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3.6 produccion esbelta y programacion maestra
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  • 1. Instituto Tecnológico de Villahermosa Ing. En Gestión Empresarial Gestión de la Producción II Ing. Brissa Roxana De León De los Santos Unidad III 3.5 Producción esbelta y Programación maestra Alumno: De la cruz Castro José Manuel Villahermosa, Tab. Noviembre de 2012
  • 2. Indice1 Introduccion 8 Manufactura celular2 Qué es “Lean Manufacturing 9 Obetivos de la PM3 Objetivo y proceso de la ME 10 Lineamientos de la PM4 Principios y metodologia de la ME 11 Conclusion5 Valor agregado y cadena de valor 12 Bibliografia6 Speed Minute Exchange of Dies 13 Glosario de terminos7 Herramientas de la ME
  • 3. INTRODUCCIONLa Manufactura Esbelta consiste en varias herramientas que le ayuda aeliminar todas las operaciones que no le agregan valor al producto, servicio yprocesos, aumentando el valor de cada actividad realizada y eliminando lo queno se requiere. Reducir desperdicios y mejorar las operaciones ,basándosesiempre en el respeto al trabajador. La Manufactura Esbelta nació en Japón yfue concebida por los grandes gurús del Sistema de Producción Toyota:William Edward Deming, Taiichi Ohno, Shigeo Shingo, Eijy Toyoda entre otros.El sistema de Manufactura Esbelta ha sido definida como una filosofía deexcelencia de manufactura, basada en:•La eliminación planeada de todo tipo de desperdicio•El respeto por el trabajador•La mejora consistente de Productividad y Calidad 3
  • 4. ¿Qué es “Lean Manufacturing”? “Lean” es una filosofía de administración de la operaciónde una compañía. Filosofía Lean “Lean” significa hacer más con menos - menos esfuerzo yestrés de las personas, menos equipo, menos espacio,menos recursos y en menos tiempo. Principios Lean Es entregar al cliente exactamente lo que quiere (Calidad,Costo y Entrega), en el momento preciso que lo necesita, noantes, no después. Metodologías Comúnmente Toyota Production System (TPS) essinónimo de Lean Manufacturing. Herramientas 4
  • 5. ¿Qué es la Manufactura Esbelta?La Manufactura Esbelta es un conjunto de herramientas que ayudana eliminar todas las operaciones que no le agregan valor al producto,al servicio y a los procesos, aumentando con esto el valor de cadaactividad realizada y eliminando lo que no se requiere, reduciendodesperdicios y mejorando las operaciones, basándose siempre en elrespeto al trabajador.
  • 6. Objetivos de Manufactura Esbelta • Los principales objetivos de la Manufactura Esbelta es implantar una filosofía de Mejora Continua que le permita a las compañías reducir sus costos, mejorar los procesos y eliminar los desperdicios para aumentar la satisfacción de los clientes y mantener el margen de utilidad. 1.-Flujo continuo de producto 2.-Producir cantidad necesaria 3.-Calidad 4.-Entrega (justo a tiempo) 5.-Costos
  • 7. La manufactura Esbelta es un proceso :1. Común ( Entendido y aplicado por todos )2. Esbelto ( Sin duplicidades ni desperdicios )3. Ágil ( Capaz de operar rentablemente en un ambientecompetitivo de cambios y oportunidades impredecibles ).4. Flexible ( Capaz de tomar ventaja de nuevas informaciones, tecnologíasy cambios en la demanda ).5. Disciplinado ( Con apego a los principios de Manufactura Esbelta ) .
  • 8. Los 5 Principios del Pensamiento Esbelto.• 1. Definir el Valor desde el punto de vista del cliente: La Filosofía mayoría de los clientes quieren comprar una solución a sus Lean problemas, no un producto o servicio.• 2. Identificar la corriente de valor: Eliminar desperdicios Principios encontrando pasos que no agregan valor, algunos son Lean inevitables y otros son eliminados inmediatamente.• 3. Crear el flujo de valor: Haz que todo el proceso fluya Metodologías suave y directamente de un paso que agregue valor a otro, desde la materia prima hasta el consumidor.• 4. Producir el “jale” del cliente: Una vez hecho el flujo, serán Herramientas capaces de producir por ordenes de los clientes en vez de producir basado en pronósticos de ventas a largo plazo.• 5. Buscar la perfección: Una vez que una empresa consigue los primeros cuatro pasos, se vuelve claro para aquellos que están involucrado, que añadir eficiencia siempre es posible.
