Analisis estrategico del entorno

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Analisis estrategico del entorno

  1. 1. 2.1 El entorno general de la empresa
  2. 2. • Los factores más importantes en los que se concreta la incidencia del entorno general sobre la empresa se suelen agrupar en: Políticos – Económicos legales Sociales y Tecnológicos demográficos
  3. 3. 1. Político- legales:• Referentes a todo lo que implica una posición de poder en la sociedad, en sus diferentes niveles que tendrán una repercusión económica.• Incluyen elementos:• Sistema institucional: Influye en el grado de poder de la empresa y de la proximidad a ella que tenga cada uno de los niveles del estado.• Ideologías y partidos políticos relevantes: dependiendo del partido político que esté al poder y de su ideología se establecerán unas medidas u otras respecto a: contratos, aumento del empleo, subvenciones... ésto, repercutirá en la empresa.
  4. 4. • Estabilidad y riesgos políticos: si el país tiene mayor estabilidad política, tendrá también mayor estabilidad económica.• Marco exterior: se engloban en él aspectos como: las tendencias de integración supranacional, emergencia de nuevos países desarrollados, acuerdos internacionales y guerras y conflictos.• La legislación que afecta a la empresa: conjunto de normas jurídicas que afectan a la empresa.
  5. 5. 2. Factores sociales y demográficos:• son los relativos a los aspectos y modelos culturales, así como a las características demográficas de una sociedad.• Comprende:• Valores y creencias básicas de la sociedad.• Las modas y los estilos de vida.• Variables demográficas.
  6. 6. 3. Factores tecnológicos:• avances científicos que son estimulados por las consecuencias económicas favorables del empleo, de la tecnología como instrumento para competir. Las empresas que se incorporen al cambio técnico verán incrementada su eficiencia y como consecuencia sus beneficios a largo plazo aumentarán.
  7. 7. • Factores tecnológicos que destacan:• Nuevos materiales, productos o procesos de producción• Mejoras en el transporte de las personas y mercancías• Avances en los medio informáticos y en las telecomunicaciones
  8. 8. 4. Factores económicos• Política fiscal: es la actuación del Estado sobre la economía mediante decisiones referentes al gasto público y a los impuestos.• -Política monetaria: es el control que hace el Banco Central Europeo sobre la cantidad de dinero en circulación mediante el control del tipo de interés.• -La inflación: comportamiento de los precios.• -Tipo de cambio: es el precio de una moneda expresado en otra.• Ciclo económico: comportamiento expansivo y recesivo de la economía• Tipos de interés
  9. 9. 2.2 El análisis del entorno general de la empresa(económico, demográfico, cul tural, político- legal, tecnológico)
  10. 10. El análisis externo pretende definir el contextoen el que la empresa se desenvuelve en elpresente y en el futuro. Un buen conocimientodel entorno facilita la toma de decisionesestratégicas. El éxito o fracaso en una determinada actividad empresarial depende de las condiciones que le rodean, el contexto en el que se mueve pueden ayudar o, dificultar.
  11. 11. El entorno hace referencia a losfactores externos a la empresa. Esconveniente diferenciar entre dosniveles de entorno: el entornogeneral y el entorno específico.El entorno general es aquella partedel entorno que ejerce unainfluencia indirecta sobre lasempresas. Un mismo aspectopuede afectar más a las empresasde un sector que a las de otro o alas empresas de un determinadotamaño o zona geográfica.
  12. 12. Suelen diferenciarse determinados componentes delentorno general, que constituyen lo que se denominaanálisis PEST (empleando sus iniciales) y son, lossiguientes: • Entorno Político legal. • Entorno Económico. • Entorno Socio-cultural. • Entorno Tecnológico. • Entorno Demográfico
  13. 13. Factores políticos y legales pueden desempeñar una función crítica en las actividades del marketing internacional. La aplicación y las regulaciones en ocasiones pueden provocar efectos contradictorios, e incluso erróneos. Incluso los mejores planes de negocios pueden salirTenemos que tener muy claro, que no mal como resultado de influenciasexiste un solo entorno legal y político políticas o legales inesperadas, y nointernacional, el ejecutivo de negocios poder anticiparse a estos factoresdebe estar consciente de los factores puede anular lo que de otra formalegales y políticos, y considerarlos desde hubiese sido un proyecto de negociosvarios puntos de vista. Por exitoso.ejemplo, aunque es inútil entender lascomplejidades del sistema legal de unpaís sede, este conocimiento no loprotegerá contra el embargo a lasexportaciones impuesto al país deorigen.
