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Anexo 3 gestion enfocada a e a
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  • 1. LA GESTIÓN EDUCATIVA DE LA INGENIERÍA ENFOCADA EN EL PROCESO ENSEÑANZA-APRENDIZAJE Código IASEE: mDYGDO7Autores Mg. Ing. Hugo René Gorgone, UTN- FRSN- Colón 332 (2900) San Nicolás. Argentina. E-mail: hgorgone@frsn.utn.edu.ar Mg. Ing. Rubén César Reinoso, UNISUL. Av. José Acácio Moreira, 787 Bairro Dehon. Cx Postal 370. 88704-900 – Tubarao –SC - Brasil Email: rcr@unisul.br Mg. Ing. Liliana Zamboni, UTN- FRSN- Colón 332 (2900) San Nicolás. Argentina. E-mail: lzamboni@frsn.utn.edu.arRESUMEN: Una institución educativa que comprenda y le interese implantar un sistemaeducativo orientado al logro de la calidad de la educación, debe transformarse en agentede cambio que establezca estándares y pautas para los procesos de enseñanza –aprendizaje. Se entiende por gestión educativa al conjunto de actividades encaminadas afacilitar la transformación de las condiciones institucionales con espíritu de renovación,controversia y de investigación. Lo más importante es asumir la gestión como idea y como acción, desde el planoconceptual y desde el operativo. Desde lo conceptual se deben sentar las bases generalesa partir de un conjunto de ideas y principios contemporáneos con el ser humano, susexpectativas, su desarrollo en el conflictivo mundo actual y su manera de percibir ysignificar el mundo en este comienzo de milenio. Las estrategias y procedimientospermiten el funcionamiento del sistema operativo. Ibero America Summit on Engineering Education. 1
  • 2. Aceptando que la calidad de la función académica no puede concebirseaisladamente de las restantes funciones que debe afrontar la universidad. Que sólo laintegración de las distintas funciones que cumple la universidad dará un resultado decalidad cuantificado o cualificado. En este trabajo se trabaja sobre la calidad de lafunción académica, con la única pretensión de profundizar el tema, por considerar quees en este campo donde menos se ha avanzado. La organización institucional debe estar convenientemente conformada, conobjetivos y metas claros, precisos y consensuados, originados en los niveles más altosde conducción de la institución, que respondan a una política universitaria, y asímarcarán el rumbo del resto de los niveles de conducción. La responsabilidad del éxito o fracaso de una institución es individual. De laefectiva y eficiente gestión de cada puesto de trabajo se gestará el resultado final. Comodice Bikas C. Sanyal, “Las Universidades pueden ser vistas como organizaciones debase amplia, formadas por profesionales que son individual o colectivamenteresponsables por la mayoría de las decisiones académicas”... “Los académicos llevanadelante su responsabilidad con un grado relativamente alto de autoridad sobre la tomade decisiones”. Se encuentra en este trabajo un análisis de lo que se entiende por objetivosinstitucionales e individuales. Cada nivel de la organización debe tener definidos suspropios objetivos, pero cada uno de ellos debe estar definido en función de los objetivosgenerales de la organización. La estructura de Control de Gestión de una organización educativa esperfectamente asimilable a las probadas organizaciones empresariales. Los nivelesestratégico, gerencial y operativo son desglosados y analizados. Se propone un modelo de los Tableros de Control que hipotéticamente deberíamanejar cada nivel de gestión de una institución educativa de tercer nivel. Estos hansido estructurados considerando su aplicabilidad a una institución dedicada a laenseñanza de ingeniería, e intentan confrontar de modo racional con los anacrónicosestilos de gestión que se mantienen vigentes a pesar de indicadores que demuestran suineficacia. Este trabajo es parte de la tesis de Maestría en Gestión Universitariapresentada por uno de los autores, en la Universidad Nacional de Mar del Plata. Ibero America Summit on Engineering Education. 2
  • 3. LA GESTIÓN EDUCATIVA DE LA INGENIERÍA ENFOCADA EN EL PROCESO ENSEÑANZA-APRENDIZAJE Código IASEE: mDYGDO7 Mg. Ing. Hugo René Gorgone, UTN- FRSN- Colón 332 (2900) San Nicolás. Argentina. E-mail: hgorgone@frsn.utn.edu.ar Mg. Ing. Rubén César Reinoso, UNISUL. Av. José Acácio Moreira, 787 Bairro Dehon. Cx Postal 370. 88704-900 – Tubarao –SC - Brasil Email: rcr@unisul.br Mg. Ing. Liliana Zamboni, UTN- FRSN- Colón 332 (2900) San Nicolás. Argentina. E-mail: lzamboni@frsn.utn.edu.arGestión – Administración Se entiende por gestión educativa al conjunto de actividades encaminadas a facilitarla transformación de las condiciones institucionales con espíritu de renovación,controversia y de investigación. “La gestión educativa se diferencia de la administraciónporque la primera busca la solución de problemas o respuesta a interrogantes que surgendel mismo proceso educativo y la segunda se encarga de llevar a cabo lo estipulado, nonecesariamente genera respuestas.” 