  • 9. Metodologías y Herramientas Lean Lean utiliza las herramientas según se requiera 5’s Work Force Flexibility Filosofía Lean Value Stream Hoshin Actividades de valor agregado Poke Yoke Principios Control Entrenamiento Trabajo visual Estándar Lean TAKT TPM KAIZEN TIME Set-Up Flexibilidad de SMED Kanban Metodologías Jidoka Operadores Value – Quality Nivelación Of Work Andon de producción Herramientas Urgencia del flujo de materiales 9
  • 10. Desperdicios de ME “ Muda es una palabra japonesa que debemos conocer. Suena desagradable cuando lapronunciamos, y debe serlo, pues muda significa “desperdicio”, específicamente cualquieractividad humana que consume recursos pero no crea valor para el cliente.” James Womack Autor de Lean Thinking Los 7 tiposde desperdicio Transporte Movimiento Sobreproducción Inventario Defectos 10 Sobre Procesamiento Espera
  • 11. Valor• VA – Valor AgregadoSon todos los procesos, operaciones o actividadesproductivas que cambian la forma,ajuste o función del producto para cumplir con lasespecificaciones/expectativas delCliente.Es todo aquello que el Cliente esta dispuesto a pagar. – Mejor • Automóviles • Asistencia médica • Servicio – Disney – Más barato – Southwest Airlines • Larga Distancia (Teléfono) – Marriott • Electrónicos • Sistemas de Armas – Dell – Más rápido – Wal-Mart • Transportación 11
  • 12. Cadena de ValorEs el conjunto de actividades discretas desempeñadas internamente por la empresa(para diseñar, producir, llevar al mercado, entregar y apoyar sus productos) y susinteracciones (eslabones horizontales)
  • 13. Cadena de ValorValue Stream Map (VSM) - mapa de la cadena de valorUn value stream map es una representación grafica del camino que sigue el productodesde los proveedores de materia prima hasta el cliente. El mapa incluye cada etapa delproceso, así como el flujo de material e información. Control de Producción Subensamble Ensamble Embarque Proveedor Cliente Mapa de la cadena de valor 13
  • 14. SMED (Speed Minute Exchange of Dies) SMED significa "Cambio de modelo en minutos de un sólo dígito", Son teorías y técnicas para realizar las operaciones de cambio de modelo en menos de 10 minutos. Desde la última pieza buena hasta la primera pieza buena en menos de 10 minutos. Este sistema nació por necesidad para lograr la producción Justo a Tiempo acortando los tiempos de la preparación de máquinas, posibilitando hacer lotes más pequeños de tamaño. Cambiar una llanta de nuestro auto, puede tomar de 7 a15 min.¿Cómo es que en la Formula 1 cambiar 4 ruedas les toma aveces menos de 10 seg?Ya estaban preparados, Tienen herramientas más efectivas,Entrenamiento continuo, y Experiencia acumulativa.La diferencia está en una feroz competencia donde cada segundocuenta, y lo mismo es en la industria de hoy.
  • 15. Objetivos de SMED Beneficios de SMED1. Facilitar los pequeños lotes • Producir en lotes pequeños de producción • Reducir inventarios2. Rechazar la fórmula de lote • Procesar productos de alta económico calidad3. Correr cada parte cada día • Reducir los costos (fabricar) • Tiempos de entrega más cortos4. Alcanzar el tamaño de lote • Ser más competitivos a15. Hacer la primera pieza bien • Tiempos de cambio más cada vez confiables6. Cambio de modelo en • Carga más equilibrada en la menos de 10 minutos producción diaria7. Aproximación en 3 pasos
  • 16. Herramientas de la ME5Ses una metodología japonesa basada en 5 puntos de mejora en aspectos visuales del área de trabajo. Seleccionar (Seiri) Ordenar (Seiton) Limpiar (Seiso) Estandarizar (Seiketsu) Autodisciplina (Shitsuke) 16
  • 17. HEIJUNKA ( Producción Nivelada)designa el alisamiento delprograma de producción por elvolumen y el mix de productosfabricados durante un tiempodado.Permite amortiguar lasvariaciones de la demandacomercial produciendo, porpequeños lotes, varios modelosdiferentes en la misma línea deproducción.
