• Save
การบริหารเชิงสถานการณ์ ดร.ชาญวิทย์ หาญรินทร์
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×
 

การบริหารเชิงสถานการณ์ ดร.ชาญวิทย์ หาญรินทร์

on

  • 4,138 views

 

Statistics

Views

Total Views
4,138
Views on SlideShare
4,138
Embed Views
0

Actions

Likes
6
Downloads
0
Comments
0

0 Embeds 0

No embeds

Accessibility

Categories

Upload Details

Uploaded via as Microsoft PowerPoint

Usage Rights

© All Rights Reserved

Report content

Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
  • Full Name Full Name Comment goes here.
    Are you sure you want to
    Your message goes here
    Processing…
Post Comment
Edit your comment

การบริหารเชิงสถานการณ์ ดร.ชาญวิทย์ หาญรินทร์ การบริหารเชิงสถานการณ์ ดร.ชาญวิทย์ หาญรินทร์ Presentation Transcript

  • การบริหารเชิงสถานการณ์( The contingencyadministration )ดร.ชาญวิทย์ หาญรินทร์
  •  การบริหารเชิงสถานการณ์ สามารถใช้ทุกทฤษฎีมาประกอบกับประสบการณ์ เพื่อทำาให้การตัดสินใจดีที่สุดโดยเฉพาะในยุคที่มีการเปลี่ยนแปลงและการแข่งขันสูงเช่นปัจจุบัน นับเป็นความท้าทายและโอกาสในการใช้การบริหารเชิงสถานการณ์ในมุมของผู้บริหารที่จะพลิกวิกฤติเป็นโอกาสให้ได้ เป็นการใช้ความรู้ความสามารถทั้งศาสตร์และศิลป์ต่างๆที่มีอยู่ในตัวผู้นำาท่านนั้นให้ประจักษ์ออกมาใช้ได้อย่างเต็มสมรรถภาพจริงๆที่เขามีอยู่ เพราะสถานการณ์แต่ละอย่างแตกต่างกัน ทฤษฎีกับบางสถานการณ์ก็แตกต่างกัน แล้วแต่ผู้นำาแต่ละท่านจะเลือกใช้ ดังนั้นการบริหารเชิงสถานการณ์ น่าจะเป็นการใช้ความรู้ความสามารถทั้งศาสตร์และศิลป์
  •  ผู้บริหาร หมายถึง บุคคลที่ได้รับการแต่งตั้งให้ดำารงตำาแหน่งในองค์การ มีหน้าที่ในการควบคุม ดูแล รับผิดชอบตามภารกิจขององค์การให้บรรลุเป้าหมายที่กำาหนดไว้ ผู้นำา คือ บุคคลที่มีความ สามารถในการชักจูงหรือใช้อิทธิพลให้คนอื่นทำางานในระดับต่าง ๆ ที่ต้องการให้บรรลุเป้าหมายและวัตถุประสงค์ที่ตั้งไว้ ”ภาวะผู้นำา คือ กระบวนการของบุคคลผู้ซึ่งมีบุคลิกภาพโดดเด่นมีความรู้ความสามารถพิเศษในการใช้อิทธิพลความสัมพันธ์การสร้างแรงจูงใจ การใช้ศิลปะของการบอกชี้แนะที่มีต่อผู้อื่น หรือผู้ใต้บังคับบัญชา เพื่อให้ปฏิบัติภาระกิจตามวัตถุประสงค์และบรรลุเป้าหมายที่กำาหนดไว้ให้ประสบผลสำาเร็จ โดยผู้ปฏิบัติตามกระทำาให้
  • ทฤษฎีภาวะผู้นำาสถานการณ์ตั้งอยู่บนพื้นฐาน 3ประการ คือ1. จำานวนปริมาณของการออกคำาสั่ง คำาแนะนำา (พฤติกรรมด้านงาน) ของผู้นำาที่แสดงออกในแต่ละสถานการณ์2. จำานวนปริมาณของการสนับสนุนทางอารมณ์สังคม(พฤติกรรมด้านมนุษย์สัมพันธ์) ของผู้นำาที่แสดงออกในแต่ละสถานการณ์3. ระดับความพร้อม (วุฒิภาวะ) ที่ผู้ตามหรือกลุ่มผู้ตามแสดงออกมาในการปฏิบัติงานที่ได้รับมอบหมาย บทบาทหน้าที่ ความรับผิดชอบ หรือวัตถุประสงค์ซึ่งผู้นำาพยายามให้ผู้ตามกระทำาได้สำาเร็จ
