Rapport d'evalution de l'ecole nationale d'architecture de rabat 2012 2013x

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Ce rapport, réalisé par Professeur Chaoui Mohamed présente une évaluation détaillée de la stratégie en matière de formation et de recherche adoptée par l’Ecole Nationale d’Architecture de Rabat ( Maroc ) depuis sa création en 1980 à ce jour ( 16 fév. 2013)

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  • 1. Candidature au poste du Directeur de l’Ecole Nationale d’ArchitectureProfesseur Mohamed ChaouiRapport dévaluation de l’ÉcoleNationale d’Architecture de RabatRéalisé par Professeur Mohamed Chaoui .Dans le cadre de la candidature au poste du Directeur del’Ecole Date : 16 Février 2013 1
  • 2. Candidature au poste du Directeur de l’Ecole Nationale d’ArchitectureProfesseur Mohamed ChaouiSommairePREMIERE PARTIE : ECOLE NATIONALED’ARCHITECTURE ETAT DES LIEUX ............................. 4 Introduction ............................................................................................................ 5 CONTEXTE SOCIO-ECONOMIQUE : MUTATION D’UNE PROFESSION.......................... 7 B – Evaluation de la stratégie en matière de formation et de la recherche ........... 9 Domaine de la formation ........................................................................................ 9 I. Des acquis importants .......................................................................................... 9 II. Une vision du profil à former centré exclusivement sur le métier .................... 10 III. Une offre de formation faisant largement appel au milieu professionnel sans réelle stratégie de formation des enseignants-chercheurs ........................................ 11 IV. Une stratégie en matière de formation initiale qui tend progressivement à s’affirmer ..................................................................................................................... 12 V. Des handicaps majeurs et des lacunes préjudiciables pour une réelle inscription de l’école dans l’esprit de la réforme L.M.D ............................................................... 13 VI. Une place inattendue des stages à l’intérieur du cursus ayant de coûteuses conséquences.............................................................................................................. 14 VII. Une sixième année qui se déroule en dehors de l’école ................................ 15 VIII. Diplôme : une modalité à clarifier .................................................................. 15 IX. Structure des cycles peu lisible, absence de filière et amalgame entre formation opérationnelle, formation spécialisée et la recherche ............................................... 16 X. Une démarche qualité pédagogique qui reste entièrement à concevoir .......... 16 XI. Des espaces et un environnement de travail de qualité, mais peu adapté aux exigences de la formation en architecture ................................................................. 17 Domaine de la recherche ....................................................................................... 20 I. Une activité de recherche à l’état embryonnaire .............................................. 20 II. Un projet de recherche encore en construction ................................................ 21 III. Un projet limité par le statut des enseignants................................................... 21 Domaine de la formation continue ........................................................................ 22 Une formation destinée essentiellement aux architectes de l’administration, sans lien avec la profession ................................................................................................. 22 Domaine de la formation spécialisée ..................................................................... 23 Une formation sans stratégie et sans lien avec la formation initiale ......................... 23 Domaine de la vie étudiante.................................................................................. 24 2
  • 3. Candidature au poste du Directeur de l’Ecole Nationale d’ArchitectureProfesseur Mohamed Chaoui I. Des étudiants peu écoutés, mais des initiatives étudiantes riches et des associations actives ..................................................................................................... 24 II. Une absence de stratégie claire en matière de vie étudiante ........................... 24 Domaine de partenariats ....................................................................................... 26 I. Une école appelée à consolider ses relations inter-établissements.................. 26 II. Des relations à consolider avec les collectivités et les départements de production de la tutelle .............................................................................................. 27 III. Des relations avec les milieux socio-économiques inexistantes ou peu formalisées .................................................................................................................. 28 Domaine des relations internationales .................................................................. 30 I. Une école appelée à reconsidérer sa politique en matière de relations internationales ............................................................................................................ 30 II. Des relations internationales à diversifier dans le cadre de la mondialisation des échanges ............................................................................................................... 30 III. Des relations internationales en matière de recherche inexistantes ................ 31 IV. Une stratégie à clarifier en termes de projet ..................................................... 32 Domaine de la gouvernance .................................................................................. 33 I. Le système d’organisation et de pilotage de l’établissement............................ 33 II. La politique budgétaire et financière ................................................................. 41 III. L’affirmation de l’identité de l’établissement au travers d’une politique de communication ........................................................................................................... 42 Conclusion et Recommandations ........................................................................... 44 I. Les points forts ................................................................................................... 45 II. Les points faibles ................................................................................................ 45 III. Les recommandations ........................................................................................ 45 3
  • 4. Candidature au poste du Directeur de l’Ecole Nationale d’ArchitectureProfesseur Mohamed Chaoui PREMIERE PARTIE : ECOLE NATIONALE D’ARCHITECTURE ETAT DES LIEUX 4
  • 5. Candidature au poste du Directeur de l’Ecole Nationale d’ArchitectureProfesseur Mohamed ChaouiIntroductionL’Ecole Nationale d’Architecture de Rabat (ENA) est la seule école nationale d’architecturepublique du Maroc. Placée sous la tutelle du ministère chargé de l’urbanisme, l’ENA estcréée par le décret n°2-89-56 du 30 hija 1409 (3 août 1989). Elle est considérée, à ce titrecomme un établissement public ne relevant pas de l’université ; un établissement fait partiedu bouquet des 70 écoles publiques marocaines de formation des cades supérieurs duroyaume. Il y occupe une place de choix de par sa spécificité, son rayonnement à l’échellenationale et ses domaines de spécialisation.Un nouveau projet de réorganisation des statuts de l’école conformément aux dispositionsde la loi n°01.00 est soumis depuis 11 février 2012 au Secrétariat Général du Gouvernementpour approbation. Pour rappeler quelques étapes clés de l’historique de l’établissement, il convient dementionner que l’Ecole Nationale d’Architecture a ouvert ses portes à la rentréeuniversitaire de 1980, mais ce n’est qu’à la rentrée universitaire de 1998-99, qu’elle disposede ses propres locaux actuels. Le choix de son implantation dans la capitale du royaume estdicté par la forte volonté des pouvoirs publics d’ancrer la formation sur les spécificitésnationales en développant des activités tournées vers les problématiques socioculturelles dumilieu. Cette localisation est d’autant plus significative au plan symbolique que le projetstratégique initial de l’école a du s’appuyer sur cette singularité pour mieux tirer bénéfice dupaysage universitaire de la capitale du Royaume et de sa relation avec son environnementsociopolitique et culturel immédiat.La création dun établissement denseignement de larchitecture au Maroc qui en étaitjusque là dépourvu, simposait. Dune part les besoins en matière darchitectes étaientclairement identifiés pour accompagner le développement économique et urbain dun paysen pleine expansion. Dautre part, nombreux étaient les jeunes marocains à présenter leurcandidature dans les écoles darchitecture à létranger, notamment dans les paysfrancophones et principalement en France où lon dénombrait plus de 400 demandesdinscriptions annuelles pour les seules institutions délivrant le diplôme DPLG. Par ailleurs,les spécificités culturelles fortes des traditions architecturales marocaines ne figuraientpratiquement jamais dans les programmes des écoles étrangères. Enfin, cette créationsinsérait dans leffort densemble accompli par le Maroc pour se doter dun appareil deformation couvrant la quasi-totalité des domaines de lenseignement supérieur. 5
  • 6. Candidature au poste du Directeur de l’Ecole Nationale d’ArchitectureProfesseur Mohamed ChaouiSes domaines d’intérêt sont les arts et techniques de l’architecture, la construction,l’urbanisme, la restauration des monuments et la sauvegarde des centres anciens, lepaysage, la maîtrise d’ouvrage et le design.Avec environ près de neuf 600 étudiants inscrits en 2012, 29 enseignants permanents(composés d’enseignants statutaires et d’architectes de l’administration) et 74 intervenantsextérieurs constitués de vacataires et de consultants étrangers (le personnel administratifcomprenant 49 personnes dont 19 cadres et 29 agents)1, l’école assure : - La formation initiale destinée aux architectes - La formation continue destinée aux professionnels du secteur. - Un master en spécialisation “ architecture du patrimoine ” en partenariat avec l’école des hautes études de Chaillot (Paris)2.L’Ecole abrite un laboratoire de recherche (LabHAUT), trois (03) laboratoires didactiques(labo audio-visuel, un centre de reprographie et un centre de calcul), un laboratoirebioclimatique en construction et un centre de documentation.Pour le gouvernement de son administration, l’école dispose depuis 2008, outre du poste duDirecteur, de trois postes de directeurs adjoints (chargés respectivement de la pédagogie, dela formation continue et la recherche) et un secrétaire général. Le Directeur de l’école,désormais, nommée par décret du chef du gouvernement, met en œuvre l’ensemble de lapolitique de l’établissement, en concertation avec le conseil de coordination nationale et leconseil d’établissement.L’école est localisée au campus universitaire de Madinat Al Irfane ; elle dispose d’un sited’une superficie environ de 1,6 ha avec un bâti de 20 000 m2 de surface hors œuvre nette.Le budget de l’école pour l’année en 2011 s’élève à près de 39.200 000 DHS en 2011A l’heure actuelle, l’ENA vise à se conformer, tant dans son organisation que dans sonfonctionnement, à la réforme LMD de l’enseignement supérieur tel que stipulé par la loi01.00.1 Le nombre d’enseignants statutaires permanents au nombre 15 personnes est composé de 04 Professeurs de l’enseignement supérieur ,10 Professeurs- assistants,01 Maitre assistantA cette première liste de permanents s’ajoute : 14 architectes de l’administration versés dans l’enseignement par le Directeur de l’établissement, 54 architectes vacataires venus essentiellement du secteur privé, Une vingtaine de consultants nationaux et étrangersLe personnel administratif est de 49 personnes composée de : 19 Cadres administratifs, 11 techniciens, 06 secrétaires et 13 adjoints techniques2 Ce master est actuellement en cours d’accréditation. 6
  • 7. Candidature au poste du Directeur de l’Ecole Nationale d’ArchitectureProfesseur Mohamed ChaouiCONTEXTE SOCIO-ECONOMIQUE : MUTATIOND’UNE PROFESSIONLe contexte socio-économique et professionnel est marqué par des mutations profondes de laprofession de la profession de l’architecte, qu’on peut résumer comme suit : Le Maroc compte aujourdhui près de 3500 architectes répartis entre différentes administrations et le secteur privé. Dans quelles conditions vont-ils pratiquer à moyen terme? Sans aucun doute, dans un environnement économique, social et culturel qui nest en rien comparable à celui qu’ils ont connu pendant ces deux dernières décennies. Le profil de larchitecte à former à lENA et le contenu des enseignements correspondants devraient nécessairement prendre en compte ce nouvel environnement en transformation et même anticiper sur les profonds changements en cours qui seront induits par les faits suivants : LEtat réalisant de moins en moins déquipements publics, la commande étatique ira en se rétrécissant, pendant que le nombre darchitectes arrivant sur le marché du travail augmente. De plus, distribuée sans critères évidents déquité, cette commande étatique réduite, natteindra quun nombre très limité darchitectes. D’un autre coté, on voit apparaitre depuis plus d’une décennie à l’émergence d’une nouvelle génération de commande semi-publique ou parapublique consistant à la réalisation de projets urbains intégrés d’établissement humains sous forme de quartiers, villes nouvelles ou de grands projets urbains d’envergure ; ce qui demande d’autres compétences, d’autres outils de travail et d’autres formes d’organisation des agences. Quant à la commande des particuliers, peu réputée pour le commerce difficile quelle instaure entre commanditaires et architectes (contrats obéissant à la loi de loffre et de la demande, aux termes souvent humiliants, concurrence déloyale entre praticiens), ne constitue pas, pour le moment un créneau sûr pour un grand nombre d’architectes. La complexité croissante des missions de conception et de réalisation dans le secteur du bâtiment, la spécialisation croissante, la multiplication des intervenants ainsi que lapparition et le développement rapide de nouveaux outils de conception et de réalisation sont des facteurs qui impliquent la mise à jour constante des connaissances du praticien et sa formation continue dans des structures adéquates. Le champ dintervention de larchitecte sera progressivement ouvert à plusieurs autres activités annexes : la programmation, la fonction managériale des projets, le marketing urbain, la maîtrise douvrage déléguée, lexpertise, etc. Au cours des 20 dernières années par exemple les missions de conception urbaine (renouvellement urbain, mise à niveau urbaine, SDAU, plans daménagement, plans d’orientation etc..) 7
