Toma De Decisiones

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Toma De Decisiones

  1. 1. TOMA DE DECISIONES La Función más Importante de un Buen Gerente Charles Carvajal - Eva Rodríguez - Margarita Carreño - Zaida Maldonado Febrero 2009 DECANATO DE POSTRADO Núcleo Apure PROGRAMA: Tecnología Educativa
  2. 2. TEMARIO <ul><li>1. Tipos de Decisiones </li></ul><ul><li>Aplicación de Instrumento: Cuestionario </li></ul><ul><li>2. Estilos Gerenciales de Toma de Decisiones </li></ul><ul><li>3. Proceso de Toma de Decisiones </li></ul><ul><li>4. Etapas del Proceso Decisorio </li></ul><ul><li>5. Enfoques y Modelos de Toma de Decisiones </li></ul><ul><li>6. Condiciones en que se Toman las Decisiones </li></ul><ul><li>7. Toma de Decisiones: descripción de situaciones </li></ul><ul><li>8. Técnicas Utilizadas para la Toma de Decisiones </li></ul><ul><li>9. Errores en la Toma de Decisiones </li></ul>
  3. 3. 1. TIPOS DE DECISIONES <ul><li>Por el Grado de Repetitividad </li></ul><ul><ul><ul><ul><li>a. Programadas </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>b. No programadas </li></ul></ul></ul></ul><ul><li>Por el Grado de Información Disponible </li></ul><ul><ul><ul><ul><li>a. Certeza </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>b. Riesgo </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>c. Incentidumbre </li></ul></ul></ul></ul>
  4. 4. <ul><li>Por el Horizonte de la Decisión </li></ul><ul><ul><ul><ul><li>a. Tácticas </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>b. Estratégicas </li></ul></ul></ul></ul><ul><li>Por el Grado de Información Disponible </li></ul><ul><ul><ul><ul><li>a. Acción provisional o interna </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>b. Acciones adoptativas </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>c. Acciones correctoras </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>d. Acciones preventivas </li></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><li>e. Acciones precautorias o contingente </li></ul></ul></ul></ul>1. TIPOS DE DECISIONES
  5. 5. <ul><li>Gerentes Especulativos, actúan con una falta parcial o total de conocimiento. </li></ul><ul><li>Gerentes Tímidos, actúan sólo cuando todas las posibilidades de riesgo han desaparecido. </li></ul><ul><li>Gerentes Indecisos, actúan solamente cuando los resultados, positivos o negativos son evidentes. </li></ul>2. ESTILOS GERENCIALES
  6. 6. <ul><li>1. USO DE INFORMACIÒN </li></ul><ul><ul><li>Maximizador , desea toda la información. </li></ul></ul><ul><ul><li>Satisfactor , acción rápida, desea solo suficiente información. </li></ul></ul><ul><li>2. DOMINIO DE ENFOQUE </li></ul><ul><ul><li>Monofocales , ven un problema con la idea de alcanzar una solución. </li></ul></ul><ul><ul><li>Multifocales , desean desarrollar diversas opciones, pros y contras relacionados antes de decidir. </li></ul></ul>2. ESTILOS GERENCIALES
  7. 7. <ul><li>Estilo Decisivo </li></ul><ul><ul><ul><ul><li>Satisfactor y Monofocal </li></ul></ul></ul></ul><ul><li>Estilo Flexible </li></ul><ul><ul><ul><ul><li>Satisfactor y Multifocal </li></ul></ul></ul></ul><ul><li>Estilo Jerárquico </li></ul><ul><ul><ul><ul><li>Maximizador y Monofocal </li></ul></ul></ul></ul><ul><li>Estilo Integrador </li></ul><ul><ul><ul><ul><li>Maximizador y Multifocal </li></ul></ul></ul></ul><ul><li>Estilo Sistemático </li></ul><ul><ul><ul><ul><li>Maximizador, Monofocal y Multifocal </li></ul></ul></ul></ul>2. ESTILOS GERENCIALES
  8. 8. 3. PROCESO DE TOMA DE D. IDENTIFICACIÓN DE UN PROBLEMA CRITERIOS DE DECISIÓN PONDERACIÓN DE LOS CRITERIOS DESARROLLO DE ALTERNATIVAS EVALUACIÓN DE LA EFICACIA IMPLEMENTACIÓN DE LA ALTERNATIVA SELECCIÓN DE UNA ALTERNATIVA ANÁLISIS DE ALTERNATIVAS