  • 1) ทฤษฎีผู้นำาเชิงสถานการณ์ของฟีดเลอร์ Fiedler2) ทฤษฎีเชิงสถานการณ์ของเฮอร์ซีและแบลนชาร์ด Hersey – Blanchard3) ทฤษฎีเส้นทางสู่เป้าหมาย ( Path GoalTheory ) ของ Robert House4) ทฤษฎีภาวะผู้นำาเชิงสถานการณ์ ของวรูม-เยตันVroom –Yetton – Jagoเป็นต้น
  • ทฤษฎีผู้นำาเชิงสถานการณ์ของฟีดเลอร์ Fiedlerในปี 1967 Fred E.Fiedler ได้เสนอแนวความคิดการบริหารเชิงสถานการณ์ (Situational ManagementTheory) หรือทฤษฎีอุบัติการณ์ (ContingencyTheory) ซึ่งถือเป็นทฤษฎีการบริหารที่ขึ้นอยู่กับในเชิงสภาพข้อเท็จจริงด้วยแนวคิดที่ว่าการเลือกทางออกที่จะไปสู่การแก้ปัญหาทางการบริหารถือว่าไม่มีวิธีใดที่ดีที่สุด หากแต่สถานการณ์ต่างหากที่จะเป็นตัวกำาหนดว่าควรจะหยิบใช้การบริหารแบบใดในสภาวการณ์เช่นนั้น
  • 1. การศึกษารูปแบบของผู้นำาที่มุ่งความสัมพันธ์(Relationship-oriented leader) เป็นผู้นำาที่มุ่งความสัมพันธ์กับเพื่อนร่วมงาน ผู้นำาจะสร้างความไว้วางใจ ความเคารพนับถือ และรับฟังความต้องการของพนักงาน เป็นผู้นำาที่คำานึงถึงผู้อื่นเป็นหลัก (Consideration)2.  ผู้นำาที่มุ่งงาน (Task -oriented leader) เป็นผู้นำาที่มุ่งความสำาเร็จในงาน ซึ่งจะกำาหนดทิศทางและมาตรฐานในการทำางานไว้อย่างชัดเจน มีลักษณะคล้ายกับผู้นำาแบบที่คำานึงถึงตัวเองเป็นหลัก (Initiating structurestyle)
  • รูปแบบผู้นำา (Leadership style) คือรูปแบบผู้นำาที่เน้นคนหรือเน้นงานเปิดเผย _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ปิดบัง8 7 6 5 4 32 1มีประสิทธิภาพ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ ไม่มีประสิทธิภาพ8 7 6 5 4 3 21เศร้าซึม _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ร่าเริง8 7 6 5 4 3 2
  • 1. ความสัมพันธ์ระหว่างผู้บริหารกับผู้ใต้บังคับบัญชาหมายถึง บรรยากาศของกลุ่ม ทัศนคติและการยอมรอบของผู้ใต้บังคับบัญชาที่มีต่อผู้บริหาร หากผู้ใต้บังคับบัญชาไม่มีความเชื่อถือ ไม่ยอมรับและเชื่อมั่นในผู้บริหารความสัมพันธ์จะไม่ดี2. โครงสร้างของงาน หมายถึง การปฏิบัติงาน ทั้งที่งานที่มีการกำาหนดระบุผู้ปฏิบัติงาน วิธีการปฏิบัติงานและเป้าหมายที่ชัดเจน3. อำานาจตามตำาแหน่งงาน หมายถึง ขอบเขตของอำานาจหน้าที่ตามตำาแหน่ง หากอำานาจตามตำาแหน่งงานมีสูง ผู้บริหารจะมีอำานาจในการสั่งการ แต่หากอำานาจตามตำาแหน่งงานมีน้อยผู้บริหารก็จะใช้อำานาจหน้าที่เป็นทางการน้อยตามไปด้วย
