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1.    VISIÓN QUE ORIENTA LA EXPERIENCIA DE FORTALECIMIENTO DE      LA GESTION EDUCATIVALa visión que orienta la propuesta ...
•La Ley de Donaciones con Fines Educacionales, para complementar recurso.Estos elementos de gestión pedagógica y financier...
En concordancia con la Reforma Educacional, el Programa de Mejoramiento de laCalidad de las Escuelas Básicas de Sectores P...
fomenta el trabajo en equipo como una estrategia eficaz, en tanto compromete alos estamentos en las grandes definiciones y...
CONFORMACIÓN DE UN EQUIPO DE GESTIÓN ESCOLARLos Equipos de Gestión Escolares se orientan al cumplimiento de los siguientes...
En la práctica, este Modelo de Gestión debía permitir a los equipos:•“Aprender a aprender” y “Aprender haciendo”•Introduci...
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2.1   Proyecto pilotoEntre los años 1993 a 1997, el Programa de las 900 Escuelas del Ministerio deEducación incorpora, en ...
DAEM/Corporación municipal de educación. Con este propósito, se visualizó lanecesidad de conformar y capacitar Equipos Com...
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•Documentos de apoyo a las jornadas que fortalecieran el marco teórico de lapropuesta y permitieran al participante contin...
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•Mejoramiento de la Gestión:La conformación de equipos de gestión, reconoce como uno de los grandeslogros. La existencia d...
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5.    DIFICULTADES ENCONTRADASLa conformación, desarrollo y consolidación de equipos de gestión tantocomunales como en las...
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Larraín, Trinidad “Equipos de gestión escolar y comunal: síntesis evaluativa deuna experiencia piloto” Carpeta Gestión Edu...
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  1. 1. ORGANIZACIÓN DE ESTADOS AMERICANOS(OEA) Proyecto Multilateral REFUERZO DE LAGESTIÓN EDUCATIVA Y DESARROLLOINSTITUCIONAL FORTALECIMIENTO DE LA GESTIONEDUCATIVA PROGRAMA DE LAS 900 ESCUELAS. MINISTERIODE EDUCACION DE CHILE INFORME FINAL Guido Guerrero SepúlvedaSantiago de Chile 1999INTRODUCCIÓNEl propósito fundamental de la Reforma Educacional chilena es, por una parteidentificar y solucionar los problemas de calidad y equidad que el sistemaeducacional ofrece; y por otra, responder efectivamente a los requerimientos queprovienen desde la sociedad, desde la cultura, desde la producción y desde latecnología.De acuerdo a este contexto, el Ministerio de Educación implementó políticasorientadas a favorecer los sectores más desfavorecidos del sistema educacional.Una de estas iniciativas, y quizás, la más emblemática, es el Programa deMejoramiento de la Calidad de la Educación de Escuelas de Sectores Pobres,conocido como el Programa de las 900 Escuelas (P900).Tanto en éste como en otros programas que promueven el paso de la educacióncentrada en la enseñanza a la centrada en los aprendizajes se ha constatado queel cambio de prácticas pedagógicas requiere de diversos apoyos institucionales.Los docentes directivos y el sostenedor de la institución escolar son claves paragestionar la innovación, garantizar los espacios de reflexión del equipo docente yaumentar la participación y el compromiso de toda la comunidad en los procesoseducativos.Este informe pretende abordar las características generales y el proceso deimplementación de la experiencia de Fortalecimiento de la Gestión Educativadel Programa de Mejoramiento de la Calidad de las Escuelas Básicas de SectoresPobres. Esta experiencia corresponde a una línea específica del proyectomultilateral de la Organización de Estados Americanos: La Gerencia de lainstitución escolar para la mayor autonomía y para la calidad y eficiencia de losresultados de la educación.La información que entrega el presente documento, está referida en un primeracápite a la visión que orienta la experiencia en el marco de las políticaseducacionales chilenas de los años 90 y, más específicamente, de la Línea de laGestión Educativa del Programa de las 900 Escuelas. En el segundo punto, seplantean los procedimientos o estrategias utilizadas para lograr los resultados, y
  2. 2. los beneficiarios directos e indirectos de la propuesta. En tercer lugar, se señalanlos objetivos logrados, en especial, respecto de la etapa piloto de la experiencia.En el cuarto acápite se relatan las dificultades principales encontradas en elproceso de implementación de las estrategias. Por último se plantean, en términosamplios los insumos y elementos requeridos para el desarrollo de un proyecto conestas características.