  • 8. Candidature au poste du Directeur de l’Ecole Nationale d’ArchitectureProfesseur Mohamed Chaoui se sont considérablement accrues. De nouveaux défis apparaissent tels que, lintérêt accordé aujourdhui au concept de développement durable, à l’efficacité énergétique, à la sauvegarde des équilibres naturels et à l’utilisation rationnelle des ressources, la réhabilitation des centres anciens ou la restauration des monuments historiques ou les questions liées au paysage. La multiplication des opportunités de développement local apporte aussi un intérêt particulier pour les questions urbanistiques en milieu rural ou régionales et les architectures contextuelles leur correspondant. La mondialisation des compétences par louverture des frontières, annoncée comme inéluctable, ici comme ailleurs, aura des conséquences importantes sur la pratique professionnelle en autorisant de nombreuses équipes étrangères darchitectes, depuis longtemps préparées à laventure de la mondialisation, à sarroger les projets et réalisations les plus enviables et en saccompagnant à moyen terme par limportation de nouveau matériaux et composants du bâtiment et de technologies nouvelles. La pratique professionnelle des architectes est donc appelée à faire face à ces nombreux bouleversements quimpose lévolution de notre milieu. La mode du "Cabinet" individuel ne semble plus constituer l’attraction principale des architectes. Seules des entités beaucoup plus consistantes, performantes, pluridisciplinaires, mieux outillées, continuellement informées des avancées du secteur seront à même de répondre à la demande nationale et régionale (i.e. Libye, Tunisie et les pays arabes et africains) en matière de production architecturale.Ces mutations de la profession des architectes doivent être décrites et lues au travers duneanalyse des compétences en action pour en saisir toute la complexité actuelle et la diversité.Sur la base de cette hypothèse, cinq changements ordonnent la recomposition de laprofession : 1. Le premier montre la focalisation des architectes sur le travail de la conception architecturale au détriment du rôle de maître d’œuvre dans un système autrement plus complexe et concurrentiel que jusqualors. 2. Le deuxième concerne la modernisation technique du métier par le développement de linformatique à lintérieur des agences et sous formes de réseaux. 3. Le troisième est la segmentation des marchés des architectes qui oblige à des formes de spécialisations et à une adaptation des modèles dorganisation. 4. Le quatrième résulte de lémergence de fonctions autres que la conception et qui sont investis par les architectes, tel que la programmation, le conseil, l’enseignement et la recherche etc. 5. Enfin, le système de formation, principale voie de reproduction du groupe, anticipe directement ou indirectement ces changements. 8
  • 9. Candidature au poste du Directeur de l’Ecole Nationale d’ArchitectureProfesseur Mohamed ChaouiLa formation des architectes doit dès à présent intégrer lensemble de ces données. A cetitre, notre projet de développement tachera de les exprimer le plus fidèlement possible outout au moins en tenir compte pour d’éventuels développement de notre projet.B – Evaluation de la stratégie en matièrede formation et de la rechercheDomaine de la formationSi L’ENA durant ses 32 ans d’existence a pu réaliser des avancées considérables, au planadministratif et para-pédagogique et pu aussi s’ouvrir, sur le chantier de la réforme del’enseignement supérieure, par l’adoption du principe d’organisation de ses enseignementsen semestres et en modules capitalisables, l’ENA connaît cependant, un certain nombre dedifficultés, notamment au plan de son inscription dans la reforme LMD ; difficultés qu’ilconvient d’analyser maintenant plus en détail. I. Des acquis importantsEn guise d’une évaluation globale des actions réalisées par l’école, on peut se féliciter dedisposer aujourdhui d’un cadre physique, agréable et spacieux, et de moyens logistiques etdidactiques qui ne laisse rien à envier aux écoles d’architecture étrangères.On peut également se féliciter de disposer dun système de formation national delArchitecte qui se distingue par les caractéristiques essentielles suivantes : - Celle de constituer une formation qui restitue à larchitecte sa raison sociale et en fait un cadre opérationnel capable de s’insérer, de façon parfois immédiate dans le processus de production du cadre bâti. - Celle davoir dotée le pays de cadres de haut niveau, tant dans le secteur public, semi public que privée. - D’avoir crée des noyaux de réflexion sur les problématiques dominantes de notre cadre bâti qui participent à la conscientisation des cadres du pays. - Quoiqu’elle a souffert pendant longtemps d’un cloisonnement qui la privait d’avoir un rapport édifiant notamment avec l’université et la profession, l’école a su , depuis pratiquement une quinzaine d’années, tisser d’excellentes relations avec ses partenaires socioprofessionnelles , les écoles d’architecture étrangères et l’université marocaine par la multiplicité des échanges et la participations de ses enseignants chercheurs dans divers programmes et formations nationales et internationales. - La signature de conventions et de contrats d’association sur divers projets avec plusieurs partenaires nationaux et étrangers, et l’organisation de manifestations culturelles (colloques, débats, expositions etc.) notamment, restituent d’une certaine 9
  • 10. Candidature au poste du Directeur de l’Ecole Nationale d’ArchitectureProfesseur Mohamed Chaoui manière, à l’institution sa mission de rayonnement culturel. La création d’un bulletin d’information, entre 2000 et 2002, le bulletin du LabHAUT et la création d’une revue de la recherche architecturale et urbaine en 2010 participent de cette mission de rayonnement culturelle de l’école. - En parallèle à sa mission première, l’école a pu mettre en place un certain nombre d’enseignements nouveaux qui intéressent les domaines de l’architecture de l’urbanisme, du patrimoine, de l’architecture du paysage, des arts et métiers traditionnels et du design. - Un cycle doctoral sur « l’Architecture, l’habitat et Urbanisation des Territoires » en partenariat avec l’université Mohammed V et la coopération scientifique et technique de la France. - Un master en Architecture du Paysage et Aménagement du Territoire en partenariat avec l’Université Méditerranéenne de Calabre, l’Université Polytechnique de Catalane et l’Institut Agronomique et Vétérinaire Hassan II. - Un master sur le patrimoine et les métiers du patrimoine en partenariat avec le Centre des Hautes Études de Chaillot. - Des activités parascolaires : workshops, expositions, conférences nationales et internationales. - La création d’une direction de la recherche qui assure le suivi des études ou de recherche pré-opérationnelle, moyennant des conventions et de contrats de recherche pour le compte des administrations, des organismes publics ou semi- publics, des agences urbaines et des collectivités locales. Les études confiées actuellement à l’ENA sont en nombre de 13. - La création d’une direction de la formation continue qui dispense des formations continues contribuant au perfectionnement des professionnels du métier à l’adresse de professionnels des secteurs publics. - Un centre de documentions de référence en matière d’architecture et études urbaines. - Un noyau dur en enseignant statutaires et vacataires d’excellente qualité. II. Une vision du profil à former centré exclusivement sur le métierDepuis sa création en 1980, l’Ecole Nationale d’Architecture revendique, sa spécificité quantau profil d’architecte universaliste : homme de culture, polyvalent, car investi de multiplesspécialités, constructeur et homme de l’art, gestionnaire et préparé à la recherche,conscient de la spécificité sociale de son milieu, etc.La traduction de cet objectif dans les programmes de formation a donné lieu à la productiond’une plaquette provisoire censée évoluer avec le temps. Du fait du poids de la formationDPLG sur les promoteurs du projet fondateur de l’école, porté par un collectif de jeunesarchitectes, fraîchement diplômés des écoles d’architecture notamment Françaises, cettepremière plaquette incomplète de l’école s’est développée dans le sillage de l’orientationadoptée par les écoles d’architecture françaises des années 70 qui cherchaient des voiesalternatives à leur sortie de la doctrine des beaux arts.Sans figer son projet pédagogique et tout en étant conscients de sa spécificité, lespromoteurs de la création de l’Ecole Nationale d’Architecture de Rabat se sont inscrits de 10
  • 11. Candidature au poste du Directeur de l’Ecole Nationale d’ArchitectureProfesseur Mohamed Chaouifaçon volontariste dans la tendance générale adoptée par les écoles d’architecturefrançaises de l’époque, par la double inscription de la formation dans la pluridisciplinarité etla formation à la maitrise d’œuvre. Une formation qui devait affiner davantage sesfondements en se prononçant davantage, sur les articulations possibles entre la formationau projet et son ouverture sur les disciplines universitaires. Ceci, dans la perspective de faireéviter à la jeune expérience marocaine toute forme d’enfermement ou de perpétuationdans une d’une doctrine d’enseignement fondée davantage sur le métier stricto sensu quesur l’acquisition des savoirs et la production de connaissance fondée sur la recherche.L’absence de positionnement de l’ENA dans ce débat jugé indispensable a présidé in fine, àl’adoption de la forme classique d’une école d’architecture conçue sur le model strictementprofessionnelle; ce qui se traduit par : - la présence en nombre important d’enseignants architectes vacataires qui assurent la préparation professionnelle au métier d’architecte, garante de la qualité des études ; - le nombre très restreint des titulaires dans le corps enseignant de l’école, chargés d’assurer en particulier le suivi des ateliers et la coordination des enseignements ; - l’absence d’un statut spécial d’enseignant-chercheur en architecture, à la manière des professions comme la médecine universitaire.Aussi, dans ce projet pédagogique fondateur, la question de la recherche y figurait beaucoupplus comme un principe que comme un programme réel.Pour les étudiants, cette formation apparait comme une bonne préparation au métierd’architecte. Ils reconnaissent d’ailleurs que leur suivi en atelier est particulièrement poussé,avec une double correction hebdomadaire de l’avancement de leur travail. Mais là où lesétudiants ne semblent pas être satisfait, c’est au niveau de la place des autres matièrespériphériques par rapport aux travaux d’ateliers. Le cursus de formation n’a passuffisamment réfléchi à l’articulation entre matières théoriques et pratiques.L’introduction à forte dose dans les programmes des matières relevant de l’urbanisme, dessciences exactes et des sciences sociales pouvait générer dans le cadre de l’interdisciplinaritéde la formation les prémisses d’un programme pédagogique cohérent, si les promoteurs duprojet fondateur, avec l’appui de la tutelle avaient pu trouver les bonnes adéquations entreles ambitions affichées du profil à former et les moyens à déployer pour mettre en œuvre unprojet pédagogique innovant.III. Une offre de formation faisant largement appel au milieu professionnel sans réelle stratégie de formation des enseignants-chercheursLa prééminence du modèle professionnel fondamentalement autarcique dans l’organisationdes programmes et de leur articulation, génère la conviction générale chez la tutelle d’unsystème de formation en rupture totale avec le modèle de l’enseignement supérieur, où laplace de la recherche est essentielle, notamment à travers la formation à la recherche par larecherche.Cette origine explique l’importance de la présence massive des non titulaires dans laformation. C’est probablement, pour cette raison que la tutelle n’a pas pu entrevoir lanécessité d’engager, au moment opportun, une réelle politique de formation desprofesseurs en architecture pour répondre à cette exigence d’ouverture sur la recherche. 11
  • 12. Candidature au poste du Directeur de l’Ecole Nationale d’ArchitectureProfesseur Mohamed ChaouiCette situation, devenue problématique, se mesure aujourd’hui par le fait que sur un totalde près de 120 enseignants que comptabilise l’école, tous statuts confondus, l’école compteuniquement 19 architectes enseignants-chercheurs titulaires. Force est de constater qu’enl’absence d’une réelle stratégie de développement de la formation, l’école courait un réelrisque d’une éventuelle inadaptation avec le mode de travail et avec la recherchescientifique et technique.Cette situation qui handicape l’avenir de la formation et de la recherche en architecture auMaroc, aujourd’hui, aurait pu être évitée, si dès sa création, l’école avait inscrit dans sonprojet de développement, avec l’appui de la tutelle une réelle politique des ressourceshumaines en adéquation avec la stratégie de formation. Ceci, dans un double objectifd’abord pour professionnaliser l’enseignement de l’architecture et le rendre désirable avecun statut approprié en disposant de ressources humaines pérennes et qualifiés, et puis pourpromouvoir la recherche en confortant le corps des chercheurs habilités à diriger et àencadrer des recherches.La naissance progressive de cette activité dans les écoles Françaises est liée à la permanentecontestation des étudiants et enseignants du modèle corporatiste de la formation pour plusde 30 ans. Après quoi le ministère de tutelle a mené une politique volontariste pourrapprocher l’enseignement de l’architecture de l’enseignement supérieur par la constitutiondes premières équipes de recherche. Cette politique a donné lieu : - à la création en 1983 du Comité Consultatif de la Recherche Architecturale liée à l’Enseignement (CCRALE) devenue le Comité Consultatif de la Recherche Architecturale (CCRA) ; - à la mise en place en 1985 de la commission 49 du CNRS (Architecture, Urbanisme, Société) devenue en 1991 la section 39 “espaces, territoire et société” ; - à l’introduction dans les écoles d’architecture dés 2001 de la formation à la recherche sous forme de CEA et DESS ; - à la mise en place de la reforme LMD en 2004 qui institue définitivement des Doctorats et l’exigence du statut d’habilitation à diriger la recherche pour les enseignants titulaires en architecture.Dès lors, le développement de la recherche repose principalement sur la motivationpersonnelle des enseignants et implique une dynamique de la recherche par l’instaurationdu statut d’enseignant-chercheur en architecture. Ce qui ne constitue plus un frein audéveloppement des activités de recherche.Le maintien par l’ENA de Rabat pour plus de 30 ans d’un programme de formation héritierd’un système ancien qui n’a pas su intégrer une réflexion profonde sur l’évolution du métieret la nécessité de réformer son architecture pédagogique en profondeur pour intégrerd’autres filières de formations telles que les formations à la recherche par la recherche,explique sa stagnation et ses inadaptations ultérieures ressenties vers la fin des années 90comme une crise .IV. Une stratégie en matière de formation initiale qui tend progressivement à s’affirmer 12
