12 AdministracióN Del Cambio Y La InnovacióN

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  • Liduvina Cordero, asesora en Monográficos para la Universidad Dominicana O&M hace referencia a este capítulo cuando trabaja con los aspirantes a licenciados en Pedagogía en lo que tiene que ver con Administración Escolar. Victor F Rodriguez | 06-MPDS-1-137
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12 AdministracióN Del Cambio Y La InnovacióN

  1. 1. ADMINISTRACION DEL CAMBIO Y LA INNOVACION Capitulo 12
  2. 2. Objetivos de Aprendizaje <ul><li>Contrastar las metáforas del cambio representado como la navegación en un mar tranquilo y en un torrente de espumosos rápidos. </li></ul><ul><li>Razones por las cuales las personas se resisten al cambio. </li></ul><ul><li>Técnicas para reducir la resistencia al cambio. </li></ul><ul><li>Aspectos de las organizaciones que los gerentes pueden modificar. </li></ul><ul><li>Factores situacionales que facilitan el cambio cultural. </li></ul><ul><li>Explicar cómo pueden implementar los gerentes la TQM. </li></ul><ul><li>Relación entre la reingeniería y el cambio. </li></ul><ul><li>Administración de un centro de trabajo reducido de tamaño. </li></ul><ul><li>Técnicas para reducir el estrés de los empleados. </li></ul><ul><li>Explicar de qué manera pueden las organizaciones estimular la innovación. </li></ul>
  3. 3. ¿Qué es el cambio? <ul><li>Alteración que se registra en las personas, las estructuras o la tecnología. </li></ul><ul><li>Es una realidad de la vida para todas las organizaciones (compañías grandes, negocios pequeños, escuelas, gobierno, militares, etc.) en el acelerado y competitivo ambiente de nuestros días. </li></ul>
  4. 4. Fuerzas a favor del cambio <ul><li>FUERZAS EXTERNAS </li></ul><ul><li>El mercado </li></ul><ul><li>Leyes y reglamentos del Gobierno </li></ul><ul><li>Tecnología </li></ul><ul><li>Los mercados de mano de obra </li></ul><ul><li>Los cambios económicos </li></ul><ul><li>FUERZAS INTERNAS </li></ul><ul><li>Modificación de la estrategia </li></ul><ul><li>La fuerza de trabajo </li></ul><ul><li>El sistema de remuneraciones y prestaciones </li></ul><ul><li>El equipo nuevo </li></ul><ul><li>Las actitudes de los empleados </li></ul>
  5. 5. Agentes de cambio <ul><li>Son personas que actúan como catalizadores y dirigen los procesos de cambio. </li></ul><ul><li>El Gerente como agente de cambio </li></ul><ul><li>El Empresario como agente de cambio </li></ul>
  6. 6. El rol del Gerente como agente de cambio <ul><li>Generalmente es quien inicia y desarrolla el cambio aunque a veces se contrate a un consultor externo </li></ul><ul><li>Ofrece una perspectiva objetiva </li></ul><ul><li>No conocen a fondo la organización </li></ul><ul><li>Aplican modificaciones drásticas </li></ul><ul><li>Reflexivo </li></ul><ul><li>Cauteloso </li></ul><ul><li>Tendrá que vivir con las consecuencias de su decisión </li></ul>CONSULTOR GERENTE
  7. 7. El rol del Empresario como agente de cambio <ul><li>Es la primera persona que reconoce la necesidad del cambio </li></ul><ul><li>Es un catalizador del cambio: debe estar alerta para detectar signos de necesidad de cambio </li></ul><ul><li>Es el animador y entrenador durante la implementación del cambio </li></ul><ul><li>Actúa como consultor principal para el cambio </li></ul>
  8. 8. Dos puntos de vista sobre el proceso de cambio <ul><li>La metáfora de las aguas mansas </li></ul><ul><li>La metáfora de los rápidos de aguas blancas </li></ul>
  9. 9. La metáfora de las aguas mansas <ul><li>El cambio es ocasional y regresa a la tranquilidad </li></ul><ul><li>Se sabe exactamente cuál es el destino porque ya se ha hecho antes </li></ul><ul><li>El cambio es permanente </li></ul><ul><li>En la opinión de Lewin el proceso de cambio se describe en la siguiente figura </li></ul>DESCONGELACION CAMBIO RECONGELACION
  10. 10. La metáfora de los rápidos de aguas blancas <ul><li>El cambio es una condición natural. </li></ul><ul><li>La administración del cambio representa un proceso contínuo </li></ul><ul><li>No existe la estabilidad y previsibilidad. </li></ul>
