2008 50
  51. 51. del producto en su puesto de trabajo. Dicho de otra forma, los gerentes deben transformarse en líderes que den poder (empowerment) (Covey, 1993). Se trata de que los mandos de “dominadores o policías” pasen a ser “formadores y facilitadores” (coaching), y de que las relaciones mandos- subordinados caracterizadas por la dependencia, el miedo y el control, sean reemplazadas por la interdependencia, la confianza y el compromiso mutuo (López y Gadea, 1995; Covey, 1993 y Collins, 2004). El modelo del control, basado en el supuesto de que las relaciones jerárquicas y verticales ofrecen el mejor modo de garantizar un trabajo productivo y de alta calidad (Weber, Taylor, Fayol), está siendo reemplazado por un nuevo modelo participativo que enfatiza el autocontrol y la autogestión (Lawler,1996). Uno de los rasgos del modelo emergente denominado Nueva Gestión Pública, es la delegación de la toma de decisiones (Shepherd, 1999). Se trata de que los funcionarios públicos cuenten con márgenes más amplios de capacidad operativa y mayores niveles de responsabilidad, para lo cual es preciso rediseñar las funciones y atribuciones de las dependencias y entidades centrales (Gore, 1994; Osborne y Gabler, 1997; Moctezuma y Roemer, 1999; Moore, 1998 y kliksberg, 1996). El paradigma burocrático, hoy se bate en retirada, se cuestiona el concepto de autoridad formal y la obediencia, pues descuida el compromiso de los miembros de la organización con los propósitos de la misma; porque oculta la fuerza de otros métodos de control, como la persuasión y el intercambio, y porque pone la carreta de los medios de Documentos de Apoyo Docente - N º 22 - Marzo - 2008 51
  52. 52. organización ante el caballo del propósito y de la estrategia organizativos (Barzelay, 1998). Los patrones burocráticos han llegado a ser tan difíciles de manejar que no logran dominar la complejidad creciente de nuestras actividades colectivas. Además, la obediencia que antes constituía la virtud cardinal que hacía funcionar el sistema ya no es aceptada de buen grado por los ciudadanos y los empleados públicos, quienes ahora exigen libertad personal y autonomía individual en forma incontrolable (Crozier, 1996). Estos nuevos imperativos estratégicos en lo que se refiere al rediseño organizacional, lenta, pero sostenidamente, también han sido recogidos por los gobiernos latinoamericanos, tanto en lo que concierne a la necesidad de descentralizar, la gestión de calidad y la atención a los ciudadanos, como en lo que concierne a la gestión participativa. Documentos de Apoyo Docente - N º 22 - Marzo - 2008 52
  53. 53. Anexo 4 Técnicas de trabajo grupal A continuación se reseñan diversas técnicas susceptibles de emplear durante el desarrollo grupal, sea para estimular ideas o para evaluarlas, según Udaondo, M. (1992). Tormenta de ideas, o «brainstorming» planteado inicialmente por Alex Osborn en 1954, consiste en proponer ideas y se describe en muchas publicaciones. Para su mejor aprovechamiento Udaondo (1992), recomienda: • Ante un problema, seleccione un grupo de 6 a 12 personas. • Cree una conciencia previa, haciendo que los miembros del grupo vayan pensando en él, mediante el envío de una nota relativa al futuro desarrollo de la sesión. • Antes de proceder a dicha sesión se deberá explicar a los participantes el proceso y las reglas básicas, aclarando cualquier duda sobre el método a seguir, es decir: — Papel del líder y del secretario. — Empleo de pizarra o rotafolio. — Prohibición de interrumpir o criticar. — Vetar la presencia de espectadores y la participación de supervisores jerárquicos. — Bloquear protagonismos o explicaciones detalladas en la sesión — No usar grabadoras, ni identificar a los que proponen cada idea. • Tener una sesión de calentamiento que estimule la risa y la participación. • Celebrar la reunión, que no durará más de cuarenta o cuarenta y cinco minutos, sabiendo que el proceso de generación de ideas va Documentos de Apoyo Docente - N º 22 - Marzo - 2008 53