  3. 3. 1. VISIÓN QUE ORIENTA LA EXPERIENCIA DE FORTALECIMIENTO DE LA GESTION EDUCATIVALa visión que orienta la propuesta y las estrategias de la línea de gestióneducativa del Programa de las 900 Escuelas dice relación a nivel macro onacional con las políticas y mecanismos que promueven la descentralización y losprincipios de equidad y calidad del servicio educativo. A nivel micro -en la comunay la escuela-, se asocia el enriquecimiento de las prácticas pedagógicas y de losaprendizajes de los alumnos con el mejoramiento de los procesos de conduccióny toma de decisiones mediante el trabajo en equipo y con la promoción de unagestión más proactiva y centrada en el ámbito pedagógico-curricular.1.1 Descentralizar la gestión escolar: desafío de las políticas educativas chilenasDurante la década de los ochenta se implementó en Chile un proceso dedescentralización de la educación, la que consistió, fundamentalmente, en ladesconcentración de las funciones administrativas y del manejo de recursosfinancieros desde el gobierno central hacia las municipalidades y los sostenedoresprivados.A partir de 1990 se avanza gradualmente hacia una descentralización pedagógicacuyo centro es la escuela. La Reforma Educacional ha generado estrategias queotorgan mayor autonomía y poder de decisión a las organizaciones escolares.Entre ellas cabe destacar:•Flexibilidad curricular mediante el establecimiento de Objetivos Fundamentales yContenidos Mínimos Obligatorios y la posibilidad de generar planes y programaspropios o implementar los diseñados por el Ministerio de Educación considerandoel criterio de pertinencia cultural.•La explicitación del Proyecto Educativo Institucional que identifica las prioridadeseducativas de la escuela, sus objetivos en el mediano y largo plazo y define unmarco organizativo para su implementación, seguimiento y evaluación. Este hadebido plasmarse, por ejemplo, en la fundamentación pedagógica para el ingresoal nuevo régimen de Jornada Escolar Completa y, en el caso de losestablecimientos municipales, en el Plan de Desarrollo de Educación Municipal(PADEM).•El fondo concursable para desarrollar Proyectos de Mejoramiento Educativo(PME) a partir de las necesidades de cada comunidad escolar.•La Ley sobre Facultades Delegadas del sostenedor al director.
  4. 4. •La Ley de Donaciones con Fines Educacionales, para complementar recurso.Estos elementos de gestión pedagógica y financiera se han acompañado de unmejoramiento sostenido de asignaciones salariales inicialmente establecidas en elEstatuto Docente, complementado después por sistemas de reconocimiento talescomo:•Los Premios a la Excelencia Docente.•El Sistema Nacional de Evaluación al Desempeño de los EstablecimientosSubvencionados (SNED).•Asignaciones salariales especiales para docentes que trabajan en condicionesde ruralidad y/o de desempeño difícil. A lo anterior se agregan otras estrategias de discriminación positiva como losprogramas de mejoramiento educativo focalizados (Programas no formales deatención a niños de nivel de Parvularia, Programa de las 900 Escuelas, ProgramaBásica Rural) y sistemas de becas, que permiten compensar las desigualdades deoportunidades para los alumnos de sectores indígenas o pobres y marginales.En este contexto, las diferentes iniciativas que promueve el Ministerio deEducación de Chile han ido acompañadas de información, sensibilización yasesoría a los diferentes miembros de la comunidad escolar para que los procesosde apropiación, recreación y aprendizaje se produzcan realmente. En el caso delos establecimientos de Educación General Básica Completa con menores nivelesde logro en el Sistema de Medición de la Calidad de la Educación (SIMCE) ymayor vulnerabilidad educativa, esta responsabilidad recae en el Programa de las900 Escuelas.1.2. Mejorar la calidad de la educación con equidad: El Programa de las 900 Escuelas.
  5. 5. En concordancia con la Reforma Educacional, el Programa de Mejoramiento de laCalidad de las Escuelas Básicas de Sectores Pobres o Programa de las 900Escuelas, tiene como objetivo mejorar los aprendizajes de los alumnos de losestablecimientos subvencionados en los que se han detectado bajosrendimientos, a través de la prueba SIMCE (Sistema de Medición de la Calidad dela Educación) aplicada anualmente -en forma alterna- a todos los cuartos yoctavos básicos del país.Entre 1990 y 1997, la asesoría de la supervisión del Ministerio de Educación, losespacios de intercambio de experiencias y el material educativo surgido desde elPrograma se centraron, fundamentalmente, en el primer ciclo básico. Sepromovieron actividades de perfeccionamiento colectivo para el equipo deprofesores de cada escuela, principalmente en los sectores de lenguaje ymatemática. Se desarrollaron talleres para niños con riesgo escolar orientados porjóvenes monitores de la comunidad. Asimismo se llevó a cabo un proyecto -decobertura incremental- cuyo propósito central fue fortalecer la participación en altoma de decisiones de las escuelas mediante la conformación de equipos degestión escolar.A partir de 1998, la propuesta se amplió incluyendo desde el nivel de EducaciónParvularia hasta el Octavo Año Básico, otorgándose un apoyo integral a cadacomunidad escolar y a sus diferentes actores. Se espera que al cabo de tres años,las escuelas avancen en el mejoramiento de las prácticas docentes, los procesosde gestión de diversos recursos que la Reforma Educacional otorga a estasescuelas y la incorporación de la comunidad a la tarea educativa. Para lograrestos objetivos el Programa ha incorporado gradualmente cuatro grandes líneasde acción: desarrollo profesional docente, atención a la diversidad y a niños enriesgo de fracaso escolar, Familia-Escuela y Gestión Educativa.1.3 Promover una gestión escolar participativa: el equipo de gestión escolarEl Programa de las 900 Escuelas -a través de su línea de gestión- ha buscado, enforma progresiva, acompañar a todos los sostenedores, directivos docentes yprofesores de las escuelas. El propósito central es contribuir al fortalecimiento decompetencias y habilidades - como la toma de decisiones compartida, laproyección y la comunicación efectiva- que les permitan asumir con mayorautonomía los desafíos planteados por las políticas de descentralización y porReforma Educacional para así generar las mejores condiciones tendientes apotenciar aprendizajes más significativos en sus alumnos.La concepción de gestión educativa sobre la cual se basan las propuestas delPrograma de las 900 Escuelas se nutre de un enfoque organizacional que
  6. 6. fomenta el trabajo en equipo como una estrategia eficaz, en tanto compromete alos estamentos en las grandes definiciones y resultados de la escuela. Sepretende llevar a cabo un tipo de asesoría que, propone un estilo de conducciónmás proactivo, participativo y responsable de los resultados de susestablecimientos.Para lograrlo se ha propuesto la constitución de un Equipo de Gestión Escolar(EGE) en cada establecimiento educacional. Se trata de un "grupo de trabajo quese desenvuelve con varios grados de autonomía y bajo la conducción del Directorde la Escuela". En la composición del grupo, los miembros se pueden clasificar enintegrantes permanentes e integrantes ocasionales.Los integrantes permanentes del EGE son: director, jefe técnico y representantesde los profesores (elegidos por sus pares). Los integrantes ocasionales, puedenser representantes de padres y apoderados (elegi-dos por sus iguales),representantes de alumnos, del estamento adminis-trativo, como tambiénrepresentantes de la comunidad y en torno, de juntas de vecinos, sectorempresarial y del mundo de la cultura, (el número recomendable de integrantes esde acuerdo al tipo y tamaño del estable-cimiento y no debe sobrepasar de los 7 u8 miembros).