  • 13. Candidature au poste du Directeur de l’Ecole Nationale d’ArchitectureProfesseur Mohamed ChaouiPar l’appel à une mobilisation de ses ressources internes, une volonté de restructuration ducursus et son ouverture sur la voie de la réforme a été cependant engagé depuis l’an 2001.Ainsi tout en s’appuyant sur des évaluations et bilans menés par des équipes nationales etinternationales compétentes et essayant de tenir compte des recommandions du Colloqueinternational "Défis et réformes", tenu le 14 avril 2000, l’Ecole Nationale d’Architecture n’apas pu, sortir, paradoxalement, des ornières de la formation au métier centré exclusivementsur la maîtrise d’œuvre.Bien qu’affirmant que l’architecture est une discipline intellectuelle et que la formation doitparticiper à la construction de celle-ci, le profil de l’architecte à former est resté, enrevanche, modelé sur la vision ancienne « universaliste, constructeur, gestionnaire etintellectuelle, polyvalent, chercheur et investi de plusieurs spécialités ». Une vision, certesgénéreuse, mais dépourvu de toute réflexion basée sur une vision large de l’architecturesusceptible de former des architectes avec un plan de carrière évolutif et capables des’insérer professionnellement après le diplôme dans diverses pratiques.Ce retour aux sources qui s’est avéré avec le temps préjudiciable et improductif, explique lemaintien de la formation sur 6 ans, segmentés par pallier comme dans le projet fondateur de1980 en trois cycles (sensibilisation, maitrise, recherche et spécialisation) et conçulittéralement comme un entonnoir ; ce qui ne permet ni passerelle, ni porosité. A cela, onpeut ajouter l’incapacité des promoteurs du projet de réforme de l’an 2001 de traduire entermes clairs les objectifs de la formation et son organisation dans la nouvelle architecturepédagogique L.M.D en cycles et filières.Le découpage du cursus en six champs disciplinaires ne favorisant pas une bonne articulationde ces disciplines et leur transversalité et ne définissant pas non plus le type de collaborationdes enseignements centrés sur le projet et les enseignements associés ainsi que le manquede réflexion approfondie sur le contenu des stages de formation et les travaux de find’études, sont autant de question restées en suspend par cette nouvelle réforme. Lalégèreté avec la quelle tous ses éléments ont été traité par cette restructuration du cursus alaissé des traces indélébiles sur le système de formation actuel.A ce constat, on peut aussi ajouter l’incompréhension de la signification réelle des moduleset la capitulation des crédits, par la direction de l’école de l’époque qui a voulu lui opposer,volontairement, contre toutes attentes, le système français des unités de valeurs des années70, qui refusent tout lien organique entre unités. Ceci, a généré un cafouillage total dans lagestion des programmes et le parcours des étudiants.Des mesures correctives ont été, cependant, introduites à partir de 2008, pour rendre cesystème plus au moins viable et gérable.Après des réajustements et mise en adéquation avec les nomes pédagogiques en vigueurl’école vient de déposer une première mouture du programme pédagogique de la formationinitiale, en juin 2012, pour examen à accréditation par la commission d’évaluation issue duConseil National de Coordination. On peut, toutefois, espérer qu’avec cette proposition laconformité de la formation avec les normes pédagogiques est sur la voie de normalisation. V. Des handicaps majeurs et des lacunes préjudiciables pour une réelle inscription de l’école dans l’esprit de la réforme L.M.D 13
  • 14. Candidature au poste du Directeur de l’Ecole Nationale d’ArchitectureProfesseur Mohamed ChaouiSi lENA a accepté de s’inscrire volontairement dans le chantier de la réforme del’enseignement supérieur, depuis 2001, elle na cependant pas pu prendre en compte ladiversité des statuts de l’architecte et les différentes formes recouvrant ses nouveauxchamps de pratiques ou interventions.La forte orientation opérationnelle de la formation et son décalage par rapport au contexte,renforce davantage les écarts entre les ambitions affichées et leurs traductions dans uncursus adapté : avec les cumules et superpositions successives, l’école s’est retrouvée in finedotée d’un programme pléthorique, éclaté, ingérable et complètement déséquilibrée.Ainsi, à la lecture attentive des programmes et de l’offre pédagogique générale, il nous a étédonné de constater que si le positionnement de la formation sur le métier peut minimiserles écarts d’ambition quant au profil opérationnel à former au cours des deux premierscycles, le 3ème cycle, en revanche, livré à l’improvisation et au bricolage est privé de tout liendynamique avec lUniversité et les autres instituts à caractère professionnels ouuniversitaires. Lexamen des disciplines et des programmes fait aussi apparaître un viderelatif dans le secteur de la théorie de lart et de l’architecture et des questionsphilosophiques, épistémologiques et de recherche théoriques ou fondamentales.Le manque cruel d’enseignants qualifiés à enseigner ces matières et le fait de dissocier laformation pratique et théorique, favorise inévitablement les aspects utilitaires de laformation au détriment de son rôle de formation de lesprit et déducation du regard sur lemonde. Ces choix ont certainement des répercussions sur louverture et la qualité desméthodologies de conception architecturale développées par ailleurs dans les écolesd’architectures notamment anglo-saxonnes.Il devient par conséquent, tout à fait clair, que faute de vision et de projet pédagogiquecohérent, lobjectif datteindre un niveau de compétence opérationnelle en 4 ans est, detoute évidence, trop ambitieux : cela conduit à un cursus trop dense sur les deux premierscycles avec des matières parfois inutiles, suivi dun 3ème cycle baptisé cycle de pré-spécialisation et de recherche trop peu encadré.De plus la confusion entre formation, recherche et spécialisation s’est avérée extrêmementpréjudiciable à l’évolution de l’école vers d’autres formes d’organisation. Ceci est rendud’autant plus difficile que la majorité des enseignants de l’école peu formé à la recherche nevoient pas la nécessité de filières recherche ou l’instauration d’un doctoral en architecture.Cette stratégie est dautant plus handicapante quil nexiste pas de diplôme intermédiaire etque le diplôme final est suivi dune période de probation pratique de deux ans, ce qui porte àhuit ans la durée minimale de formation professionnelle totale.La mise en place de la réforme L.M.D se doit de trouver une issue à toutes ces contraintes detaille.VI. Une place inattendue des stages à l’intérieur du cursus ayant de coûteuses conséquencesLe caractère obligatoire du stage dans le cursus de létudiant-architecte est fixé dans lesdeux premiers cycles. Ces stages contrairement à larticle 15 du règlement intérieur ne sontpas validés aux moyens d’un suivi et d’un programme, et par voie de conséquence, une 14
  • 15. Candidature au poste du Directeur de l’Ecole Nationale d’ArchitectureProfesseur Mohamed Chaouivalidation formelle du stage est accordée par lEcole, sur simple présentation de lattestationdélivrée par le responsable de la structure daccueil.D’autre part, le positionnement des stages dans le cadre du cursus peut surprendre : ils sontobligatoires dans un 2ème cycle lourdement chargé et inexistants dans un 3ème cyclesingulièrement allégé. Cette stratégie pédagogique pourrait à la rigueur avoir des vertus, sile 3ème cycle offrait un véritable espace consacré à la recherche permettant à l’étudiantdapprofondir un domaine particulier découvert au cours du stage de 2nd cycle. Tel nest pasle cas de l’enseignement de la 5ème année et des travaux de fin des études. Or notreperplexité est dautant plus grande, que le jeune diplômé sera soumis à deux années à pleintemps de stage professionnel à lissue de ce 3ème cycle. Le coût de cette opération tant auplan individuel quau plan social nest-il pas trop élevé? Ne pourrait-on pas économiser uneannée "détudes" ou une année de stage ? Ne pourrait-on pas aussi, mieux lire et écouter ceque dit la Charte Nationale d’Education et de Formation à ce propos ?VII. Une sixième année qui se déroule en dehors de l’écoleLe fait que létudiant de sixième année nait pas lobligation dattaches régulières à l’Ecoleinduit quelques effets pervers, qui paraissent dommageables : - le travail de diplôme ne sinscrit pas réellement dans une dynamique décole, cest-à- dire ne profite pas aux autres étudiants, puisquil nest pas exécuté sur place, - sil est rémunéré, il lest de financeur à étudiant, et le fruit du travail échappe donc, en termes de capitalisation intellectuelle, à linstitution, qui a peu de prise sur les axes, les thèmes et les méthodes.En ne contrôlant pas le lieu de travail et les modes de financement, lécole ne peut, en tantque telle, fixer une force de travail intellectuel qui pourrait lui servir par la suite àsélectionner de futurs responsables détudes ou à pressentir ceux de ses anciens étudiantsqui auraient une dimension de futur chercheur. En bref, les structures administratives delétablissement sont telles quil na pas été trouvé de moyen, à lheure actuelle, pour fixer lesmeilleurs étudiants dans un lieu et dans une dynamique détude et de recherche.VIII. Diplôme : une modalité à clarifierLa sixième année est entièrement dévolue au travail de fin d’études (diplôme), même si lesujet est choisi plutôt et que le travail commence souvent en cinquième année. Les étudiantsde la sixième année ne suivent aucun autre enseignement. Le travail de diplôme est le lieude l’expression du future architecte, qui doit effectuer un travail de projet sous-tendu par untravail théorique, généralement d’analyse.Depuis octobre2001, le travail de fin d’étude est divisé en deux séances de soutenance,étanches l’une de l’autre, l’une concernant le mémoire l’autre le projet, sans que celan’obéisse à un principe de formation ou de recherche. Selon cette restructuration dessoutenances, les travaux de mémoire n’ont gagnée aucune rigueur scientifique quoiquel’étudiant passe en moyenne un semestre pour préparer la partie mémoire.On assiste ainsi à une grande tendance à la compilation et à la citation des diplômesprécédents, sans pouvoir affirmer s’il s’agit d’une commodité ou plutôt d’une capitalisation 15
  • 16. Candidature au poste du Directeur de l’Ecole Nationale d’ArchitectureProfesseur Mohamed Chaouides connaissances à l’intérieur de l’institution. Une remarquable amélioration de la mise enforme se fait jour continûment, mais le contenu théorique reste fondamentalement faible.Pour ce qui est de la partie projet, on peut légitimement avancer que le projet présenté n’estpas à la hauteur des ambitions puisque c’est le coté formel de représentation qui prime surle coté technique et architectonique. La traduction des projets en maquette est presqueperçue comme un tabou de la formation.IX. Structure des cycles peu lisible, absence de filière et amalgame entre formation opérationnelle, formation spécialisée et la rechercheCette confusion de registre à l’origine de l’amalgame qui entoure les trois types deformations : formation opérationnelle, formation spécialisée et formation à la recherche parla recherche, explique la surcharge des programmes, et le manque de visibilité des parcoursdes étudiants. Mettre tout dans le même paquet, c’est ignorer la spécificité de chacune desformations, ce qui contribue à la perte d’identité de chaque cycle de formation etdésempare notamment les étudiants de la 5ème et 6ème année face à leurs travaux de fin decycle. D’autant plus que ces étudiants n’ont pas d’attache à aucune structure de rechercheet d’encadrement (laboratoire, cellules de recherche, département, etc.).De plus, l’absence d’enseignement théorique, philosophique, épistémologique ou esthétiquependant le 3ème cycle prépare peu l’étudiant au questionnement et donc à se préparer pourle travail de recherche de fin d’études. Le déroulement de cette phase d’étudeessentiellement en dehors de l’école, sur une période indéterminée (puisque l’étudiant peutdemeurer éternellement inscrit à l’école et au diplôme), avec un encadrement réservé auxseuls architectes de l’école -peu formé à la recherche, s’ajoutent à ces difficultés et renforcechez l’étudiant le sentiment d’être laissé pour compte. La qualité des nouveaux travaux defin d’études et leur caractère plutôt léger et compilatoire est en contradiction avec lavolonté d’instaurer au sein du cycle normal des perspectives de spécialisation et derecherche à caractère opérationnel ou fondamental.C’est pourquoi, il devient aujourd’hui urgent de revoir le contenu des différents cycles deformation et de les reformuler autrement afin qu’ils puissent répondre, dans le cadre d’uneoffre pédagogique diversifiée, aux différents objectifs de la formation : formation normale,filières de formations professionnalisantes, formation spécialisée et formation à la recherchepar la recherche X. Une démarche qualité pédagogique qui reste entièrement à concevoirL’ENA n’a pas su mettre en place de politique homogène et systématique d’évaluation desenseignements. Les enseignants qui en prennent l’initiative procèdent à une enquêted’évaluation de leur enseignement par les étudiants. Ces documents ne sont exploités quepar l’enseignant lui-même.Depuis pratiquement 2005, on n’a pas vu une seule évaluation des programmes. Aucun bilanpédagogique n’a lieu, ni sous forme de réunions de coordination pédagogique, ni sous formede séminaire rassemblant toutes les composantes de l’établissement. Les enseignementseux-mêmes ne font l’objet d’aucune évaluation interne ; il n’existe pas non plus de suivisformalisés des enseignements et de leur organisation. La coordination des modules et deschamps disciplinaires est inexistante. Tout reste à inventer. 16
  • 17. Candidature au poste du Directeur de l’Ecole Nationale d’ArchitectureProfesseur Mohamed ChaouiDans la perspective d’un cursus rénové, il n’y aurait que des avantages à utiliser de véritablesoutils de la démarche qualité en vue de piloter les parcours des étudiants et des formationsde la façon la plus adéquate possible.XI. Des espaces et un environnement de travail de qualité, mais peu adapté aux exigences de la formation en architectureL’école est généralement perçue comme un lieu de bonne qualité, agréable à vivre du fait deses espaces intérieurs et extérieurs. En revanche les élèves et enseignants déplorent, àraison, certains manques et déficiences des locaux (absence de structure d’hébergementpour étudiants, de salle de conférences grand public, d’amphithéâtres, de salles de cours degrande capacité et d’espaces de travail adaptés à des taches précises,…).A ces carences s’ajoutent d’autres déficits : • Un environnement numérique de travail peu performant, mais qui peut s’améliorerL’environnement numérique existe concrètement : service, personnel, équipements, salleinformatique et centre da calcul y sont dédiés.En revanche la qualité de cet environnement numérique nécessite plus d’attention pour unmeilleur usage. L’accès au wifi est particulièrement capricieux, voire inexistant dans lesateliers et le centre de documentation.L’école n’a pas de portail électronique selon les normes conventionnelles ; un portail quipuisse permettre à l’étudiant de gérer les informations relatives à son cursus, de prendreconnaissance du règlement des études et recevoir des informations de l’administration (cf.chapitre Vie étudiante).Le matériel informatique pose également problème : dans le centre de calcul, le nombre deposte d’environ 03 est relativement insuffisant, ce qui oblige les étudiants possèdent àramener leurs propres ordinateurs portables. De plus, les moyens d’impression fontlargement défaut: un traceur couleur (constamment en panne) relié à un seul ordinateur etdeux imprimantes A3 et A4 seulement.A ce manque de machines s’ajoute le manque de leurs équipements en logiciels de dessin,d’aide à la conception et de calcul. Les étudiants sont donc contraints d’utiliser leurs propresressources pour l’acquisition de logiciels et d’imprimer ailleurs, ce qui est un véritableproblème sachant, par exemple, qu’un étudiant peut être amené à devoir montrer troisplanches A0 par semaine en atelier de projet ou d’art plastique .Enfin, la formation aux outils de calcul et de conception informatique paraît inexistante, etsemble relever de l’auto-formation ou des initiatives étudiantes (BDE). • Un centre de documentation qui cherche à pallier les difficultésLa bibliothèque de l’école procure, grâce à des fonds importants et à un personnelcompétent et dédié, un environnement propice, tant matériel qu’immatériel. Elle dispose decollections composées de 8000 documents imprimés dont 1 526 diplômes, 2200 documentsaudiovisuels et de 27 titres de revue et périodiques dont 8 quotidiens nationaux. 17