1 Es importante es asumir la gestión como idea y como acción. Como idea desde loconceptual y como acción desde lo operativo. Hoy se vive una realidad de cambios y contradicciones, caracterizados por elrompimiento de los paradigmas, lo cual afecta la visión del hombre actual sobre símismo y su posición en el mundo. Los fenómenos de internacionalización se producensimultáneamente con movimientos locales, regionales y nacionales, en las relacioneshumanas, en el campo social, en el campo del conocimiento y, en el terreno de latecnología. Ante este panorama, la educación debe dar respuestas con el objeto de cambiar susfinalidades, de acuerdo a tres factores: • Demanda de los tiempos actuales • Efectos de las decisiones y estrategias asumidas • Proyecciones que se hagan de los acontecimientos a futuro. El conocimiento es el eje sobre el que se construye el proceso enseñanza-aprendizaje en la estructura curricular. Es una herramienta para comprender ytransformar la realidad, puesto que el hombre se circunscribe y se significa en el mundoa partir de entenderlo y de interactuar con los otros en un constante intercambio designificados. La organización de la currícula debe contemplar los tres aspectos: cognición,valoración y uso del conocimiento. Ibero America Summit on Engineering Education. 3
  • 4. Se concibe el aprendizaje como un proceso mediante el cual se adquierenconocimientos, habilidades y destrezas, sentimientos, actitudes y valores, mediante loscuales se incorporan nuevas formas de pensar, sentir y abordar situaciones del mundointerno del sujeto, de la relación con los otros y de la realidad en general. Todo proceso de enseñanza tiene entre sus fines últimos que el individuo adquieranuevo conocimiento y transforme el que ya posee. Todo esto implica un estilo de enseñanza distinto al tradicional, donde es importanteconocer lo que está en la mente del alumno durante el proceso de adquisición deconocimientos. Confucio decía: ”Lo escucho y lo olvido, lo leo y lo recuerdo, lo hago ylo aprendo”, adaptando esta frase al establecimiento de relaciones significativas,estaremos formando individuos pensantes, que puedan adaptarse a la realidadcambiante. Nada se podrá lograr si no se trabaja desde la motivación del individuoaprehendiente. El conocimiento debe ser una herramienta para comprender ytransformar la realidad. Se debe contemplar la adecuada evaluación del rol de las tecnologías de lascomunicaciones y de la informática en los procesos de enseñanza- aprendizaje comoelemento facilitador.Ordenando responsabilidades para el logro de la calidad educativa La calidad de la función académica no puede concebirse aisladamente de lasrestantes funciones que debe afrontar la universidad. Es, y así debe ser, la integración delas distintas funciones que cumple la universidad lo que da un resultado de calidadcuantificado o cualificado. El desglose que se intenta en este trabajo, es conc la únicapretensión de profundizar en lo que a función académica concierne, por considerar quees en este campo donde menos se ha avanzado. Cada nivel de una organización tiene sus responsabilidades específicas, y esprecisamente a ese punto al que pretendo referirme en este párrafo. Objetivos y metasclaros, precisos y consensuados, originados en los niveles más altos de conducción de lainstitución, que respondan a una política universitaria marcarán el rumbo del resto delos niveles de conducción. La responsabilidad del éxito o fracaso de una institución es individual. De laefectiva y eficiente gestión de cada puesto de trabajo se gestará el resultado final. Comodice Bikas C. Sanyal, “Las universidades pueden ser vistas como organizaciones debase amplia, formadas por profesionales que son individual o colectivamenteresponsables por la mayoría de las decisiones académicas”... “Los académicos llevanadelante su responsabilidad con un grado relativamente alto de autoridad sobre la tomade decisiones”. Mejorar la calidad de la enseñanza y de la investigación, implica involucrar tanto alos lideres institucionales como a los profesionales. Hablar de una “gestión exitosa” implica la evaluación de una gestión que haalcanzado objetivos, y para ello se ha valido de las herramientas que le permitierontomar las decisiones apropiadas. Adherir a un sistema de toma de decisiones racional, es prioritario en el campo de laeducación superior, dónde los comienzos de un febril siglo XXI nos encuentra en una Ibero America Summit on Engineering Education. 4
  • 5. crisis sin precedentes. Los cambios de paradigmas son en ocasiones vertiginosos ycapaces de desconcertar al individuo más astuto. En una sociedad en crisis, no es precisamente la educación un ámbito que puedamantenerse al margen. La falta de recursos estatales, que tradicionalmente han sostenidoel sistema, unida a un aumento de necesidades y demandas sociales, repercuten en elsistema como en una caja de resonancia. Como consecuencia directa de esta situación,todos los integrantes de la comunidad educativa debemos velar por cumplir y hacercumplir reglas claras que contemplen: Objetivos claros, precisos y realistas Analizar y planificar actividades que permitan lograr los objetivos Consenso con compromiso y responsabilidad en el logro de los objetivos Control de gestión en cada uno de los niveles de la organización (estratégico, gerencial y operativo)Los objetivos La