  7. 7. CONFORMACIÓN DE UN EQUIPO DE GESTIÓN ESCOLARLos Equipos de Gestión Escolares se orientan al cumplimiento de los siguientespropósitos:•Convocar a distintos actores de la escuela para mejorar significativamente lacalidad de la gestión y participación en la escuela.•Desarrollar competencias y habilidades para generar cambios concretos en lasprácticas pedagógicas y en la gestión.•Diseñar estrategias que permitan desarrollar una gestión educativa orienta-da alograr una escuela de calidad.•Definir indicadores para verificar el grado de calidad de los distintos procesos dela escuela.1.4 El Proyecto Educativo Institucional: Una gestión proactivaPara apoyar el trabajo de formación de equipos de gestión, se diseñó inicialmenteun “Modelo para una Gestión Estratégica”, que visualiza a la escuela organizadaen torno a cuatro componentes: visión y misión, herramientas (técnicas eInstrumentos), estrategias y equipo de gestión. Siendo gestión, el concepto clavedel modelo. MODELO DE GESTION PROACTIVA
  8. 8. En la práctica, este Modelo de Gestión debía permitir a los equipos:•“Aprender a aprender” y “Aprender haciendo”•Introducir una lógica más estratégica en el proceso de gestión.•Crear condiciones que faciliten la participación y comunicación.•Trabajar en situaciones que tengan sentido en sus prácticas cotidianas y en lasproblemáticas propias de la institución.•Aprender a gestionar innovaciones.•Enfatizar el desarrollo de competencias y habilidades para una gestión decalidad.La herramienta privilegiada para promover estas prácticas es el ProyectoEducativo Institucional (PEI). Se espera que el EGE articule y coordine laplanificación, ejecución y evaluación de las acciones educativas en torno a unavisión compartida por todos los actores y que se plasme en el Proyecto EducativoInstitucional del establecimiento. Este proyecto-escuela debe orientar las opcionescurriculares y evaluativas (en especial la articulación entre los diferentes ciclos y
  9. 9. niveles de la escuela), las normas de convivencia, los distintos subproyectos queincorpora la escuela.Desde 1995 a 1997, se propuso desde el Ministerio de Educación al conjunto delas escuelas -y por lo tanto también a las apoyadas por el Programa de las 900Escuelas- una metodología de elaboración del PEI basada en una visiónestratégica y con los siguientes contenidos básicos:•Diagnóstico o estado de situación de la escuela, sus alumnos y su entorno, desus recursos, en términos de fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades(análisis FODA).•Visión compartida por toda la comunidad escolar de la escuela deseada.•Misión que asigna el conjunto de la comunidad escolar a esa escuela en funciónde las características de sus alumnos.•Objetivos estratégicos mediano plazo que permitan orientar el accionar de laescuela hacia su misión.•Programas de acción que concreticen los objetivos estratégicos y que contenganindicadores evaluables y un plan de seguimiento.A partir de 1998, el Programa de las 900 Escuelas -junto a otros programas deBásica- promovió herramientas o instrumentos que permitieran a los EGEs y losequipos docentes avanzar en la consolidación de la misión y visión del PEI decada escuela:•Un Plan Anual de Acción (PAA) con metas precisas en los principales ámbitosde la gestión escolar (pedagógico-curricular, organizacional, administrativo-financiero, y relación con la familia y la comunidad).•Indicadores de una escuela efectiva y de seguimiento del plan anual de acción.•Informe de gestión para dar cuenta pública a la comunidad escolar, en especiala los padres y apoderados del nivel de avances de las metas anuales propuestas.2 PROCEDIMIENTO PARA LOGRAR LOS OBJETIVOSLa experiencia en gestión del Programa de las 900 escuelas se puede clasificar endos grandes etapas. En una primera etapa (1993-1997) se desarrolló unaexperiencia piloto de fortalecimiento de la gestión que involucró gradualmente a 39comunas de tres regiones del país, para posteriormente -1998 en adelante-extender al resto del país la propuesta de los aspectos centrales.