  • ทฤษฎีภาวะผู้นำาตามสถานการณ์ของ Hersey andBlanchard ซึ่งได้ทำาการศึกษาถึงความสัมพันธ์ระหว่างแบบภาวะผู้นำาที่มีประสิทธิผลและระดับวุฒิภาวะของผู้ตาม โดยมีสมมติฐานเบื้องต้นของทฤษฎีว่า “ประสิทธิผลของผู้นำาขึ้นอยู่กับความสอดคล้องที่เหมาะสมของพฤติกรรมผู้นำาและวุฒิภาวะของกลุ่มหรือบุคคล”
  • วุฒิภาวะของผู้ปฏิบัติงานเป็นตัวแปรสำาคัญในการวิเคราะห์ธรรมชาติของสถานการณ์ และจำาแนกวุฒิภาวะออกเป็น 2 ประเภท1.) วุฒิภาวะด้านงาน (Job Maturity) เป็นวุฒิภาวะของบุคคลที่จะปฏิบัติงาน ซึ่งได้รับอิทธิพลจากการศึกษาและประสบการณ์2) วุฒิภาวะด้านจิตใจ (Psychological Maturity) เป็นระดับแรงจูงใจของบุคคลที่สะท้อนถึงความต้องการความสำาเร็จและความเต็มใจที่จะรับผิดชอบ
  • R1 คือ ผู้ใต้บังคับบัญชาที่ไม่มีความสามารถและไม่เต็มใจรับผิดชอบงานR2 คือ ผู้ใต้บังคับบัญชาที่ไม่มีความสามารถแต่เต็มใจรับผิดชอบงานR3 คือ ผู้ใต้บังบัญชาที่มีความสามารถและไม่เต็มใจรับผิดชอบงานR 4 คือ ผู้ใต้บังคับบัญชาที่มีความสามารถและเต็มใจทำางาน
  • S1 คือ ผู้นำำบอกกล่ำวS2 คือ ผู้นำำกำรขำยS3 คือ ผู้นำำแบบมีส่วนร่วมS4 คือ ผู้นำำแบบมอบหมำยงำ
  •  ทฤษฎีวิถีทำง-เป้ำหมำย (Path – Goal Theory) ทฤษฎีนี้มีพื้นฐำนมำจำกทฤษฎีควำมคำดหวัง ซึ่งเน้นในเรื่องผลกระทบของผู้นำำที่มีต่อเป้ำหมำยของผู้ใต้บังคับบัญชำและวิถีทำงเพื่อจะให้บรรลุเป้ำหมำย จะมีส่วนประกอบที่สำำคัญ 2 ส่วน คือ พฤติกรรมผู้นำำ และสถำนกำรณ์ที่เอื้อต่อผู้นำำ
  • 1) คือ ภำวะผู้นำำแบบสนับสนุน (SupportiveLeadership) แสดงถึงควำมห่วงใยต่อชีวิตควำมเป็นอยู่และควำมต้องกำรส่วนบุคคลของผู้ปฏิบัติงำน2) ภำวะผู้นำำแบบชี้นำำ (Directive Leadership) )เป็นรูปแบบผู้นำำที่จะกำำหนดแนวทำงวิธีกำรปฏิบัติงำนให้กับผู้ใต้บังคับบัญชำ3) ภำวะผู้นำำแบบมีส่วนร่วม (ParticipationLeadership) ผู้นำำจะปรึกษำหำรือผู้ใต้บังคับบัญชำในกำรตัดสินใจ พฤติกรรมภำวะผู้นำำจะสอบถำมควำมคิดเห็นและข้อเสนอแนะ สนับสนุนให้เกิดกำรมีส่วนร่วม ในกำรตัดสินใจ4) ภำวะผู้นำำแบบมุ่งควำมสำำเร็จของงำน(Achievement Oriented Leadership) ผู้นำำจะตั้งเป้ำหมำยที่ชัดเจนและท้ำทำย พฤติกรรมผู้นำำเน้นกำรปฏิบัติ
  • สถำนกำรณ์ที่ 1 ผู้ใต้บังคับชำขำดควำมเชื่อมั่น รูปแบบผู้นำำแบบสนับสนุนช่วยให้กำำลังใจสร้ำงควำมเชื่อมั่นในกำรทำำงำนเพื่อให้ได้รับรำงวัลสถำนกำรณ์ที่ 2 งำนไม่มีควำมชัดเจน ผู้ใต้บังคับบัญชำไม่สำมำรถปฏิบัติงำนได้อย่ำงมีประสิทธิภำพ ผู้นำำแบบเผด็จกำรจะให้คำำแนะนำำแนวทำงที่ชัดเจนในกำรปฏิบัติงำนสถำนกำรณ์ที่ 3 งำนไม่สนใจและท้ำทำย ผู้นำำแบบมุ่งควำมสำำเร็จจะช่วยในกำรกำำหนดเป้ำหมำยที่สูงขึ้นสถำนกำรณ์ที่ 4 มีกำรให้รำงวัลที่ไม่ถูกต้องแก่ผู้ใต้บังคับบัญชำรูปแบบผู้นำำแบบมีส่วนร่วมช่วยให้รู้ถึงควำมต้องกำรแท้จริงของผู้ใต้บังคับบัญชำ