definición de los objetivos debe contemplar tanto los inmediatos como los demedianos y largos plazos. Deben ser pocos, no admitir ambigüedades y serconsensuados con la comunidad. Queda claramente establecido que no se puedeplanificar, fijar un rumbo, si no se sabe a dónde queremos arribar. Obtener “calidad” no puede sino representar un estado de situación deseado, al quese ha arribado atravesando un proceso planificado y siendo posible comprobar – sinsubjetividades manifiestas- dicha situación. La comprobación no es otra cosa que la medición, directa o indirectamente, dedistintas variables representativas de la evolución del proceso encarado. Cada nivel de la organización debe tener definido sus propios objetivos, pero cadauno de ellos debe estar definido en función de los objetivos de la organización.Control de gestión La estructura de Control de Gestión2 de una organización educativa esperfectamente asimilable a las probadas organizaciones empresariales. Así, en el campo de las universidades nos encontramos con una pirámide (por elnúmero de personas que lo componen) que puede sintetizarse en el cuadro 1, donde esposible diferenciar claramente los tres subsistemas que conforman el sistema de control. El control estratégico conforma el nexo entre los objetivos y políticas a aplicar conlos hechos externos que pueden llegar a modificarlos sustancialmente. El control gerencial intenta medir la adecuación a los planes para informar al nivelsuperior, e imparte hacia el nivel operativo las directivas respecto a los planes y metasprefijados. El control operativo, que es en el campo de la docencia el menos asimilado ycomprendido, quizás por el hecho de que se lo intenta asimilar al del operario con un“control tipo cibernético: una orden que genera un hecho y se ejecuta el acto decontrol”, cuando la actividad docente dista mucho de este mecanismo de acción. Elcurso es más asimilable a un laboratorio de ensayos, pero donde una misma acción nosiempre genera los mismos resultados y de aquí surgen parte de las confusiones. Ibero America Summit on Engineering Education. 5
  • 6. NIVEL ENTRADAS FUNCIÓN CARACTERÍSTICAS ACTIVIDADES Rectores, Asamblea, Estudios Marcada influencia de Consejo Superior especiales factores externos a la (y/o Decanos, Fijar objetivos,ESTRATÉGICO organización, (del ámbito Análisis Consejos política y recursos internacional, nacional y externos Académicos, en regional) unidades muy descentralizadas) Proponer los ajustes de acuerdo Jefaturas de al plan prefijado. GERENCIAL Resúmenes Departamentos Semi programable y/o Directores de Perspectiva interna Asignación de los áreas y carreras recursos disponibles OPERATIVO Registro de Docentes Contemporáneo Uso y adaptación hechos De acción de los recursosCuadro 1. Niveles de control y decisión en una institución educativa de tercer nivelLa autogestión individual En general toda evaluación cualitativa tiene un importante componente desubjetividad que difícilmente pueda ser evitado, y hasta puede ser muy correcto, perohdifícil de probar. Mi formación ingenieril es seguramente la que me acerca a laposición de Galileo Galilei, pero con la convicción de que los números deben estarconsiderados en su globalidad y con las condiciones del entorno correctamenteponderadas. Todos los hechos de los hombres persiguen algún fin, y siempre existe la forma desaber cuanto nos acercamos o nos alejamos de ese fin. Cuanta más eficiencia se podría lograr si cada uno asume la responsabilidad demedir su propio desempeño. Con un sintético tablero de control individual, acotado alos objetivos institucionales y los que individualmente se persigan estaríamos encondiciones de autocomprobar si nuestras decisiones consiguen los resultadosesperados, poder ver representados gráficamente los efectos de cada una de nuestrasacciones. De este modo nos resultará hasta gratificante un cambio de rumbo, el quedependería de un convencimiento personal y no de una orden jerárquica. A continuación, se intenta a modo de ejemplo representar los Tableros de Controlque hipotéticamente debería manejar cada nivel de gestión de una institución educativade tercer nivel en el área de las ingenierías. Muchos autores destacan el hecho de que siendo los docentes tradicionalmente“evaluadores”, cueste tanto incorporar la cultura de la evaluación como actitudmetodológica en todos los niveles del personal de las organizaciones educativas. Esto sedebe exclusivamente a que no se ha incorporado a los docentes la información necesariacomo para realizar metodológicamente esta simple tarea, y se la asocia más al conceptode “aprobado” “desaprobado”, que a un proceso de mejora. Ibero America Summit on Engineering Education. 6