  9. 9. 4. ETAPAS DEL PROCESO ANALISIS DE PROBLEMAS ANALISIS DE DECISIONES ANALISIS DE PROBLEMAS POTENCIALES ENCONTRAR LA CAUSA Definir el Problema Desarrollar Posibles Causas Probar Causas ELEGIR UN CURSO DE ACCIÓN Establecer Objetivos (2, 3) Considerar Alternativas (4) Considerar Consecuencias Adversas (5) Elegir Alternativa (6) IMPLMENTAR EL PLAN Anticipar Problemas Potenciales (7) Usar Acciones Preventivas Preparar Acciones Contingentes Definir Responsables Controles (8) ETAPA 1 ETAPA 2 a 6 ETAPA 7 a 8
  10. 10. <ul><li>ENFOQUE RACIONAL </li></ul>5. ENFOQUES Y MODELOS Vigila el Entorno de las Decisiones Define el Problema de la Situación Especifica los Objetivos de la Decisión Diagnostica el Problema IDENTIFICACIÒN DEL PROBLEMA Desarrolla Soluciones Alternas Evalúa las Opciones Escoge la Mejor Opción Implanta la Alternativa Seleccionada SOLUCIÒN DEL PROBLEMA
  11. 11. <ul><li>MODELO DE CARNEGIE </li></ul>La información es limitada, los ejecutivos tienen muchas restricciones. INCERTIDUMBRE Celebrar coaliciones conjuntas e interpretar metas y problemas. Compartir opiniones. Establecer prioridades en el problema. Obtener apoyo para el problema y solución. FORMACIÒN DE COALICIONES Los ejecutivos tienen metas, opiniones, valores y experiencia diferentes. CONFLICTO Búsqueda sencilla, local. Utilizar procedimientos establecidos. Crear una solución si se necesita. BÙSQUEDA Adoptar la primera opción aceptable para la coalición. COMPORTAMIENTO SATISFACTORIO DE DECISIÒN
  12. 12. <ul><li>MODELO DEL PROCESO DE </li></ul><ul><li>DECISIONES PROGRESIVAS </li></ul>FASE DE SELECCIÒN FASE DE DESARROLLO FASE DE IDENTIFICACIÒN RECONOCIMIENTO DIAGNOSTICO DISEÑO BUSQUEDA FILTRACIÒN EVALUACION DEL CRITERIO - SELECCIÒN EVALUACION DEL ANÀLISIS EVALUACION DE LA NEGOCIACIÒN - SELECCIÒN AUTORIZACIÒN INTERRUPCIÒN INTERNA INTERRUPCIÒN EXTERNA INTERRUPCIÒN DE NUEVA OPCIÒN
  13. 13. <ul><li>MODELO DEL PROCESO DE DECISIÒN ORGANIZACIONAL CUANDO LA IDENTIFICACIÒN DEL PROBLEMA O SU SOLUCIÒN SON INCIERTAS </li></ul>Cuando es incierta, se aplica el Modelo de Car negie . Se necesita un proceso político y social. Construir una coalición, buscar el acuerdo y resolver los conflictos sobre metas y prioridades del problema. IDENTIFICACIÒN DE PROBLEMAS Cuando es incierta, se aplica el Modelo de Proceso Progresivo . Se requiere de un proceso progresivo de prueba y error. Resolver los problemas grandes en pasos pequeños. Reciclar e intentarlo de nuevo cuando se vean bloqueados SOLUCIÒN DE PROBLEMAS
  14. 14. <ul><li>MODELO DE BOTE DE BASURA </li></ul>Ps Ss OS PAR MANDOS MEDIOS DEPARTAMENTO A DEPARTAMENTO B PROBLEMAS SOLUCIONES PARTICIPANTES PARTICIPANTES OS OS PARTICIPANTES PARTICIPANTES PROBLEMAS PROBLEMAS SOLUCIONES SOLUCIONES Ps = Problemas Ss =Soluciones OS = Oportunidades de selección PAR =Participantes Ps Ss OS PAR Ps Ss OS PAR Ps Ss OS PAR
  15. 15. <ul><li>LA INCERTIDUMBRE , es la condición en que el un individuo no dispone de la información necesaria para asignar probabilidades a los resultados de las soluciones alternas. Suele indicar que el problema y las soluciones alternas son ambiguos e inusuales. </li></ul>6. TOMAN DE DECISIONES: CONDICIONES LA CERTIDUMBRE , es la condición en la cual los individuos están completamente informados del problema, se conocen soluciones alternas y los resultados de cada solución son predecibles por completo. EL RIESGO , en general significa que el problema y las soluciones opcionales ocupan un punto intermedio entre los extremos que representan la certidumbre y el carácter desacostumbrado y ambiguo de la incertidumbre.