  • 18. Candidature au poste du Directeur de l’Ecole Nationale d’ArchitectureProfesseur Mohamed ChaouiParallèlement au fonds documentaire, la bibliothèque de l’école possède une photothèquequi regroupe près de 80 114 photos noir et blanc, 950 cartes et plans et 6000 diapositives.Ce fond réalisé depuis de longues années par le Ministère de l’Habitat couvre une période de80 ans et concerne essentiellement l’urbanisme, l’habitat et l’architecture. Pour mémoire, cefonds a été confiée à l’ENA par la Direction Technique et de l’Habitat, en Mai 2005, pourvalorisation, restauration et conservation.Le système d’achat des ouvrages ainsi que le prêt fonctionnent bien, la bibliothèque pouvantsatisfaire les demandes des étudiants, enseignants et chercheurs. L’accès au rayonnage estlibre, ce qui présente certes des avantages, mais aussi des inconvénients (i.e., les livres neretournent que rarement à leur place). Les mémoires de fin d’études des étudiants quoiquenumérisés depuis une récente date, ne sont ni stockés dans la banque des données, ni misen lignes.A cela, on peut ajouter que le centre de documentation fait face, comme le reste de l’école,à de véritables problèmes de locaux adaptés pour domicilier des fonds d’archives spécialisés(i.e., archives Zevacco, archives de l’architecture moderne du 20ème siècle, photothèque,etc.)Depuis la rentrée 2012-13, la grande affluence dans les salles de lecture (en raison del’augmentation des effectifs en étudiants), commence à créer un sentiment de promiscuitéparmi les lecteurs. On peut toutefois suggérer que cette situation peut être compensée outempérée par des horaires d’ouvertures étendues aux heures de soir (jusqu’a 20h).Conscient de ses limites, le centre de documentation facilite les conditions de prêt (aumaximum 5 documents pour une durée de trois semaines). Les étudiants disposent d’unsystème de scanners à accès libre. En revanche, l’absence de photocopieurs au sein de labibliothèque est ressentie comme une contrainte.Le prêt entre bibliothèques est inexistant, de même l’absence de mise en réseau du centreaves d’autres bibliothèques spécialisés ne favorise pas la mutualisation et l’enrichissementdes fonds documentaires. Ce dispositif, s’avère d’autant plus nécessaire que d’autres centresde documentation, tel que ceux des annexes, de l’INAU et celui du ministère de tutellepourraient à terme constituer un fonds documentaire commun et donc plus riche et varié ;ce qui pourrait dans la durée favoriser le développement de la bibliothèque de l’ENA et lahisser au rang de centre national de référence en matière d’architecture et d’urbanisme. • Une véritable carence en espaces réservés aux cours magistraux et de travailL’école ne met pas à la disposition des étudiants des ateliers spécifiques liés à l’identité del’école comme par exemple l’atelier de structure ou de maquette, qui, malgré un projetd’extension contenant des ateliers d’arts plastiques et des espaces de travail pourenseignants, l’école ne prévoit pas d’espaces adaptés à la diversité du dispositif pédagogiquedes écoles d’architecture (expérimentions, création d’installation, modélisation, grandatelier ad-hoc, etc.).Deux ateliers, l’un dédié à la photo et l’autre à la vidéo, sont mis la disposition des étudiants,mais leur confinement dans des espaces non appropriés et leur manque de relation à lastructure pédagogique des ateliers tend à devenir secondaire, voire purement utilitaire.Certains équipements annoncés dans le site électronique et les brochures de l’école comme 18
  • 19. Candidature au poste du Directeur de l’Ecole Nationale d’ArchitectureProfesseur Mohamed Chaouila matériauthèque et le laboratoire Patrimoine sont inexistants. Ces espaces, commed’autres, d’une nécessité vitale pour l’école doivent trouver leur place dans le cadre d’unepolitique immobilière globale de l’école murement réfléchi.Par ailleurs, il nous a été donné de constater, qu’avec l’augmentation des effectifs desétudiants passant de 400 en 1989 à environ 650 en 2012, la capacité d’accueil de l’école enespaces de travail, notamment en salles de cours magistraux est rendu particulièrementcritique. Ainsi, suite aux enquêtes qu’on a du mener récemment auprès des étudiants et desenseignants des cours théoriques, on a pu, constater que depuis l’arrivage en masse despremiers contingents des étudiants venus des annexes de Tétouan et de Fès à la rentréeacadémique 2012-13, un besoin grandissant en petits amphithéâtres de 250 places pour lescours théoriques et magistraux commence cruellement à se faire sentir.On peut donc espérer que dans l’avenir immédiat, l’école pourra disposer d’au moins quatre(04) amphithéâtres. L’équipement de ces amphithéâtres de 250 places en régie et ensystème de vidéo conférences pourra profiter aux annexes pour pallier les insuffisancesqu’ils ressentent localement pour trouver des Professeurs spécialisés dans certainesdisciplines théoriques.Dans l’attente de cette résolution, une meilleure gestion des emplois de temps pourraitpallier provisoirement à ces insuffisances. On pourrait ainsi envisager une programmationdes cours magistraux qui puisse s’étendre à des plages horaires raisonnables du soir parexemple. L’emploi du temps des cours étant calibré en fonction des horairesconventionnelles de l’administration (8h30-16h 30) pourra dans ce cas, être revu. 19
  • 20. Candidature au poste du Directeur de l’Ecole Nationale d’ArchitectureProfesseur Mohamed ChaouiDomaine de la rechercheL’Ecole Nationale d’Architecture s’est dotée depuis 2010 d’une Direction de la Recherchechargée de la mission du développement de la recherche et sa valorisation. Cette Directionqui fonctionne sans conseil scientifique et sans structure propre se donne cependant pourtache principale de doter l’école des moyens utiles pour développer des relations avec lesdifférents ministères et institutions partenaires en matière de recherche et de formation à larecherche par la recherche. La Direction de la Recherche assure également le suivi desétudes ou de recherche pré-opérationnelle, moyennant des conventions et des contrats derecherche pour le compte des administrations, des organismes publics ou semi-publics, desagences urbaines et des collectivités locales. Les études confiées actuellement à l’ENA sonten nombre de 13. I. Une activité de recherche à l’état embryonnaireLa recherche est fortement inscrite dans les orientations pédagogiques de l’ENA, notammenten 3ème cycle, qualifié de pré-spécialisation et de recherche. La recherche est donc fortementinstituée dans les programmes de l’école. Qu’en est-il dans les faits ?Il faut d’abord remarquer que le terme même de la recherche est utilisé dans les sens lesplus variés, ce qui est le cas dans beaucoup d’écoles d’architecture, non insérées dans unenvironnement universitaire. Le plus souvent, étudiants et enseignants font ici allusion à larecherche personnelle, c’est-à-dire à la recherche documentaire et à la réflexion théoriqueou créative à partir d’un questionnement personnel.Certains travaux dits de recherche s’apparentent à des études monographiques ou à descatalogues raisonnés rendant compte d’un objet selon des méthodes analytiques etdocumentaires revendiquées. Des projets précis de recherche et de développement ont étéévoqués touchant les matériaux de construction, la conception des structures ou la maîtrised’ouvrage, par exemple. La recherche scientifique, au sens d’activité intellectuellecontribuant à la création de connaissances nouvelles, à prétention universelle dans unebranche donnée, reste le plus souvent un objectif hypothétique.Viennent ensuite des problèmes plus structurels. La recherche ne peut se développer que sielle est institutionnalisée, cest-à-dire prise en charge par létablissement qui reconnaît leséquipes denseignants-chercheurs, valide leurs thèmes de recherche, met des moyensmatériels à leur disposition et les aides à publier leurs productions dans des réseauxappropriés. Moyennant quoi ces équipes répercutent leurs avancées théoriques oupratiques dans lenseignement et offrent aux étudiants de 3ème cycle qui le souhaitent uncadre dynamique à leurs travaux, sans omettre la souhaitable prise en charge de doctorantspost-diplôme. 20
  • 21. Candidature au poste du Directeur de l’Ecole Nationale d’ArchitectureProfesseur Mohamed Chaoui II. Un projet de recherche encore en constructionPourtant des tentatives ont eu lieu, dans le cadre de la Direction de la Recherche et leLabHAUT. Mais compte tenu des problèmes institutionnels qui ne permettent pas à l’écoled’avoir ses propres doctorats en raison du retard accusé par le texte de réorganisation del’école qui prévoit dans son article 6 un cycle doctoral dans les domaines de compétence del’école notamment en architecture, cette structure a surtout servi comme appui à l’UFR« Habitat, Architecture et Urbanisation des Territoires » rattachée à l’Université Mohamed Vqui a cessé ses activités en 2004.Une réorientation de cette structure de recherche, que nous considérons comme un acquis,avec des moyens adaptés vers des objectifs visant à participer à l’émergence et àl’organisation de la recherche en architecture pour en favoriser à la foisl’institutionnalisation et l’essor est fortement souhaitable.C’est dans cette perspective que la Direction de la recherche s’est dotée d’une revue derecherche : « Les Cahiers de la Recherche Architecturale et Urbaine » pour que l’écolepuissent jouer pleinement son rôle de valorisation et fédérer ainsi les énergies en vued’élaborer une ligne éditoriale et un bon programme de recherche en relation avec laspécificité de l’institution.Faire de la recherche un vecteur du développement de l’établissement est un objectif quifait débat depuis la création de la Direction de la recherche. La nécessaire relation entrerecherche et formation a été à plusieurs reprises argumentée, comme en témoignent uncertain nombre d’écrits dont notre article sur le plaidoyer pour l’institutionnalisation de larecherche publié en 2009, texte dont nombres d’arguments sont encore d’actualité.Aujourd’hui, ce sont deux points de vue qui s’affrontent : l’un affirme que conduire un projetarchitectural est une activité de recherche et l’autre considère que la démarche scientifiqueest une activité en soi qui vise à élaborer des connaissances ou des outils nouveaux.Ces différences de représentation alimentent les rapports de force engagés dans laconception du projet d’établissement vis-à-vis de la recherche. Cependant, l’adossement desformations à la recherche est une nécessité qui, par ailleurs, contribuerait à renforcerl’identité de l’école comme un établissement du supérieur.III. Un projet limité par le statut des enseignantsLe statut de létablissement ainsi que celui du personnel sont apparemment peu favorablesà un tel essor : 3ème cycle non assimilé à ceux des universités doù absence de doctorat enarchitecture et les disciplines associées. Salaires des enseignants peu gratifiants les incitant àla double activité. Absence de recherche privée et faiblesse générale des moyens de larecherche publique au Maroc,...Cohérente avec une activité d’enseignement en partie couplée à une activité professionnelled’architecture, la définition de ce qu’est la formation architecturale et son rapport à larecherche ne pourront guère évoluer à l’ENA qu’en fonction d’un changement du statutd’une partie des enseignants et des obligations de recherche qui seraient liées à leurfonction. 21
  • 22. Candidature au poste du Directeur de l’Ecole Nationale d’ArchitectureProfesseur Mohamed ChaouiL’application du LMD et la mise en place du doctorat en architecture doivent conduire àréduire l’écart entre la visée professionnelle et la formation par la recherche, comme celaest le cas dans la plupart des formations étrangères.Domaine de la formation continueUne formation destinée essentiellement aux architectes de l’administration,sans lien avec la professionFace aux évolutions technologiques, réglementaires, économiques et sociales qui modifientau quotidien les conditions d’exercice du métier d’architecte, l’ENA dispense des formationscontinues ayant pour objectif de contribuer au perfectionnement des professionnels dumétier.La direction de la formation continue, d’une part, a assuré plusieurs formations au cours deces dernières années dans divers domaines et d’autre part, a lancé en 2010 un diplômed’université sur « le renouvellement urbain et politiques de la ville au Maroc » en partenariatavec l’université de Marne la vallée.Ces formations sont dans leur quasi majorité destinées aux architectes de l’administration etdu secteur public venus des services centraux et des agences urbaines.On peut cependant regretter qu’en l’absence d’une politique en matière de formationcontinue, la programmation des thématiques de la formation se fait sans lien avec laprofession. La définition d’un référentiel national, en la matière, en concertation avec laprofession est fortement souhaitée. 22
  • 23. Candidature au poste du Directeur de l’Ecole Nationale d’ArchitectureProfesseur Mohamed ChaouiDomaine de la formation spécialiséeUne formation sans stratégie et sans lien avec la formation initialeLes relations de coopération engagées par l’ENA avec des écoles européennes d’architectureont permis la mise en œuvre de deux formations en Master spécialisé : - Un Master d’Architecture, du Paysage et d’Aménagement du territoire organisé en 2002-2004. Ce Master fut mis en place dans le cadre d’un partenariat entre l’ENA, l’Universita Mediterrana Degli Studi Reggio Calabria d’Italie, l’Ecole Supérieure d’Architecture de Barcelone et l’Institut Agronomique et Vétérinaire Hassan II de Rabat. Cette formation a connu une seule édition. - Un Diplôme Supérieur d’Architecture, de l’Architecture du Patrimoine dans le cadre d’un partenariat de l’ENA avec le Centre des Hautes Etudes de Chaillot. Compte tenu du succès de la première édition ce Master, la direction de l’ENA a reconduit cette formation pour l’édition 2012-14.Il est à noter cependant que le développement de cet axe de formation à l’école depuis2002, n’est pas le résultat d’une politique murement réfléchie de l’établissement. Sa mise enœuvre est dû soit à une opportunité de financement par la communauté européennecomme c’est le cas du « Master Paysage », non reconduit suite au tarissement desressources, soit développé dans le sillage d’un partenariat ponctuel qui risquerait de ne paslui assurer sa pérennité comme c’est le cas pour le Master « Architecture du Patrimoine » .Le développement de cet axe de formation sans aucun lien avec la formation initiale et lepotentiel de l’école en ressources humaines est une autre source de précarisationsupplémentaire pour cet axe de formation de l’école conçu pour l’heure, beaucoup pluscomme une opportunité, que comme une stratégie pérenne de développement de l’école. 23