  • 7. TRABAJANDO CON CUADROS DE CONTROLQué entendemos por “Cuadro de Control” El “Cuadro de Control” ó, como se lo conoce en las empresas, “Tablero deComandos”, asociado a los conceptos de Eficacia, Eficiencia, Efectividad, constituyenun método dinámico que permite una retroalimentación constante y por lo tanto esposible corregir rumbos en los casos que se acentúen las divergencias más que lasconvergencias hacia los objetivos. El Cuadro de Control es una herramienta construida con el mismo objetivo que elpuesto de mando de un avión, o sea un lugar donde se encuentren registradas todas lasvariables necesarias para conducir algo a través de la toma de decisión y ejecución deórdenes para tener un proceso bajo control. En el caso de un avión, este Cuadro, lo representan una gran cantidad deinstrumentos que miden y registran variables como altitud, presiones, temperaturasniveles de combustibles, velocidades, consumos, distancias, etc. En el caso de otro proceso ya sea industrial, administrativo, educativo, económico ófinanciero, siempre es posible diseñar y construir un Cuadro de Control para cada caso,de tal manera que nos permita medir, comparar -benchmarking-, tomar decisiones,volver a medir, analizar los resultados obtenidos con dicha acción y volver a tomardecisiones. Esto no es más que lo que dijo Galileo Galilei hace más de seiscientos años, “hayque medir todo lo medible y lo que no es medible hacerlo medible”, el inicio de la EdadModerna se fundamentó en que el hombre podía intervenir y modificar la naturaleza através del método científico: Observar, medir, experimentar y modificar. La ausencia de datos, implica que las situaciones se resolverán por impresionessubjetivas, en que el azar y los estados de ánimo serán los que definan las acciones,nada más alejado de una gestión profesional. La profesionalidad en la gestión aplicada en las más diversas áreas como disciplinases lo que puede diferenciar a una organización, una comunidad y hasta a una Nación. La suma de medidas tomadas en el sentido positivo, van sumando resultados. Lasacciones tomadas con la información que suministra un Cuadro de Control no garantizaque sean las correctas, pero la repetición del análisis, la toma de otra acción con lasconsideraciones de la medida anteriormente tomada, y la repetición de estas técnicasiterativas, si garantizan la reducción de las incertidumbres en los resultados esperados. En los conceptos modernos se ve a la empresa como una organización formada porlos “stakesholders”, o sea los empleados, los accionistas, la comunidad, los proveedores,los clientes, los gremios, etc, y cada uno consigue algún beneficio. Una adecuación deestos conceptos a las instituciones educativas es relativamente sencilla, nos encontramoscon una organización formada por docentes, administradores, alumnos, comunidad,gremios, etc. Una institución queda definida por sus “Principios”, la declaración de la “Misión” ylos “Objetivos”. Cuando han sido fijados los principios y la misión, es cuando cadanivel de la organización está en condiciones de plantear sus objetivos y a partir deentonces poder diseñar un sistema de control que le permita planificar y corregirrumbos. Ibero America Summit on Engineering Education. 7
  • 8. Principios que rigen la Institución3 Los principios contemplan el cuadro ético y moral en el que se desarrollarán todaslas actividades. Son los valores, como interpretación simbólica de la realidad, que dansentido a la acción y establecen normas de comportamiento social. Todas las acciones que se planifiquen y se evalúen estarán encuadradas en losprincipios de la organización. Ejemplificando para el caso de una Universidad, como es la UniversidadTecnológica Nacional, dónde la orientación hacia la producción de bienes y servicios esmanifiesta, podemos mencionar como principios rectores de su actividad los siguientes: Principios • Los valores de la democracia, la solidaridad, la cooperación y los más elevados valores éticos • El conocimiento, valoración y respeto de las ideas y derechos de otras personas y otras culturas. • Educación científica objetiva, creativa, participativa, independiente, imparcial y plural. • Educación para la competitividad y la productividad creciente. • Generación y transferencia de conocimientos en todas sus formas. • Desarrollo de una actitud mental positiva y flexible de todos los miembros de la comunidad universitaria. • Fomentar el pensamiento analítico, la capacidad de sintetizar, de crear, de adaptar, de evaluar, de criticar y la habilidad de comunicarlo. • Desarrollo de habilidades y competencias específicas • La conservación del medio ambiente. • Inculcar hábitos de auto aprendizaje y formación continua.La Misión La misión tiene una importancia particular en los sistemas de educación superior, yaque determina el fin último de la institución. El término “misión”4 se ha comenzado a utilizar para referirse a los fines, objetivos,funciones generales y prioridades. La “Misión” sintetiza todas estas funciones y esusualmente breve, todos los miembros de la institución la deben conocer, aceptar ypoder repetir. En el caso particular de una Facultad de Ingeniería localizada en el interior del países posible asumir la misión como un compromiso con la comunidad que quedeexpresado de la siguiente forma: “Formar profesionales y trabajadores del conocimiento con excelencia y calidad académica, en los plazos previstos, capaces de desempeñarse en una sociedad económicamente activa y cambiante”. Ibero America Summit on Engineering Education. 8