  10. 10. 2.1 Proyecto pilotoEntre los años 1993 a 1997, el Programa de las 900 Escuelas del Ministerio deEducación incorpora, en forma de Proyecto Piloto, “Asesoría para la Planificacióny Gestión en Estable-cimientos del programa de Mejoramiento de EscuelasBásicas de Sectores Pobres” (P-900), tema que estuvo ausente en los primerosaños de implementación del Programa y que resulta fundamental para generarprocesos de apropiación e institucionalización de la propuesta.Si bien, para realizar el acompañamiento a los equipos directivos de las escuelas,el Ministerio de Educación cuenta con profesionales del Sistema Nacional deSupervisión, se requirió de un asesoramiento externo para brindarles asistenciatécnica y capacitación en materias específicas de gestión educacional.Para estos efectos, el Ministerio de Educación suscribió en Agosto de 1993, unConvenio con la Pontificia Universidad Católica de Chile (PUC) y el Centro deInvestigación y Desarro-llo de la Educación (CIDE). Este equipo de profesionalesdebía poner en marcha una experiencia de fortalecimiento de la gestión educativa,a través de la formación de equipos de gestión comunales y escolares, en lasRegiones V, VI y Metropolitana en un número significativo de comunas que formanparte de dichas regiones.El proyecto implicaba asesorar y formar al personal directivo, jefes de unidadestécnico-pedagógicas, profesores, profesionales de las Direcciones de EducaciónMunicipal o Corporaciones Municipales de Educación de las comunasinvolucradas, supervisores de los Departamentos Provinciales de Educación(DEPARTAMENTOS PROVINCIALES DE EDUCACIÓN) de las jurisdicciones aque pertenecen las escuelas participantes. Los objetivos del proyecto eran lossiguientes:•Hacer realidad la descentralización pedagógica fortaleciendo la autonomía en lagestión de los establecimientos que participan en el Programa de las 900Escuelas.•Desarrollar habilidades y competencias en directivos y profesores, en laperspectiva de formular sus Proyectos Educativos y la formación de GobiernosEscolares.•Promover una mayor coordinación entre los Departamentos Provinciales deEducación, los Departamentos de Administración de la Educación Municipal y lasEscuelasSe partió de la premisa que para mejorar efectivamente la gestión educativa anivel local, en el sector municipalizado, era necesario lograr la coordinación eintegración efectiva de tres actores institucionales considerados claves: lasescuelas, el DEPARTAMENTOS PROVINCIALES DE EDUCACIÓN y el
  11. 11. DAEM/Corporación municipal de educación. Con este propósito, se visualizó lanecesidad de conformar y capacitar Equipos Comunales de Gestión, que fueranagen-tes integradores de dicha tríada. Equipo de Gestión Comunal un agente integrador de la tríada DEPARTAMENTOS PROVINCIALES DE EDUCACIÓN - DAEM - ESCUELAEstos Equipos de Gestión Comunales debían cumplir propósitos, tales como:•Definir un proyecto de intervención para la formación de los Equipos de Gestiónen las escuelas (E.G.Es).•Animar y activar los E.G.Es. para producir cambios concretos en la gestión.•Colaborar en la elaboración de una planificación estratégica comu-nal.•Diseñar estrategias para que los EGEs implementaran un modelo de gestiónparticipativa y generadora de cambios.•Definir criterios e indicadores para verificar la efectividad de los EGEs.•Proponer orientaciones para elaborar instru-mentos y verificar la calidad de losprocesos de la escuela.La estrategia que se utilizó para difundir el modelo de gestión y propiciar laconformación, desarrollo y consolidación de Equipos de Gestión Comunales yEscolares fue el método de cascada. A continuación se grafica dicha estrategia:
  12. 12. Al observar el esquema, se aprecia la estrategia seguida por el Equipo Centralpara implementar la experiencia piloto:En un primer momento, el Equipo de Gestión del Nivel Central promueve laconformación, desarrollo y consolidación de Equipos Comu-nales de Gestión. Paracumplir con este propósito se realizan: Jornadas de capacitación yperfeccionamiento, de dos días de duración, tres veces al año; trabajos de inter-período, orientados a contrastar la teoría con su praxis; asesoría y seguimiento,que permiten atender las demandas específicas de los equipos y verificar sufuncionamiento, desarrollo y consolidación.En un segundo momento, los Equipos Comunales de Gestión, promue-ven, a suvez, la conformación, desarrollo y consolidación de Equipos Gestión en lasEscuelas (EGEs), para ello replican y transfieren las acciones desarrolladas en laprimera etapa.Finalmente, en un tercer momento, cada EGE conformado realiza accionesorientadas hacia su desarrollo y consolidación. Al mismo tiempo, que setransforman en agentes que promueven la auto-renovación institucional, medianteel diseño e implementación de estrategias de cambio e innovación, que apunten almejoramiento de los distintos procesos que se dan en la escuela.Esta modalidad de trabajo requirió a los responsables del proyecto, el diseño yelaboración de una serie de materiales de apoyo:•Materiales para ser desarrollados en cada una de las jornadas y que permitierana los participantes ir desarrollando sus habilidades de gestión y trabajo en equipo.