  54. 54. aumentando, llegando al máximo a los veinte o treinta minutos después del comienzo, para ir decayendo después, hasta que se decida finalizar. • Preparar un grupo de evaluación compuesto por 5 o 6 personas, que se encargaría de clasificar, agrupar y ordenar las ideas obtenidas. Puede llevarse a cabo normalmente utilizando el diagrama de causa-efecto o de espina de pescado. Técnica 6-3-5. Ideada por Warfield, Udaondo (1992), plantea que le parece mucho más sencilla y fácil de controlar que la tormenta de ideas, siendo a la vez igualmente eficaz y mucho menos espectacular. Las cifras que identifican esta técnica dan las claves de su funcionamiento: • Seis personas, se reúnen en torno a una mesa para generar ideas relativas a un tema previamente planteado. Se da a cada una de ellas una hoja en blanco. • Tres ideas, son las que deberá escribir cada participante en su hoja, de modo conciso y breve, pues sólo dispone de: • Cinco minutos para escribirlas; una vez transcurridos, cada uno pasará su hoja al compañero de al lado y se repetirá el proceso de escribir tres nuevas ideas en otros cinco minutos, tras haber podido leer las ideas de los participantes anteriores, que servirán cada vez como de fuente de nueva inspiración. Al completar el ciclo de seis intervenciones de cinco minutos, en el que se Documentos de Apoyo Docente - N º 22 - Marzo - 2008 54
  55. 55. habrán hecho circular todas las hojas, ordenadamente y una sola vez por cada uno de los participantes, se podrá disponer de un total de dieciocho ideas en cada hoja, lo que puede suponer ciento ocho ideas en sólo media hora. Habrá algunas repetidas, sobre todo al principio de cada hoja y una cuantas absurdas: diviértase analizándolas y alégrese al darse cuenta de lo fácil que ha sido ser tan creativo. Una variante de esta técnica es la del «embalse de ideas» desarrollada en Batelle Institute: en lugar de circular las hojas ordenadamente tras un tiempo determinado, cuando uno termina de escribir porque no se le ocurren más ideas, deja el papel en el centro de la mesa, de donde podrá coger otro con las ideas aportadas por un compañero. Se supone que con este método el anonimato es algo mayor y en él no hay por qué limitar el número de participantes, ni el de ideas aportadas, ni el tiempo para cada turno de escritura. La actividad culmina a los cuarenta o cincuenta minutos, dependiendo del número de personas que intervengan y los resultados son parecidos a los del 6-3-5. El defensor de la idea Técnica proveniente del Instituto Batelle, aunque se basa en un concepto antiguo universalmente conocido. Se prepara una sesión para evaluar las ideas disponibles obtenidas Documentos de Apoyo Docente - N º 22 - Marzo - 2008 55
  56. 56. previamente. Se nombran defensores para cada idea, quienes podrán ser designados teniendo en cuenta: • A quien propuso la idea. • A quien habrá de ponerla en práctica. • A quien le parezca atractiva. • O, sencillamente, al azar. Los defensores actuarán como tales, explicando por qué la idea asignada parece la mejor. Al final, tras haber discutido y defendido todas las ideas, el grupo elegirá la que parezca más satisfactoria. El abogado del diablo o «brainstorming inverso». Es una práctica propugnada oficialmente por la compañía Hotpoint, que suele funcionar muy bien y aún mejor si algunas de las personas que intervienen en ella son diferentes de las que participaron en el proceso previo de generación de ideas. Consiste en que sobre la lista de ideas posibles, por turno o mediante la técnica de mano alzada, los participantes atacarán cada propuesta, una tras otra, ordenadamente, sugiriendo críticas sobre su utilidad o posibilidades de fallo esperables, de las que un secretario establecerá registro escrito. Nadie defenderá ninguna idea. Lógicamente, la idea seleccionada será la que haya parecido que presenta menos puntos débiles. Documentos de Apoyo Docente - N º 22 - Marzo - 2008 56
  57. 57. Anexo 5: Rotación La rotación informa sobre la cantidad de personas que ingresan y que se desvinculan de una institución en un período de tiempo. El índice de rotación, es una relación porcentual entre las admisiones y las desvinculaciones de personal, en relación al número medio de miembros de una empresa, en el transcurso de cierto tiempo. Si el índice es muy bajo se da el estancamiento y envejecimiento del personal de la organización. Si el índice es muy elevado se presenta demasiada fluidez y se puede perjudicar a la empresa (falta de estabilidad). Ejemplo de índice de rotación Si existen 800 empleados, salen 8 y entran 16 en un año. El índice de rotación es: (16 - 8 / 800) * 100 = 1% anual. Como la relación es porcentual, el índice es del 1% positivo, lo que indica además que la empresa está creciendo. Existe estabilidad, y la rotación es baja. Si la empresa está en crisis, por ejemplo salen 600, y entran 30. Documentos de Apoyo Docente - N º 22 - Marzo - 2008 57