  • 9. CUADROS DE CONTROL PARA LOS DISTINTOS NIVELES EN UNAFACULTAD DE INGENIERÍAL5,6 El manejo sistematizado de los “Cuadros de Control” en todos los niveles de lainstitución, constituye una herramienta de ayuda invalorable, ya que permite mantenerordenada la información y no requiere de grandes despliegues de carpetas ni personaldedicado al efecto. Se pretende demostrar como, siguiendo los lineamientos de la institución, es posibleque los mismos docentes se constituyan en los artífices de un proceso de autogestión,donde cada uno podrá detectar y corregir sus propios errores, así como confirmar susaciertos, y llegar a la evaluación institucional, como a la evaluación externa, con suspropios resultados ya analizados y en los casos que haya sido verificada la necesidad,con las medidas correctoras ya aplicadas. Los pasos necesarios, para llegar a la elaboración del propio Cuadro de Control porel docente, implican una correlación con los niveles jerárquicos superiores, por lo tantolos ejemplos se presentarán desde el control establecido por la máxima jerarquía de launidad académica, sin llegar al nivel del rectorado, cuya responsabilidad en las cátedrasse presenta desdibujada y en la práctica es la figura del decano de cada facultad el mejorreferente de los lineamientos de la institución1) Sistema de información para el control de gestión de “la funciónacadémica” de un Decano. Diseñar un sistema de control de gestión a nivel Decano implica conocer la misión ylos objetivos que dicho Decano asumab como de la institución. Establecida claramente la misión y los objetivos a nivel estratégico de laorganización y las condiciones requeridas para su cumplimiento, se diseña un conjuntode indicadores que reflejen el estado de las variables que el decano quiera medir. Se diseñará un sistema de variables, algunos expresados como ratios, los que seránorganizados como Cuadros de Control, también conocidos como CMI (Cuadro deMando Integral) Es necesario destacar que un Decano debe cumplir funciones gerenciales y enmuchos casos también estratégicas. Considerando que un exceso de información conduce a un seguro fracaso delsistema de control, es que se intentará ser lo más conciso posible en la selección de lainformación a suministrar, y que esta sea adecuada para promover las decisionesnecesarias a través de un razonamiento lógico en el menor tiempo posible. En el nivel gerencial, que desempeña un Decano, la metodología, que aplicaremospara el control de la función académica es también aplicable para la evaluación de lasfunciones: Investigación, Extensión y Gestión administrativa, considerando en cadacaso las variables apropiadas. La incorporación de un software, tipo SPSS o similar facilita la tarea y permitegraficar y entrecruzar datos de forma sencilla y sin necesidad de grandes desarrollosinformáticos. Ibero America Summit on Engineering Education. 9
  • 10. Objetivos de la Función Enseñanza Los objetivos de la función enseñanza para el nivel ejecutivo de un decano, tienenlas limitaciones propias de las múltiples funciones que le compete controlar. En estafunción específicamente son los Directores de Departamentos y/o Jefes de Áreasquienes tienen una mayor definición y compromiso, respondiendo a los objetivosglobales fijados por la máxima autoridad de la casa de altos estudios. • Impartir información científica, técnica y cultural del más alto nivel de calidad y excelencia atento a las demandas y expectativas de la población y los demandantes de profesionales egresados. • Ofrecer carreras de grado y post grado que atiendan las necesidades de la región. • Obtener egresados de calidad, en tiempos acordes a los establecidos teóricamente Condiciones • Cuerpo docente con excelente formación específica y pedagógica. • Herramientas tecnológicas de avanzada aplicadas a educación, y la estructura adecuada para ello (edificio, computadoras, redes, biblioteca, laboratorios, etc.) • Presupuesto necesario para el cumplimiento de los objetivos en las condiciones establecidas. Ibero America Summit on Engineering Education. 10
  • 11. CUADRO DE CONTROL DE NIVEL ESTRATÉGICO - GERENCIAL (Orientativo) PARA SER UTILIZADO EN EL CONTROL DE LA FUNCIÓN ACADÉMICA DEL GRADO POR LOS DECANOS DE FACULTADES DE INGENIERÍAENSEÑANZA Unidad de análisis Variable Indicadores PeriodicidadRESULTADOS • Graduados ocup./Grad. Desocup. Semestral • N° de grad. del último año ocupados/n°de grad.último año desempleados. Semestral • N°grad.x carrera/N°grad. Totales. • Duración teórica de las carreras/durac. promedio real. Anual Grado de satisfacción de la demanda • Graduados en posiciones gerenciales/grad.totales (10 últimos años). Anual • N° alumnos inscripto a 1er año/ mismo dato año anterior. (discriminar por carreras). Anual • N° de alumnos pasantes año en Anual curso/N°pasantes año anteriorPROCESOSAlumnos • N° de materias aprobadas/N° de materias teóricas(promedio x alumno) Anual Desempeño académico • % cumplimiento de actividades programadas. Mensual Cantidad de graduados por carrera. Cursos de postgrado. • Alumnos reinscriptos/alumnos en condiciones de hacerlo. Anual Cantidad de libros por alumno • N° inscriptos/N° alumnos de asistencia regular Mensual 11 Ibero America Summit on Engineering Education.