  13. 13. •Documentos de apoyo a las jornadas que fortalecieran el marco teórico de lapropuesta y permitieran al participante continuar trabajándolos durante los inter-períodos, con sus pares en sus respectivas instituciones.La búsqueda y elaboración de estos materiales de apoyo, fue la base para queeste Equipo Central editara el Manual para Equipos de Gestión Escolar, dirigidofundamentalmente a la formación, desarrollo y consoli-dación de Equipos deGestión Escolares.2.2 Institucionalización de la Línea de Gestión EducativaA partir de 1998, la propuesta de gestión -con ciertas modificaciones- pasó aformar parte fundamental del Programa de las 900 Escuelas. A partir delseguimiento realizado se optó por promover la conformación de Equipos deGestión Escolar sin pasar por la conformación de Equipos de Gestión Comunal,sino que utilizando la estrategia general del Programa que tenía como mediadoresprincipales a los supervisores del Ministerio de Educación apoyados por losniveles regional y nacional y con asesoría externa.Para profundizar y revisar el Proyecto Educativo Institucional y para desarrollar losinstrumentos de gestión que lo concretizan (plan anual, seguimiento y evaluacióndel plan e informe de gestión) se llevan a cabo las siguientes estrategias desensibilización y acompañamiento en la acción:•Reuniones periódicas del supervisor con el EGE de cada escuela.•Una o dos jornadas provinciales al año de dos días y medio de duración.•En forma optativa en algunos Departamentos Provinciales o a nivel comunalrealizan reuniones mensuales o encuentros de intercambio de experiencias entreEquipos de Gestión Escolar.Asimismo se recomienda a la supervisión asesorar utilizando una amplia gama derecursos de apoyo, privilegiando aquellos que responden mejor a las necesidadesde los equipos de gestión de cada escuela (en Anexo).3. BeneficiariosLa cobertura de la línea de gestión del Programa de las 900 Escuelas ha sidoincremental. El proyecto piloto inicia su Asesoría para la Planificación y Gestión enEstablecimientos del Programa de Mejoramiento de Escuelas Básicas de sectorespobres, en el año 1993. Este pilotaje debía realizarse en forma experimental en 5comunas donde existiera un alto porcentaje de escuelas que participaran en elprograma P-900, de carácter urbano marginal y rural y, donde además, se
  14. 14. pudieran incorporar los DAEM y los DEPARTAMENTOS PROVINCIALES DEEDUCACIÓN respectivos. En 1994 se amplía a 39 comunas de las regionesMetropolitana, Quinta y Sexta. En 1998 se extiende a nivel nacional.Se consideran como beneficiarios directos a los destinatarios de las estrategias,es decir, sostenedores, en especial municipales, directivos, jefes técnicos yrepresentantes de los docentes de las escuelas apoyadas por el Programa de las900 Escuelas.Se consideran beneficiarios indirectos y finales a los alumnos y alumnas de lasescuelas que participan del Programa y/o de la experiencia piloto.A partir de 1998, en la ampliación de la cobertura a nivel nacional son beneficiariosdirectos los docentes y directivos que conforman los Equipos de Gestión Escolarde 918 establecimientos educacionales apoyados por el Programa de las 900Escuelas a distribuidos en 289 comunas de todas las regiones de Chile. Sabiendoque en la mayor parte de las escuelas el EGEs está constituido por 3 personas,pero que en las escuelas pequeñas -con menos de 8 docentes- participa todo elcuerpo de profesores. Cobertura Línea de Gestión P900 año 1999Escuelas 913Profesores 11.367Alumnos 294.003 Fuente: Base de datos P900-19994. OBJETIVOS LOGRADOSLa propuesta tuvo como propósito la elaboración e implementación de un modelode gestión descentralizado y estratégico, que favoreciera la generación de unanueva cultura al interior de la organización educativa y, que al mismo tiempo,permitiera la conformación, desarrollo y consolidación de equipos de gestión, en elnivel comunal y de escuela.4.1 Equipos de Gestión Comunal:En el monitoreo realizado el año 1996 es posible identificar que, en un primer nivelde desarrollo se encuentran aquellos equipos que han elaborado un plan detrabajo anual, el cual ha sido implementado y debidamente evaluado. Además, sehan preocupado de masificar la propuesta en la mayoría de las escuelas de sucomuna, mantienen contacto permanente con los Equipos de Gestión de lasescuelas de su comuna y realizan constantes acciones de capacitación yperfeccionamiento.Al indagar sobre los factores de éxito de estos Equipos de Gestión Comunal, se
  15. 15. aprecia que en la mayoría de ellos, tiene una participación activa el jefe del DAEMo el director de la Corporación, quien además lidera el equipo. Este hecho facilitala concreción de las acciones planificadas. Sin embargo, en 1997, luego deelecciones de alcaldes, fue posible apreciar que muchos de los equipos con buennivel de desarrollo quedaron desarticulados. Una de las razones es que susmiembros, en especial, Director del DAEM o Corporación Municipal no contó conla confianza de las nuevas autoridades edilicias.Otros Equipos Comunales han tenido un menor desarrollo, lo cual se refleja enque: no han logrado constituirse como un equipo estable; presentan una continuarotación de sus miembros y se encuentran en permanente reorganización; suactuar se ve dificultado por la ausencia del sostenedor en el Equipo de Gestión.Esta situación pareciera atentar en contra de los buenos propósitos que puedantener los integrantes del equipo, ya que les impide concretar sus decisiones ydisponer del tiempo necesario para cumplir con los planes de trabajo