  58. 58. (30 - 600 /1000) * 100 = -57% significa que la organización decreció personal en un 57% y la rotación es muy alta. 18 Otros indicadores de rotación, son: 1. Tomando en consideración las entradas y las salidas: E+S 2 * 100 =R Em Donde: E = Entradas S = Salidas Em = Efectivos medios R = Rotación 2. Tomando en consideración sólo las salidas: S =R Em 18 Adaptación de Qué es el índice de rotación y cuál es su fórmula? En Internet: http://www.gestiopolis.com/recursos/experto/catsexp/pagans/rh/21/irp.htm Revisada en marzo 2008. Documentos de Apoyo Docente - N º 22 - Marzo - 2008 58
  59. 59. Donde: S = Salidas Em = Efectivos medios R = Rotación 3. Tomando en consideración los movimientos internos en la organización: E+S + Eo + So 2 =R Em Donde: E = Entradas S = Salidas Em = Efectivos medios Eo = Entradas desde otras unidades So = Salidas hacia otras unidades R = Rotación (Dolan, Schuler y Valle, 1999). Un inconveniente de estas formas de cálculo es que no proporcionan información sobre la antigüedad de quienes abandonan la institución, cuestión que puede salvarse recurriendo al uso de índices de supervivencia (Ver Anexo 9). El absentismo: Es la ausencia del empleado a su trabajo. Documentos de Apoyo Docente - N º 22 - Marzo - 2008 59
  60. 60. El índice de Absentismo, es una relación porcentual entre las horas/hombre perdidas por ausencias y el total de horas/hombres trabajadas. El costo de la rotación de personal (*) Costos de Rotación Comunes Costos de separación Costo del tiempo de entrevistador a la salida. Costo del tiempo para tramitar la renuncia Gastos administrativos, incluyendo actividades de RRHH, contabilidad y nómina. Incremento del impuesto de desempleo Costos de vacante Costos adicionales por horas extra Costo de ayuda temporal Costos de Substitución Anuncios de empleo: diarios, radio, TV, tableros de empleo en Internet, etc. Costos de investigación y agencia de empleo Costos de compensación del reclutador Gastos administrativos para aceptar solicitudes y programar entrevistas Primas pagadas a empleados por recomendaciones Primas de contrato pagadas al nuevo empleado Costo del tiempo del entrevistador (RRHH y personal del Call Center) (*) Fuente: Raymond H. Hinchcliffe. LIMRA International http://www.limra.com/newsletters/recruiters/0403sp.pdf Consultada en 2003. Documentos de Apoyo Docente - N º 22 - Marzo - 2008 60
  61. 61. Criba de Solicitantes Pruebas a empleados Verificación de currículo Costos de viaje y reubicación Costos de formación y orientación Materiales de formación Costos de formación en clase Costos de licencias especiales o certificados Costos de formación por parte de gerentes y otros empleados Costos de oportunidades (pueden ser incalculables) Servicio al cliente interrumpido Ventas perdidas Pérdida por curva de aprendizaje Horas de trabajo de gerentes y otros empleados perdidas para formar y orientar al nuevo empleado Errores cometidos por empleados con demasiado trabajo Moral baja Ineficiencia del empleado saliente Ineficiencia del empleado temporal o de puesto vacante Ineficiencia del nuevo empleado Documentos de Apoyo Docente - N º 22 - Marzo - 2008 61
  62. 62. Anexo 6 Métodos Cuantitativos y Cualitativos 19 METODOS CUANTITATIVOS Método Descripción Ventajas Desventajas Media Móviles Media de la Simplicidad Pueden omitirse demanda de patrones recursos humanos Fácil estacionales o de períodos disponibilidad cíclicos. recientes que se de datos proyectan al Se basa en futuro. datos del pasado Suavización Al hacer la Puede ser Complejidad exponencial previsión se utilizada para matemática. pueden variar los tener en pesos de la cuenta La elección de demanda de factores que se pesos puede recursos humanos ignoran con el ser arbitraria. asignada a método de diversos media móviles Se basa en momentos de (como por datos del tiempo pasados ejemplo los pasado. 19 Fuente: Gómez-Mejía, Balkin, y Cardy (1998). Documentos de Apoyo Docente - N º 22 - Marzo - 2008 62
  63. 63. que se utilizan patrones para proyectar la cíclicos). demanda futura de recursos humanos. Proyección de El número de Fácil de Estimaciones tendencias personas presentar a los aproximadas. contratadas o directivos. requeridas se Se basa en sitúa en un eje; en Fácil de datos del el otro eje se sitúa preparar por los pasado. el tiempo. Se planificadores traza una línea de recursos recta desde el humanos. pasado hacia el futuro para predecir la demanda de recursos humanos. Regresión Fórmula Pueden Complejidad matemática incorporarse matemática. utilizada para muchas relacionar el variables. Requiere personal muestras Documentos de Apoyo Docente - N º 22 - Marzo - 2008 63