  14. 14. Relacionados con el comportamiento de la economía, el flujo del dinero, bienes y servicios, tanto a nivel nacional, como internacional. ¿De que manera se pueden aprovechar los cambios económicos?En un escenario económico como el actual, en el quelas empresas se mueven hacia la globalización, las grandesoperaciones de fusión o las alianzas estratégicas, subyace unprofundo cambio en los modelos de negocio, por esto la economíamundial avanza hacia un nuevo modelo basado en elconocimiento por encima de los demás factores económicostangibles. Si en la era agrícola el recurso central fue la tierra y en laera industrial fue la maquinaria (capital físico), en lanueva economía que se esta configurando, el conocimiento ysu distribución entre las distintas unidades que componenel sistema económico es el elemento clave para la creación de lariqueza.
  15. 15. *La evolución en el desarrollode indicadores y métodos de medición ha contribuido aconsiderar al conocimiento como nuevo input inherente alproceso productivo. El conocimiento, como cualquier otro factorde producción, puede ser producido y utilizado en la creación denuevos bienes y/o servicios (innovación) en la mejora de lasactuales operaciones, productos y/o procesos y en aprovecharla relación con su entorno.*La aparición y desarrollo de nuevastecnologías de la información y dela comunicación (TIC) ha contribuidoa una mayor facilidad en el uso ycreación del conocimiento.
  16. 16. Dentro de nuestros estudios hemosconfirmado que la empresa no es un enteabstraído del mundo que lo rodea y por ellonos preguntamos, hasta donde puedenciertamente intervenir los aspectos no sologlobales, sino, temas como la educación, lasalud, el empleo, la política, entre otros, porcuya exclusión de ciertos sectorespoblacionales se ven involucrados engeneración de violencia, afectando la unidadeconómica (empresa); no deja de ser tentadortirar la piedra al pozo de este tema paraanalizar las ondas que se forman.
  17. 17. Cuando se pretende establecer o expandirempresa, existen algunos elementos que puedenafectarla si sus administradores no se percatan o almenos no investigan como es la situación a sualrededor, haciendo que la sostenibilidad de la misma sevea frustrada más adelante precisamente porque en suentorno existen responsabilidades, que no se debenignorar.El papel de la empresa está relacionado con la actividadpropia que adelanta y con los derechos yresponsabilidades que todos los ciudadanos y empresasdeben tener y realizar en una sociedad, tales como elrespeto al otro y a su entorno social, cultural y natural, el
  18. 18. Tecnología se refiere a la suma total del conocimiento que setiene de las formas de hacer las cosas. Sin embargo suprincipal influencia es sobre la forma de hacer las cosas, cómose diseñan, producen, distribuyen y venden los bienes y losservicios. La repercusión de la tecnología se manifiesta en nuevos productos, nuevas máquinas, nuevas herramientas, nuevos materiales y nuevos servicios. Algunos beneficios de la tecnología son: mayor productividad, estándares más altos de vida, más tiempo de descanso y una mayor variedad de
  19. 19. (La demografía como ciencia encargada del estudiocuantitativo, situacional y de variación en el tiempo de lapoblación humana, sirve a los especialistas para definir comogrande, mediano o pequeña una localidad, según su número dehabitante y posición de desarrollo relativo en el contexto que lacontiene). el comportamiento de la Determina población atendida por la empresa y de aquella por atender con el proyecto, su tasa de crecimiento, los procesos de migración, la composición por grupos de edad, sexo, educación y ocupación, población económicamente activa, etc.