  • แบบการตัดสินใจ คำาอธิบายอัตตาธิปไตยสูงสุดAI ผู้นำาแก้ปัญหาหรือตัดสินใจด้วยตนเองโดยใช้ข้อมูลที่มีอยู่ในขณะนั้นAII ผู้นำาได้รับข้อมูลที่จำาเป็นจากผู้ใต้บังคับบัญชาและตัดสินใจแก้ปัญหาด้วยตนเอง  CI ผู้นำาให้ผู้ใต้บังคับบัญชาเข้ามาร่วมรับรู้ปัญหาเป็นรายบุคคล เพื่อรับฟังความคิดเห็นและคำาแนะนำาโดยไม่สอบถามเป็นกลุ่ม จากนั้นจึงตัดสินใจ  CII ผู้นำาให้ผู้ใต้บังคับบัญชาร่วมรับรู้ปัญหาเป็นกลุ่มรวบรวมความคิดเห็นและข้อเสนอแนะแล้วจึงตัดสินใจประชาธิปไตยสูงสุดGII ผู้นำาให้ผู้ใต้บังคับบัญชาร่วมรับรู้ปัญหาเป็นกลุ่มบทบาทของผู้นำาอยู่ในฐานะประธาน ที่จะไม่เข้าไปมีอิทธิพลในการตัดสินใจของกลุ่มแต่จะเต็มใจยอมรับและดำาเนินการแก้ไข
  • 1. ให้แง่คิดในรูปธรรมที่ว่า “ไม่มีวิธีการแบบใดดีที่สุด”นั่นคือ แนวคิดที่ว่าการบริหารงานนั้นเหมือนตำารากับข้าวสามารถให้แนวคิดแนวปฏิบัติแบบหนึ่งต้องทำาอะไรบ้าง สอง…และสาม…ดังนี้ คำาตอบทางการศึกษาที่ได้ตามมาก็คือคงไม่มีวิธีใดที่จะดำาเนินการได้ดีที่สุดเกี่ยวกับการบริหารหลักสูตรหรือการต่อรองค่าจ้างเงินเดือน2. ให้แนวคิดเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลง เพราะว่าการเปลี่ยนแปลงใด ๆ ไปเล็กน้อยเกี่ยวกับองค์ประกอบหนึ่งย่อมมีผลกระทบต่อระบบโดยทั่วไป เช่นในชุมชนที่เปลี่ยนจากเกษตรกรรมเป็นอุตสาหกรรม เป้าหมายการให้บริการของโรงเรียนก็ต้องเปลี่ยนตามความรู้ทักษะ แม้แต่ลักษณะผู้สอนผู้ให้บริการก็ต้องเปลี่ยนตาม ผู้บริหารตามแนวทางนี้จะต้องตื่นตัวต่อสภาพความเปลี่ยนแปลงในสังคมอยู่เสมอ3. ให้การสะท้อนภาพที่แท้จริงต่อผู้บริหารว่า งานของการบริหารนั้นมันซับซ้อน การจะหาคำาตอบใด ๆ แบบให้ง่าย ๆคงจะเป็นไปไม่ได้ ผู้บริหารจึงต้องเป็นผู้รู้รอบใฝ่รู้มีข้อมูลอยู่เสมอ และให้คำาตอบในคำาถามที่ว่าทำาไมงานผู้บริหารจึงไม่มีวัน
  • 1. การให้ผู้บริหารตื่นตัวต่อสถานการณ์ต่าง ๆ อยู่เสมอและตัดสินในปัญหาต่างๆ ตามสถานการณ์อาจทำาให้มีคนคิดว่าการที่จะตัดสินใจในปัญหาต่าง ๆ เล็ก ๆ น้อย ๆ เป็นอย่างดีแล้วจะทำาให้การบริหารงานทั้งหมดดีไปเอง ข้อเสนอแนะก็คือ ในกรณีที่การตัดสินใจปัญหาปลีกย่อยจำานวนมาก ๆ ให้ถูกต้องนั้นก็สำาคัญอยู่ แต่การที่จะต้องตัดสินใจในปัญหาใหญ่ ๆ หลัก ๆ ก็มีความสำาคัญเช่นเดียวกัน ผู้บริหารจำาเป็นต้องมีภาพรวมของบทบาทตนเอง องค์การและสภาพแวดล้อม ภาพรวมเหล่านี้จำาเป็นและเป็นแนวทางในการตัดสินในปัญหาปลีกย่อยรอง ๆ ลงมาทั้งหลาย2. ทฤษฎีสถานการณ์ทำาให้มองดูเหมือนว่า เป็นเรื่องไม่มีคุณค่ามาเกี่ยวข้อง องค์ประกอบอันเกี่ยวกับสภาพแวดล้อมองค์การและตัวอื่น ๆ นับเป็นเหมือนสิ่งที่เราต้องตระหนักและแสดงปฏิกิริยาตอบ ถ้าเป็นเช่นนั้นผู้บริหารก็จะไม่ต่างอะไรไปจากบาโรมิเตอร์วัดความเปลี่ยนแปลงของบรรยากาศ ผู้บริหาร