  • 18. JIDOHKA ( Verificación en el Proceso)Establece los parámetros óptimosde calidad en el proceso deproducción, comparando losparámetros del proceso deproducción contra los estándaresestablecidos, y si estos nocorresponden a los estándarespreestablecidos el proceso sedetiene, alertando que existe una Philip Crosbysituación inestable en el proceso La finalidad es eliminar losde producción la cual debe ser defectos en un producto yacorregida, para evitar la producción sea previniendo o corrigiendo los errores que se presenten lomasiva de partes o productos antes posible.defectuosos.
  • 19. POKA YOKE ( Prevenir Errores) Término que proviene de "poka" (error inadvertido) y "yoke"(prevenir). Un dispositivo Poka Yokees cualquier mecanismo que ayudaa prevenir los errores antes de quesucedan, o los hace que sean muyobvios para que el trabajador se décuenta y lo corrija a tiempo.Los sistemas Poka Yoke implican elllevar a cabo el 100% deinspección, así como,retroalimentación y accióninmediata cuando los defectos oerrores ocurren. 19
  • 20. ANDON ( Alarma/Alarma)El ANDON es un sistema utilizado para alertar deproblemas en un proceso de producción. Da aloperario o a la máquina automatizada la capacidadde detener la producción al encontrarse un defecto yde continuarla cuando se soluciona.Rojo: máquina descompuesta.Azul : pieza defectuosa.Blanco: fin de lote de producción.Amarillo: equipo en espera.Verde: falta de material.Sin luz: sistema operando normalmente. 20
  • 21. MANUFACTURA CELULARUna célula de manufactura o celda comprende un equipo de trabajo usualmente enforma de U, que está dedicado a completar la producción de una familia de partes oproductos similares. Aplicando manufactura celular se mejora el trabajo en equipo y la comunicación – los operadores ahora están cerca y pueden ayudarse si es necesario. 21
  • 22. FLUJO DE UNA SOLA PIEZACada operación de la célula de manufactura solamente procesa una pieza a la vez. M M MP A Aplicando flujo de una sola pieza no se acumula inventario de producto en A proceso (wip). PT M M Tamaño de lote = 5 Tamaño de lote = 1 22
  • 23. TRABAJO ESTANDAR El trabajo estándar es la base para la mejora continua, ya que es muy difícil mejorar una operación si no esta estandarizada. FT FT Hoja de Trabajo Estándar FT CINTA DE FT INSP FINAL BUFFER COBRE EMPAQUE FQA CINTA DE COBRE BUFFER Acomodo de las FT GASKETS (IBM) operaciones (layout) TAPA FT FT JACK ENSAMBLE BUFFER ETIQUETAS SCREWS MARCO PREP PCA Ritmo al cual BUFFER podemos entregar CANISTER el producto al INSP GUIAS FQI FQA PRESS FIT ICT cliente TROUGHPUT TIME SWIP CYCLE TIME TAKT TIME 15 24.6 min 85 u 230 s 240 s Tiempo estándar Personas Tiempo Inventario para producir una 23en la celda de flujo en proceso pieza
  • 24. KAIZENUn enfoque probado para mejorar procesos específicos en la fábrica o la oficina. Unametodología altamente estudiada, manejada para asegurar que un equipo de trabajo,toman acciones para solucionar en un corto plazo un problema. El propósito es crear un ambiente de mejora continua, utilizando la destreza y habilidades de toda la gente para generar un cambio cuantificable y sostenido, enfocándose a la generación de valor y remoción del desperdicio para incrementar la satisfacción del cliente y rentabilidad del negocio 24
  • 25. Kaizen + Seis Sigma + Lean DEFINIR MEDIR ANALIZAR MEJORAR CONTROLAR •Objetivo a Identificar Lluvia de Definir nuevos Documentar Mejorar desperdicios acciones estándares la realidad•Quien participará ¿Qué aporta Seis Sigma? • Aumento de la satisfacción de los clientes (menos reclamaciones). • Reducción de los costes de no calidad (menos defectos). • Mejora de la rentabilidad del negocio.