  16. 16. 7. ¿CUÁL ES LA MEJOR FORMA DE DESCRIBIR LA SITUACIÓN DE TOMA DE DECISIONES Y A LA PERSONA QUE ESTA A CARGO DE DICHO PROCESO? Toma de Decisiones Racional Toma de Decisiones de Racionalidad Limitada Toma de Decisiones Intuitivas
  17. 17. PREMISAS DE LA RACIONALIDAD <ul><li>El problema es claro y directo </li></ul><ul><li>Hay que alcanzar una sola meta bien definida </li></ul><ul><li>Se conocen todas las alternativas y consecuencias </li></ul><ul><li>Las preferencias están claras </li></ul><ul><li>Las preferencias son constantes y estables </li></ul><ul><li>No hay restricciones de tiempo , ni de costo </li></ul><ul><li>La elección final trae el mejor resultado </li></ul>
  18. 18. <ul><li>El problema identificado es importante para la organización. </li></ul><ul><li>Todos los criterios han sido definidos (necesarios y deseables). </li></ul><ul><li>Todos los criterios ya fueron evaluados (deseables). </li></ul><ul><li>Se elaboro una lista completa de alternativas . </li></ul><ul><li>Todas las alternativas son evaluadas contra los criterios de decisión. </li></ul><ul><li>Se selecciona la alternativa que maximiza los intereses de la organización . </li></ul><ul><li>Todos los miembros aceptan la decisión. </li></ul><ul><li>El resultado de la decisión es evaluado objetivamente en función del problema original. </li></ul>TOMA DE DECISIONES RACIONAL
  19. 19. <ul><li>El problema elegido es visible y refleja los intereses y la formación del gerente. </li></ul><ul><li>Se identifica un conjunto limitado de criterios. </li></ul><ul><li>Se construye un modelo sencillo para evaluar los criterios. </li></ul><ul><li>Se elabora una lista limitada de alternativas . </li></ul><ul><li>Todas las alternativas son evaluadas contra los criterios de decisión. </li></ul><ul><li>Se selecciona la alternativa mas satisfactoria . </li></ul><ul><li>El poder y la política influyen en la aceptación de la decisión. </li></ul><ul><li>El resultado de la decisión es evaluado en función de los intereses personales que realizo la evaluación. </li></ul>TOMA DE DECISIONES DE RACIONALIDAD LIMITADA
  20. 20. TOMA DE DECISIONES INTUITIVA EXPERIENCIA BUEN JUICIO PERSONAL ACUMULADO SENTIMIENTOS No es un proceso independiente del análisis racional Es complementario El gerente que tuvo experiencia en un tipo particular de problema, es capaz de tomar decisiones en forma rápida , aunque tenga poca información. El gerente no se basa en un análisis sistemático y completo del problema. Aplica Experiencia + Juicio. TOMA DE DECISIONES INTUITIVA
  21. 21. <ul><li>Análisis Costo / Beneficio </li></ul><ul><li>Espina de Pescado </li></ul><ul><li>Punto de Equilibrio </li></ul><ul><li>Árbol de Decisión </li></ul><ul><li>Matrices de Beneficio </li></ul><ul><li>Ratios Financieros </li></ul><ul><li>Benchmarking </li></ul><ul><li>Matriz de la BCG </li></ul><ul><li>Evaluación del Desempeño 360º </li></ul>8. TOMA DE DECISIONES: TÉCNICAS
  22. 22. <ul><li>Las principales características del modelo de análisis C/B, son que se centra en los resultados de un programa, ayuda a ponderar los beneficios posibles de cada alternativa contra su costo probable y permite comparar las alternativas en términos de ventajas totales. </li></ul><ul><li>Ejemplo: Telefónica. </li></ul>ANÁLISIS COSTO / BENEFICIO