  • 12. Docentes • N° docentes con títulos de post grado/ N° doc. Total. Anual • Cant de alumnos/prof Semestral • Cantidad de alumnos/prof.DE. Anual • Cant de doc. Interinos/cant doc. Total Anual • Cant doc. Contratados/cant doc. Total. Semestral • N° de profesores en activ. De inv./N° Composición del cuerpo docente total docentes. Anual. Relación alumnos- docentes • Cant de doc. que se capacitan en cursos Perfil académico del cuerpo docente. Semestral de post grado/cant de doc. total Ausentismo • N° de publicaciones docentes/N° Semestral profesores. • N° prof. que asisten a cursos de Mensual capacitación/N°doc total. • Días de ausencia promedio/días Mensual laborables. • Horas de clase dictadas/ Hs. Diario/mensual Programadas.Infraestructura • M2/alumno Semestral • Horas de uso de las aulas/ Hs. De Espacio ocupado por actividades actividad académica. Semanal académicas. • Hs. Uso de laboratorios/Hs. de actividad Infomatización. acad. Semanal Equipamiento en talleres y • N° de alumnos /PC Mensual laboratorios • Cant de retroproyectores/máx.n° de cursos que se dictan simultáneos. Mensual • Inversión en equip./Presupuesto Mensual 12 Ibero America Summit on Engineering Education.
  • 13. 2) Sistema de información para el control de gestión de la funciónacadémica de un Jefe de Departamento o Director de Área de una Carrera deIngeniería. Un Jefe de departamento es un gerente, cuya responsabilidad es absoluta en el logrode los objetivos institucionales y los propuestos en el mismo departamento, enconcordancia con los principios de la organización. El departamento incentivará laexcelencia académica y el logro de los objetivos. Es este estamento de la organización el que deberá reunir la información y elevar enforma resumida y analizada los resultados obtenidos en su área de competencia,proponiendo las medidas a adoptar en los casos puntuales que se detecte su necesidad. La definición de los objetivos departamentales se elabora con acuerdo delrespectivo Consejo Departamental.Objetivos Académicos• Contemplar en las currículas: - Actualización de los contenidos, atentos a las condiciones cambiantes de los procesos de trabajo - Diseño de sistemas, procesos y productos - Planificación estratégica - Formulación y evaluación de proyectos - Dimensionamiento económico de los proyectos y procesos - Fomentar la creatividad, innovación y actitudes emprendedoras - Trabajo interdisciplinario y en equipos - Técnicas de comunicación oral y escritas (bilingües)• Disminuir los porcentajes de deserción estudiantil• Incentivar a los alumnos a graduarse en el tiempo teórico establecido• Establecer mecanismos de evaluación y autoevaluación de los docentes. 13 Ibero America Summit on Engineering Education.
  • 14. CUADRO DE CONTROL INTEGRAL DE NIVEL GERENCIAL (Orientativo) PARA SER UTILIZADO POR LOS JEFES DE DEPARTAMENTO DE FACULTADES DE INGENIERIA Unidad de análisis Variable Indicadores PeriodicidadRESULTADOS • N°grad./N°graduados año anterior. Anual • Duración teórica de las carreras/durac. promedio real. Anual • N° alumnos inscriptos/ mismo dato año anterior. Anual • N° de alumnos pasantes año en curso/N°pasantes año anterior Anual • N° de alumnos que accedieron a pasantías/mismo dato año anterior Anual Desempeño Académico • % Alumnos promovidos / total de alumnos. Semestral/Anual Semestral/Anual • %Alumnos regularizados/ total de alumnos. Semestral • % de tiempo dedicado al trabajo grupal. • % de clases en las que se utilizaron recursos Mensual tecnológicos. • % de horas perdidas respecto de lo Mensual planificado. • Alumnos desertores/ alum. totales SemestralPROCESO Docentes Desempeño Académico • % de cumplimiento del programa / respecto de lo planificado. Cuatrimestral/Anual Ausentismo • % planificaciones cuestionadas Cuatrimestral/anual. • % de cumplimiento de actividades teóricas / actividades teóricas programadas. Cuatrimestral/Anual • % de cumplimiento de actividades prácticas / actividades prácticas programadas. Cuatrimestral/Anual 14 Ibero America Summit on Engineering Education.