  • 24. Candidature au poste du Directeur de l’Ecole Nationale d’ArchitectureProfesseur Mohamed ChaouiDomaine de la vie étudiante I. Des étudiants peu écoutés, mais des initiatives étudiantes riches et des associations activesDeux étudiants sont membres à titre consultatif du conseil d’établissement. Ce dispositif,devra, permettre aux élèves d’exprimer leur point de vue sur les sujets d’actualité de l’école.L’élection de délégués en début de chaque année académique concourt aussi au lien avecl’ensemble des étudiants. Mais l’absence de structures d’accueil et de services réservés à lavie estudiantine créée un climat de tension permanente entre l’administration et lesétudiants.Aussi, si dans les textes les représentants élus sont censées être consultés et écoutés, ils neprennent cependant pas encore part, comme les enseignants, à la gouvernance de l’école.Pour pallier ces insuffisances les étudiants, créent dans une logique de responsabilisation,via la vie associative, les conditions minimales pour l’insertion des nouveaux arrivants àl’école et le bien-être des étudiants. Ces derniers ont par ailleurs tendance à régler toutesituation difficile entre eux, dans un esprit de solidarité. Leur BDE prend en charge l’essentielde la vie étudiante de l’école. Il participe régulièrement au workshop qui permet le travail encommun d’étudiants issus des écoles d’architecture françaises. Le BDE organise égalementun système de parrainage inter-promotions afin de favoriser l’intégration et les relationsentre étudiants. Les deux associations AGENA et IKHAE, favorisent l’échange entre étudiantset maintiennent un lien avec l’environnement socioculturel de l’école. II. Une absence de stratégie claire en matière de vie étudianteLa vie étudiante ne fait pas l’objet d’un portage et d’une réflexion préalable claire parl’école. En l’absence d’un service qui traite de la vie étudiante et des bourses, les étudiantsne trouvent pas d’interlocuteur précis au sein de l’administration sur les questions qui lespréoccupent. Par compensation c’est désormais la responsable du service de scolarité quigère directement le soutien aux initiatives étudiantes, en lien avec le Conseild’Etablissement.Cette absence d’interlocuteur précis est problématique dans la mesure où elle ne permetpas d’afficher et de mettre en œuvre les doléances des étudiants. Elle l’est d’autant plus qu’ilconviendrait de traiter un certain nombre d’enjeux qui ne font actuellement pas l’objetd’une réflexion structurée, au premier rang desquels la participation au choix des parcoursdes étudiants, les stages, voyage d’études, mobilité, gestion du temps au cours des étudesou les besoins de l’étudiant en hébergement, activités sportives, visite médical, soinsmédicaux, assurance, assistance sociale, restauration, etc. 24
  • 25. Candidature au poste du Directeur de l’Ecole Nationale d’ArchitectureProfesseur Mohamed ChaouiLes questions du temps et de la gestion de la charge de travail apparaissent commecentrales pour les élèves. En effet, les périodes de rendu et de préparation des examens lesconduisent à travailler de façon intense au cours de périodes de “charrette”. Le rythmed’étude qui en résulte laisse notamment peu de temps pour des pratiques ou activitésculturelles et sportives.Dans ce contexte, une réflexion plus approfondie sur les besoins socioculturels desétudiants, la gestion du temps et les rythmes de travail pourrait servir de base à unestratégie en matière de vie étudiante. Une telle démarche est fortement souhaitée. 25
  • 26. Candidature au poste du Directeur de l’Ecole Nationale d’ArchitectureProfesseur Mohamed ChaouiDomaine de partenariats I. Une école appelée à consolider ses relations inter-établissementsL’ENA cherche à sortir d’un relatif isolement par une stratégie active, mais limitée, dedéveloppement de collaborations et de relations partenariales, en direction tant desétablissements d’enseignement supérieur que du milieu professionnel, des collectivitéslocales et du Ministère chargé de lHabitat, de lUrbanisme et de la Politique de la ville.Cependant, force est de constater que ces coopérations restent limitées, que ce soit enmatière de recherche, de formation ou de vie étudiante, et ne permettent pas de tirer partides potentialités existantes.Le pilotage de l’UFR (de 2001-2004) adossé au LabHAUT : « laboratoire : Habitat,Architecture et l’Urbanisation des Territoires » ; organisée en partenariat avec lacoopération scientifique et technique Française et l’Université Mohammed V de Rabat, ( i.e.,Département de Géographie ), s’est avéré un vecteur de mutualisation extraordinaire ycompris de la formation (école doctorale notamment), même s’il apparaît que ce partenariatn’a pas été étendu à d’autres laboratoires ou centre de recherche comme, par exemple, leCentre des Etudes et de Recherche Urbaines (CERAU) de l’Institut d’Urbanismed’Aménagement (INAU) relevant de la même tutelle que l’ENA.0n ne relève pas non plus de coopérations avec d’autres institutions de formation et derecherche comme les écoles d’ingénieurs (ex, EMI, ENIM, Ecole Hassania, etc.), y comprislorsque leurs activités concernent des thématiques auxquelles l’ENA possède de réellescompétences telles que : le génie urbain, transports, ouvrages d’art, le parasismique,l’efficacité énergétique, le patrimoine, l’architecture et l’urbanisme durable, la démarchequalité des projets, programmation technique, requalification des friches industriels, etc.)L’ENA et l’INAU deux établissements géographiquement contigües, qui peuvent mutualiserdes activités de formation et de recherche autour de problématiques partagées n’ont pas punon plus développer de coopération soutenue, malgré des compétences complémentairesen termes d’offre de formation, de recherche et d’insertion professionnelle. Ce sont bien cesrelations qui devront se développer, si l’ENA et l’INAU entendent prendre toute leur place dechoix parmi les formations qui s’ouvrent aux métiers du bâti, de la ville et des territoires.Cela ne pourra exister que si cette intention s’inscrit dans une stratégie définie et soutenuepar une instance politique. C’est de cette intention que sortira l’idée d’un pôle enarchitecture, urbanisme et métiers de la ville; idée partagée par tous.La présence d’instituts et centres culturelles attachés aux chancelleries et corpsdiplomatiques des ambassades étrangères constituent aussi une autre forme demutualisation et d’enrichissements des activités culturelles de l’école. Des relations se 26
  • 27. Candidature au poste du Directeur de l’Ecole Nationale d’ArchitectureProfesseur Mohamed Chaouitissent progressivement avec divers instituts3 pour organiser de nombreuses expositions,conférences, tables rondes,…Le partenariat avec certains instituts notamment le Centre Jaques Berque peut s’étendre,comme par le passé, d’abord dans un premier temps, à l’organisation de séminaires à lamanière du grand séminaire « Villes et sciences sociales » organisée conjointement avecl’ENA et l’INAU, (de 2000 à 2002), puis ensuite, dans un second temps, d’échanges plusapprofondis dans le cadre de cursus de courtes formation.Cette opportunité tant intellectuelle que stratégique d’un partenariat presque naturel quiemporte l’adhésion totale de tous les enseignants devra constituer, à l’avenir, un axe dedéveloppement de grande importance pour le rayonnement culturel de l’école. II. Des relations à consolider avec les collectivités et les départements de production de la tutelleLes relations avec les collectivités locales sont quasi inexistantes. Pourtant, tant dans lecadre des pratiques de terrain de l’enseignement et des travaux d’étudiants que dans celuides pratiques de recherche, des relations se sont certainement instaurées, sans toutefois,trouver une forme institutionnelle.Les relations avec les collectivités locales de l’aire métropolitaine de l’agglomération deRabat-Salé-Zemmour-Zaër et tout particulièrement de la Mairie de Rabat ne font pas l’objetd’une politique partenariale, ni d’actions particulières.Aucune des personnalités extérieures présentes au sein du conseil d’Etablissement de l’écolene relève d’une collectivité territoriale. Les relations avec les collectivités locales ne sontétablies qu’à partir d’initiatives privées des enseignants, en raison, surtout d’opportunitéspédagogiques particulières mais sans être véritablement consolidées. Cette absence estpeut-être la conséquence de précautions inexpliquées.En revanche, depuis quelques années les relations de l’école avec la tutelle commenceprogressivement à se renforcer, mais sans, en revanche, que cela soit nécessairementformalisé ou structuré en termes d’un partenariat clairement défini ou sous forme d’unquelconque protocole d’accord avec les directions de production du ministère, telles que laDirection d’Architecture , la Direction Technique de l’Habitat ou la Direction d’Urbanisme quisont de grands pourvoyeurs d’études et de recherche dans le champs des compétence del’école.Ainsi les liens en recherche avec le Ministère chargé de lHabitat, de lUrbanisme et de laPolitique de la ville et les agences urbaines en nombre croissant ( cf. chapitre recherche ), ne3 La création du LabHAUT en 2001 est conçue comme une structure d’appui à la UFR/ l’habitat, architecture et’urbanisation des territoires. Elle cherche la réalisation de recherches et expertises selon trois axes.Axe 1. Diversification de l’habitat et différentiation sociale.Axe 2. Usages, savoir-faire et compétences professionnelles.Axe 3. Genèse des territoires résidentiels. 27
  • 28. Candidature au poste du Directeur de l’Ecole Nationale d’ArchitectureProfesseur Mohamed Chaouisont pas le fruit d’une politique structurée , mais tout simplement d’une entente de grés àgrés entre l’école et les services centraux ou services extérieurs du Ministère (i.e. agencesurbaines) pour réaliser des études infructueuses pour les quelles ces derniers n’ont pas putrouver de prestataire. Ce type de relation qui transforme l’école en un service extérieurpour parer aux insuffisances du ministère, n’est pas de nature à doter l’école de l’autonomiescientifique et technique nécessaire pour définir les axes prioritaires de la recherche à viséeopérationnelle et par voie de conséquence d’être un véritable outil au service dudéveloppement du secteur.III. Des relations avec les milieux socio-économiques inexistantes ou peu formaliséesAlors qu’un des objectifs politiques majeurs est de former des professionnels bien insérésdans les milieux socio-économiques et compte tenu du fait que le nombre importantd’enseignants de l’école qui exercent la maîtrise d’œuvre assure une relation permanenteavec le monde de l’architecture, plus particulièrement avec les agences, la représentationdes milieux socio-économiques n’est pas assurée au conseil d’établissement. Ce qui est ungrand paradoxe.Mais comme l’école ne cherche pas à établir un contact plus étendu et régulier avec lesreprésentants de la profession, cela ne concourt guère à maintenir et à renforcer les liensavec l’ensemble des métiers du bâti, de la ville et des territoires.A ce titre, l’école pourrait s’engager dans la voie de la formation continue courte àdestination des professionnels pour développer des liens réguliers avec l’ensemble deschamps que couvre la pratique du métier de l’architecte ; ce qu’elle ne fait pas pour lemoment.Les partenariats avec quelques grandes entreprises ou avec des partenaires institutionnelsse réalisent aussi au gré des opportunités (ex, cimenterie de Temara, Holcim, Holding AlOmrane). Ce partenariat ponctuelle et ciblée a peut être l’intérêt de la souplesse dansl’engagement des partenaires, mais ne dégage aucunement une ligne partenariale plusétablie avec la diversité des milieux socioprofessionnels qu’il s’agisse des professionnels lesplus sollicités pour l’accueil des stagiaires (les architectes) ou qu’il s’agisse des organismesqui offrent des subventions à la recherche, à l’innovation, ou des emplois.Ainsi, au-delà des études opérationnelles que l’école réalise pour le compte du ministère dela tutelle ou de ses services extérieurs et au-delà des manifestations ponctuelles ou dequelques évènements mis en place avec ses partenaires extérieurs, l’école se doit d’être enmesure de cultiver des partenariats plus structurées avec les milieux socio-économiquespour mieux affronter les défis posés par le développement de notre cadre bâti.Pour ce faire, les liens avec le milieu socio-économique doivent recouvrir trois domaines : - Organisation des stages ; - Partenariats avec des sociétés de construction pour couvrir les champs de la recherche et l’innovation (ex, Divers cops d’état, Cimentiers, CDG,…) ; 28
  • 29. Candidature au poste du Directeur de l’Ecole Nationale d’ArchitectureProfesseur Mohamed Chaoui - Relations pérennes et durables avec l’Ordre National des Architectes et avec le Collège Régional des Architectes de Rabat-Salé-Zemmour-Zaër ou encore avec des partenaires institutionnels (collectivités locales, écoles d’ingénieurs/universités, Centres culturels, etc.). 29
  • 30. Candidature au poste du Directeur de l’Ecole Nationale d’ArchitectureProfesseur Mohamed ChaouiDomaine des relations internationales I. Une école appelée à reconsidérer sa politique en matière de relations internationalesLa volonté de développer les relations internationales relève d’une volonté largementdéfendu par tous les acteurs de l’établissement (enseignants, étudiants, cadresadministratifs).Cependant, force est de constater que si la composante des relations Internationales paraîtprometteuse en tant qu’élément d’ouverture de l’école à l’international, sa gestion actuelleest entourée d’une opacité exemplaire. Les projets ne sont jamais discutés au sein duconseil de l’école et les enseignants regrettent de ne pas être impliqués dans la décision.Aussi quoique nous manquions d’informations détaillées sur les activités de l’école enmatière de relations Internationales, on a pu, toutefois, recueillir des informationshautement significatives. Ainsi, on a pu relever, que les projets de coopération avec lespartenaires étrangers de l’école ne concernent pas uniquement, la mobilité. Ils concernentégalement quelques aspects de la formation post-diplôme, notamment celles ayant trait à sadimension payante ; celles en matière de recherche, considérées non lucratives, restent unobjectif lointain.À cela s’ajoute l’organisation d’ateliers et de workshops spécifiques. Deux grands projets ontretenu notre attention, l’un portant sur la thématique du « Patrimoine Partagé du 20èmesiècle » un projet Euro-méditerranéen d’envergure et un autre sur la ville durable(Ergapolis). Ces deux projets à valeur hautement symbolique et stratégique sont financés parla communauté européenne pour lesquels un important budget a été dégagé. II. Des relations internationales à diversifier dans le cadre de la mondialisation des échangesLes relations privilégiées de l’ENA avec la coopération scientifique et technique Françaiseprofitent notamment aux formations post-diplômes programmées dans le cadre de laformation continue et des formations spécialisées, comme c’est le cas, par exemple, de laformation diplômante développée en partenariat avec l’Université Marnes la Vallée sur « lerenouvellement urbain » ou de la formation en Master professionnel : « architecture dupatrimoine » organisée conjointement entre l’ENA et l’Ecole des Hautes Etudes de Chaillot.La réussite de ces formations ouvre des perspectives intéressantes de collaboration avec 30