  11. 11. Resistencia al cambio. <ul><li>Es probable que un individuo se oponga al cambio por tres razones. </li></ul><ul><li>La incertidumbre. </li></ul><ul><li>El temor a perder algo que actualmente se posee. </li></ul><ul><li>La creencia de que el cambio no es benéfico para la organización. </li></ul>
  12. 12. Técnicas para reducir la resistencia. <ul><li>Educación y comunicación. </li></ul><ul><li>Participación. </li></ul><ul><li>Gestoría y soporte. </li></ul><ul><li>Negociación. </li></ul><ul><li>Manipulación y cooptación. </li></ul><ul><li>Coerción. </li></ul>
  13. 13. Técnicas para reducir la resistencia. <ul><li>EDUCACION Y COMUNICACIÓN : La resistencia puede reducirse comunicándose con los empleados ( la desinformación es una fuente de resistencia ). </li></ul><ul><li>PARTICIPACION : Es difícil que los individuos se resistan al cambio si ellos han sido participes de la misma. </li></ul><ul><li>GESTORíA Y SOPORTE : Asesoría y terapia para el personal; Capacitación en nuevas habilidades ; licencia con goce de sueldo. </li></ul><ul><li>NEGOCIACION : Ofrecer algo valioso a cambio que dicha resistencia disminuya. </li></ul><ul><li>MANIPULACION : Alteración de los hechos para hacerlos atractivos ocultando información perjudicial y esparcir falsos rumores. </li></ul><ul><li>COOPTACION : Se intenta comprar a los líderes de un grupo de resistencia ofreciéndoles un rol clave en el proceso del cambio. </li></ul><ul><li>COERCION : Uso de amenazas directas contra quienes se resistan al cambio. </li></ul>
  14. 14. Técnicas para administrar el cambio. <ul><ul><li>Las opciones de cambio se dividen en tres categorías. </li></ul></ul>Actitudes, expectativas, percepciones y comportamiento PERSONAS Procesos de trabajo, métodos y equipo. TECNOLOGIA Especialización del trabajo, departamentalización, cadena de mando, amplitud de control, centralización, formalización, rediseño de puestos de trabajo . ESTRUCTURA
  15. 15. Desarrollo organizacional (OD) <ul><ul><li>Técnicas para desarrollar a las personas y la calidad de las relaciones interpersonales de trabajo. </li></ul></ul>Capacitacion de la sensibilidad Formación de equipos retroalimentación Consultoría de procesos Desarrollo entre grupos Relaciones interpersonales de trabajo más eficientes
  16. 16. Técnicas de desarrollo organizacional. <ul><li>Capacitación de la sensibilidad: Método para la modificación del comportamiento por medio de la interacción de grupo no estructurada. </li></ul><ul><li>Retroalimentación mediante encuestas: </li></ul><ul><li>Técnica para evaluar actitudes y percepciones, detectar las discrepancias y resolver las diferencias, utilizando la información obtenida en encuestas mediante grupos de retroalimentación. </li></ul>
  17. 17. Técnicas de desarrollo organizacional <ul><li>Consultoría de procesos: </li></ul><ul><li>Ayuda que presta un consultor externo a un gerente a fin de que perciba, entienda y actúe de acuerdo con los eventos que se presentan durante los procesos. </li></ul><ul><li>Formación del equipo: </li></ul><ul><li>Interacción entre los miembros de equipos de trabajo para enterarse de cómo piensa y trabaja cada uno de sus compañeros. </li></ul><ul><li>Desarrollo entre grupos: </li></ul><ul><li>Modificación de las actitudes, estereotipos y percepciones que tienen los grupos de trabajo unos de otros. </li></ul>
  18. 18. Cuestiones contemporáneas en la Administración del Cambio <ul><li>¿Qué pueden hacer los gerentes para cambiar una cultura organizacional cuando dicha cultura ya no brinda ningún apoyo a la misión de la organización? </li></ul><ul><li>¿Cómo implementan los gerentes la TQM? </li></ul><ul><li>¿Qué implicaciones para la estructura cambiante, la tecnología y la gente están asociadas a la reingeniería y la reducción del tamaño? </li></ul><ul><li>¿Qué pueden hacer los gerentes para ayudar a los empleados a lidiar con el estrés? </li></ul>