  • 26. ¿Qué aporta Lean? • Reducción de los plazos de entrega. • Reducción del nivel de inventario. • Reducción de los errores. • Minimización de los desperdicios en los procesos. • Aumento de la competitividad. ¿Qué aporta Kaizen? • Mejoras rápidas. • Resultados visibles. • Participación de todos. • Estándar de trabajo.¿Quién puede beneficiarse del Seis Sigma, Lean y Kaizen?Todas las organizaciones de toda naturaleza (industrias manufactureras, empresas deservicios), de todo tamaño, desde PYMES hasta grandes multinacionales, puedenutilizar estas metodologías para mejorar sus procesos, tanto productivos comotransaccionales, y alcanzar sus objetivos de mejora de rentabilidad, reduciendo costes.
  • 27. Lean Manufacturing Meta Enfoque al Cliente  Hoshin, takt, heijunka Filosofía Lean Justo a Tiempo Jidoka Kanban  Poka - Yoke Principios Sistema jalar  Andon Involucramiento Lean Manufactura  Trabajo en Equipo  Paro automáticocelular  Kaizen  Sistema de Sugerencias  Solución de Cambios rápidos problemas Metodologías Logística  6 Sigmaintegrada Trabajo estándar Estandarización 5’s Herramientas TPM Estabilidad Heijunka 27
  • 28. Es un vínculo entre las estrategias generales delaempresa y los planes tácticos con los que estapuede alcanzar sus metas. El MPS proveeinformación esencial para diversas áreas funcionalescomo: operaciones, marketing y finanzas.
  • 29. Programación maestraObjetivos de la programación maestraLos objetivos del programa maestro de la producción son dos.Programar productos finales para que se terminen conrapidez y cuando se haya comprometido ante los clientes.Evitar sobrecargas o subcargas de las instalaciones deproductos, de manera que la capacidad de producción seutilice con eficiencia y resulte bajo el costo de producción. Funciones de la programación maestra Traducir planeas agregados en artículos finales específicos Evaluar alternativas de programación Generar requerimientos de capacidad Facilitar procesamiento de información. Mantener las prioridades válidas. Utilizar la capacidad con efectividad.
  • 30. Influencia del mercado en la programación maestra PEDIDOS DE PRONOSTICOS CLIENTES Pedidos nacionales Pronósticos de producto final PLAN AGREGADO Pedidos internacionalesPronósticos de partes de servicio Pedidos de distribuidoras Pronósticos de demanda interna Pedidos entre plantas PROGRAMACIÓN MAESTRA Revisar la programación maestra TENTATIVA Revisar la programación maestra INTENTO FIJAR SISTEMA MRP Y CRP ¿Son los SI SI ¿Son los materiales capacidades NO adecuados? adecuadas? NO PROGRAMACIÓN MAESTRA DE LA EMPRESA A SISTEMAS MRP Y 30 CRP
  • 31. Programación de ensamble discretoversus proceso industrialLa manufactura de ensamble discretogeneralmente comienza con muchasmaterias primas y otros componentes que secombinan en uno o pocos artículos finales(por ejemplo, muchos componentes van enuna máquina de escribir.) La PMP empieza con los artículos finales y va hacia atrás para determinar las necesidades de materias primas y componentes. La mayoría de los sistemas de programación computarizados MRP se diseñan para manejar este tipo tradicional de programación. 31
  • 32. La manufactura de proceso industrial essiempre lo contrario de la manufactura deensamble. Usualmente comienza con unospocos tipos de materias primas, que sonarregladas, transformadas o en algunaforma procesadas en múltiples artículosfinales y subproductos. Por ejemplo, muchos productos del petróleo se derivan del petróleo crudo, y numerosos cortes de carne provienen de los novillos. 32
  • 33. Por ejemplo, un fabricante de automóviles puede planear (PMP) paraque 30% de una corrida de producción tenga tracción en las cuatrollantas, pero no especificar precisamente cuáles automóviles tienenque llevar la tracción en las cuatro llantas hasta que es establecida lacarta específica de armado. Producto Muchos posibles productos final Producto discreto con opciones Dirección del flujo PMP Materia prima 33 Insumos