  20. 20. 2.3 Técnicas de análisis del entorno: EntornoPolítico, Económico, Social, Tecnológic o (PEST), Matriz de Factores Externo (MEFE), Perfil Competitivo
  21. 21. El ambiente de una empresa está rodeado por múltiples factores quepueden afectar la operación de la misma, con un impacto positivo onegativo: La situación El entorno La tecnología e medioambiental demográfico innovaciones
  22. 22. El entorno de una empresa puede serGeneral: Factores Sectorial: Parte deleconómicos, entorno máspolíticos, próxima a lasocioculturales y actividad habitualtecnológicos que de la empresa.influyen de forma Variables quesimilar en todas afectan a unalas organizaciones empresa o a unque operan en un grupo demomento dado en empresas deun espacio forma específica yeconómico delimitadadeterminado.
  23. 23. Las técnicas de análisis del entorno de una empresapueden ser Prevision, Estimacion de la evaluacion de una variable en un horizonte temporal dado, acompanado de un cierto grado de confianza Prospectiva, El objetivo es obtener un panorama de futuros posibles pero inciertos
  24. 24. •Método de los escenarios• Escenario: descripción de las circunstancias, condiciones oacontecimientos que pueden representar la situación delentorno en un momento futuro del tiempo.Análisis cualitativo de cómo puede ser el futuro.– Probar la sensibilidad de las estrategias ante los distintosescenarios. ¿Qué hacer si...?– Examinar determinadas características del entorno, que setienen por ciertas, cuando es importante en el L/P.
  25. 25. El análisis PESTidentifica los factores del entorno general que van aafectar a las empresas. Se trata de una herramientaestratégica útil para comprender los ciclos de unmercado, la posición de una empresa, o la direcciónoperativa.
  26. 26. •La matriz de evaluación de los factores externos MEFE,•permite a los estrategas resumir y evaluar informacióneconómica, social, cultural, demográfica, ambiental, política, gubernamental, jurídica, tecnológica y competitiva. Es decir, elobjeto de esta matriz es evaluar al sector en el cual se ubicanuestra organización, considerando variables cualitativas ycuantitativas que se desarrollan en el entorno externo.
  27. 27. La matriz del perfil competitivoidentifica a los principales competidores de laempresa, así como sus fuerzas y debilidadesparticulares, en relación con una muestra de laposición estratégica de la empresa.
  28. 28. 2.4 Análisis del entornoespecífico de la empresa
  29. 29. El objetivo de una estrategiacompetitiva para unaempresa en un sector /actividad es encontrar laposición de mejor defensaante las fuerzas competitivas. El entorno específico, aquel más próximo a la empresa, es el formado por las fuerzas competitivas, que son aquellos elementos relacionados directamente con la actividad de la empresa y que influyen en su competitividad.
  30. 30. Según Porter, las fuerzas competitivasque constituyen el entorno específicoson: Nuevos entrantes. Rivalidad entre competidores. Productos / servicios sustitutivos. Clientes. Proveedores
  31. 31. En el entorno específico es imprescindible lareflexión sobre el concepto de sector. Con relacióna él surgen ciertas preguntas: ¿qué es unsector?, ¿cuándo se incluye una empresa en unsector determinado y no en otro?, ¿puede estarincluida una misma empresa en varios sectores?La respuesta a estas preguntas determinará elcriterio de inclusión que se va a aplicar.
  32. 32. Amenazas de ingresoCuantos más competidores existan en un sectorindustrial, más difícil será obtener una parte de la «tarta». Larentabilidad de las empresas de un determinado sectortenderá abajar con el ingreso de nuevos competidores. Estaentrada dependerá fundamentalmente de las llamadas«barreras de entrada» que un sector tenga y de lareacción de los competidores que integran el sector. Lasbarreras de entrada deberán de ser fomentadas yaprovechadas, si son naturales. o creadas de forma artificialpor las empresas que ya pertenecen al sector.