  19. 19. Cambios en la cultura organizacional <ul><li>El hecho de que la cultura de una organización esté constituida por características estables y permanentes tiende a hacer que dicha cultura sea muy resistente al cambio. </li></ul><ul><li>La cultura tarda mucho tiempo en formarse y una vez establecida tiende a perpetuarse. </li></ul><ul><li>Es importante considerar que aún en las condiciones más favorables los cambios culturales tienen que contemplarse en el transcurso de los años </li></ul>
  20. 20. ¿Cómo entender los factores situacionales? <ul><li>La evidencia sugiere que el cambio cultural tiene más probabilidades de producirse cuando se cumplen las siguientes condiciones: </li></ul><ul><li>Se presenta una crisis grave </li></ul><ul><li>El liderazgo cambia de mano </li></ul><ul><li>La organización es joven y pequeña </li></ul><ul><li>La cultura es débil </li></ul>
  21. 21. ¿Cómo se puede lograr el cambio cultural? <ul><li>Realice un análisis cultural para identificar los elementos de la cultura que requieren algún cambio </li></ul><ul><li>Aclare a los empleados que la supervivencia de la empresa estará amenazada si no se introduce un cambio </li></ul><ul><li>Designe a los miembros un nuevo liderazgo, dotados de una nueva visión </li></ul><ul><li>Ponga en marcha un proceso de reorganización </li></ul><ul><li>Introduzca nuevos relatos y rituales que permitan transmitir la nueva visión </li></ul><ul><li>Modifique los procesos de selección y socialización, así como los sistemas de evaluación y recompensas, para que se respalden los nuevos valores </li></ul>
  22. 22. Implementación de la TQM <ul><li>TQM es una técnica enfocada en las necesidades del cliente, que pone énfasis en la participación y el trabajo en equipo e intenta crear una cultura en la cual los empleados se esfuercen por mejorar continuamente las actividades y la producción, tales como la calidad del producto o servicio y el tiempo de respuesta al cliente, o los procesos de trabajo. </li></ul>
  23. 23. Factores que facilitan el mejoramiento gradual continuo <ul><li>Es útil examinar la TQM en función de las tres áreas hacia las cuales los gerentes pueden encausar sus intentos de cambio </li></ul>ESTRUCTURA TECNOLOGIA PERSONAS AGENTE DE CAMBIO Descentralización Diferenciación vertical reducida División del trabajo reducida Gran amplitud de control Equipos multidisciplinarios Procesos flexibles Educación y capacitación de los trabajadores Educación y capacitación Sistema de evaluación y recompensas que aliente el rendimiento Liderazgo activo desde el más alto nivel + + +
  24. 24. Reingeniería <ul><li>Es un cambio radical en el diseño de todos los procesos de trabajo de una compañía o de una parte de ellos. </li></ul><ul><li>La compañía modifica drásticamente su estructura, su tecnología y su personal, sometiendo todos los métodos por los cuales la organización realiza su trabajo a una revisión a partir de cero. </li></ul><ul><li>En la reingeniería los gerentes se preguntan continuamente ¿Cómo podemos mejorar este proceso? </li></ul>
  25. 25. TQM versus reingeniería <ul><li>TQM </li></ul><ul><li>Cambio gradual continuo. </li></ul><ul><li>Intenta reparar y mejorar las cosas. </li></ul><ul><li>Se ocupa de las cosas “como son”. </li></ul><ul><li>Avanza de abajo hacia arriba de la organización </li></ul><ul><ul><li>Reingeniería </li></ul></ul><ul><ul><li>Cambio radical. </li></ul></ul><ul><ul><li>Nuevo diseño: comenzar de nuevo. </li></ul></ul><ul><ul><li>Se ocupa de “lo que podría ser”. </li></ul></ul><ul><ul><li>La pone en marcha la alta gerencia. </li></ul></ul>
  26. 26. Administración de un centro de trabajo reducido de tamaño <ul><li>La reducción de los centros de trabajo fue una estrategia predominante durante los años 90 para incrementar la Productividad; en este periodo se observaron las siguientes condiciones tanto favorables como desfavorables: </li></ul>Las diez corporaciones con más recortes entre 1990-95 incrementaron su productividad en un 27.9% en promedio. <ul><li>De 62 importantes compañías un 70% enfrentó graves problemas con sus empleados </li></ul><ul><li>Estrés, frustración, ansiedad e irritación con los que seguían laborando </li></ul><ul><li>Casos Extremos: actos de violencia </li></ul><ul><li>Incremento de responsabilidades aún reducidos los C.T. </li></ul><ul><li>¿ Qué pueden hacer los gerentes ? </li></ul><ul><li>Comunicación abierta y sincera. </li></ul><ul><li>Dar a conocer nuevas metas y expectativas. </li></ul><ul><li>Cambios en su trabajo y futuro inmediato. </li></ul><ul><li>Ayuda a buscar nuevo empleo. </li></ul><ul><li>Discusiones en grupo y asesoría a quienes son despedidos y a quienes se quedan. </li></ul><ul><li>Mayor participación de los empresarios favoreciendo los equipos de trabajo administrados. </li></ul>