  • 34. Insumos de PMP, horizonte de planeación y lineamientosde las políticas.Los dos principales insumos de la PMP vienen de1.Pronósticos (productos terminados, partes de servicioy demanda interna)2.Pedidos de los clientes (en adición de los pedidos dealmacenes y entre las plantas).Los pronósticos de la demanda constituyen el impulsoprincipal para realizar los inventarios de artículos. Lospedidos de los clientes pueden reducir la incertidumbreen las compañías que trabajan bajo pedido. 34
  • 35. El horizonte de tiempo cubierto por PMP depende del tipo delproducto, el volumen de producción y los componentes detiempo de entrega. Esto puede estar en semanas, meses oalguna combinación, pero la programación debe extenderse losuficientemente hacia delante para que los tiempos de entregade todas las compras y los componentes armados seanadecuadamente incluidos. La siguiente figura un tiempo de entrega de 10 semanas, para un artículo ensamblado de tres partes 35
  • 36. Componente A (compra TL = 7 semanas) Ensam ble final Transferencia entre plantas (TL=1 (3 semanas) sem) Subensamble B (TL = 2 semanas) Materia prima E Maquina materia prima(compra TL = 3 semanas) (TL = 4 semanas) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10La PMP tiene porciones fijas y flexibles (o tentativas). Eltérmino porción fija incluye el mínimo tiempo de entreganecesario y no está abierto al cambio. 36
  • 37. Lineamientos de la programación maestra.Algunos de los lineamientos de la programaciónmaestra son ampliamente aplicables. El proceso deprogramación generalmente consiste en consolidar losrequerimientos brutos, restándolos del inventariodisponible, y agrupar los requerimientos netos enórdenes planeadas de tamaños de pedidosapropiados. Trabajar en un plan de producción global. Programar módulos comunes si es posible Ser real en la carga de las instalaciones Entrega de pedidos con base programada Monitorear de cerca niveles de inventario Reprogramar si se requiere. 37
  • 38. Duración de los horizontes de planeaciónLos horizontes de planeación en la programaciónmaestra pueden variar de apenas unas pocasse-manas en algunas empresas, a más de un año enotras. El horizonte de planeación debe ser, por lo menos, igual al tiem-po de demora acumulado más largo de un producto final. El tiempo de demora acumulado más largo de un producto final significa el tiempo para obtener materiales de los proveedores, produ-cir todos los componentes y ensambles, ensamblar el producto final y dejarlo listo para su embar-que y entrega a los clientes. 38
  • 39. Por lo tanto, el producto final que tenga el tiempo dedemora más lar-go determina el tiempo mínimo quedeberá abarcar un horizonte de planeación. En lapráctica, generalmente los horizontes de planeaciónson mayores a este mínimo. 39
  • 40. ConclusiónEn esta unidad logramos abarcar temas de mucha importanciacomo lo es el de la producción esbelta donde es un conjuntode herramientas que ayudan a eliminar todas las operacionesque no le agregan valor al producto, dentro de este temaabarca objetivos y un proceso para la mano factura esbelta yde igual manera principios.Otro tema del cual se hablo fue el de programación maestradonde quedo por entendido que es plan de producción y loconvierte en requerimientos específicos de materias primas ycapacidad. Entonces, deben ser evaluadas las necesidades demano de obra, materia prima y equipo para cada trabajo. 40