  33. 33. Competencia actualUna mayor rivalidad entre los competidores queexisten en un sector hace que tienda abajar larentabilidad de las empresas que lointegran, haciéndolo menos atractivo.Entre los factores que hacen que tienda aincrementarse dicha rivalidad figuran: Un gran número de competidores. Si en un sector existen muchos competidores, dicho sector tenderá a ser menos atractivo. Un crecimiento lento del sector. Un Sector en el que la demanda esté creciendo con rapidez consigue que ésta vaya por delante de la oferta. La rivalidad entre los competidores será menor que en un sector en donde la demanda esté
  34. 34. Productos sustitutivosLa tercera «fuerza competitiva» es la existencia o no deproductos sustitutivos, que está muy relacionada conla innovación tecnológica. Los productos o serviciossustitutivos son aquellos que tienen el mismo uso oparecido, o que satisfacen una misma necesidad (porejemplo, el azúcar y la sacarina). La presencia deempresas que produzcan este tipo de productos haríadescender la rentabilidad de las empresas queintegran el sector industrial.
  35. 35. Poder negociador de los compradores y de los proveedoresAmbas fuerzas competitivas dependen defactores parecidos, y por ello se analizanconjuntamente. Su característica principal esque, a medida que el poder negociadoraumenta, las oportunidades de obtener unamayor rentabilidad para las empresas delsector son menores.
  36. 36. 2.5 Análisis de laestructura de la industria
  37. 37. Análisis de la estructura industrialLa intensidad de la competencia en unaindustria determina el nivel derentabilidad de las inversiones de lasempresas y su habilidad para sosteneresos niveles por encima des normales. La intensidad de la competencia en una industria determina el nivel de rentabilidad de las inversiones de las empresas y su habilidad para sostener esos niveles por encima des normales.
  38. 38. ¿Por qué es importante analizar la Estructura de la Industria? El éxito de la estrategia competitiva de laempresa depende de cómo se relacione con su entorno. Dependiendo de la intensidad de la competencia, varían los niveles de rentabilidad de las empresas que actúan en la industria. Si existen altos niveles de competencia, las empresas no pueden generar rendimientos elevados; en cambio si la competencia es baja, es posible obtenerlos.
  39. 39. De este modo se llega a una rentabilidad denominada “de A mayor competencia dentro competencia perfecta”:¿Cómo se determina la de una industria, menor la rentabilidades inferiores no son Estructura de la rentabilidad que es posible toleradas por los Competencia? generar con el capital empresarios, quienes buscan invertido en las empresas otras alternativas de inversión para su capital. Por el contrario, si en una industria La intensidad de las fuerzas se están experimentando altos competitivas determinará el niveles de retornos de las grado en que estos nuevos inversiones (superiores a los de ingresos de capital, harán competencia perfecta), tanto los reducir la rentabilidad en la empresarios ya establecidos como industria hasta los niveles de nuevos emprendedores querrán competencia perfecta. invertir en esa industria.
  40. 40. Amenaza de entrada de Nuevos Competidores Altos costos de entrada Nuevos competidores vienendesalientan la entrada de nueva con nuevascompetencia, haciendo que las capacidades, nuevas ideas, el firmas ya establecidas tengan deseo de ganar una porción del una posición competitiva más mercado y a veces muchos fuerte. recursos. Van a entrar nuevos Amenazan con bajar los precios competidores si los costos de o inflar los costos, reduciendo entrada son inferiores a las los márgenes de ganancia. ganancias potenciales.
  41. 41. 2.6 Análisis de la competitividady ventaja competitiva (Porter)
  42. 42. La principal teoría deMichael Porter es la deGerencia Estratégica, queestudia como unaempresa o una regiónpuede construir unaventaja competitiva, encuanto a recursostrabajos tecnologías yherramientas y sobre ella En el análisis de Porter sedesarrollar una estrategia describen las cinco fuerzas que influyencompetitiva, respecto a en la estrategia competitiva de unalos adversarios. compañía, que determinan las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado; para el economista Michael Porter estas fuerzas marcarían el éxito o el fracaso de un sector o de una empresa.
  43. 43. Se considera que en unsector en el que se conoceque el rendimiento delcapital invertido es superiora su costo, la llegada deempresas interesadas enparticipar del mismo serámuy grande y rápida, hastaaprovechar lasoportunidades que ofreceese mercado. Como esobvio, las compañías queentran en el mercadoincrementan la capacidadproductiva en el sector.
  44. 44. Los productos sustitutos sonaquellos que realizan las mismasfunciones del producto enestudio. Constituyen tambiénuna fuerza que determina elatractivo de la industria, ya quepueden reemplazar losproductos y servicios que seofrecen o bien representar unaalternativa para satisfacer lademanda. Representan unaseria amenaza para el sector sicubren las mismas necesidadesa un precio menor, conrendimiento y calidad superior.