  27. 27. ¿Cómo manejar el estrés de un empleado? estrés <ul><li>¿ Qué es ? </li></ul><ul><li>Causas, signos. </li></ul><ul><li>Reducción. </li></ul>Ambiente dinámico e incierto reestructuración reingeniería Reducción de tamaño cambio
  28. 28. ¿ Qué es el estrés ? <ul><li>Situación dinámica en la cual un individuo se encuentra confrontado a una oportunidad, restricción o exigencia relacionada con lo que él o ella desea y cuyo resultado percibe como algo incierto e importante al mismo tiempo. </li></ul>
  29. 29. Causas del estrés <ul><li>Fuentes de estrés </li></ul>personalidad Factores personales Factores laborales estrés
  30. 30. Causas del estrés <ul><li>Factores personales : </li></ul><ul><li>* Muerte de un familiar. </li></ul><ul><li>* Divorcio. </li></ul><ul><li>* Dificultades económicas. </li></ul><ul><li>Factores relacionados con el trabajo . </li></ul><ul><li>* Carga excesiva. </li></ul><ul><li>* Presiones. </li></ul><ul><li>* El tedio. </li></ul><ul><li>* Trato con más de un jefe. </li></ul><ul><li>* Exceso de reglas. </li></ul><ul><li>* Condiciones de trabajo desagradables. </li></ul>
  31. 31. Causas del estrés <ul><ul><li>Personalidad: </li></ul></ul>COMPORTAMIENTO TIPO B : Comportamiento tranquilo, despreocupado y no competitivo. COMPORTAMIENTO TIPO A : Comportamiento caracterizado por un sentimiento crónico de urgencia en términos de tiempo y un excesivo impulso competitivo.
  32. 32. Signos de estrés <ul><li>Síntomas del estrés </li></ul>fisiológicos psicológicos conductuales Síntomas de estrés
  33. 33. Signos del estrés <ul><li>Metabolismo. </li></ul><ul><li>Ataque cardiaco. </li></ul><ul><li>Elevar presión </li></ul><ul><li>Dolor de cabeza. </li></ul><ul><li>Cambios en producción. </li></ul><ul><li>Ausentismo. </li></ul><ul><li>Rotación. </li></ul><ul><li>Habla rápida. </li></ul><ul><li>Intranquilidad. </li></ul><ul><li>Desordenes de sueño. </li></ul><ul><li>Insatisfacción. </li></ul><ul><li>Tensión. </li></ul><ul><li>Ansiedad. </li></ul><ul><li>Irritabilidad. </li></ul><ul><li>Aburrimiento. </li></ul><ul><li>Lentitud. </li></ul>FISIOLOGICOS CONDUCTUALES PSICOLOGICOS
  34. 34. Reducción del estrés <ul><li>Selección de los empleados. </li></ul><ul><li>Una mejor comunicación organizacional. </li></ul><ul><li>Transformación del diseño de los puestos de trabajo. </li></ul><ul><li>Asesoramiento para empleados. </li></ul><ul><li>Programa de administración de tiempo. </li></ul><ul><li>Programa de actividades físicas. </li></ul>
  35. 35. Creatividad versus innovación > Creatividad : Capacidad de combinar ideas en una forma única o de encontrar vínculosinusuales entre varias ideas. > Innovación : Proceso de tomar una idea creativa y transformarla en un producto, servicio o método de operación útil.
  36. 36. Fomento de la innovación <ul><li>La innovación desde el punto de vista de sistemas. </li></ul>Insumos Transformación Productos Grupos, organizaciones e individuos creativos Proceso creativo situación creativa Producto(s) creativo(s)
  37. 37. Variables de la innovación Variables estructurales *Estructuras orgánicas *Recursos abundantes *Intensa comunicación Variables culturales *aceptación a la ambigüedad *Tolerancia a lo impráctico *pocos procesos internos *Tolerancia hacia el riesgo *Tolerancia hacia el conflicto *Enfoque centrado en fines *Enfoque de sistema abierto Variables de rec. humanos * intenso compromiso con capacitación y desarrollo *Alta seguridad en el trabajo *Personas creativas Estimulan la innovación

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