  64. 64. necesario con Utilización amplias. diferentes eficaz de todos variables (por los datos Se basa en ejemplo disponibles. datos del producción, pasado. productividad per cápita). Programación Calcula el nivel Calcula lo que Los directores lineal de contratación debería ser en son escépticos requerido que se el futuro, no lo con respecto a ajusta a los que las niveles deseados probablemente metodologías de producción, será. altamente sujeto a sofisticadas. determinadas restricciones (por Se deben hacer ejemplo numerosos presupuesto, supuestos. coste). Documentos de Apoyo Docente - N º 22 - Marzo - 2008 64
  65. 65. METODOS CUANTITATIVOS (cont.) Método Descripción Ventajas Desventajas Modelos Relaciona la Refleja el Puede que no actuariales rotación con pasado. sea acertado factores tales en casos como edad y individuales. antigüedad. Simulaciones Utiliza imitaciones Útil para Precisión para probar el considerar variable. efecto de programas diferentes políticas alternativos de de personal. recursos humanos. Matrices de Define “estados” Ayuda a Precisión probabilidad dentro de la identificar los variable. empresa, tales patrones de las como, niveles de carreras Requiere una estrategia o profesionales. cierta evaluaciones de sofisticación resultados. Ayuda a matemática. analizar el Documentos de Apoyo Docente - N º 22 - Marzo - 2008 65
  66. 66. Identifica el movimiento de período de personal. tiempo. Modelo de Multiplica el Adecuado No es Markov de número de para tener en adecuado primer orden personas en cada consideración para categoría laboral los efectos previsiones a por la alternativos de largo plazo. probabilidad de diferentes movimiento entre estrategias de Requiere una las categorías recursos cierta laborales / puesto. humanos. sofisticación matemática. Modelo semi- Igual que el Más inclusivo No muy útil Markov modelo de que el modelo para Markov de primer de Markov de considerar los orden excepto en primer orden. efectos que la alternativos de probabilidad de varias movimiento se estrategias de determina por (1) recursos categoría laboral humanos. / puesto y (2) el tiempo de Requiere una permanencia del cierta Documentos de Apoyo Docente - N º 22 - Marzo - 2008 66
  67. 67. individuo en el sofisticación puesto. matemática. Documentos de Apoyo Docente - N º 22 - Marzo - 2008 67
  68. 68. METODOS CUALITATIVOS Método Descripción Ventajas Desventajas Técnica Un grupo de expertos Puede implicar Muy subjetivo. Delphi intercambian en a responsables diferentes ocasiones claves en el Puede que los estimaciones de proceso. datos objetivos demanda o de oferta no se utilicen de recursos humanos, Puede eficazmente al habitualmente sin centrarse en lo hacer los verse. La que se espera juicios. retroalimentación de o se desea los otros expertos se para el futuro. utiliza por cada uno para afinar su No está ligado estimación al pasado. independiente. Técnica del Un pequeño grupo de Iguales a las de Iguales a las de Grupo expertos se reúnen la técnica la técnica Nominal cara a cara. Delphi. Delphi. Siguiendo un procedimiento que Los debates en La presión del Documentos de Apoyo Docente - N º 22 - Marzo - 2008 68
  69. 69. incluye debates en grupo pueden grupo puede grupo y cálculos facilitar el llevar a individuales, el grupo intercambio de cálculos menos alcanza un juicio ideas y una precisos que los referido a la futura mayor que se podrían oferta o demanda de aceptación de haber obtenido recursos humanos. los resultados por otras por los formas. participantes. Documentos de Apoyo Docente - N º 22 - Marzo - 2008 69
  70. 70. Anexo 7 Análisis del aprovisionamiento interno ¿En dónde nos encontramos ahora, en dónde nos encontraremos? 20 El análisis del aprovisionamiento interno comienza con la pregunta: “¿En dónde nos encontramos ahora?”, y examina el inventario interno actual de empleados. Después pregunta: “¿En dónde nos encontraremos?” mediante el pronóstico del aprovisionamiento, suponiendo que se continúan las actividades actuales. Este pronóstico responde al movimiento dentro de la organización (ascensos, descensos, transferencias) y fuera de ella (renuncias, reducciones de personal, jubilaciones, destituciones). El resultado es un resumen de la fuerza de trabajo actual o proyectada, el cual puede reflejar la magnitud, experiencia, capacidad, raza, sexo, los costos u otras características de interés. En principio, el análisis del aprovisionamiento interno es muy