  • 31. Candidature au poste du Directeur de l’Ecole Nationale d’ArchitectureProfesseur Mohamed Chaouid’autres établissements étrangers pour piloter d’autres formations conjointes plusstructurées.S’agissant des relations internationales en matière de formation initiale, force est desouligner que ces relations prennent différentes formes: mobilité entrante et sortanted’étudiants pour une durée allant d’un à deux semestres, organisation d’ateliers etd’activités associant sur une durée plus ou moins courte des étudiants de l’école etétrangers et enfin, séjours d’enseignants étrangers à l’école et réciproquement.L’accueil concerne une petite minorité d’étudiants marocains et français notamment, dontl’essentiel est en échange bilatéral entre les écoles d’architecture Française4 et l’ENA. Leurinsertion au sein de la formation est parfois compromise en raison des pré-requis formuléspar les écoles Françaises qui sont déjà dans le système LMD, alors que l’ENA n’a pas encorenormalisée son cursus.La mobilité en direction des autres pays est très rare et semble être freiné par l’handicaplinguistique, alors qu’une bonne connaissance, de l’anglais notamment, devient l’une desconditions d’accès à des métiers de haut niveau, et très probablement parce que l’école n’apas pu développer un enseignement d’anglais d’un haut niveau que nos étudiants nesemblent pas s’intéresser aux formations internationales dispensées en anglais, comme c’estle cas par exemple de la participation de l’ENA au grand programme européen « MasterInternational : Recity »5i auquel aucun étudiant de l’ENA n’a pu candidater.Cet handicap linguistique semble freiner l’école de disposer de leviers pour établir unepolitique de relations internationales qui renforcerait la formation à l’architecture par sadimension internationale, au-delà des seuls pays étrangers où la langue française estpratiquée.Dans un monde de plus en plus mondialisé, on ne peut plus s’autoriser de ne pas développerune politique des relations internationales en direction des pays anglo-saxons (USA ,Canada,…) et les pays arabes dans le cadre d’un partenariat méditerranéen plus étoffé avecla Tunisie, l’Egypte, le Liban, la Grèce, l’Italie).Par ailleurs, il ya lieu de souligner que l’accueil temporaire d’enseignants étrangers à l’écoleet les séjours à l’étranger de nos propres enseignants de l’école, ne semblent pas d’unegrande ampleur et sont liés à des relations tissées quasi individuellement par desenseignants.Le développement des échanges enrichissent ainsi leurs compétences professionnellesd’enseignant et de chercheur et améliorent la visibilité internationale de l’école. III. Des relations internationales en matière de recherche inexistantes4 L’Ecole d’Architecture de Paris Val de Seine, France ; l’Ecole d’Architecture de Rennes, Bretagne, France ; l’Ecoled’Architecture et de Paysage de Bordeaux, France ; Le Centre des Hautes Etudes en Architecture du Patrimoine de Paris,France ; L’Ecole d’Architecture de Lyon, France.5 Un programme de formation en master professionnel en urbanisme financé par la communauté européenneouvert aux étudiants des écoles d’architecture des pays du Maghreb. 31
  • 32. Candidature au poste du Directeur de l’Ecole Nationale d’ArchitectureProfesseur Mohamed ChaouiCette situation mérite d’être inscrite dans le projet stratégique d’établissement dès lors quela recherche est l’un de ses axes de développement.IV. Une stratégie à clarifier en termes de projetLa stratégie de l’école doit s’appuyer sur les actions existantes en vue de les consolider, leurfournir l’aide et les moyens utiles et, en retour, les intégrer dans un processus dediversification des relations internationales de l’école par l’ouverture sur d’autres paysanglo-saxons, euro-méditerranéen et arabes.Le travail d’organisation de la mobilité qui n’est piloté par aucun service doit cependants’ériger en une structure qui puisse associer les étudiants dans la prise de décisions visant àgérer de façon équitable les critères de mérite pour bénéficier de la mobilité.La stratégie de l’école ne doit donc pas être seulement qu’une stratégie d’opportunité oumoyens, ce doit être également une stratégie de projets, établis à partir d’unpositionnement à l’international en fonction des acquis et ressources actuels.Cette stratégie doit s’appuyer sur un projet pédagogique conçu et géré par les enseignants,du moins par une équipe qui prend en charge cette tâche. L’établissement devra réfléchir àla création du service administratif dédié aux relations internationales. 32
  • 33. Candidature au poste du Directeur de l’Ecole Nationale d’ArchitectureProfesseur Mohamed ChaouiDomaine de la gouvernanceUne analyse de la gouvernance de l’ENA doit faire référence à l’histoire de cette école et auxconditions dans lesquelles elle a été créée : - Son cadre institutionnel actuel tel que défini par le décret n°2-89-56 du 30 hija 1409 (3 août 1989) - Un nouvel environnement institutionnel et normatif marqué par le rapprochement nécessaire avec les structures de l’enseignement supérieur et de la recherche, par la mise en place du système LMD et la participation de l’école à la conformité de l’enseignement de l’architecture avec la réforme général de l’enseignement supérieur au Maroc. C’est dans ce cadre qu’un nouveau projet de réorganisation de ses statuts conformément aux dispositions de la loi n°01.00 est soumis depuis le 11 février 2012 au Secrétariat Général du Gouvernement pour validation.Ainsi la situation actuelle de l’établissement s’apparente sur le plan institutionnel davantageà un chantier en construction qu’à un établissement déjà bien établi dans son projet et sonfonctionnement. Telle est la conclusion qui se dégage du diagnostic du système degouvernance de l’école. Cette situation générale peut inquiéter quant au devenir del’établissement, à sa notoriété et à sa place dans le contexte national et international. I. Le système d’organisation et de pilotage de l’établissementEn référence au décret du 3 août 1989, les missions de l’école s’inscrivent dans le cadre deson statut de service extérieur de l’état chargé de l’enseignement de l’architecture ; unétablissement de service administratif géré de façon automne (SEGMA) • Organes de direction et de pilotage de l’établissement tels que définis par le décret de création de l’écoleIls sont fixés dans le chapitre II du décret de création de lEcole : - Un directeur, nommé suivant les formes prévues pour les nominations aux emploissupérieurs qui a autorité sur lensemble des services et des personnels et qui dirigelétablissement. Son mandat nest pas limité.Assisté de : d’une part, d’un directeur des études et d’un secrétaire général, tous deuxnommés par le ministre de tutelle ; d’autre part, d’un conseil de perfectionnement et d’unconseil intérieur. - Le directeur des études et le secrétaire généralA la différence du directeur, dont le corps dorigine nest pas déterminé par les textes, ledirecteur des études chargé de la mise en application et du contrôle de lexécution du 33
  • 34. Candidature au poste du Directeur de l’Ecole Nationale d’ArchitectureProfesseur Mohamed Chaouiprogramme pédagogique est obligatoirement choisi parmi les fonctionnaires titulaires dediplôme darchitecte. De même, le secrétaire général doit appartenir à un corps de cadressupérieurs de la fonction publique. - Le Conseil de perfectionnementEst une haute instance présidée par le ministre chargé de lurbanisme et de larchitecture,composée de 17 membres, dont plusieurs ministres et directeurs dadministration centrale,le recteur de lUniversité, des représentants du Conseil national de lordre des architectes etde lAssociation nationale des architectes et urbanistes, du directeur et de deuxreprésentants élus du corps professoral de lENA. Il est consulté sur lensemble des activitéspédagogiques et scientifiques de l’établissement et sur son mode de fonctionnement.Dans la pratique, ses avis font jurisprudence et ont valeur réglementaire.En principe, le Conseil de Perfectionnement se réunit au moins une fois par an.Depuis la création de lEcole, le Conseil na été convoqué quà deux reprises, respectivementen 8/03/84 et le 04/04/85. La mise en place d’un nouveau cursus en 2001 réexaminée à lalumière d’une nouvelle architecture pédagogique réorganisée en semestre, n’a pas étésoumise au conseil de perfectionnement.Ce conseil est tombé en désuétude avec la promulgation du Décret n° 2-02-516 du 18 Rabii II1425 (7 juin 2004) pris pour lapplication de larticle 28 de la loi n° 01-00 portant organisationde lenseignement supérieur. - Le Conseil intérieurSe compose du directeur de lEcole, du directeur des études, du secrétaire général, de troisenseignants élus au début de chaque année universitaire, de deux représentants des élèvesélus dans les mêmes conditions que les enseignants.Il établit le projet de règlement intérieur soumis au Conseil de Perfectionnement puis àlautorité gouvernementale. Il est consulté pour les questions touchant à lenseignement, àla recherche et à la vie étudiante.En principe le Conseil Intérieur se réunit au moins une fois par trimestre, mais dans lapratique il n’a jamais pu fonctionner normalement. Depuis pratiquement 2003, ce conseiln’a pu tenir une seule réunion, ce qui ne va sans laisser de trace sur le fonctionnementnormal de l’école, marqué de surcroit, depuis, par un déficit institutionnel marquant àl’origine des conflits permanents entre enseignants, étudiants et l’administration.Tombé en désuétude depuis en 2006, cette instance est remplacée par voie réglementairepar le conseil d’établissement. • Le nouvel environnement institutionnel et normatif tel que défini par la loi 01.00La rentrée académique 2007-2008, marque une césure nette avec l’esprit du décret decréation de l’école. La nécessaire conformité de l’école avec la réforme de l’enseignementsupérieur LMD l’a contraint à s’inscrire de fait dans le nouvel environnement institutionnelet normatif de l’enseignement supérieur tel que défini par la loi 01.00. 34
  • 35. Candidature au poste du Directeur de l’Ecole Nationale d’ArchitectureProfesseur Mohamed ChaouiAinsi en remplacement de l’ancien cadre institutionnel, l’école s’est engagée dans leprocessus de normalisation de sa situation en intégrant désormais le conseil de coordinationet en se dotant de fait d’un conseil d’établissement.L’inscription effective de l’Ecole Nationale d’Architecture dans ce nouveau cadreinstitutionnel est consacrée par l’année académique 2007-08La poursuite de cet objectif s’est fondée sur la mise en place de dispositifs de gouvernancedérogatoires par rapport au statut officiel qui semblent aujourd’hui trouver leurs limites, aupoint que les personnels enseignants - chercheurs concernés évoquent une nécessairerefondation de la gouvernance de l’école. - Conseil de CoordinationEst une haute instance présidée par le Ministre de l’Education Nationale, de l’EnseignementSupérieur, de la Formation des Cadres et de la Recherche Scientifique. Elle est composée delautorité gouvernementale chargée de la fonction publique et de la réforme administrativeou son représentant , des autorités gouvernementales de tutelle ou dont relèvent lesétablissements concernés ou leurs représentants ; des directeurs des établissementsdenseignement supérieur relevant des différents départements ministériels ; dunenseignant-chercheur représentant chaque secteur6, de trois personnalités du secteuréconomique choisies pour leur compétence et leur expérience dont une personnalité autitre de lenseignement supérieur privé.Le conseil de coordination se réunit sur convocation de son président au moins deux fois paran et chaque fois que les circonstances lexigent ( cf. ; Décret n° 2-02-516 du 18 Rabii II 1425(7 juin 2004) pris pour lapplication de larticle 28 de la loi n° 01-00 portant organisation delenseignement supérieur).De façon générale, le conseil de coordination traite de toutes les questions visant àautoriser, normaliser ou améliorer les formations assurées par les établissements deformation des cadres et de tout projet de réorganisation ou de création de nouvelétablissement. Il émet ainsi par voie réglementaire un avis sur l’ensemble des activitéspédagogiques et scientifiques de l’établissement et sur son mode de fonctionnement avantson approbation définitive par les hautes autorités compétentes. - Le Conseil d’Etablissement (CE)Le Conseil de l’Etablissement7 est une instance primordiale dans la régulation de tout ce quitouche au fonctionnement normal et à la gestion de l’école. L’élection de ces membres ainsique son mode de fonctionnement est clairement défini par l’arrêté conjoint du Ministre del’Education Nationale, de l’Enseignement Supérieur, de la Formation des Cadres et de laRecherche Scientifique et de ministre délégué auprès du premier ministre, chargé del’habitat et de l’urbanisme n° 284-07 du 19 moharem 1428 (8 Février 2007) fixant lesmodalités d’élections des membres élus au conseil de l’école.6 Le secteur de l’architecture de l’urbanisme, aménagement et environnement est représenté par Pr Chaoui Mohamed del’ENA de 2008-2011.7 Cf Décret n° 2.05.885 du 22 Rabii I 1427 (21 Avril 2006) pris pour application des articles 33 et 35 de la loi n° 01-00) 35