elaborados.Finalmente, se encuentran aquellos grupos de trabajo que no lograronconformarse como equipo de gestión y que sólo se reunían esporádicamente paralas jornadas de trabajo convocadas por el nivel central. Por tanto, su acción encuanto a la conformación de EGEs en las escuelas fue mínima. En general, suactuar fue pasivo a pesar de que manifestaron estar muy interesados en lospostulados de esta propuesta de gestión y alcanzar legitimidad ante lasautoridades de su comuna, así como en la elaboración del PADEM.La participación de los supervisores en los equipos es, en muchos casosesporádica debido al poco personal con el que cuentan los DepartamentosProvinciales de Educación y a la gran cantidad de tareas que les asignan losdiferentes programas que promueven la Reforma Educacional. Cuando logranpermanencia estable son un miembro esencial porque entrega elementos quepermiten tener una mejor comprensión de las políticas educativas y de la Reforma.También se pudo constatar que -en algunos casos- cuando el equipo de gestióncomunal no se organizó y el equipo de supervisores del Departamento Provincialde Educación asumió la conformación de EGEs en las escuelas y lasensibilización en la propuesta y se lograron avances significativos en el nivelescolar.En síntesis, los equipos de gestión comunal presentan un alto grado deinestabilidad que se asocia, entre otros al hecho de que cada integrante pertenecea una institución diferente por lo que ninguna autoridad se siente responsable delbuen funcionamiento permanente del equipo. A partir de esa evaluación, elPrograma de las 900 Escuelas no continuó promoviendo este tipo de equipos, sinoque dejó la iniciativa a cargo de las municipalidades, que en muchos casossolicitaron el Manual de Gestión Escolar para su análisis y posible implementacióno adaptación.4.2 Equipos de Gestión Escolar
  16. 16. •Mejoramiento de la Gestión:La conformación de equipos de gestión, reconoce como uno de los grandeslogros. La existencia de estos equipos ha permitido establecer un mejor nivel departicipación en aspectos técnicos y de comunicación, un mayor trabajo en comúne integrado entre y con los distintos estamentos. Al respecto, se transcribenalgunos comentarios de integrantes de los Equipos de gestión Escolar recogidosen jornadas provinciales desarrolladas en 1998 y 1999. “Transcurrido el tiempo, podemos decir que esta incursión nos ha permitido irsuperando gradualmente las dificultades para así enlazar todos los proyectos yprogramas existentes en nuestra comunidad; descubrir las garantías del trabajoen equipo, logrando incluso el liderazgo compartido; intercambiar con otrosdirectores y colegas las características comunes e individuales de cada una denuestras comunidades, lo que ha creado un sistema de interconexión de escuelasP-900. Además, esto ha permitido optimizar recursos humanos a través deltrabajo en equipo”. “Consideramos que realmente es importante la existencia de un EGE al interiorde la unidad educativa porque permite una mayor reflexión y toma de concienciasobre la acción del establecimiento. Que la toma de decisiones sea compartidaporque existe mayor diversidad de opiniones y criterios para actuar. Permitecrecer como personas y equipo de trabajo, aprendiendo a escuchar al otro yrecibir visiones diferentes sobre el mismo punto, desarrollando la capacidad deaunar criterios y así caminar todos juntos en un mismo sentido y hacia una metacomún”.•Mejoramiento en la convivencia escolar:Los equipos de trabajo, manifiestan una mejor disposición para aceptar lassugerencias y los desafíos que plantea la Reforma. Además, esa disposiciónpositiva, alcanza a la aceptación para cambiar sus prácticas pedagógicas. Modosde relacionarse, de escuchar al otro sin interrumpir, etc.“Es una propuesta que da lugar al liderazgo compartido, que requiere lainstauración de confianzas básicas, con toma de compromiso”.“Propuesta válida y factible para mejorar la gestión escolar, promueve laparticipación y el respeto, permite la autocrítica, favorece un clima de diálogo,estimula la búsqueda de soluciones a los conflictos.“Ante un clima de cierta indiferencia laboral educacional el EGE vino a ser el faroque iluminó el nuevo camino a seguir, como una alternativa de trabajo y demejorar la convivencia profesional, educacional y personal de la comunidad
  17. 17. educativa. El equipo al igual que otras actividades necesita el estímulo, tambiénpara cumplir su abnegada labor de convencimiento por mejorar cosas, accionesmuchas veces poco comprendidas”.•Incremento de los rendimientos académicos y mayor preocupación por losaspectos metodológicos:En su gran mayoría los integrantes de estos Equipos de Gestión (70%) reconoceun mejoramiento en los resultados SIMCE de parte de sus alumnos, estodemuestra un avance el la calidad del servicio educativo que entregan estasescuelas. El grado de satisfacción de ciertos directores (15%) de señalar que susescuelas “fueron dadas de alta” del Programa de las 900 escuelas, puesto queellos superaron los puntajes requeridos para este efecto. Ahora bien seríaaltamente pretencioso estimar que este aumento sólo se debió al proyecto pilotoen gestión educativa. Se estima que es un componente más de la ReformaEducacional y que tiene el mérito de potenciar los aspectos curriculares: “En realidad tenemos tantas cosas como cualquier escuela. Yo creo que elprincipal logro que tenemos nosotros, es el compromiso con nuestros alumnos, através de prácticas metodológicas diferentes”.