sencillo; tan sólo hay que determinar con cuántas personas cuenta en ese momento cada puesto de trabajo. Después, para cada puesto de trabajo, se calcula cuántas personas permanecerán en donde están, cuántas cambiarán de puesto y cuántas dejarán su puesto y abandonarán la organización. Se suman todos estos movimientos y partidas y se obtiene una proyección de cuántas personas se van a tener en cada puesto de trabajo después de que terminen todos los movimientos. Sin embargo, la realidad es más compleja. ¿Mantendrá la misma serie de puestos de trabajo con los que cuenta ahora, o eliminará algunos, combinará otros para crear nuevos puestos de trabajos, o agregará otros? ¿Supondrá que los movimientos entre los puestos de trabajo y fuera de ellos ocurrirán en el 20 Basado en Milkovich, y Boudreau (1994). Documentos de Apoyo Docente - N º 22 - Marzo - 2008 70
  71. 71. mismo orden que antes? ¿Dará por sentado que cada empleado que se cambie a un nuevo puesto de trabajo será tan productivo como la persona que se encontraba ahí antes? Aunque a menudo las respuestas a dichas preguntas son cuestión de criterio, se emplean diversas técnicas para realizar pronósticos, a fin de hacer el análisis del aprovisionamiento interno más sistemático y fundado en la experiencia. Inventario de habilidades Un inventario de habilidades es una lista de empleados en donde se muestran las características relacionadas con su capacidad para desempeñar diferentes trabajos. Estas características podrían incluir asistencia a las clases de formación, experiencia previa, títulos obtenidos, exámenes aprobados, juicios del supervisor sobre capacidad, e incluso sobre fuerza o resistencia. Un inventario de habilidades puede ayudar a que los planificadores estimen la probabilidad de que un empleado dado se cambie a un nuevo puesto de trabajo, con base en su calificación para éste. Listas de sustitución Mientras que en los inventarios de habilidades se hacen listas de las habilidades que poseen los individuos, las listas de sustitución abarcan a los individuos que podrían ocupar los puestos de trabajo clave en la organización; son registros de los empleados que podrían ser ascendidos o transferidos en el puesto de trabajo, así como los puestos de trabajo actuales de los empleados, su nivel de disposición, sus capacidades y habilidades, y su voluntad para cambiarse a un nuevo puesto. Las listas de Documentos de Apoyo Docente - N º 22 - Marzo - 2008 71
  72. 72. sustitución ayudan a los planificadores a efectuar el pronóstico del movimiento entre los puestos de trabajo identificando a los candidatos más probables y dispuestos. Documentos de Apoyo Docente - N º 22 - Marzo - 2008 72
  73. 73. Anexo 8 Modelos Cuantitativos Estocásticos Ejemplo de un modelo markoviano 21 Los modelos estocásticos se caracterizan por estar basados en la probabilidad de que ocurra algún suceso. Algunos modelos de planificación de recursos humanos utilizan, además de relaciones matemáticas deterministas, otras de carácter probabilístico, basadas en movimientos entre puestos de trabajo registrados en el pasado. Un ejemplo de este tipo de modelos lo constituyen los modelos markovianos. En los modelos markovianos es necesario construir una Matriz de Transición, basada en las probabilidades de que se produzcan cambios entre diferentes puestos de trabajo. Esta Matriz de Transición permite prever la distribución futura de puestos a partir de la distribución inicial. La Matriz de Transición de un modelo markoviano presenta la estructura que puede verse a continuación: INICIAL Puesto 1 Puesto 2 Puesto 3 «Altas» Puesto 1 P11 P21 P31 PA1 FINAL Puesto 2 P12 P22 P31 PA2 Puesto 3 P13 P23 P31 PA3 «Bajas» P1B P1B P3B PAB 21 Adaptación de Elorduy (1993). Documentos de Apoyo Docente - N º 22 - Marzo - 2008 73
  74. 74. Donde las diferentes Pxx representan las probabilidades de que se produzcan cambios de un puesto a otro. Por ejemplo, si se toma la columna correspondiente al Puesto 2 el significado de las Pxx es el siguiente: P21 = Probabilidad de pasar del Puesto 2 al Puesto 1. P22 = Probabilidad de permanecer en el Puesto 2. P23 = probabilidad de pasar del Puesto 2 al Puesto 3. P2B = Probabilidad de pasar del Puesto 2 a ser baja. y la formulación matemática general del modelo sería la que aparece en la figura siguiente: MATRIZ Distribución Distribución DE inicial final TRANSICION de puestos de puestos * = Documentos de Apoyo Docente - N º 22 - Marzo - 2008 74

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