  • 36. Candidature au poste du Directeur de l’Ecole Nationale d’ArchitectureProfesseur Mohamed ChaouiLe CE est présidé par le Directeur, il est composé8 de membres de droit, de représentantsélus des personnels enseignants et des personnels administratifs et techniques, dereprésentants élus des étudiants, ainsi que de personnalités extérieures.Le CE se réunit 3 fois par an au moins et constitue un lieu de débat et de décision. L’ordre dujour en est fixé par le directeur, à partir des questions posées par les nombreusescommissions de l’institution qui constituent de facto une force de proposition sur toutes lesquestions relatives aux missions et à la bonne marche de létablissement. Le CE peu ainsidélibérer sur le suivi et le parcours des étudiants, le règlement des études, l’ouverture desfilières, la création de département, le programme d’enseignement préparé par lescommissions créés à cet effet, (ie. la Commission de la Pédagogie et de la Recherche – CPR ),le budget et le compte financier, les contrats et conventions passés par l’établissement, lerapport d’activité annuel établi par le directeur etc., et formuler, le cas échéant, despropositions au conseil de coordination9.Ce conseil, depuis sa création, en 2008, n’a jamais fonctionné en respect des textes (cf. notreanalyse plus bas des dysfonctionnements de ce conseil). Il se réuni, tout au plus, une fois parannée, uniquement pour valider quelques décisions. - La commission scientifiqueLa commission scientifique est composée du directeur de l’école, de deux directeurs adjointsdésignés par le directeur et de trois professeurs de l’enseignement supérieur del’établissement élus par les enseignants chercheurs de l’établissement selon les modalitésfixées par voie réglementaire.8 Le conseil de l’établissement est composé comme suit : Membres de droit : le directeur de l’établissement, les directeursadjoints et les chefs de département. Membres désignés : quatre personnalités extérieures désignées par le Ministère detutelle en charge de l’urbanisme sur proposition du directeur et après consultation des directeurs adjoints et des chefs dedépartement. o Membres élus : quatre représentants élus des professeurs de l’enseignement supérieur, deuxreprésentants élus des professeurs habilités et quatre représentants élus des professeurs assistants, maîtres assistants,assistants et personnel de l’Institut y assurant à temps plein des taches d’enseignement .o Les personnels administratif ettechnique : un représentant élu pour le personnel administratif et technique relevant des échelles de 1 à 5, un représentantélu pour le personnel administratif et technique relevant des échelles de 6 à 9, un représentant élu pour le personneladministratif et technique relevant des échelles de 10 et plus .o Les étudiants : un représentant élu des étudiants de chaquecycle.9 Extrait du décret d’application de l’article 35 de la loi qui stipule que le conseil d’établissement (il) : ;Il propose les projets de création de filières de formation et de recherche. Il élabore le règlement des examens et descontrôles de connaissances des formations assurées. Il assure la répartition des moyens entre les différentes structures deformation et formule des propositions relatives au budget de létablissement. Il exerce le pouvoir disciplinaire à légard desétudiants dans les conditions déterminées par lautorité gouvernementale de tutelle ou dont relève létablissement. Ilélabore son règlement intérieur qui est soumis, après avis du conseil de coordination, à lautorité gouvernementale detutelle ou dont relève létablissement et à lautorité gouvernementale en charge de la formation des cadres pourapprobation dans un délai maximum de trente jours. Passé ce délai, le règlement est réputé approuvé. Il crée en son seindes commissions permanentes dont une commission scientifique et une commission de suivi du budget et, le cas échéant,des commissions ad hoc. Le nombre, la composition et les modalités de fonctionnement des commissions permanentessont fixés dans le règlement intérieur de létablissement. 36
  • 37. Candidature au poste du Directeur de l’Ecole Nationale d’ArchitectureProfesseur Mohamed ChaouiCette commission est chargée de proposer toutes les mesures relatives à la titularisation et àlavancement des enseignants-chercheurs. La commission se réunit au moins trois fois par anet chaque fois qu’il est nécessaire sur convocation de son président ou à la demande de lamoitié de ses membres.Outre la commission scientifique, l’école s’est dotée de deux commissions permanentesdont une commission de suivi du budget (CSB) et une commission de la pédagogie et de larecherche (CPR) et des commissions ad hoc. Le nombre, la constitution et les modalités defonctionnement de ces commissions sont fixés dans le règlement intérieur du CE.En guise d’un bilan sommaire, on peut souligner que si la commission scientifique a pu tenirses travaux correctement à cause du dossier sensible d’avancement des enseignants, enrevanche les deux autres commissions n’ont pas pu assurer leur mission convenablement, enraison d’un coté de l’opacité qui entoure le budget de l’école, et de l’autre à cause del’absence d’une volonté de la direction pédagogique à assurer pleinement le suivi continuedes enseignements, leur articulation et leur évaluation. Quant aux commissions ad hoc, leurréunion ont simplement été tenu en dehors de toute décision du CE (notamment cellesconcernant la commission des équivalences et la commission de mobilité). - Directeurs adjointsEn anticipation aux dispositions prévues par l’article 33 de à la loi n° 01-00, l’école s’estdotée de deux postes de directeurs adjoints en plus de celui chargé des éludes et dusecrétaire général qui sont déjà en place. Il s’agit de : - Directeur-adjoint chargé de la recherche, choisi parmi les professeurs de l’enseignement supérieur ; - Directeur-adjoint chargé de la formation continue, choisi parmi les professeurs assistants de l’enseignement supérieur ou les professeurs habilités.La mission de chacun de ces directeurs adjoints est floue ; ce qui constitue une autre sourcede conflit pour le pilotage efficace de l’école. - Départements et structures de formation et de rechercheLa création de départements et nomination de leurs responsables se déroule sansconsultation du CE et en l’absence de toute vision stratégique de développement de laformation et de la recherche au sein de l’établissement.La création récente de quatre départements (i.e. sciences humaines, urbanisme et paysage,patrimoine et ateliers d’architecture) calibrée d’une part, sur les champs disciplinaires de laformation normale sans réelle réflexion stratégique sur les filières de formation, ou lacréation de laboratoire labellisés pouvant participer à une école doctorale en architecture,d’autre part, montre que l’école traverse une réelle crise de gouvernance.Quoi qu’il en soit, une réflexion stratégique sur la place des départements dansl’organigramme doit être conduite dans le cadre du projet de développement de l’école. 37
  • 38. Candidature au poste du Directeur de l’Ecole Nationale d’ArchitectureProfesseur Mohamed ChaouiCette réflexion doit être également menée sur le rôle à assigner à la commission de lapédagogie et de la recherche (CPR), qui est la véritable cheville ouvrière de coordination desenseignements et l’élaboration du contenu des grandes orientations du cursus deformation, soumis au CE en début de chaque semestre.A ce dispositif, il faut ajouter une commission de validation des études et du parcours desétudiants, expériences professionnelles ou acquis personnels, que doivent compléter, surl’organigramme, la commission du budget et les commissions ad-hoc.D’autres types de réflexion stratégique sont à conduire. Ainsi la recherche est complètementabsente des débats au sein de l’école, alors qu’il n’existe ni conseil scientifique, ni budget ousubvention alloué à la recherche. Devant l’importance que prend la formation doctorale etconsidérant l’habituelle revendication d’autonomie des unités de recherche, il devienturgent que l’établissement se dote d’une politique scientifique digne de ce nom. - Création d’annexes à Fès, Tétouan et MarrakechL’ouverture d’annexes à Fès, à Tétouan et à Marrakech, sans inscrire leur fonctionnement etleurs devenirs dans une réelle politique de formation et de développement de l’école, enterme d’un projet pédagogique clair et cohérent (absence de cadres administratifs qualifiés,corps enseignant non qualifié, moyens pédagogiques et didactiques dérisoires, etc.), remeten cause totalement la qualité de la formation dans ces sites où personnes ne sait commentils sont gouvernés et la manière dont les enseignement s’y déroulent . - OrganigrammeIl n’existe pas de document officiel détaillant clairement l’organisation actuel de l’école. Ladislocation des services de la direction pédagogique par la disparition soudaine des servicesqui lui sont attachés (les Services des stages, coordination des modules, travaux de find’études, mobilité des étudiants, etc.) , à l’exception du service de la scolarité qui fait officede tout, a rendu l’école ingouvernable, d’autant plus que les architectes attachés à cesservices, se trouvent soudainement déchargés de leur tâche de fonctionnaire del’administration et octroyés la mission d’être affectés à l’enseignement, sans savoir, à queltitre, ils assurent ces enseignements et en fonction de quelles compétences.Pour compenser l’effet de cette cacophonie, l’administration crée des portefeuilles dechargés de missions. Les uns pour les annexes, d’autres pour la communication et encoredes chargés de mission pour la rédaction de la plaquette pédagogique, un système qu’onretrouve, vraisemblablement dans aucune école publique de formation des cadres, sauf àl’ENA.Compte tenu de cette situation, l’Ecole se doit de se doter d’un organigramme relativementramassé et lisible (« qui fait quoi et pour quel objectif ? » dans la perspective d’un pilotagemurement réfléchi au service d’une culture managériale et une bonne gouvernance enrupture avec les pratiques actuelles. 1- Une crise de gouvernance et un déficit de la vie institutionnelle à surmonter • Circuit des prises de décisions majeures 38
  • 39. Candidature au poste du Directeur de l’Ecole Nationale d’ArchitectureProfesseur Mohamed ChaouiLe circuit de prise de décision touche au fondement de la gouvernance de l’établissement. Lalecture des comptes-rendus du CE et les entretiens avec les membres de ce conseil révèlentune véritable crise de la gouvernance due à l’opposition entre : D’une part, le statut de l’établissement actuel qui laisse un pouvoir discrétionnaire et objectif de décision au Directeur ; D’autre part, un souhait réel de participer aux différentes missions de l’école en respect des statuts et compétences, voire de décision au sein du CE, par les enseignants. Certains membres ayant été parmi les fondateurs du projet de la création de l’école.Cette situation dépend moins des acteurs eux-mêmes (il y a une réelle volonté de tous de nepas s’enfermer dans des conflits de personnes) que des logiques structurelles pesant surcertaines décisions qui se situent en dehors du CE. Le point d’orgue a été la décision del’administration de geler les activités du CE depuis décembre 2011, prétextant que l’écolereste toujours régie par les dispositions du décret de création de l’école. • Crise de gouvernanceLa mise en place de ce nouveau mode de gouvernance, est marquée par la volonté deretrouver une pratique plus normalisée du fonctionnement institutionnel. Mais la différenced’interprétation sur ses missions par l’administration et les enseignants, a eu desconséquences dommageables sur le fonctionnement de ce dernier. L’instrumentalisation decette instance par l’administration ainsi que les divergences de vue sur ces missions et sonmode de fonctionnement, a donné lieu à des pratiques et des décisions non conformes auxtextes et règlement intérieur du conseil : le règlement des équivalences, le recrutement desenseignants, le déroulement du concours d’accès à l’ENA, les modalités de préparation dediplômes, l’application de nouvelles modalités de passage et de redoublement, le budget, lacréation des annexes, la mise en place des départements,… ; tous ces éléments ont été unesource de conflits permanent entre l’administration et les enseignants élus au conseil.Aussi, à la a lecture des comptes-rendus du CE on a pu constater, avec étonnement, que leCE , depuis sa mise en place en 2008, tient une seule séance par an et, à chaque fois, pourrégler un conflit avec les enseignants ou pour faire passer une décision qui ne relève pas desprérogatives du dit conseil. De plus, le gel des activités de l’instance depuis le début del’année universitaire 2011-2012 , atteste de façon explicite, de la non volonté del’administration à faire du C.E, une véritable instance de délibération et de bonnegouvernance au sein de l’établissement.On peut, par conséquent, se demander, dès lors que les missions du conseil d’établissementconstituent une source de conflits et que l’administration n’est pas prête à jouer le jeudémocratique, de débat et de concertation, pourquoi donc maintenir un model degouvernance qui soit antimonique avec les intérêts de l’administration.Faut-il s’acheminer vers un autre type de gouvernance ou sommes nous tenu, derespecter les missions culturelles, scientifiques et de formation que la charte nationale del’éducation et la loi 01.00 ont voulu imprimer aux établissements de formation des cadres duroyaume. 39
  • 40. Candidature au poste du Directeur de l’Ecole Nationale d’ArchitectureProfesseur Mohamed ChaouiSi en vertu de la loi 01.00, le CE constitue, en effet, un haut lieu de débat et de délibérationsur la politique de l’école au regard de ces diverses missions et que l’objectif n’est pas depromouvoir une école fermé sur elle-même, mais ouverte sur son environnement socioéconomique et universitaire, on peut se demander, à raison, pourquoi parmi les quatrepersonnalités extérieures désignées par le Ministère de tutelle sur proposition du directeur,on ne compte que des représentants soumis au tropisme de la tutelle, de surcroit amis duDirecteur ? Où sont donc les autres secteurs stratégiques qui puissent donner à l’école unvéritable ancrage sur le monde de la production et de la recherche (collectivités locales,université, monde de l’entreprise, etc.). Peut- on comprendre par là, que malgré latransformation de l’environnement institutionnel , l’école a du mal à assumer sa mutationpour sortir du model strictement professionnel et devenir, comme le veut la réforme LMD,un lieu non seulement de formation, mais aussi un espace de stimulation de la pensée, deproduction de connaissance et de la recherche.Une réflexion sur l’adaptation des objectifs du système de gouvernance de l’école avec sesvéritables missions de formation et de développement devront également nous conduirevers une nouvelle culture de gouvernance de l’institution, qui soit efface et démocratique.Nous sommes persuadées que seule une correction sérieuse et responsable de cesdysfonctionnements, pourra permettre à l’Ecole Nationale d’Architecture d’assumer laplénitude de ses missions canoniques et d’être à la hauteur du rôle stratégique qu’elle estcensée jouer dans notre société en mutation. 2- Le projet d’établissement, possible cadre des évolutions souhaitablesL’élaboration d’un projet d’établissement qui actuellement fait défaut pourrait être cetteoccasion. Elle serait une opportunité pour mobiliser l’ensemble des personnels et desétudiants. Son élaboration et son acceptation par la tutelle mettrait l’ENA en meilleureposition pour construire des partenariats avec d’autres établissements, en particulier avecl’INAU, ainsi qu’avec d’autres institutions publiques ou privées.Du côté des enseignants, la situation va obligatoirement évoluer pour des raisonsdémographiques. On aura besoin de plus d’enseignants dans les cinq ans à venir, près de 50% des professeurs titulaires vont partir en retraite. La relève des “anciens” amènera unenouvelle génération n’ayant pas participé ni aux événements fondateurs, ni conscientes desenjeux en cours. L’école court actuellement un grand risque.Ainsi, la perspective de définition et de mise en œuvre d’un projet d’établissement et unegestion plus participative de la part de la direction devraient aider à une relance de lamotivation des acteurs de la formation et de la recherche au sein de l’école.Cette relation privilégiée avec les enseignants, exclus aujourd’hui de tout processus dedécision, devra s’étendre à de nouveaux partenaires nationaux et internationaux, unpartenariat qui doit définir clairement sa stratégie scientifique, notamment en matière dedéveloppement et de recherche qui constitue un atout indéniable pour renouveler sadynamique interne et externe de l’établissement. La discipline architecturale et les pratiquesprofessionnelles diversifiées ont tout à gagner dans cet engagement.Les étudiants, touchés indirectement par ces difficultés institutionnelles, en subissentprobablement les conséquences. 40