  • 15. • N° de volúmenes solicitados a biblioteca por docentes del dpto/N° de docentes Anual • Evaluaciones realizadas / evaluaciones indicadas en la planificación aprobada. Semestral • N° de publicaciones elaboradas por los docentes del departamento. Anual • % docentes que asistieron a seminarios/ congresos Mensual/semestral • N° de proyectos interdisciplinarios presentados al dpto. en el año Anual • Días de ausencia promedio/días laborables (docentes) Semanal/Anual • Horas de clase dictadas/ Hs. Programadas. Semanal/Anual • Hs. De uso equipamiento informático/ hs de Mensual clase.Alumnos • % de inasistencias de alumnos Semanal • N° de proyectos innovadores realizados por alumnos/ mismo dato año anterior Anual • N° de consulta a biblioteca/ mismo dato año anterior Anual • N° alumnos inscriptos en pasantías Anual • N° de quejas recibidas/ mismo dato mes anterior Mensual • N° de exposiciones orales y públicas desarrolladas por alumnos/ mismo dato semestre anterior Semestral • N° de grupos temáticos en actividad Mensual • % de nota malas (0 a 3) en exámenes finales Trimestral • % de notas R/B (4 a 7) en exámenes finales Trimestral • % de notas MB (8a10) en exámenes finales Trimestral 15 Ibero America Summit on Engineering Education.
  • 16. INSUMOS Composición del cuerpo docente • % de docentes con título de posgrado. Anual Relación alumnos- docentes • % de docentes que se capacitan en cursos de Perfil académico del cuerpo posgrados. Anual docente. • % de docentes con actividad profesional ligada Perfil socio-económico de los a la cátedra. Anual alumnos • % prof. que asisten a cursos de capacitación Semestral • N° de alumnos/docente(profesores y auxiliares) Semestral • Cantidad de alumnos/prof.DE. Semestral Anual • Cant de doc. Interinos/cant doc. Total Semestral • Cant doc. Contratados/cant doc. Total. • N° de profesores en activ. de inv./N° total Anual docentes. • Presupuesto asignado al depto / presupuesto Anual total de la facultad • % alumnos que trabajan más de 4hsxdía Semestral • % alumnos casados Semestral • % alumnos con hijos Semestral • % alumnos otras localidades Semestral 16 Ibero America Summit on Engineering Education.
  • 17. 3) Sistema de información para el control de gestión de la cátedra a ser utilizadopor el docente Es en la cátedra donde confluyen todos los factores para lograr excelencia en el producto.Todo lo que ocurre en el entorno, desde la infraestructura edilicia hasta las posibilidadeslaborales de los egresados se verá reflejado en el curso. Cada docente fija en su planificación anual los objetivos que le son propios a su asignatura yque contemplen los objetivos institucionales y departamentales.Actividades que caracterizan el proceso enseñanza aprendizaje: Considerando como Unidad de Estudio la cátedra Nivel operativo • Elaboración del programa de estudio. Planificación (cronograma de actividades, definición de los objetivos "capacidades, habilidades, actitudes, conocimiento", contenidos, metodología del aprendizaje, recursos bibliográficos, equipamiento, criterios de evaluación del proceso y del producto), que corresponda a contenidos perfil y objetivos del diseño curricular y del plan de estudios. Contenidos relevantes y bibliografía actualizada • Transmisión de conocimientos. • Grado de compromiso docentes y alumnos. • Utilización de los recursos. • Capacitación de los docentes (recursos humanos). • Evaluación.Objetivos de cátedra • Máximo rendimiento de los alumnos • Impartir conocimientos actualizados de probado valor y utilidad • Fomentar actividades científico tecnológicas que motiven la identificación y resolución de problemas • Coordinación interdisciplinaria • Evaluación continua como método de retroalimentación del proceso enseñanza aprendizajeOtros indicadores no incorporados a los Cuadros de Control Existe una serie de indicadores más subjetivos, que difícilmente se puedan representarcomo ratios, pero sí como datos susceptibles de graficar su evolución en períodos temporalmenteadecuados • Grado de satisfacción de los alumnos • Grado de satisfacción del docente • Grado de actualización de los contenidos • Grado de interés manifiesto de los alumnos por los temas abordados • Grado de participación activa de los alumnos en las clases • Grado de relacionamiento con otras asignaturas (horizontal y verticalmente) • Grado de incorporación, por el alumno, del vocabulario de la asignatura • Grado de habilidad desarrollado por los alumnos para comunicar los conocimientos adquiridos • Grado de incorporación del vocabulario de la a signatura en el segundo idioma. 17 Ibero America Summit on Engineering Education.