“Consideramos que ha sido provechoso tanto para los miembros del EGE comopara todos los integrantes de la unidad educativa porque nos ha permitidoconformar un equipo de trabajo comprometido, capaz de abordar y solucionarproblemas dentro de la escuela con una visión futurista. Prueba de ello son losresultados obtenidos tales como: obtención de un Proyecto de MejoramientoEducativo (PME) en teatro, elevación considerable de porcentaje prueba SIMCEen estos dos últimos años y reconocimiento de excelencia académica”.Acción realizada año 1998 Porcentaje de escuelas P900Equipo de Gestión conformado 84%Proyecto Educativo elaborado 88% Fuente: Base de datos P900-1999 Año de conformación de EGES a nivel nacional (Escuelas que actualmente están en el P900. Se excluyen otras escuelas que egresaron del Programa o que formaron parte del piloto sin ser P900).Año 1993 1994 1995 1996 1997 1998Porcentaje de Escuelas P900 1,4% 1.6% 2.3% 7,6% 22.3%67%Fuente: Base de datos P900-1999
  18. 18. 5. DIFICULTADES ENCONTRADASLa conformación, desarrollo y consolidación de equipos de gestión tantocomunales como en las escuelas se enfrenta con varios obstáculos. Entre laslimitantes que más se destacan están aquellas relacionadas con los siguientesaspectos:•Cultura escolarAl inicio, los participantes del nivel comunal asisten a las jornadas y sólo seconstituyen para responder a la tarea (proyecto) y no para analizar la calidad degestión de la escuela.Asimismo, se constata que en el medio escolar no existe la tradición de leerdocumentos de apoyo que se les entrega en cualquier actividad deperfeccionamiento.•Falta de compromisoSe menciona reiteradamente en las discusiones de los diferentes equipos, elescaso compromiso de ciertas autoridades municipales con la legitimación que leotorgan a los equipo de gestión tanto de la comuna como de las escuelas. Pero nosolamente llega a este nivel, sino que, también alcanza a los directores yprofesores. Esta falta de compromiso se manifiesta en el escaso apoyo a lasactividades que la escuela realiza, poca participación en la toma de decisiones yexceso de licencias médicas. Sin embargo, como se aprecia a continuación otrosprofesionales de cuenta de su alto grado de compromiso y preocupación.•Falta de tiempoEl tiempo como un recurso, es otra dificultad que señalan los integrantes de losdiferentes equipos de trabajo. Se dice que éste es insuficiente, no se les asignatiempo para planificar, reflexionar, participar en el equipo, relacionarse con otrasescuelas para intercambiar experiencias.Las horas de contrato de los docentes corresponden a la carga horaria asignadafrente a curso y otras actividades pedagógicas no lectivas. “El tiempo que asigno alas reuniones del EGE, son mías, nadie me las paga, lo hago por que me gusta”.Así, como este testimonio, existen muchos, demostrando un compromiso que vamás allá de la sala de clases.En otros casos, es el sostenedor quien asume el costo de institucionalización delequipo de gestión en la escuela: “Comenzamos a enfrentar los obstáculos en
  19. 19. forma concreta, teniendo claro que esto significaba un costo para nuestra escuela:readecuamos la distribución de asignaturas por profesor, redistribuimos cargahoraria de un colega y aumentamos la carga horaria de otra, ademásreorganizamos las responsabilidades de carácter administrativo ante cualquiereventualidad. Ahora bien, esto no siempre es factible por lo que creemos que elEstado debiese hacerse cargo de estos costos”.•Recursos humanosNo contar con el personal suficiente e idóneo, para asumir responsablemente elcambio. Se trabaja con el personal justo. La queja de los docentes, en esteaspecto, es altísima: “Si llega a enfermar alguno de los profesores, hay queturnarse para atender al curso, ya que no se cuenta con reemplazos”.•Falta de recursos financieros y/o flexibilidadEn el proyecto piloto, el equipo de nivel nacional contaba con recursos pararealizar jornadas de capacitación, sin embargo, los equipos de gestión comunalencontraron dificultades para replicar las jornadas con los integrantes de lasescuelas o, para, en su defecto buscar otra estrategia de capacitación, porejemplo, reuniones semanales sin pernoctar o la visita escuela por escuela.•Falta de políticas educativas comunales establesLa ausencia de políticas educacionales comunales es una importante dificultad.Falta una mayor visión de futuro en los planes de desarrollo municipal. Asimismo,la rotativa, de los jefes de DAEM y, en menor grado, de Directores de Escuelas,produce la pérdida de estabilidad de los equipos de gestión comunal y decontinuidad en la gestión educativa y administrativa de las Direcciones oCorporaciones de Educación Municipal y de las escuelas.•Fragilidad institucional de la estructura comunal creada:Al inicio, en el nivel comunal se señala que cuesta hacer entender el sentido dehaber invitado a participar a tres estamentos de la escuela (director, jefe técnico yprofesor) a reflexionar sobre los aspectos institucionales y comunales.En un segundo momento, a pesar de que los equipos de gestión comunal sonvalorados, no lograron ser consolidados en la mayor parte de las comunas al noasentar sus bases en forma institucionalizada. Sin embargo, la medida que lasautoridades edilicias flexibilizan su conformación (por ejemplo, incorporando al