  • 41. Candidature au poste du Directeur de l’Ecole Nationale d’ArchitectureProfesseur Mohamed ChaouiL’ouverture vers d’autres établissements de formation et universités et la possibilité d’ouvrird’autres filières que la formation initiale et de s’inscrire dans des études doctoralescomplémentaires de leur diplôme d’architecte est une véritable opportunité pour eux.Le chemin de la confiance sera plus facile à retrouver lorsque, les circuits de décision ayantété clarifiés, les directions administratives des études, de la recherche et de la pédagogieauront un rôle d’appui opérationnel auprès d’enseignants qui auront été désignés pour enexercer la pleine responsabilité.En conclusion, la future direction qui sera mise en place pour les prochaines quatre annéesdoit mettre à profit des différents acteurs un projet d’envergure qui fixe un objectifambitieux à l’école où chacun se trouve missionné. II. La politique budgétaire et financièreLes sources de financement sont à 98 % des subventions publiques de la tutelle et, pour le reste, desressources propres apportées notamment par des conventions de partenariat sous forme d’études etde recherche et par les inscriptions des étudiants.Une subvention supplémentaire a été accordée à l’école par l’état, suite à la convention tripartiteentre le Ministère chargé de lHabitat, de lUrbanisme et de la Politique de la ville, le ministre del’économie et des finances d’une part et, le directeur de l’école national d’architecture d’autre part.Le coût global du programme est estimé à un montant de 78.500.000 dh sur la période 2011-2012 serépartissant comme suit : - Fonctionnement : 45.000.000 DH; - Equipement : 21.040.000 DH ; - Extension de l’ENA: 12.000.000.DH ;Pour l’année 2011, les subventions de l’état se repartissent come suit : budget d’investissement =17 643 330.83 budget de fonctionnement = 24 723 607.69 Soit un total de 42 357 938.52Les recettes propres de l’école sont de 727 0550.00 et participent à hauteur de 2 % du budget totalL’établissement se mobilise pour augmenter ses recettes notamment en développant les locationsd’espace, mais cette rubrique, n’apparait pas dans la nomenclature des services et dépensesPour la première fois, une présentation analytique de la programmation budgétaire nous a étécommuniquée quoique que la commission du budget l’ait à maintes fois réclamée.Cette programmation, spécifiée en neuf (09) rubriques dans la nomenclature des services etdépenses, se présente comme suit : soutien de missions - enseignement et recherche - charge des étudiants - stages et formation - programme Euromed 41
  • 42. Candidature au poste du Directeur de l’Ecole Nationale d’ArchitectureProfesseur Mohamed Chaoui - projet Protars - projet d’activités de développement - construction et équipement - et enfin études et recherchesPrésentée comme telle, cette nomenclature ne nous permet pas, cependant, d’avoir une bonneappréciation des actions engagées par l’établissement. Une nomenclature, qui à des fins de lisibilité,aurait pu nous être présentée dans une classification analytique plus claire et rationnelle des besoinset des dépenses.Les répartitions des dépenses dans la nomenclature soulève, toutefois, des questions sur la manièrequi a présidé à proportionner les rubriques et à l’argumentaire de les subventionner.Une série de questions qu’on ne peut analyser en profondeur, que si on mène un audit sur lesdépense et services engagés par l’école.Force est constater, cependant, qu’une lecture hâtive et expéditive de la politique budgétaire etfinancière, ne peut d’aucune manière permettre de faire apparaitre, de façon objective, si lapolitique menée par l’école sur la question , est saine ou pas.On ne peut par conséquent, dans ce cas d’espèce, que se contenter de soulever des interrogationsisolées à l’endroit d’un certain nombre de dépenses, notamment celles liées aux recettes propres quifont apparaitre, au niveau de la rubrique études et recherches, des montants excessifs quant àl’achat du matériel informatique et technique qui s’élèvent à 1 081 480, 83dh et à l’abonnement etdocumentation qui s’élève à 350 000 ,00 dh .Si ces dépenses sont effectives, le directeur de la recherche ignore où se trouve cettedocumentation, et qui en a été le destinataire, qui en a élaboré les besoins et à quel objectif ? Il enest de même pour le matériel informatique lié aux activités de recherche.La question se pose également pour le montant des vacations qui soulève l’interrogation de lacorrespondance entre le nombre d’heures effectif des programmes pédagogiques et les dépensesréels.L’évolution vers la mise au point d’une nomenclature visible et claire correspondant aux activités etbesoins réels de développement de l’école déclinés en un tableaux de bord où figurerait lestypologies des dépenses par activité comme outils de pilotage, doit, cependant, être engagée pouraccompagner les projets et le développement de l’établissement.Dans l’organisation, la secrétaire générale est responsable de l’élaboration et du suivi budgétaire. Ilest aidé dans cette tache par trois personnes. : Un administrateur, un régisseur et un agent. L’écolen’a pas d’agent comptableEn résumé, la situation budgétaire et comptable de l’école doit clarifiée pour un pilotage plusrationnel au service d’une véritable démarche de qualité de gestion.III. L’affirmation de l’identité de l’établissement au travers d’une politique de communication 42
  • 43. Candidature au poste du Directeur de l’Ecole Nationale d’ArchitectureProfesseur Mohamed ChaouiEn matière de communication institutionnelle, l’école est assez pauvre et la question de l’identité del’école semble absente de ses débats internes, sinon minimalistes.La charte graphique inaugurée en 2008 est inefficace ; elle ne rend pas compte des intentionsstratégiques de l’école qui cherche un rayonnement à l’international. Cette question de l’identité estcependant essentielle à la définition d’une politique de communication qui fait aujourd’hui défaut. Ildevrait mieux faire connaître l’ENA auprès du grand public et permettre de renouveler l’image del’école, peu servie, de surcroit , par le site actuel.Le site web de l’école, très basique, mérite absolument une refonte et doit proposer dans sa nouvelleversion une page d’actualité, une page de travaux d’étudiants et une lettre d’information versl’extérieur, avec possibilité d’abonnement. Il peut également proposer des actions de communicationciblées vers l’international.L’effort de communication passe également par des expositions internes dont le responsable decommunication est le maître d’œuvre. Les enseignants eux-mêmes peuvent s’engager dans desactions de communication, quant ils sont impliqués dans la vie culturelle et scientifique de l’école. Uncertain nombre d’initiatives portés par les enseignants, tant évènementielles (expositions, cycles deconférences) qu’éditoriales, peuvent contribuer ainsi à donner un éclairage sur les contenus et lesintentions pédagogiques de l’établissementLe projet d’une publication annuelle pour montrer ce qui se fait de la première année jusqu’audiplômes serait une initiative intéressante mais ambitieuse. La plaquette de l’école est en souffranceet il conviendrait certainement que cette politique de publication et de communication soit plusfortement intégrée au rang des priorités de l’établissement et qu’elle fasse l’objet d’une mise encohérence.A cet égard, la mise en œuvre d’une charte graphique commune est une démarche préalableindispensable. (par ex : T-shirt, clé USB…,). Un certain nombre de partenariats sur les questions decommunication et de sensibilisation à l’architecture peuvent être aussi engagés avec des structuresextérieures : institut de communication et de journalisme, société de communication, ordre nationaldes architectes, le conseil régional de Rabat, les entreprises etc.Ce partenariat est d’autant plus essentiel que l’école, située en campus accessible en transport public(tramway), ne manquant pas d’espaces de représentation en divers endroits, peut permettre decréer une bonne interface avec le reste de la vie socioculturelle de tout l’espace universitaire de laville de Rabat. 43
  • 44. Candidature au poste du Directeur de l’Ecole Nationale d’ArchitectureProfesseur Mohamed ChaouiConclusion et RecommandationsL’ENA a plus de trente ans, dès lors que l’on admet que sa création est portée par une fortevolonté politique de doter le pays d’un levier de développement hautement stratégique.Elle s’est engagée, depuis 2001 de façon stratégique dans une rénovation de ses activités enenseignement et en recherche.Une trentaine d’années d’existence n’assure, cependant, pas une stabilité des activités et dupositionnement stratégique. L’histoire de cette école en est l’illustration, d’autant que les dixdernières années ont été marquées par un nouveau bouleversement de la formation, induitpar la mise en place du LMD, ce qui a réactivé l’émergence de volontés contradictoires :éloigner ou rapprocher plus directement et plus fortement la formation professionnelle de larecherche.L’école est également conduite à renforcer le rôle qu’elle doit jouer au sein d’un espacenational sans que, pour autant, elle doive uniquement fonder sa stratégie sur uneappartenance à un espace géographique, mondialisation oblige, tourné exclusivement versl’intérieurL’activité de l’école est trop segmentée, avec une formation très centrée sur l’exercice duprojet architectural, peu en prise avec les compétences recherchées et son identité liée aurapport à l’espace, du local au monde, est peu explicitée. Cette identité ne se nourrit pas desapports des étudiants, qui ne sont pas des acteurs majeurs du fonctionnement del’établissement.Enfin, l’évolution, l’adaptation et le projet de l’école sont contraints par les moyens dont elledispose, les ressources qu’elle peut mobiliser, le statut de son personnel enseignant, toutcomme son positionnement dans le domaine de la recherche et la diversification desdomaines d’intervention des architectes.Sur tous ces points, l’école possède de nombreux atouts, liés à son histoire, mais aussi deshandicaps qui doivent être surmontés pour que son rôle et ses missions se déploient avecplus d’efficacité. Manifestement, elle dispose d’une capacité de formation centrée sur leprojet qui assure son attractivité. Elle a développé dès son origine des activités de recherchequi sont un véritable capital dès lors que les oppositions traditionnelles entre la rechercheacadémique et l’exercice professionnel seront surmontées. Avec des équipes de rechercheappelées, pour certaines d’entre elles, à s’unir, leurs spécificités nourrissant une thématiquecommune, c’est une école résolument urbaine si l’on prend en compte son environnementrégional, au bord d’un bassin méditerranéen lui aussi très fortement structuré par le mondeurbain.Les principaux défis de l’ENA, aujourd’hui fortement assumés et portés par ses enseignants ,sont nombreux : professionnaliser la formation en prenant en compte la diversité desmétiers ouverts à la compétence “architecte”, s’insérer pleinement au sein d’un ensemble 44
  • 45. Candidature au poste du Directeur de l’Ecole Nationale d’ArchitectureProfesseur Mohamed Chaouiuniversitaire national et internationale, dépasser les positionnements hérités qui opposentformation et recherche, mieux organiser ses relations partenariales à différentes échelles,mieux gérer ses moyens, et enfin envisager une transition vers des statuts plus adaptés etune gouvernance plus efficace. I. Les points forts Une offre de formation initiale de qualité, reconnue par les milieux professionnels ; Un ancrage national accru et perçu comme un atout de développement ; Un budget complété par la mise en œuvre d’une convention signée avec le ministère de l’économie et des finances pour 2011-2016 Des locaux et un centre de documentation de qualité Une volonté de changement et de réorganisation administrative. II. Les points faibles Un déficit institutionnel en termes de gouvernance et de positionnement stratégique par rapports aux différentes mutations institutionnelles et socioprofessionnelles. Des conflits internes pénalisants, compromettant l’articulation entre la formation initiale, les formations spécialisées et la recherche ; Un cursus organisé en cycles fortement déséquilibrés, avec un troisième cycle sans identité ; Une inscription territoriale inexploitée et des relations trop faiblement structurées avec le monde universitaire, les collectivités locales et les partenaires étrangers ; Des étudiants qui ne sont pas encore considérés en tant que véritables acteurs de la vie de l’école ; Un statut d’enseignant - chercheur pénalisant pour les architectes. Une stratégie globale trop peu affirmée.III. Les recommandations Mise à niveau de l’école sur le plan institutionnel et en matière de gouvernance Poursuivre la structuration de la formation initiale en renforçant la formation généraliste, de la diversité des métiers de l’architecture par l’organisation de filières parallèles , développer le suivi de l’insertion professionnelle et définir une vraie stratégie en matière de formation continue et spécialisée ; Restructurer la formation initiale et la doter de départements qui organisent des filières recherche et le parcours de la formation généraliste de l’architecte consolidé. Mise en place du système LMD en créant de nouvelles filières en licence, Masters recherches et spécialisés et Doctorat en architecture Restructurer l’administration et la doter d’un organigramme lisible et ramassé Amplifier l’effort de réflexion sur la politique de recherche, en définissant de façon plus précise des axes majeurs et une organisation institutionnelle, et mettre en place un centre et des laboratoires de recherche Mettre en place un partenariat organisé avec le monde professionnel, la maitrise d’ouvrage et les collectivités territoriales. 45
  • 46. Candidature au poste du Directeur de l’Ecole Nationale d’ArchitectureProfesseur Mohamed Chaoui Renfoncer la coopération inter-établissement de formation des cadres et avec les universités nationale et international Rechercher plus de synergie et de mutualisation des ressources avec l’appareil de formation supérieure et de recherche local et nationale en participant à la création de pôles de compétence en architecture , urbanisme et aménagement Développer les actions en faveur des conditions de vie étudiante Mette en place une politique de communication comme levier de développement et amélioration de l’image de marque de l’école Développer les relations internationales vers d’autres formes de partenariat et projet de développements en matière de formation et recherche. Mettre en place une démarche qualité, d’évaluation et de suivi des enseignements et des activités de recherche 46