  • 18. CUADRO DE CONTROL INTEGRAL DE NIVEL OPERATIVO (Orientativo) PARA SER UTILIZADO POR LOS DOCENTES EN EL CONTROL DE SU CÁTEDRA Unidad de análisis Variable Indicadores PeriodicidadRECURSOS • N° de alumnos1 • Anual2 • % de alumnos con promedios previos R/B (4 a7) • Anual • % de alumnos con promedios previos MB(8 a 10) • Anual • % de alumnos que trabajan más de 4 hsx día • Anual Perfil de los alumnos ingresantes • % de alumnos que trabajan en áreas relacionadas a Disponibilidad edilicia, la asignatura • Anual bibliográfica , tecnológica e • Equipos de taller y/o laboratorio disponibles/ informática mismo dato año anterior • Anual • Cant de libros de consulta disponibles en biblioteca/mismo dato año anterior • Anual • Presupuesto asignado a la cátedra/ presupuesto del departamento • AnualPROCESO • % inasistencia alumnos • Semanal/Mensual • % inasistencia profesor • Semanal/Mensual • N° de clases dictadas / N° de clases programadas • Mensual • % de exámenes parciales aprobados R/B (4 a 7) • Según Rendimiento académico • % de exámenes parciales aprobados MB (8 a 10) cronograma de Interés y compromiso • % de exámenes parciales reprobados evaluaciones Asistencia • N° de proyectos innovadores realizados por Deserciones alumnos/ mismo dato año anterior • Anuales • N° de quejas recibidas/ mismo dato mes anterior • Mensuales • N° de grupos temáticos en actividad formados desde la cátedra • Mensual • % alumnos que asisten a clases de consulta/ mismo dato mes anterior • Mensual1 “Alumnos”, se refiere a los que se inscribieron en la cátedra2 Anual para el caso de asignaturas anuales, estos registros serán cuatrimestrales cuando la asignatura se dicte en dicho periodo de tiempo 18 Ibero America Summit on Engineering Education.
  • 19. RESULTADOS • % Alumnos promovidos / del total de alumnos. • Anual • % Alumnos regularizados / del total de alumnos. • Anual • % de cumplimiento del programa / respecto de lo planificado. • Anual • % de cumplimiento de actividades teóricas / actividades teóricas programadas. • Anual • % de cumplimiento de actividades prácticas / actividades prácticas programadas. • Anual • % de tiempo dedicado al trabajo grupal. • Anual • % alumnos que asistieron a clases de consulta • Anual • % evaluaciones realizadas/evaluaciones programadas • Anual • % de clases en las que se utilizaron recursos tecnológicos. • Anual Rendimiento académico Grado de satisfacción • N° de exposiciones orales y/o públicas desarrolladas por alumnos/ mismo dato año anterior • Anual • N° de proyectos interdisciplinarios realizados • Anual • % de publicaciones elaboradas por los docentes de la cátedra. (P) • Anual • % de nota malas (0 a 3) en exámenes finales • Anual • % de notas R/B (4 a 7) en exámenes finales • Anual • % de notas MB (8a10) en exámenes finales • Anual • % clases perdidas • Anual • N° de críticas en las evaluaciones de los alumnos a la cátedra. • Anual • % de alumnos que comienzan a desarrollar actividades laborales en la temática de la asignatura • Anual 19 Ibero America Summit on Engineering Education.
  • 20. A modo de conclusión El establecimiento de cuadros de control como un instrumento habitual y rutinario de una gestión universitaria no cuenta en Argentina con experiencias relevantes que permitan el evalúo constante de indicadores para, a partir de ellos, verificar la perfomance institucional. En todo caso solo se verifican intentos aislados, de escasa relevancia frente a la dimensión de la Universidad en el País. En la medida que su práctica se afianza en el terreno de las instituciones privadas con resultados significativos, resulta conducente la inducción en el terreno de las instituciones universitarias. Aun a riesgo de la necesaria fase inicial donde hay que fijar objetivos, definiciones y prácticas; rompiendo patrones de conducta tanto institucionales como individuales. Este trabajo intenta ser una aproximación orientativa en la dirección planteada.AGRADECIMIENTOS. Es importante destacar la valiosa colaboración que nos brindó Ing.José Virgilli, (Profesor y Decano de la Facultad Regional Avellaneda de la UniversidadTecnológica Nacional – Argentina), cuyas opiniones basadas en conocimientos yexperiencia, nos permitió arribar a este modelo de gestión.1 Martínez, Teresa. (1998). Diferencia entre gestión y administración en el medio educativo. MS Documentode circulación interna. ITESM/UV. México2 Federico Qüerio. Desarrollo de un sistema de Control de Gestión. Centro de Documentación de la UNMDP-FCEYS3 Martínez Eduardo y Letelier Mario (eds.) (1997), Evaluación y acreditación universitaria – Metodologías yexperiencias Nueva Sociedad/UNESCO/O:U:I:/USACH, Caracas.4 Sanyal, Bikas C. and Martin Michaela. (1999)Gestión Financiera en la Educación Superior: aspectoscríticos y enfoques. Seminario Taller Tendencias en la gestión de las Universidades contemporáneas –Evolución y perspectivas.5 Vega, Roberto I (1994) Control de Gestión en la Universidad. 10° Congreso Nacional de Profesionales deCiencias Económicas.6 Kaplan, Robert S and Norton, David P. (1997) El Cuadro de Mando Integral – The Balanced Scorecard. Ed.Gestión 2000 S.A. Barcelona• Programa Nacional de Calidad Baldrige 1999. Criterios para el desempeño con excelencia en educación. Ed. National Institute of Standads and Techmology. Ibero America Summit on Engineering Education. 20

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