  20. 20. supervisor sólo como asesor ocasional e integrando al conjunto de los directoresde los establecimientos educacionales de la comuna) los equipos de gestióncomunal se legitiman y se asumen como parte permanente de la estructuramunicipal.6. INSUMOS REQUERIDOS PARA LA INSTITUCIONALIZACIÓN DE UN PROYECTO PILOTO EN GESTIÓN EDUCATIVA EN ESCUELAS CON ALTA VULNERABILIDAD EDUCATIVA.Los insumos se plantean en términos generales sin especificar costos. Se planteaque se requieren recursos financieros, materiales y humanos, en especial tiempopara los siguientes ítems:•Diagnóstico inicial que recoja las representaciones de los diferentes actoresinvolucrados.•Convenios de asesoría externa permanente que apoya el diagnóstico, diseño delas estrategias, del material de apoyo y la evaluación permanente de la propuesta.•Contraparte técnica interna de la institución demandante que asegure relación losotros componentes del Programa y de las políticas educacionales.•Procesos de difusión inicial de la propuesta, a través de jornadas de informacióny sensibilización dirigida a los beneficiarios directos e indirectos.•Instancias para establecer con claridad compromisos entre la institución oferentey los beneficiarios directos en función de las necesidades de implementación delas estrategias del proyecto.•Estrategias de seguimiento a los compromisos y a la estrategia para realizarajustes durante el proceso.•Estrategias que aseguren un sistema de selección democrático de los integrantesde los equipos de gestión riguroso y transparente, evitando las preferencias ycompromisos con ciertos grupos al interior de la escuela.•Tiempo contractual y condiciones laborales necesarias para cumplir con la nuevafunción para todos los integrantes del EGE, en especial los docentes.•Instancias de reflexión para los sostenedores, directivos y docentes estimulando
  21. 21. y difundiendo experiencias y trabajos exitosos de otras instituciones escolares anivel comunal y nacional.•Asignación de tiempo y recursos para talleres de capacitación a los demásmiembros de la comunidad escolar.•Sistema de acompañamiento y seguimiento a los diferentes equipos, a través dela implementación de redes de apoyo o alianzas estratégicas con diferentesinstituciones u organizaciones sociales, académicas, empresariales de lacomunidad.•Reproducción de material de prueba y del material definitivo.•Instancias de difusión de las evaluaciones la experiencia.Referencias BibliográficasAstudillo, Eduardo y otros “Conformación y consolidación de equipos de gestióncomunales y escolares” (Informe Final) Convenio MINEDUC (P-900), PUC. CIDE.Santiago de Chile, Años 1993 - 1994.Astudillo, Eduardo; y otros, "Fortalecimiento y consolidación de equipos de gestióncomunal y escolar, módulos de aprendizaje y ejercitación de proyectosinstitucionales." Material de Proyec-to de Asesorías en Planificación y GestiónEscolar. Convenio MINEDUC-PUC-CIDE, 1994-1995.Astudillo, Eduardo y otros, “Equipos de gestión Escolar: Una mirada desde lapraxis” Boletín de Investigación Educacional. Vol. 12, Facultad de Educación,PUC. Santiago de Chile. 1997.Astudillo, Eduardo y otros “Seguimiento y estudio focalizado de la conformación yconsolidación de equipos de gestión comunales y escolares” (Informe Final)Convenio MINEDUC (P-900), PUC. CIDE. Santiago de Chile, 1998.Cuadra G. et als: “Informe Final” Marzo, 1994.Larraín, Trinidad, “Propuesta de gestión educativa del Programa de las 900Escuelas. Planteamientos básicos”. Documento Interno, Ministerio de Educación,Santiago, 1998.Larraín, Trinidad “Hacia una gestión autónoma y centrada en lo educativo” CarpetaGestión Educativa. Biblioteca del Profesor. MINEDUC P-900. Santiago de Chile,1999.
  22. 22. Larraín, Trinidad “Equipos de gestión escolar y comunal: síntesis evaluativa deuna experiencia piloto” Carpeta Gestión Educativa. Biblioteca del Profesor.MINEDUC P-900. Santiago de Chile, 1999.Ministerio de Educación “Reforma en Marcha: buena educación para todos”Santiago de Chile, 1998.Anexo: Material recomendado para el desarrollo de la Gestión EscolarAstudillo, Eduardo y otros, “Manual para equipos de gestión escolar.Conformación, Desarrollo y Consolidación del trabajo en equipo en la escuela”,MINEDUC. Santiago de Chile, 1996.Ministerio de Educación de Chile, República de Chile, División de EducaciónGeneral, “Ruta de la Autonomía. Orientaciones anuales para la supervisión deEducación General Básica”, 1998-1999.Ministerio de Educación, Programa MECE-Media,” Gestión del Liceo”, Santiago deChile, s/f:Ministerio de Educación, República de Chile, División de Educación General,“Proyecto Educativo Institucional”, Santiago, s/f.Ministerio de Educación, República de Chile, División de Educación General, “Diezrecomendaciones para una escuela donde todos aprenden”. (Documento basadoen “une école que réussite est une école qui...” CREF, Bélgica, 1994), Santiago,1998.Ministerio de Educación, República de Chile, División de Educación General,“Lineamientos anuales para la supervisión del Programa de las 900 Escuelas”.Ministerio de Educación, República de Chile, División de Educación General,“Guía de autoevaluación de la escuela”. (Material de prueba), Santiago, 1999.Ministerio de Educación, República de Chile, Programa de las 900 Escuelas“Desarrollo Profesional Docente. Documentos de trabajo. Biblioteca del Profesor”.s/f.Ministerio de Educación, República de Chile, Programa de las 900 Escuelas,“Gestión Educativa, Documentos de trabajo. Biblioteca del Profesor”. s/f.Ministerio de Educación, República de Chile, Programa de las 900 Escuelas,“Relación Familia-Escuela, Documentos de trabajo. Biblioteca del Profesor”. s/f.Ministerio de Educación, División de Educación General, “Reflexión-Acción.Módulos de apoyo para el Taller de Profesores P900. Material de Prueba,
  23. 23. Santiago de Chile, 1999.

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