  • 41. GLOSARIO•Andon: Es un sistema utilizado para alertar de problemas en un proceso deproducción. Da al operario o a la máquina automatizada la capacidad de detener laproducción al encontrarse un defecto y de continuarla cuando se soluciona.Motivos comunes para el uso de la señal Andon pueden ser falta de material,defecto creado o encontrado, mal funcionamiento del utillaje o la aparición de unproblema de seguridad.•Esbelta: Son varias herramientas que le ayudará a eliminar todas las operacionesque no le agregan valor al producto, servicio y a los procesos, aumentando el valorde cada actividad realizada y eliminando lo que no se requiere.•Hoshin: La dirección Hoshin es una herramienta que integra consistentementelas actividades de todo el personal de la empresa de modo que puedan lograrsemetas clave y reaccionar rápidamente ante cambios en el entorno. Esta disciplinaparte de la idea que en toda empresa se enfrentan fuerzas que se orientan endiferentes direcciones, surgiendo entonces el desafío de reorientarlas hacia unmismo objetivo.•Jidoka: establece los parámetros óptimos de calidad en el proceso deproducción, comparando los parámetros del proceso de producción contra 41 losestándares establecidos, y si estos no corresponden a los estándares
  • 42. KAIZEN: (改善, "cambio a mejor" o "mejora" en japonés; el uso común de sutraducción al castellano es "mejora continua" o "mejoramiento continuo").Kanban: Es un sistema de información que controla de modo armónico lafabricación de los productos necesarios en la cantidad y tiempo necesarios encada uno de los procesos que tienen lugar tanto en el interior de la fábrica comoentre distintas empresas.Muda: Significa “desperdicio”, específicamente cualquier actividad humana queconsume recursos pero no crea valor para el cliente.Poke Yoke: Es cualquier mecanismo que ayuda a prevenir los errores antes deque sucedan, o los hace que sean muy obvios para que el trabajador se décuenta y lo corrija a tiempo.Set-Up: es el tiempo de preparación o ajustes de una máquina o línea deproducción antes de empezar una corrida de esta. Por ejemplo: en unatroqueladora el set-up time es el tiempo de bajar el troquel anterior, montar elnuevo y ponerlo a punto para comenzar a producir. 42
  • 43. •SMED: Este concepto introduce la idea de que en general cualquier cambio demáquina o inicialización de proceso debería durar no más de 10 minutos, de ahíla frase single minute. Se entiende por cambio de herramientas el tiempotranscurrido desde la fabricación de la última pieza válida de una serie hasta laobtención de la primera pieza correcta de la serie siguiente; no únicamente eltiempo del cambio y ajustes físicos de la maquinaria.•TAKT TIME: Es una palabra germana que significa “ritmo” o “golpe”. Takt-timees el paso al cual el consumidor adquiere un artículo o servicio en particular.Takt-time es calculado dividiendo el tiempo disponible de trabajo entre lademanda en ese mismo periodo de tiempo. Takt-time no es cuanto tiempo tardaen desempeñar una tarea. Takt-time no puede ser reducido o incrementado,excepto por cambios en las ventas o en la cantidad de tiempo de trabajodisponible.•TPM: Mantenimiento productivo total (del inglés de total productivemaintenance, TPM) es una filosofía originaria de Japon, el cual se enfoca en laeliminación de pérdidas asociadas con paros, calidad y costes en los procesosde producción industrial. Las siglas TPM fueron registradas por el JIPM. 43
  • 44. •Value Stream : El Value stream mapping o mapeo de la cadena devalor es una herramienta visual de Lean Manufacturing que permiteidentificar todas las actividades en la planeacion y la fabricación de unproducto, con el fin de encontrar oportunidades de mejoramiento quetengan un impacto sobre toda la cadena y no en procesos aislados.•Value Stream Map (VSM): Es una representación grafica del caminoque sigue el producto desde los proveedores de materia prima hasta elcliente. El mapa incluye cada etapa del proceso, así como el flujo dematerial e información. 44
  • 45. BIBLIOGRAFIA Gaither Norman; Frazier Grey (2000), “Administraciónde producción y operaciones”, (4ta Ed.), México:Thomson. pág 332 – 339. Monks Joseph G.(2000), “Administración deoperaciones, serie schaum”,(1ra Ed.), México: Mc. GrawHill. pág. 196 – 200. 45

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