  45. 45. Esta fuerza hace referencia a lacapacidad de negociación con quecuentan los proveedores, quienesdefinen en parte el posicionamientode una empresa en el mercado, deacuerdo a su poder de negociacióncon quienes les suministran losinsumos para la producción de susbienes.
  46. 46. • La competencia en un sector industrial está determinada en parte por el poder de negociación que tienen los clientes con las empresas que producen el bien o servicio.• En los mercados de productos son dos los factores que influyen en la determinación de la fortaleza del poder de negociación de una empresa frente a sus clientes: sensibilidad al precio y poder de negociación.
  47. 47. • La rivalidad entre competidores está en el centro de las fuerzas y es el elemento más determinante del modelo de Porter. Es la fuerza con que las empresas emprenden acciones, de ordinario, para fortalecer su posicionamiento en el mercado y proteger así su posición competitiva a costa de sus rivales en el sector.
  48. 48. • Porter describió la estrategia competitiva, como las acciones ofensivas o defensivas de una empresa para crear una posición defendible dentro de una industria ,y el grado de competencia que rodeaba a una empresa y que como resultado, buscaba obtener un importante rendimiento sobre la inversión.• Porter identificó tres estrategias genéricas que podían usarse individualmente o en conjunto, para crear en el largo plazo esa posición defendible que sobrepasara el desempeño de los competidores en una industria.
  49. 49. • Mantener el costo más bajo frente a los competidores y lograr un volumen alto de ventas era el tema central de la estrategia. Por lo tanto la calidad, el servicio, la reducción de costos mediante una mayor experiencia, la construcción eficiente de economías de escala, el rígido control de costos y muy particularmente de los costos variables.
  50. 50. • Una segunda estrategia era la de crearle al producto o servicio algo que fuera percibido en toda la industria como único. La diferenciación se consideraba como la barrera protectora contra la competencia debido a la lealtad de marca, la que como resultante debería producir una menor sensibilidad al precio.
  51. 51. • La tercera estrategia, consistía en concentrarse en un grupo específico de clientes, en un segmento de la línea de productos o en un mercado geográfico. La estrategia se basaba en la premisa de que la empresa estaba en condiciones de servir a un objetivo estratégico más reducido en forma más eficiente que los competidores de amplia cobertura.
  52. 52. 2.7 Pronóstico del ambiente
  53. 53. APORTACIONES DE EXPERTOS EN CUANTO A CALIDAD Dentro de su filosofía de calidad él dice que la KAORU calidad debe ser una revolución de la gerencia.ISHIKAW El control de calidad es A desarrollar, diseñar, manufacturar y mantener un producto de calidad el creador del concepto control total de calidad, en el que sostiene que la calidad ARMAND no solo es responsable V. del departamento deFEIGENBA producción, sino que se UM requiere de toda la empresa y todos los empleados para poder lograrla
  54. 54. APORTACIONES logró desarrollar la técnica de los costos de calidad, elaborando un manual de la calidad, en donde existe unJOSEPH M fuerte contenido administrativo JURAN enfocado a la planeación, organización y responsabilidad. afirma que todo proceso e-s variable y cuanto menor sea la WILLIAM variabilidad del mismo mayor EDWARD será la calidad del producto resultante. En cada proceso DEMING pueden generarse dos tipos de variaciones o desviaciones con relación al objetivo marcado inicialmente:
  55. 55. creador del concepto "cero defectos"(CD) es uno de los grandes en el tema de la PHILIP administración de la calidadCROSBY Él desarrolló un concepto denominado los "Absolutos de la calidad total, cuyos principios son: 1º La calidad se define como cumplimiento de requisitos 2º El sistema de calidad es la prevención 3º El estándar de realización es cero defectos 4º La medida de la calidad es el precio del incumplimi ento un costo para la sociedad.GENICHI desarrolló el método taguchi para efectuar diseñoTAGUCHI de experimentos, diseños robustos, simplificando esta técnica estadística, elaborando el libro del mismo nombre.

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