  23. 23. <ul><li>Es técnica desarrollada por el profesor Kaouru Ishikawa, permite identificar las causas que dieron origen a la aparición de un problema o situación no deseada. </li></ul><ul><li>La técnica se aplica para análisis situacionales y toma de decisiones gerenciales. </li></ul>P : Problema C : Causa E 1 : Efectos ESPINA DE PESCADO C P E 1
  24. 24. <ul><li>Consiste en compararse con los líderes o mejores del sector, en cuanto a sus procesos y estrategias. </li></ul><ul><li>Implica imitar, igualar y superar. </li></ul>BENCHMARKING
  25. 25. <ul><li>Consiste en descubrir lo productivo que es un empleado y si puede desempeñarse con la misma eficacia o más en el futuro. </li></ul><ul><li>Sirve para tomar decisiones de ascenso, promociones, aumento de sueldos, despidos. </li></ul><ul><li>Se utilizan formatos de evaluación y files personales. </li></ul><ul><li>Evaluación 360º. </li></ul>EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO 360º
  26. 26. <ul><li>Focalizarse en una sola fuente de información. </li></ul><ul><li>Sobreestimar el valor de la información recibida de otros. </li></ul><ul><li>Subestimar el valor de la información recibida de otros. </li></ul><ul><li>Escuchar y ver sólo lo que queremos. </li></ul><ul><li>No escucharnos. </li></ul>9. ERRORES EN LA TOMA DE DECISIONES <ul><li>FACTORES QUE OBSTRUYEN LAS DECISIONES INTELIGENTES (Rubin, 1986) </li></ul><ul><ul><li>No estar en contacto con nuestros sentimientos. </li></ul></ul><ul><ul><li>Auto-duda. </li></ul></ul><ul><ul><li>Exagerar el punto de vista de uno. </li></ul></ul><ul><ul><li>Ser dependiente. </li></ul></ul><ul><ul><li>Pensamiento mágico </li></ul></ul><ul><ul><li>Evadir la toma de decisiones. </li></ul></ul><ul><ul><li>Tomar decisiones apresuradas. </li></ul></ul><ul><ul><li>Postergar la toma de decisiones. </li></ul></ul>
  27. 27. * El puntaje es el resultado de las actitudes manifestadas por los distintos tipos de gerentes, antes de la prueba y en situaciones corrientes. <ul><li>El INDECISO se caracteriza por respuestas tales como: </li></ul><ul><ul><ul><li>(b) </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>(a) </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>(d) </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>(c) </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>(a), (c) </li></ul></ul></ul><ul><li>Usted es un GERENTE TÍMIDO si sus respuestas incluyen los siguientes puntos: </li></ul><ul><ul><ul><li>(a) </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>(a) </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>(a) </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>(c) </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>(d) </li></ul></ul></ul><ul><li>Las siguientes respuestas lo catalogan como un GERENTE ESPECULATIVO : </li></ul><ul><ul><ul><li>(a), (c), (d) </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>(b(, (c), (d) </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>(b), (c) </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>(a), (b), (d) </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>(b) </li></ul></ul></ul>PUNTAJE E INTERPRETACIÓN *
  28. 28. <ul><li>“ Nosotros confiamos en Dios. Todos </li></ul><ul><li>los demás deben usar datos” </li></ul><ul><li>Edward Deming </li></ul>GRACIAS POR LA ATENCIÓN PRESTADA

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